Le magazine des décideurs. Sept./oct. 2006 Concurrence ... · Le magazine des décideurs. Sept./oct. 2006 Concurrence. Get the look! – de la forme dépend le succès. ... répondons

ceo*Le magazine des décideurs. Sept./oct. 2006

Concurrence. Get the look! – de la forme dépend le succès.Croissance. Raiffeisen – le tout plus grand que la somme de ses éléments.Science. Integral Science Data Centre – la Suisse à l’écoute de l’espace.

Editeur: PricewaterhouseCoopers SA, magazine ceo, Birchstrasse 160, 8050 Zurich

Rédacteurs en chef: Alexander Fleischer, [email protected], Franziska Zydek, [email protected]

Directeur de la création: Dario Benassa, [email protected]

Concept, rédaction et conception: purpur ag, publishing and communication, Zurich, [email protected]

Photos: titres: Roth und Schmid, page 3: Andreas Teichmann, page 17: Vincent von Ballmoos, page 25: Markus Bertschi, page 32: Marc Wetli,

page 36: ESA, Illustration ESA/ECF, page 39: ESA 2002/Medialab, page 40: ESA 2002

Lithographie: CMS Sticher AG, impression: Sticher Printing, Lucerne

Copyright: magazine ceo PricewaterhouseCoopers. Les opinions exprimées par les différents auteurs ne correspondent pas forcément à celles de l’éditeur.

Le magazine ceo paraît trois fois par an en français, en allemand et en anglais. Tirage: 35 000 exemplaires

Commande d’abonnements gratuits et changements d’adresse: [email protected]

mailto:[email protected]


ceo/éditorial 03

Aujourd’hui, dirigeants et entreprises accor-dent la primauté absolue à la croissance. Lescénario est toujours le même: les poten-tiels d’économie ont été explorés puisconsommés, le respect de la Compliancen’est plus une menace. Bref, le nettoyageest fait et les bases sont consolidées. Dansle contexte actuel de croissance générale,la préoccupation majeure consiste dès lorsà croître plus vite que les autres, à atteindreune croissance exceptionnelle. Mais où etcomment la croissance est-elle générée?

Planifier la croissance A la question «où», nous répondons «dansla mondialisation» – les firmes s’étendenttoujours plus à l’échelle internationale etouvrent des marchés d’affaires sur tous lescontinents. A la question «comment», nousrépondons «par le marché des fusions-acquisitions», avec une traque des objetsattrayants ou des partenaires stratégiquesd’une intensité rarement atteinte à ce jour.Sans oublier la discussion omniprésente surl’innovation, indice d’une préoccupationintense sur la croissance future. Toutefois,au-dessus de toutes les actions commer-ciales possibles, la condition fondamentaleà toute innovation et, par là, à toute crois-sance, est la curiosité. S’ouvrir à la

nouveauté, accepter le changement, deuxconditions primordiales pour transformer enéléments positifs les mutations devenuesinhérentes à notre environnement.Un des défis majeurs réside dans lacomplexité croissante induite par le chan-gement, tant au sein des entreprises quedans leur environnement. Les PDG sontsollicités au plus haut point, en tant quemoteurs et modèles, guides dans la junglequotidienne de la complexité, sous le regardplus sévère et plus aigu que le monde exté-rieur pose sur eux. Aujourd’hui, les actionnaires, les législa-teurs, les analystes et les médias attendentdes entreprises qu’elles suivent une straté-gie orientée sur la création de valeurresponsable et durable et garantissent unegestion d’entreprise efficace. Les partiesprenantes exigent le respect des lois danstous les pays dans lesquels une entrepriseintervient, une action déterminée contre lacriminalité économique, un comportementfiscal transparent et moralement irréprocha-ble ainsi qu’une gestion et un rapport d’en-treprise orientés valeurs.

Fixer des priorités clairesTel est le thème, fondamental pour lespatrons, que la partie Expertise pwc abordeà partir de la page 26. Pour maîtriser lagestion des changements, les entreprisesont besoin de priorités claires et résolues,mises en pratique à tous les niveaux de leurorganisation.

S’ouvrir à la nouveauté, accepter le changement, deux conditions primordiales pour transformer en éléments positifs les mutations devenues inhérentes à notre environnement.

Markus R. Neuhaus, administrateur délégué,PricewaterhouseCoopers, Suisse

Les autres articles de ce numéro de ceo*traitent également des changements ac-tuels sous toutes leurs formes. Quatre diri-geants issus d’horizons complètementdifférents décrivent dans notre Forum leurexpérience personnelle dans la gestion decette tension entre tradition et innovation.Maria Cristina Bombelli, maître de confé-rence à l’école de commerce SDA Bocconide Milan, nous fait part, dans un entretien àla page 42, des résultats de ses études surle thème de la diversité – autre volet impor-tant du changement social. «Nous noussentons bien en compagnie de celles etceux qui défendent les mêmes valeurs, lesmêmes opinions et les mêmes idées quenous. En revanche, nous avons de la peineà accepter la différence – or, c’est précisé-ment cela, la diversité», nous dit la scientifi-que qui souligne ainsi le point de rencontrede tous ces thèmes: notre propre attitude àl’égard du changement. Une approchecurieuse du changement permet desurmonter les barrières plus aisément, derésoudre les problèmes et d’exploiter lesopportunités.

Je vous souhaite une lecture passionnante.

Markus R. Neuhaus

ceo2/06. sept./oct. sommaire

Caroline Gruosi-Scheufele, coprésidente deChopard, pour le Forum ceo*: «Les clientsen quête d’une pièce originale et suffisam-ment aisés pour se l’offrir sont trèsexigeants.»

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Werner Augsburger, Chef de Mission, SwissOlympic Association, pour le Forum ceo*:«Il est dans la nature du sport de réclamer,dans le cadre des limites traditionnelles,toujours plus d’innovations afin de réaliserdes performances toujours meilleures.»

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Ulrich Körner, CEO de Credit Suisse Swit-zerland, pour le Forum ceo*: «En 150 ans, leCredit Suisse a fait de son esprit novateurune tradition par la promotion systématiqued’innovations toujours respectueuses deses valeurs fondamentales.»

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Geneviève Morand, fondatrice et CEO deRezonance, pour le Forum ceo*: «Si nousvoulons accroître notre faculté d’innover,nous devons commencer par apprendre àsurmonter nos peurs.»

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expertise pwc

04 ceo/sommaire

Des successeurs très expérimentés.Changements à la tête de PwC Suisse.

25Corporate Governance: Une entreprise atout intérêt à poursuivre une planificationet une Compliance fiscales durables etstructurées.

26L’actualité en 5 minutes: Dernières mises àjour se rapportant à l’économie.

29Risque: Actionnaires, législateurs, analys-tes et médias attendent aujourd’hui desentreprises qu’elles prennent des mesuresefficaces contre la fraude.

30Complexité: Un CEO doit aujourd’hui rele-ver des défis colossaux, maîtriser unecomplexité galopante, saisir et exploitertoutes les opportunités qui se présentent.

32Service: Evénements, études et analyses.Abonnements et adresses.

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ceo/sommaire 05

Spécial forme & fonction: Get the look! En matière decréativité, la Suisse joue dans la cour des grands.

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Tendance. La chercheuse milanaise MariaCristina Bombelli parle de la diversité: «Onprend conscience que les femmes élargis-sent et complètent le champ de vision deséquipes dirigeantes – contribuant ainsidirectement à la réussite des entreprises.»

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«Ulysse», le programme de développement du Leadership de PwC. Appliquer des compétences professionnelles dans un milieuradicalement différent: par exemple en Ouganda.

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Raiffeisen. Le PDG Pierin Vincenz expliquecomment faire pour engager un réseaucompliqué dans la voie du succès. Uneleçon en matière de gestion.

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Les secrets de l’univers percés à jour. A l’In-tegral Science Data Centre (ISDC), àVersoix, une petite équipe de scientifiqueset d’ingénieurs décrypte des informationsvenues de l’espace.

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06 ceo/forum

forum1. innovation/tradition

Caroline Gruosi-Scheufele: Le marché de lajoaillerie est avide d’innovations! Les clients enquête d’une pièce originale et suffisammentaisés pour se l’offrir sont très exigeants.

Caroline Gruosi-Scheufele (44 ans) est, avecson frère Karl-Friedrich Scheufele, coprési-dente de la manufacture genevoise d’horlo-gerie et de joaillerie Chopard. Elle est enoutre directrice de la création et responsabledu marketing. Chopard emploie 1425personnes dans le monde et possède 1500points de vente et 97 boutiques.

Formés en même temps que la terre, l’or, lespierres précieuses et les diamants subsiste-ront bien après nous. Depuis des milliersd’années, ils sont objets de désir, symbolesde beauté, de pouvoir et de luxe. Le métierde joaillier est de tradition… depuis que lesfemmes existent.Je dois, moi aussi, beaucoup à la tradition:la première pierre de la manufactureChopard a été posée dans le Jura suisse en1860, et c’est à peu près à cette époque quemon arrière-grand-père, Karl Scheufele,s’est lancé dans le métier d’horloger, enForêt-Noire. Mes parents ont achetéChopard en 1963, et mon frère et moi repré-sentons la quatrième génération d’horlo-gers-bijoutiers de notre famille. Sans courage et sans esprit d’entreprise, il n’est pas possible de prospérer dans labranche du luxe; les désirs des clientsévoluent trop vite. Le marché de la joailleriea soif d’innovations! Les clients en quêted’une pièce originale et suffisamment aiséspour se l’offrir sont extrêmement exigeants.Le fabricant qui parvient à lancer un produitde qualité et raffiné peut en tirer longtempsles bénéfices. Chopard y est arrivé quelque-fois, notamment avec la collection «HappyDiamonds»; des diamants tournant libre-

ment autour d’un cadran de montre: unepremière mondiale!Chez nous, cependant, innover ne signifiepas tout réinventer à chaque fois. Dans ledomaine de la joaillerie, nous pouvons, parexemple, asseoir nos créations directementsur la tradition. Les nouvelles collectionscomplètent la gamme; celles qui font leurspreuves finissent par s’établir, et si elles plai-sent longtemps encore, elles entrent un jourdans la tradition. Nous suivons ainsi le cyclede la vie de nos clientes, car nous voulonsplaire autant à la vieille dame qu’à la jeunefemme d’affaires qui s’offre elle-même sapremière bague en brillants. Je voyage beaucoup et parcours le mondeles yeux ouverts. C’est ma manière de cher-cher l’inspiration. Souvent, quand je créeune nouvelle collection, je sais déjà à quellecatégorie de clients elle s’adressera etcomment le marketing devra se faire. Enoutre, je me rends régulièrement dans nosboutiques du monde entier et je connais trèsbien les besoins. Je me souviens d’un jour àNew York où une dame, accompagnée deson chien, est entrée dans notre boutique.Nous lui avons offert à boire, mais avonsconstaté que nous n’avions rien d’autrequ’un cendrier pour le chien. J’ai donc crééune écuelle nommée «Happy Dog», touteentière dans la ligne Chopard et décoréed’os dorés mobiles, découvrant ainsi unnouveau créneau commercial. De telsdétails sont précurseurs de tendances etconsidérés par les clients comme innovants.Dans le domaine de l’horlogerie, notre plusgrande innovation a été un retour à la tradi-tion: quand ma famille a repris Chopard,l’usine confectionnait elle-même denombreuses pièces, mais aucun élémentd’horlogerie. En 1996, nous avons fabriqué

notre premier mouvement, et pouvonsdepuis lors porter la dénomination de«manufacture», titre réservé aux entreprisesfabriquant elles-mêmes toutes les piècesd’horlogerie dont elles ont besoin. Contraire-ment à d’autres qui pratiquent l’externalisa-tion, nous avons adopté une productionentièrement maison. Chopard possèdemême sa propre fonderie d’or et prépareelle-même ses alliages.Dans le domaine du marketing, noussuivons une voie toute nouvelle: nous parrai-nons de nombreuses manifestations VIP,dont le festival de Cannes depuis neuf ans.Nous faisons ainsi défiler les plus bellesambassadrices de nos bijoux sur le tapisrouge de la Croisette: un collier de rêveparaît en effet plus vivant au cou d’unePenelope Cruz que sur le velours d’unevitrine! Nous collaborons aussi à des œuvresde bienfaisance avec les plus grandes célé-brités du monde: ainsi, pour la FondationJosé Carreras contre la leucémie, ThePrince’s Foundation de Son Altesse Royalele prince Charles et la Fondation Elton Johncontre le SIDA, nous créons des montresexclusives à tirage limité. Une part desbénéfices est reversée au profit de ces asso-ciations.Souvent représenté par des membres denotre famille, Chopard participe chaqueannée à environ 250 manifestations. Lasemaine prochaine, je pars pour le Kazakhs-tan. Dans de nombreux pays émergents, unlabel comme Chopard Suisse est synonymed’une nouvelle qualité de vie. Les gensrecherchent l’authentique, et donc ce qu’il ya de mieux. //

Photo: Tom Haller

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Werner Augsburger: Dès la première secondeaprès la victoire, l’innovation d’hier peut devenir la tradition de demain et doit êtreremise en question.

Depuis 1999, Werner Augsburger (48 ans)est chef de mission et directeur techniquede Swiss Olympic Association, l’organisa-tion faîtière des fédérations sportives suis-ses, qui représente les disciplines sportivesolympiques et non olympiques.

Le sport, c’est l’émotion car, en définitive, ils’agit d’enthousiasmer le public avec desperformances. Cela ne réussit pas toujours.Certains sports traditionnels ont perdu deleur éclat: il faudrait pour eux trouver desformes de compétition novatrices pourcaptiver à nouveau les spectateurs. Lemarathon, lui, y est parvenu: grâce à desépreuves internationales dans les villes, cesport s’est mué en un événement qui attireles masses. En revêtant la nouvelle formedu volley-ball, le beach-volley a lui aussigagné une importance que le volley en sallen’avait pas en Suisse. Des formes decompétition innovantes peuvent donner unnouvel élan à une discipline sportive. Pour certains, l’innovation en sport estsynonyme de recherche inlassable denouveaux produits dopants indétectables. Ilconvient de s’en démarquer sans équivo-que: nous combattons ce genre d’innova-tion. Les nouveautés techniques sont aussiune arme à double tranchant. Les athlètesont certes besoin du meilleur matériel pourréussir en compétition. Mais où sont leslimites? En bob, dès la saison 2006/2007,tous les patins seront pour la première foisfabriqués dans le même acier afin de garan-

tir l’égalité des chances – ce qui n’empê-chera malheureusement pas les pays richesd’investir dans la recherche et le développe-ment pour mettre au point les techniquesd’affûtage les plus innovantes. En sport, nous évoluons en permanencedans la zone conflictuelle située entre tradi-tion et innovation. Il est dans la naturemême du sport de réclamer, dans le cadredes règles et des limites traditionnelles,toujours plus d’innovations afin de réaliserdes performances toujours meilleures. Ensport, il faut avoir le courage de remettresans cesse en question les valeurs tradi-tionnelles. Mais dès la victoire obtenue, l’in-novation d’hier peut aussi devenir la tradi-tion de demain et doit être remise enquestion. D’où la nécessité d’une analysepermanente: qu’est-ce qui conduit ausuccès? Que faire pour être à la hauteur desexigences du futur? En sport, cette dynami-que est poussée à l’extrême et nécessitebeaucoup d’initiative personnelle de la partdes entraîneurs comme des athlètes. Lesfédérations doivent elles aussi rechercheractivement de nouvelles voies. Ne serait-ceque pour maintenir l’attrait de leurs discipli-nes sportives. Simultanément, elles doiventréfléchir à la façon d’encourager et desoutenir des athlètes prometteurs, et ceaujourd’hui comme demain. Les plus gran-des fédérations suisses sont désormaisorganisées de façon professionnelle. Dansles plus petites, la tradition occupe encoreune grande place. De nouvelles idéesdoivent émerger face au sempiternel «nousavons toujours fait comme ça». En Suisse, les sports traditionnels, commele ski alpin ou le football, jouissent d’unegrande popularité et se taillent la part dulion dans les médias. Il existe par ailleurs

chez nous une tradition bien ancrée depratique de nouveaux sports, tels que lesnowboard, le VTT, le beach-volley ou letriathlon: nous sommes même à la pointedans ce domaine depuis des années. La répartition des moyens fait l’objet dedébats passionnés. Quels sports faut-il leplus encourager: les nouveaux, conformé-ment à la tendance actuelle, ou les classi-ques? Pour le moment, nous militons enfaveur d’un système reposant sur les résul-tats. Celui-ci est à mon avis juste car cesont les mêmes critères qui s’appliquent àtous. D’aucuns cependant souhaiteraientaccorder davantage de moyens aux sportstraditionnels pour les rendre plus attrayants. En sport, l’innovation doit toujours êtremesurée à l’aune du temps. Lorsque, avantles Jeux olympiques d’hiver de Turin, SwissOlympic a fixé des critères de qualificationplus durs que pour Salt Lake City (2002),nombreux sont ceux qui ont fait le poingdans leur poche. Après le succès repré-senté par les 14 médailles suisses, il seraplus facile, la prochaine fois, de sélectionnerles athlètes selon des critères de perfor-mances plus stricts. Et la question se posemaintenant de savoir à quel rythme appli-quer toutes les nouveautés: du jour aulendemain ou en laissant à ceux qui sontconcernés le temps nécessaire pour s’yhabituer?En sport, il est très difficile d’accélérer lesprocessus novateurs même si tout lemonde est d’accord. Professer l’innovationne suffit pas. Il faut également faire preuvede rigueur, de volonté et de courage. //

Photo: Noë Flum

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Geneviève Morand. Il ne suffit pas de s’amé-liorer sans cesse quand on est une entreprise;il faut toujours se poser la question: notreBusiness plan a-t-il encore un sens?

Fondatrice et CEO de Rezonance, unréseau d’entreprises de Suisse romandedont le siège est à Genève, GenevièveMorand (45 ans) a créé SwiTi (Swiss Talentsfor Innovation). Elle publie chaque année unannuaire des champions de l’innovation.

Nous vivons dans un monde qui change àtoute vitesse. Mais changeons-nous aussi?Quand j’étais petite, je prenais chaque jourle même chemin pour aller à l’école. Unefois, j’ai pris conscience que je passaispeut-être à côté de choses passionnanteset j’ai essayé d’autres chemins. Depuis, jesais que nos facultés d’innovation dépen-dent beaucoup de notre attitude vis-à-visde l’inconnu. Innover est un état d’esprit.Nous vivons une époque de grands boule-versements. Le changement le plus radical,c’est que nous travaillons aujourd’hui entemps réel – en quelque sorte à la vitessede notre pensée: si une entreprise asoudain une idée lumineuse, celle-ci doitêtre réalisée sur-le-champ. La questionn’est donc plus de savoir gérer simplementle changement; celui-ci doit être la règle etnon plus l’exception. Inverser l’ordre deschoses modifie notre façon de voir etinfluence fortement l’organisation des entre-prises. Les hiérarchies, par exemple, senivellent et bon nombre d’entreprises délo-calisent leurs activités de manière à ne plusse concentrer que sur leur activité de base.Les principaux obstacles à l’innovationpermanente sont dans nos têtes. Les genss’opposent aux changements; ils ont besoinde sécurité. Tout simplement parce qu’ils

ont peur. Quand on est libre et qu’on nes’impose aucune limite, le changementn’est plus une menace. Si nous voulonsaccroître notre faculté d’innover, nousdevons commencer par apprendre àsurmonter nos peurs car ce sont elles quicréent un blocage. Nous vivons dans un monde toujours pluscomplexe dans lequel les problèmesdeviennent insurmontables. La seule possi-bilité de survivre dans ce contexte est dereconnaître qu’il est impossible d’avoir enmain tous les éléments nécessaires pourrésoudre nos problèmes. Ce qu’il faut, c’estpenser en termes de réseaux. Les chefsd’entreprise doivent apprendre à fonction-ner en réseaux. L’art de la rencontre et lacuriosité humaine sont des qualités d’ave-nir. Pour survivre, nous devons intensifiernos interactions – savoir aller vers les autresest une compétence essentielle.Innover ne signifie pas simplement réagir;nous devons cultiver le changement. ChezRezonance, par exemple, nous avons touséchangé nos bureaux en 2005 – pas unefois, mais deux! Cela libère l’esprit pour lanouveauté. Chaque année, quand nousorganisons le Swiss Innovators Gala etpublions le SwiTi Yearbook, nous procé-dons comme si nous avions affaire à desproduits absolument inédits.«Innover» est aujourd’hui sur toutes leslèvres. Les politiciens apprécient particuliè-rement cette notion qui peut vouloir toutdire ou ne rien dire. Beaucoup parlentd’évolution, mais rares sont ceux qui lapratiquent. Nous avons besoin d’unegestion de la mobilité, car il ne suffit pas des’améliorer sans cesse quand on est uneentreprise. Il faut se poser constamment lamême question: notre Business plan a-t-il

encore un sens? Peut-être sera-t-il néces-saire d’opérer une rupture. IBM est unexemple d’entreprise qui a osé une ruptureradicale: ayant abandonné la fabricationd’ordinateurs, elle se concentre aujourd’huisur des prestations de service et de conseil– il faut du courage pour se réinventer ainsi.Sur le papier, la Suisse a de bonnes facultésd’innovation. Diverses études montrent que,d’après le nombre de brevets par habitant,nous sommes l’une des nations les plusinnovantes. Toutefois, la principale difficultéest de savoir se servir de cette abondanced’idées techniques pour créer de bonsproduits. La mise en pratique est notrefaiblesse; en d’autres termes, nous neparvenons pas à passer de l’idée à lacommercialisation. Cette difficulté est liéenotamment aux valeurs que notre paystransmet à sa jeunesse. Ainsi, la «sécurité»est toujours le maître-mot, une notion quis’entend mal avec la prise de risque, qualitéindispensable à l’esprit novateur. C’est laraison pour laquelle nous avons créé SwiTi– Swiss Talents for Innovation. Nousvoulons donner des exemples de Suissesqui ont pris des risques avec leur propreentreprise et qui ont réussi, devenant par làmême exemplaires; ils détiennent la clé quinous mènera vers une Suisse véritablementinnovante. //

Photo: Markus Bertschi

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Ulrich Körner: Tradition et innovation sont deuxfacteurs complémentaires et interdépendantssans lesquels une entreprise ne peut réussir.

Ulrich Körner (44 ans) est membre du Direc-toire du Credit Suisse depuis 1998 et CEOde Credit Suisse Switzerland depuis 2006.

L’innovation est le moteur du progrès, l’im-pulsion qui permet à l’humanité d’aller del’avant. Le rythme de production des inno-vations n’a cessé de s’accélérer et la duréede vie des nouveautés de raccourcir. Nepas avancer, c’est déjà perdre. Tandisqu’une innovation chasse l’autre, les valeurstransmises sont trop vite oubliées et le sensdes traditions est menacé de disparaître.Pourtant, porter un regard constructif surnotre héritage est créateur d’identité et sertla mémoire collective: sans souvenir, il n’y apas d’expérience. Or celle-ci est nécessairepour tirer les enseignements du passé etmettre sur le marché des innovations quianticipent les évolutions. Car si l’on veutqu’elles durent, les innovations doivent êtreancrées dans l’expérience. Tradition etinnovation ne sont donc pas des pôlesopposés, mais des qualités complémentai-res et interdépendantes – des qualités sanslesquelles une entreprise ne peut durable-ment réussir.Voilà pourquoi le Credit Suisse, à l’occasionde son 150ème anniversaire, se remémoreson fondateur Alfred Escher: les innovationsde ce pionnier zurichois, grande figure del’économie qui créa notre banque en 1856dans le but de financer un réseau ferroviaireet notamment une ligne à travers les Alpes,ont littéralement ouvert la voie à un avenirmoderne. Alfred Escher a su identifier les

besoins en infrastructure de la Suisse etdéceler puis transposer les évolutions quiétaient dans l’air ou avaient fait leurs preu-ves ailleurs. Il s’est battu pour la création del’Ecole polytechnique fédérale, l’actuelleEPFZ, a créé une société d’assurance-vieavec la Rentenanstalt et fondé les cheminsde fer du Gothard, l’œuvre de sa vie. Figured’exception, cet esprit novateur est égale-ment à l’origine des 150 ans d’histoire duCredit Suisse. L’époque d’Alfred Escher était une ère derenouveau en Suisse, une période de chan-gements – tout comme l’époque actuelle –avec le progrès technique comme moteur.Aujourd’hui, ce sont en premier lieu lesinnovations dans l’informatique et les télé-communications qui transforment les struc-tures économiques plus profondément quenous ne l’aurions cru possible il n’y a pas silongtemps encore. La mondialisation desmarchés, poussée par des avancées tech-nologiques fulgurantes, fait disparaître lesfrontières des espaces économiques telsque nous les connaissions. C’est ce quipermet à notre banque, tournée vers lemarché international, de travailler efficace-ment, depuis notre petit pays, avec despersonnes très différentes dans tous lespays du monde, que ce soit en Asie, enEurope, en Amérique ou en Afrique. Comme Alfred Escher, nous nous efforçonsen permanence de déceler les évolutions dumarché, de les interpréter et de les exploiterdans l’intérêt de notre entreprise. Commelui, nous essayons de nous adjoindre lesplus grands cerveaux, de prendre constam-ment le pouls des marchés et de la clientèleet de répondre aux changements decontexte et de besoin par des solutionsintelligentes. Ainsi, le Credit Suisse a régu-lièrement défini de nouveaux standards en

matière de service et de conseil et n’a cesséde développer son savoir-faire pour sesclients. Depuis sa création, les spécialités,les cultures et les philosophies les plusdiverses se sont unies pour former unebanque intégrée forte. En 150 ans, le CreditSuisse a fait de son esprit novateur unetradition par la promotion systématiqued’innovations toujours respectueuses deses valeurs fondamentales. Nous conce-vons en effet la tradition comme quelquechose de vivant, la transmission d’uneflamme et non de cendres.Il faut du courage – le courage d’innover –pour remplacer l’existant par du nouveau.Ce courage est indispensable pour que leCredit Suisse conserve à l’avenir sa longuetradition d’innovation. Tous nos effortsdoivent converger dans ce sens. Les entre-prises capables d’exploiter l’innovationcomme facteur de réussite ne se laissentpas décourager par un échec mais selancent aussitôt dans l’innovation suivante.L’essentiel est d’accompagner les change-ments en faisant preuve de créativité etd’esprit novateur ainsi que de persévé-rance, à l’instar d’Alfred Escher, afin que latradition se poursuive.Pour croître et produire en permanence denouvelles branches et un nouveau feuillage,l’arbre a besoin de racines fortes. En regar-dant la tradition comme un progrès qui afait ses preuves et le progrès comme unetradition qui se prolonge, nous obtenonsune synthèse fructueuse qui nous fait allerde l’avant. //

Photo: Thomas Eugster

14 ceo/design

spécial: forme & fonction

Get the look!Aujourd’hui, nombre de produits sont techniquement au point et ne se différencient que très peu les uns des autres. Dans la course aux parts de marché, le design joue donc un rôle croissant. De la forme dépend le succès. En matièrede créativité, les entreprises suisses jouent dans la cour des grands.

Texte: Corinne Amacher, Iris Kuhn-Spogar, Bernhard RaosPhotos: Roth und Schmid

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Chez Milani Design, la spontanéité est demise. Dans une ancienne usine, à ErlenbachZH, une douzaine de designers crée desproduits de forme parfaite pour les grandsnoms de l’industrie suisse: des appareilsd’analyse pour Roche ou encore des appa-reils auditifs pour Phonak. La directrice,Britta Pukall, cultive un style personnel ausein de son entreprise, mais aussi dans samanière d’aborder les clients. Elle les aide àdécouvrir le côté émotionnel de leur entre-prise. Cette styliste de 40 ans – qui a nonseulement suivi une formation en designindustriel mais est titulaire d’un ExecutiveMBA de l’Université de St-Gall – évalueavec son client l’image de marque de l’en-treprise et les améliorations souhaitées, afind’en déduire les règles à suivre pour ledesign. «Un design de qualité n’est passeulement attrayant par sa forme, il trans-met aussi les messages et les valeurs d’uneentreprise», explique-t-elle. «Le design doitdonc faire partie d’une stratégie.»Les designers tels que Pukall ne sont plusconsidérés comme les complices d’indus-tries commercialisant, pour des raisons decroissance, des produits toujours plusnombreux et de moins en moins utiles.Leurs talents de créateurs, au contraire,sont reconnus. «Ils ouvrent à l’économie de

nouvelles perspectives en lui permettant deconcrétiser les bonnes idées et de rendreles innovations exploitables», explique leSwiss Design Network, association des huithautes écoles de design. Ainsi, les spécia-listes prennent clairement leurs distancespar rapport au lieu commun qu’était deve-nue la notion de design et aux préjugésqu’ont suscité les poêles, jeans et jouets«design»: cherté et superfluité.

Le design suisse influence le marchéLes chiffres de Christoph Weckerle, de laHaute école d’art et de design de Zurich(HGKZ), illustrent de façon impressionnantel’importance du design dans notre écono-mie: en Suisse, 4900 entreprises de design

travaillent pour des clients suisses et unnombre croissant de clients étrangers. Leurchiffre d’affaires s’est élevé à 5,6 milliardsde CHF en 2000. «La Suisse est l’un despays du monde les plus fournis en matièrede design», conclut Weckerle, lauréat duDesign Preis Schweiz en novembre dernierpour son étude. C’est à cette forte densité que le designsuisse doit sa renommée mondiale: avecses peintres en lettres et ses graphistes, laSuisse a joué un rôle international dans lesannées 60 et 70. De grands classiques,comme la bouteille Maggi, le couteausuisse, le Toblerone et la fermeture éclairriri, ont soulevé un engouement généralisé.Aujourd’hui, l’économie suisse prouve, parses technologies de pointe et l’élégance deses compositions, qu’elle a réussi sonpassage dans le XXIème siècle. L’entrepriseromande Logitech est le plus grand fabri-cant du monde d’équipements péri-infor-matiques (souris, claviers, web cams etconsoles de commande). Plus de centnouveautés sont commercialisées chaqueannée; 5% du chiffre d’affaires sont investisdans la recherche et le développement deproduits inédits. Les ascenseurs Schindler,les balances de précision Mettler-Toledo, lamachine à café Nespresso de Nestlé sontd’autres exemples d’entreprises suissesayant acquis une renommée mondialegrâce à un design novateur. Comment développe-t-on un produit enharmonie avec son temps? «La culture,l’imagination et le savoir-faire techniquesont les clés de la réussite», explique PierreKeller, directeur de l’Ecole cantonale d’artde Lausanne (Ecal). Sans contexte culturel,on ne peut saisir l’esprit du temps. Sansimagination, un designer est condamné auplagiat et au rabâchage. Enfin, sans habiletétechnique, les idées ne peuvent se concréti-ser.

Produits nouveaux, look révolutionnaireChez Roche Diagnostics, leader mondialdans le domaine des appareils de diagnos-tic, la gamme des produits avait perdu deson identité en raison des nombreusesabsorptions de sociétés. Dans des ateliersorganisés avec l’aide de Britta Pukall, lesvaleurs de l’entreprise ont donc été redéfi-nies: les nouveaux appareils doivent irradier

Sans imagination, undesigner est condamnéau plagiat et au rabâ-chage. Sans habiletétechnique, les idées nepeuvent se concrétiser.

Britta Pukall, propriétairede Milani Design: «Un achat est souvent unacte émotionnel.»

«Un bon design a un intérêt formel,fonctionnel et émotionnel.»Jörg Zintzmeyer1, pionnier en matière de design, explique ce qu’estune «bonne» marque – et comment exprimer les valeurs d’uneentreprise grâce au «corporate design».

Jörg Zintzmeyer, qu’est-ce qu’une «bonne» marque?Une bonne marque doit répondre à trois critères simples: d’abord,elle doit refléter des valeurs clairement définies, au maximum trois.Ensuite, toutes ses apparitions sur les marchés du monde doiventêtre identiques afin d’être reconnues. Enfin, l’univers qu’elle repré-sente doit être constamment stimulé et soigné.

D’où provient cette formule?Elle est, pour ainsi dire, ma mission: si le design agit, je doisd’abord réfléchir aux effets qu’il doit avoir.

Qu’est-ce qu’un bon design et quels peuvent être ses résultats?Un bon design a un intérêt formel, fonctionnel et émotionnel. C’estvalable aussi pour le corporate design. Il rend de bons services: ilpermet de reconnaître le produit facilement, il oriente et différencie,il exprime des valeurs et permet une identification.

Est-il encore possible de donner une identité à une entreprise inter-nationale au moyen d’effets optiques?Oui, mais c’est beaucoup plus difficile qu’autrefois. Dans uneentreprise internationale, la communication se répartit dans lesdifférents marchés, et avec elle des éléments de la gestion de lamarque. Les forces centrifuges font perdre à la marque de sonhomogénéité. Mon principal désir est d’établir une gestion desmarques basée sur les valeurs. Il est essentiel de définir desvaleurs et des règles auxquelles conformer toutes les activités àlong terme. On parvient ainsi à organiser et à canaliser la créativité.

Quels résultats peut-on obtenir avec le corporate design si lepublic se concentre sur le comportement du PDG?Le comportement d’un PDG doit s’accorder avec la marque; il nepeut en être autrement. La marque doit être assez forte pour réunirle patron et les collaborateurs qui lui conviennent. C’est la seulefaçon de rallier les personnes qui s’identifient avec les valeurs del’entreprise.

Avez-vous un bon exemple?BMW: cette entreprise est parvenue à trouver des cadres diri-geants qui s’identifient parfaitement avec ses objectifs.

Vous avez donné un nouveau style à Implenia, une entreprise degénie civil. Le logo est une marguerite sur fond noir. Quel a étévotre but?Implenia est beaucoup plus qu’une entreprise de génie civil; elle secharge de toutes les activités de planification, de construction, demise en valeur et d’exploitation d’un objet. Son nouveau style nedoit en aucun cas donner l’impression d’un travail sale; c’était unedes contraintes stratégiques. Notre but était de distinguer fonda-mentalement l’entreprise de ses concurrentes; nous avons doncmis l’accent non pas sur ses prestations technocratiques mais surses rapports avec les gens: on vit comme on se construit. Nousavons donc cherché un symbole de vie. Pour montrer qu’Impleniaexerce un métier solide, nous avons placé la fleur sur un fond noir.

Implenia est-elle un exemple classique d’une gestion de marque?La marque annonce ce que le produit doit être. Elle fait prendreconscience aux collaborateurs que leur entreprise n’est plus cequ’elle était. Dans trois ans, plus personne ne s’énervera à causede la petite marguerite. Et n’oubliez pas que nous avons ainsiéveillé l’attention, et donc économisé de l’argent. Beaucoup d’ar-gent. Je considère que c’est mon métier de provoquer des change-ments aussi propices.

1 C’est en 1972, à Zurich, que Jörg Zintzmeyer a fondé son agence de corporateidentity, ouvrant ainsi de nouvelles perspectives à toute une branche. Zintz-meyer a donné une identité à des entreprises comme BMW, Deutsche Telekom,Unaxis et Implenia. Bien qu’ayant cédé l’œuvre de sa vie en 1996 à Interbrand,il est resté, jusqu’à sa démission, fin mars 2006, le personnage marquant d’In-terbrand Zintzmeyer & Lux. Aujourd’hui, à 58 ans, il se consacre à la protectiondes marques avec sa nouvelle entreprise, Originize.

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un «esprit de pionnier», «l’ingéniosité» et «lasensibilité». Désormais, ils sont dotés deboutons pratiques, d’écrans plus clairs etde poignées à reflets mauve. «Les directivesrelatives au design sont un facteur stratégi-que essentiel pour l’avenir de notre entre-prise», a écrit Heino von Prondzynski,ancien responsable de la division RocheDiagnostics, lors de l’introduction de cenouveau style.Phonak, deuxième fabricant du monded’appareils auditifs, contribue également àfaire prospérer le design suisse – avec leconcours dynamique de Milani Design.Britta Pukall et son équipe ont conçu lasérie Savia, dont le succès fut immédiat etdépassa celui de tous les autres appareilsPhonak. «Savia a révolutionné le secteur»,déclare Valentin Chapero, PDG de l’entre-prise. Tandis que ses prédécesseursressemblent encore à des prothèses, cenouvel appareil pourrait passer, en raison deson élégance et de son coloris, pour unaccessoire d’iPod. Si les entreprises de Suisse font fureur àl’étranger avec leur design, les designershelvètes sont également très demandés endehors de nos frontières. Le plus célèbreest Martin Lotti: chef designer chez Nike, à

Portland, il est responsable de la collectiondes chaussures de sport pour dames. CeFribourgeois de 31 ans a notamment conçula chaussure de yoga «Kyoto», sur lemodèle des jardins japonais, et «Air Max360», la première chaussure dotée d’unesemelle entièrement composée de coussinsd’air. L’emblème de Lotti est une petite croixsuisse qu’il fait graver sur la semelle.

La Suisse, le bastion du designMais de nombreuses manifestations fontaussi de la Suisse le bastion du design.Chaque année avant Noël, St-Moritzaccueille les plus grands designers d’Eu-rope: le «St Moritz Design Summit». LeCentre de design de Langenthal, fondé en1987, a créé une manifestation qui dépassede loin le cadre de nos frontières nationales,le Designers’ Saturday: des entreprises deLangenthal et de sa région, telles que Créa-tion Baumann, spécialiste du textile, et Girs-berger, fabricant de sièges de bureau,mettent leurs ateliers à la disposition defabricants de meubles et de textiles deSuisse et de l’étranger afin d’y organiserune exposition. Cette manifestation, queson directeur, Sergio Cavero, considèrecomme une «plateforme d’information sur

les tendances et les perspectives de ladécoration intérieure axée sur le design», aaccueilli 10 700 visiteurs la dernière fois(contre 800 il y a 19 ans).

Le design, un facteur de réussite«Le design est un phénomène dont l’impor-tance ne cesse de croître depuis le débutdu XXIème siècle», constate Pierre Keller,directeur de l’Ecal. Le design est omnipré-sent et joue un rôle croissant dans la courseaux parts de marché: il fait la différenceentre des produits techniquement parfaits,qui se ressemblent trop. Selon un sondageeffectué par le Swiss Design Networkauprès de plusieurs centaines d’entreprisessuisses, 90% considèrent que le designconstituera à l’avenir un important facteurde réussite.Cette importance se manifeste non seule-ment par le nombre croissant des entrepri-ses de design, mais aussi dans l’enseigne-ment en Suisse. De même que l’ingénierie,née des disciplines techniques, et la méde-cine, issue des sciences médicales, ledesign est en train de devenir une disciplinescientifique. C’est ce que revendique laréforme de Bologne en exigeant une forma-tion plus scientifique dans les hautes écolesspécialisées. Le processus est déjà engagé.Les designers suisses seront diplômés del’enseignement supérieur et les bonnesrecettes inculquées par la pratique devien-dront matière d’examen pour les étudiants.Les écoles de design tentent déjà de serapprocher du monde des entreprises. «Letransfert des idées de l’enseignement à lapratique fonctionne très bien», expliquePierre Keller, preuve en main: sur la liste desclients de son école figurent des noms telsque Coca-Cola, B&B Italia, Nespresso etSwarovski. La Haute école d’art et dedesign de Zurich travaille notamment pourNovartis, Axpo et Glas Trösch.L’économie a besoin du designer, ledesigner a besoin de l’économie… Et enraison de la concurrence croissante, ilsdépendent de plus en plus l’un de l’autre.«Un achat est souvent un acte émotionnel»,explique Britta Pukall. «Quand deux appa-reils se valent techniquement, c’est ledesign qui fait la différence.»

L’économie a besoin dudesigner, le designer abesoin de l’économie...

L’équipe de Milani Design au travail: concrétiser les bonnes idées pour les mettre en production.

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Création Baumann: La passion des tissus.«200 000 à 250 000 tonnes de fil ont chaque année la chance dedevenir un tissu de Création Baumann.» La publicité de cette entre-prise familiale sise à Langenthal résonne avec aplomb. «Noussommes fiers de nos tissus. Et nous avons assez de passion pournous perfectionner sans cesse», explique Philippe Baumann, direc-teur de la quatrième génération. Cette entreprise textile fabrique elle-même près de la moitié de sestissus pour l’ameublement, les tentures, les stores à rouleaux et àlamelles. Au siège de la société, les machines ronronnent encore,et l’odeur du fil et de la teinture règne. Pour Baumann, malgré descharges salariales élevées, c’est un avantage important: «L’innova-tion a besoin du contact de la production. Sinon, une grande partiedu savoir-faire est perdue.» Dans le domaine des matériaux et destechniques, on atteint les «frontières du possible». C’est ainsi qu’ont été créés, par exemple, les stores acoustiquesqui permettent à la fois d’insonoriser et de décorer le Centre PaulKlee, à Berne. Pour Baumann, fonctionnalité et design doiventformer un «couple harmonieux». Un tissu esthétiquement parfait nevaut rien si sa splendeur se flétrit. Les produits sont donc abon-damment testés au laboratoire de l’entreprise.

Le patron dirige son équipe de designers. C’est important pour lui,car ce qu’il crée doit aussi être vendu. Si les teintes et les collec-tions sont modifiées, il en va rapidement de plusieurs centaines demilliers de francs. Création Baumann n’a jamais cessé ses investis-sements, même pendant les années difficiles de 2001 à 2003:«Nous nous situons dans le haut de gamme, là où les clients sont,à juste titre, très exigeants.»

Création Baumann en brefFondation: 1886 Siège principal: LangenthalPropriétaires: famille BaumannCollaborateurs: 270 (dont 210 en Suisse)Filiales: 9 et 31 succursales dans le mondeChiffre d’affaires 2005: 60,8 millions de CHF, 73% de part à l’exportationwww.creationbaumann.com

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Girsberger: Des sièges intelligents.«Rien ne dure, tout change», déclare Michael Girsberger. «Avec lamondialisation des marchés, la concurrence et les réseaux dedistribution se sont multipliés.» Spécialisé dans la fabrication desièges, Girsberger doit faire face à des concurrents qui commercia-lisent dans le monde entier des équipements de bureau complets.Girsberger, directeur de l’entreprise du même nom (quatrièmegénération), a pris le taureau par les cornes et s’est spécialisédavantage encore. Aujourd’hui, qualité, originalité, efficacité etesthétique sont poussées à l’extrême. «Pour affirmer notre posi-tion, notre authenticité doit être parfaitement reconnaissable.» Lecapital passe entièrement dans le développement et la fabricationde fauteuils de bureau, de chaises et de tables de salon toujoursplus sophistiqués. Tous les produits Girsberger sont conçus etfabriqués sur place. L’un d’eux, lancé en 2005, se nomme Folio: ilse passe de mode d’emploi, s’adapte le plus simplement dumonde aux utilisateurs les plus divers et satisfait ainsi à un besoin,puisque de moins en moins de grandes entreprises attribuent desplaces fixes à leurs collaborateurs. Avant qu’un produit soit fabri-qué en série, jusqu’à quatre millions de francs sont engloutis par laconception et les investissements (machines, outils). «Les dépen-ses augmentent sans cesse», rapporte Michael Girsberger, «il fautaccroître durablement le chiffre d’affaires.» A cette fin, il s’estrisqué récemment dans un nouveau secteur, les «customized solu-tions», avec la fabrication de meubles hors série spécifiée par desarchitectes. Le mobilier du Center Bar, à l’aéroport de Zurich, parexemple, est l’œuvre de Girsberger, ainsi que les 450 tables duChampions Lounge, au nouveau Stade de Suisse, à Berne.

Girsberger en brefFondation: 1889 comme atelier de tourneur, à ZurichSiège principal: Bützberg BEPropriétaires: famille GirsbergerCollaborateurs: 450Autres sièges: 4 sociétés de production et de distribution (Suisse, Allemagne,Turquie, Etats-Unis), 7 succursales de vente en Europewww.girsberger.com

Christian Fischbacher: Les textiles à la mode.Créez-vous de nouvelles modes, Monsieur Fischbacher? «C’est ungros défi», répond sans ambages Christian Fischbacher, qui repré-sente la cinquième génération à la tête de cette entreprise familialedu même nom. «Nous observons les modes et ce qui se passedans les foires-expositions de notre secteur. Nos designers s’eninspirent.» … Et leurs créations sont souvent primées. Mais avant tout, il faut «sentir» le marché. Pendant trois ou quatremois par an, Fischbacher rend visite à des clients. En matière detextiles de maison, personne ne peut en remontrer à ce patron de67 ans, diplômé en gestion d’entreprise et en histoire de l’art. Dans la salle d’exposition, à St-Gall, on est frappé par la diversitédes tissus à rideau, les coloris, les dessins et les finissages. Sansoublier les parures de lit… un festin pour les yeux! La productionest destinée à des clients «high-end», une clientèle aisée. Fischbacher dessine mais ne fabrique pas. Les tissus bruts sontachetés, puis teints, finis et imprimés par des ennoblisseurs travail-lant à façon. Une partie des matériaux bruts est revendue directe-ment. «Chaque génération doit se réinventer», explique Fischba-cher. Sans la volonté de changer, son entreprise n’existerait déjàplus, il en est persuadé. Fischbacher a été marqué aussi par sonséjour aux Etats-Unis. Pour lui, la concurrence est un challenge.Dans trois ans, c’est son fils, Michael, actuellement directeur de lasuccursale japonaise, qui reprendra les rênes.

Fischbacher en brefFondation: 1819Siège principal: St-GallPropriétaires: famille FischbacherCollaborateurs: 450 (dont 80 en Suisse)Filiales: Allemagne, Hollande, France, Italie, Japon, Thaïlande, Etats-UnisChiffre d’affaires 2005: 80 millions de CHFwww.fischbacher.ch

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USM U. Schärer Söhne AG: Une leçon de longévité.L’ingénieur Paul Schärer rencontre l’architecte Fritz Haller. Ils déci-dent de construire une usine, avec des bureaux, puis des meublesadaptés. Cette construction commercialisée en 1963 se composede boules, de tubes et d’éléments métalliques. Quarante-trois ansplus tard, elle est encore intacte – une leçon de longévité.«Généralement, les fabricants de meubles comptent sur des cyclesde douze ans», explique Alexander Schärer, représentant laquatrième génération à la tête de l’entreprise. «Pas moi. Je n’ac-cepte pas de devoir présenter un nouveau produit à chaque foire-exposition.» Le système USM Haller, d’après lui, doit son succès àson design très sobre et à sa «compatibilité rétroactive»: lesnouveaux éléments s’intègrent dans les anciennes structures.Ainsi, un mobilier peut être complété des décennies durant par deséléments techniquement améliorés.Depuis une requête en protection de la propriété artistique, en1988, le système est même considéré comme une œuvre d’artappliqué; il a été anobli par son admission dans la collection«design» du Museum of Modern Art (MoMa) de New York depuisfin 2001. Cette entrée au musée a coïncidé avec la commercialisa-tion d’USM sur le marché américain, conquis à la seconde tenta-tive. «Nous essayons d’introduire progressivement USM comme

marque aux Etats-Unis», explique Alexander Schärer. L’entreprisebernoise se tourne aussi vers les nouveaux marchés d’Europe del’Est et du Proche-Orient afin de s’émanciper par rapport auxmarchés suisse et allemand. Après plusieurs années de marasme,le marché allemand, débouché important, renaît cependant.Alexander Schärer est satisfait: «Si l’Allemagne va, tout va.»

USM en brefFondation: 1885 comme quincaillerieSiège principal: Münsingen BEPropriétaires: famille SchärerCollaborateurs: 400Filiales: Suisse, Allemagne, France, Etats-Uniswww.usm.com

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Schlossberg Textil AG: Une Rolls pour la chambre.Nous passons presque un tiers de notre vie dans notre lit – l’entre-prise Schlossberg à Turbenthal ZH s’est donc spécialisée dans lelinge de luxe. «Nous jouons dans la division Rolls-Royce», expliquela directrice, Beatrice Kleiner, sans fausse modestie. «La qualité etle bon design sont appréciés dans le monde entier. La demandeest remarquable», souligne Thomas Boller, CEO du groupe BollerWinkler, auquel appartient Schlossberg. Seuls des matériaux de choix sont utilisés, la fabrication et le finis-sage sont soumis à des critères de qualité rigoureux. Il arrive quedes clients renvoient des taies d’oreiller après 15 ans pour faireremplacer la fermeture éclair. Ce qui est fait sans difficulté.Les collections sont dessinées à Turbenthal. La ligne actuelle,«Somerset», s’inspire de la campagne anglaise, avec des motifs àfleurs et des couleurs vives et franches. «Nous prenons note destendances qui se préparent», explique Kleiner.

Comment parvient-on à prospérer dans son créneau? En gérant samarque de façon innovante, expliquent Boller et Kleiner. Schloss-berg propose non seulement des parures de lit mais aussi desaccessoires sélectionnés – robes de chambre, pyjamas, coussinsd’ornement, tissus éponge et même des parfums d’ambiance. Lebien-être pour la génération wellness.

Schlossberg en brefFondation: 1959Siège principal: Turbenthal ZHPropriétaires: Boller Winkler AGCollaborateurs: 50Filiales: Etats-Uniswww.schlossberg.ch

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De Sede of Switzerland: La réinvention des meubles en cuir.«A quoi me sert un lavabo «design» si j’éclabousse ma chemise àchaque fois que je me lave les mains?», se demande Hans-PeterFässler. La notion de design ne lui plaît pas particulièrement, elle nedit rien sur la qualité et la fonctionnalité du produit; le design pour ledesign, voilà qui fait se hérisser les cheveux sur la tête de Fässler. «La forme doit s’harmoniser avec la fonction.» Ainsi, les sièges deSede sont fonctionnels, confortables, durables (la longévité d’uncanapé de Sede est de 20 à 25 ans) et même précieux car fabri-qués uniquement à partir de peaux de bœufs et de taureaux issusd’élevages de Suisse et du sud de l’Allemagne. Klingnau est lesiège même de la production. 170 000 mètres carrés de peauxentrent chaque année dans la fabrication de canapés, fauteuils ettabourets… un travail solide et de qualité: «L’essentiel est de faireson travail avec la passion et la virtuosité d’un maître», explique ledirecteur.C’est dans cet état d’esprit que Fässler a repris la manufacturedans les années 80. Elle était, à cette époque, au bord de la faillitemais, en l’espace de presque vingt ans, de Sede est devenu unhaut lieu de l’artisanat, de la qualité et de l’innovation dans lesecteur du siège. La recette du succès: «Nous réinventons sanscesse la position assise.» Dans l’atelier de conception, des techni-ciens, des mécaniciens, des menuisiers, des ingénieurs électri-ciens, des tapissiers, des selliers et des designers travaillent enétroite collaboration. Fässler engage également des designers derenom tels que Paolo Piva, Claudio Bellini et Santiago Calatrava.Cinq à sept nouveaux modèles sortent chaque année. Les meublesen cuir sont très prisés à l’étranger: de Sede réalise 85% de sonchiffre d’affaires hors des frontières de la Suisse. Les produits deSede of Switzerland sont représentés dans 80 pays, par environ1000 partenaires commerciaux.

De Sede en brefFondation: 1947 comme sellerieSiège principal: Klingnau AGPropriétaires: Hans-Peter Fässler et Bernhard SchülerCollaborateurs: 320Filiale: Frank Sitzmöbel GmbH, BielefeldChiffre d’affaires 2005: 100 millions de CHFMarchés principaux: Proche-Orient, Etats-Unis, Russie, Extrême-Orient et Europewww.desede.com

Wellis AG: Création d’espaces.Dans la salle d’exposition de la fabrique de meubles Wellis, EgonBabst, CEO, caresse les modèles du bout des doigts: «Nosmeubles doivent répondre aux critères les plus rigoureux enmatière d’esthétique, de technique et de confort», explique-t-il.Avec son frère, Kurt, il a transformé l’exploitation familiale de sonpère en une entreprise moderne et ouverte sur le marché. Lareprise du fabricant Team, en 1986, leur a donné une impulsiondécisive, car le grand designer Kurt Erni a suivi l’entreprise à Willi-sau. Depuis, Wellis se considère comme une entreprise de décorationd’intérieur, et propose des meubles de qualité pour le salon, la salleà manger et la chambre à coucher – une gamme de produitsparfaitement harmonisée, de la bibliothèque à la penderie, enpassant par un choix de canapés. La collection de bureau, lancée ily a trois ans, a été conçue dans une optique de confort. Erni,designer en chef, a fait un tabac grâce à un système de conteneurspolyvalents, inspiré de l’architecture contemporaine et qui aremporté de nombreux prix de design internationaux. L’entreprise se voue entièrement à l’esthétique et à la fonctionnalitéde ses produits. Les meubles Wellis doivent satisfaire à un besoin.Comme une armoire avec des portes coulissantes, par exemple,bien moins encombrantes que des portes pivotantes – bienentendu, elle s’ouvre facilement et pratiquement sans bruit. Ledirecteur, Egon Babst, est convaincu: «La qualité doit se voir, sesentir et s’entendre.» //

Wellis en brefFondation: 1931Siège principal: WillisauCollaborateurs: 135Chiffre d’affaires 2005: 28 millions de CHFPart à l’exportation: 40%Infos: www.teambywellis.com

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Des successeurs très expérimentés: Changements à la tête de PwC Suisse. Page 25

Corporate Governance: Planification fiscale – une question d’éthique? Page 26

L’actualité en 5 minutes: Dernières mises à jour se rapportant à l’économie. Page 29

Risque: La criminalité économique sous les feux de la rampe. Page 30

Complexité: Le CEO, plus que jamais un décideur, un communicateur et un modèle. Page 32

Service: Evénements, études et analyses. Page 35

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Le nouveau Directoire (de g. à dr.)

Andrin Waldburger, responsable de la division Conseil juridique et fiscal

Après une formation en tant qu’économiste d’entre-prise HES, options Marketing et Comptabilité,Andrin Waldburger a passé, en 1990, le diplômed’expert fiscal. Entré dans la société suisse en1987, Andrin Waldburger est devenu associé en1995. Responsable du département Juridique etfiscal de Zurich de 1998 à 2003, il assume, depuis2003, la responsabilité pour la Suisse de la divisionConseil juridique et fiscal. Il bénéficie de longuesannées d’expérience dans le domaine de la fiscaliténationale et internationale des entreprises ainsi quedans le conseil en matière de modèle d’entreprisesauprès de firmes suisses et étrangères.

Prof. Edgar Fluri, Président du Conseil d’administration

Edgar Fluri a étudié l’économie d’entreprise à l’Uni-versité de Bâle; il a obtenu son doctorat en 1975,puis le diplôme d’expert-comptable en 1982. Entrédans la société suisse en 1977, il est devenu asso-cié en 1986. En 1996, il a été élu président du Direc-toire puis, de 1998 à 2001, il a été responsable dusecteur Audit et conseil économique de PwC pourl’Europe, le Moyen-Orient et l’Afrique. Il a plusieursannées durant été membre du Global Board dePwC. Dès 1987, il a été chargé de cours à tempspartiel pour l’audit à l’Université de Bâle pour deve-nir professeur titulaire en 1997. Edgar Fluri est mem-bre du Comité de la Chambre fiduciaire ainsi que dedivers autres comités et conseils d’administration.

Markus R. Neuhaus, administrateur délégué

Markus R. Neuhaus a étudié le droit à l’Université deZurich et obtenu son doctorat de droit fiscal en1988. Il a achevé une seconde formation en 1990en obtenant le titre d’expert fiscal diplômé. Il a, enoutre, suivi différents cours de management dansdes Business Schools internationales. Entré chezPricewaterhouseCoopers en 1985, Markus R.Neuhaus est associé depuis 1992 et membre duGlobal Board depuis 2005. Il a dirigé le départementJuridique et fiscal auprès du siège de Zurich et, en1996, a repris la direction européenne du Conseiljuridique et fiscal pour les fusions-acquisitions,

secteur qu’il a dirigé au plan mondial de 1999 à2003. Markus R. Neuhaus est chargé de cours endroit fiscal des entreprises à l’Université de St-Gall.Il est membre du comité d’economiesuisse ainsique de divers autres comités.

Kurt Hausheer, responsable de la divisionConseil économique

Kurt Hausheer, expert-comptable diplômé, est entrédans la société suisse en 1969 et a passé deux anschez PwC à San Francisco et à New York. Il a suivides programmes d’économie d’entreprise à l’IMD, àHarvard et à l’INSEAD. Il a été nommé associé en1979. Aujourd’hui, Kurt Hausheer est membre duDirectoire et du Conseil d’administration de lasociété suisse et du Eurofirm Advisory LeadershipTeam. Il est également responsable du CorporateFinance (M&A) Eurofirm. Il jouit d’une solide expé-rience dans le soutien aux entreprises locales etinternationales lors de transactions de fusions-acquisitions et de restructurations.

Peter Binz, nouveau COO

La succession du CFO Kurt Jauslin a été confiée àPeter Binz – dont la fonction a été élargie à celled’un Chief Operations Officer (COO). Entré chezPwC en 1982, Peter Binz a commencé sa carrière

en tant qu’économiste d’entreprise HES. Il a ensuitepoursuivi sa formation entre 1985 et 1988 pourdevenir expert-comptable diplômé. Après avoirpassé six mois chez PwC à Londres en 1992, il a étéélu associé en 1993, puis s’est vu confier la respon-sabilité du siège suisse de PwC à Zurich en 1998,qu’il a assumée jusqu’au milieu de l’année 2006.

Peter Ochsner, nouveau responsable de ladivision Audit

Economiste d’entreprise ESCEA et expert-compta-ble diplômé, Peter Ochsner a suivi une formationcomplémentaire parallèle à son activité profession-nelle dans le domaine bancaire et financier auxEtats-Unis et en Suisse. Il a ensuite passé sept ansau service de la Banque nationale suisse avantd’entrer chez PwC en 1982. Après un Secondmentchez PwC à Londres, il est devenu associé en 1992.Depuis 2003, il est responsable du secteur banques& gestion des investissements ainsi que membre dedifférents Leadership Teams européens. //

Des successeurs très expérimentés: Changements à la tête de PwC Suisse.Peter Ochsner et Peter Binz, tous deux associés, ont fait leur entrée au Directoire,assurant ainsi la succession de Stephan Bachmann et de Kurt Jauslin qui, ayant atteint l’âge de la retraite, ont quitté cet organe. Le choix de confier laresponsabilité de secteurs d’entreprise importants à des experts avérés de PwCest tout à fait conscient. Les fonctions ont été attribuées à des collaborateursinternes expérimentés au terme d’un processus de sélection systématique.


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Très à la mode il y a quelques années, voirepresque galvaudée, la notion de gouverne-ment d’entreprise était utilisée à tout boutde champ dès que l’on parlait de moderni-sation du droit des sociétés ou de qualitéd’une direction d’entreprise. Aujourd’hui,cette notion recouvre une direction et uncontrôle d’entreprise responsables, orientéssur la création de valeur à long terme, ainsiqu’une gestion d’exploitation transparenteet fiable. Durabilité et responsabilité entre-preneuriale font partie intégrante d’un «bon»gouvernement d’entreprise. Des notionscomme Corporate Social Responsibility(CSR) et Corporate Citizenship (CC) impli-quent une responsabilité sociale que lesentreprises ont ou doivent assumer. Aumilieu des années 90, il s’agissait principa-lement d’une question environnementale;entre-temps, la perception de la responsa-bilité s’est étendue à presque tous lessecteurs de l’entreprise. Le comportement fiscal d’une entreprise estdonc, aujourd’hui, considéré comme unélément significatif de la Corporate SocialResponsibility. La notion de «tax avoidance»a récemment fait son apparition dans lesdébats sur le gouvernement d’entreprise.Les pratiques et activités légales de planifi-

cation fiscale qui tendent exclusivement à laréduction du facteur coût fiscal et négligenttoute réflexion sur la durabilité et la plausibi-lité commerciale sont de plus en plus criti-quées. Les gros titres du genre «L’entrepriseXY n’a versé aucun impôt sur les sociétés niaucune taxe professionnelle en 1997 malgrédes bénéfices honorables», ou des étudesdont les résultats attestent que 2/3 desentreprises exerçant des activités auxEtats-Unis n’ont pas acquitté d’impôt fédé-ral sur le revenu entre 1996 et 2000 pertur-bent le sentiment de justice sociale. En nepayant pas les contributions normales à lasociété dans laquelle elle exerce ses activi-tés, une entreprise violerait donc son plusfondamental devoir de citoyenneté. OliverWendell Holmes, juge à la Cour suprêmedes Etats-Unis: «Tax is the price we pay forliving in a civilized society and in a fairsociety we expect to pay our fair share.»Toutefois, débattre de la question sans inté-

grer les entreprises risque de fausser large-ment la donne. Les comparaisons, parfoischoquantes pour le public, sur les impôtsdont s’acquittent les entreprises sont large-ment inadaptées pour porter un jugementsur la qualité (ou non) d’une entreprisecomme «Good Corporate Citizen». En effet,l’élément déterminant est plutôt l’ensemblede la masse fiscale générée par une entre-prise et ses collaborateurs: les impôts sur lebénéfice, les impôts sur le capital, la TVA,les impôts sur le chiffre d’affaires, lesimpôts sur le revenu prélevés sur les salai-res des employés ainsi que toutes les autrestaxes publiques.

La planification fiscale, un acte incivique?Les autorités fiscales et le législateur ont,eux aussi, durci le ton. Vouloir esquiver l’im-pôt est de plus en plus considéré commeun acte immoral. Aux Etats-Unis, le transfertdu quartier général d’une entreprise versdes pays offshore est qualifié de «taking theun-American way out», en d’autres termes,d’acte incivique. En Grande-Bretagne, lesautorités fiscales ont comparé cette attitudeà la «conduite en état d’ivresse». En signantun Memorandum of Understanding, le 23avril 2004, les commissaires fiscaux d’Aus-tralie, du Canada, du Royaume-Uni et desEtats-Unis ont décidé de créer un JointInternational Tax Shelter Information Centerdont l’objectif est d’accroître la collabora-tion et l’échange d’informations. Desregroupements, comme Tax Justice

Corporate Governance: Planification fiscale –une question d’éthique? Le comportement fiscal d’une entreprise, notamment dans l’optique du gouverne-ment d’entreprise, attire de plus en plus l’attention des observateurs. Une entreprise aura donc intérêt à mener une planification et une Compliance fiscalesdurables et intégrées dans une stratégie globale de gestion des risques.

Gouvernementd’entrepriseRisque de gestion

Urs Landolf, responsable Conseil juridique et fiscal Eurofirms, Zurich



Network, Citizens for Tax Justice ou autresorganisations accentuent, à travers lescomparaisons et rapports mentionnés plushaut, la pression sur les débats autour de laloyauté dont fait preuve une entreprise enacquittant sa quote-part d’impôts. Lesmultinationales sont placées devant unnouveau défi.En cas de crise, de législation renforcée etd’attention accrue de la part du grandpublic, les mesures de planification fiscale

peuvent avoir un impact négatif. Lorsqu’uneentreprise aux comportements fiscaux tropagressifs est nommément citée, elle courtun risque de réputation – susceptible mêmed’influencer le cours des actions. La sensi-bilisation accrue du public pour les ques-tions fiscales contraint donc les directionsd’entreprises à tenir compte d’une gestionfiscale durable.

La transparence, une évidenceCette question revêt une importanceprimordiale pour les investisseurs et lemarché des capitaux. La société britanni-que de gestion de fortune Henderson

Global Investors a étudié la question «tax,risk and corporate governance» dans uneenquête conduite auprès de 335 entreprisesFTSE350. Car, selon Henderson GlobalInvestors: «Arrangements that minimise theamount of tax paid in the short term may bedetrimental in the longer term if they preju-dice the company’s relationship with taxauthorities and additional costs are incurredin complex dispute resolution, or if thecompany’s wider reputation is harmed.» La responsabilité de la gestion des risques

Directives en matière de risques fiscaux

Procédures de contrôle interne

Directives de planification

Secteurs prioritaires(p. ex. TVA,

structures fiscalesinternationales)

Directives deconformité

Besoins de ressources dans le

domaine fiscal

Stratégie fiscale de l’entreprise En accord avec le CA

Conseillers et prestataires externes

Communication avec les parties prenantes

Ensemble des taxes fiscales

Stratégie commerciale

Corporate Responsibility

Gouvernement d’entreprise

Stratégie des risques

Comment parvenir à une stratégie fiscale responsable


incombe au conseil d’administration d’uneentreprise: c’est par ces mots que Hender-son Global Investors s’est adressé directe-ment aux chefs des entreprises interrogéespour obtenir des informations sur l’attitudedu conseil d’administration en matièrefiscale. Publiés en février 2005, les résultats del’étude révèlent l’attente d’une meilleuretransparence fiscale de la part des entrepri-ses. L’enquête a également montré qu’ilexiste des signes d’intégration croissantedu conseil d’administration dans la stratégiefiscale de l’entreprise. Il est néanmoinsapparu qu’un tiers seulement des sociétésaccorde un rôle stratégique aux impôts et adéveloppé une stratégie ou une politiquefiscale formelle.Henderson Global Investors a intensifié, surla base de cette enquête, ses discussionsavec les présidents des conseils d’adminis-tration des firmes qui connaissaient déjà unTax Risk Management et publié, en octobre2005, un résumé de «good practice princi-ples applied by leading companies, sugges-ting a «self-assessment framework» forresponsible tax, and calling for improvedreporting on tax to investors and others». Ils’agit désormais de développer un «self-assessment framework» pour une politiquefiscale.

Les impôts, une tâche du conseil d’administrationEtant donné que les impôts ne représententplus seulement un facteur de risque finan-cier mais peuvent aussi devenir un risquede réputation, le conseil d’administration

doit s’impliquer, dans le cadre de la straté-gie de gestion des risques de l’ensemble del’entreprise, dans la stratégie et la politiquefiscales de l’entreprise. La direction devraitmettre la stratégie fiscale en œuvre dansdes Tax Policies pertinents et en confier lamise en place au responsable des financeset de la fiscalité. Le schéma de la pageprécédente illustre le moyen de parvenir àune stratégie fiscale responsable.

Planification fiscale durable, un mustLa gestion durable du secteur fiscal estessentielle, tout particulièrement pour lesentreprises internationales. La complexitécroissante des législations fiscales et de lajurisprudence dans les différents pays, lesexigences élevées en matière de comptabi-lité et de communication des aspectsfiscaux font de la gestion des risquesfiscaux un véritable enjeu. La communica-tion entre les responsables de la comptabi-lité et du reporting et les responsablesfiscaux est indispensable pour atteindre lesobjectifs primordiaux dans la réduction desrisques: respect des conditions juridiquesgénérales, entière conformité en matièrefiscale et «no surprises» dans le reporting.C’est au conseil d’administration qu’ilincombe de fixer des conditions-cadres enmatière de planification fiscale de l’entre-prise. Cette stratégie tiendra compte d’as-pects de durabilité des mesures de planifi-cation fiscale, de l’adéquation entre lesactivités commerciales et les structuresfiscales, de la compliance et du volet «FairShare of Taxes». Des «Tax Policies» applica-bles aux différents secteurs des fonctionsfiscales de l’entreprise seront formulés àpartir de la stratégie fiscale et permettrontde définir et de mettre en place les systè-mes de contrôle appropriés. PricewaterhouseCoopers soutient les entre-prises dans le développement de stratégiesfiscales spécifiques et dans l’élaboration etl’introduction des mesures corollaires (TaxPolicies, Control Frameworks, soutien à laplanification fiscale et à la conformité).

ConclusionLa politique fiscale durable d’uneentreprise – liée aux contrôles demise en œuvre – permet, d’unepart, d’entretenir des contactspositifs et solides avec le public et,d’autre part, de réduire le risquede coûts fiscaux inattendus. Pour-suivre un principe de durabilité enmatière fiscale ne conduit pasinévitablement à une surchargefiscale, mais très certainement àune situation fiscale mieux justifia-ble. Il s’ensuit une plus grandecrédibilité de l’entreprise auprèsdes autorités fiscales et auprèsdes principales parties prenantesdans l’entreprise.


Économie mondialeen 2050Les économies prospères de l’OCDEdevraient considérer le déplacementannoncé de la puissance économique àdestination des pays émergents tels quel’Inde et la Chine comme une opportunitéde croissance pour le commerce et noncomme une catastrophe économique.Jusqu’en 2050, le produit intérieur brut des pays E7 (Chine, Inde, Brésil, Russie, Indonésie, Mexique et Turquie) sera dequelque 25% supérieur à celui des pays du G7 (Etats-Unis, Japon, Allemagne,Grande-Bretagne, France, Italie et Canada)de même que de la Suisse. A l’heure actuelle, les Etats E7 ne repré-sentent qu’environ 20% de la performanceéconomique des principales nations indus-trielles. Même si le processus de rattra-page économique fulgurant des Etats E7confronte parfois les G7 à d’importantsproblèmes d’adaptation, ce seront au final les avantages qui l’emporteront, et ce pour les deux groupes économiques. La condition en est toutefois que les G7résistent à la tentation d’isoler des bran-ches concurrentielles par des droits dedouane, des subventions ou d’autresmesures protectionnistes. C’est ainsi seulement que les entrepriseset les consommateurs pourront profiterd’importations à faible coût en provenance des pays E7 et utiliser de leur côté les perspectives d’exportationque leur offrent les nouveaux marchés. Tels sont les enseignements de l’étude«World in 2050: How big will the emerging market economies get and howcan the OECD compete?» menée au planmondial par PricewaterhouseCoopers.www.pwc.ch/presse

Factures électroniquesSeules 36% des entreprises européennesutilisent des moyens électroniques pourleur facturation et leur archivage. Celles quiy ont déjà recours se félicitent de leurgrande efficience, des possibilités deréduction des coûts et d’accélération dutrafic des paiements qu’elles offrent. Tantla législation que la technologie se sontdéveloppées au point de ne plus êtreconsidérées comme des obstacles. Selonl’étude «e-Invoicing and e-Archiving –Taking the Next Step» de Pricewaterhouse-Coopers, on constate encore un manquede connaissances approfondies des pres-criptions et des possibilités techniques, àla fois en ce qui concerne les procéduresinternes et celles avec les fournisseurs etles clients. En Suisse, pays dont les condi-tions juridiques sont comparables à cellesde l’UE, on relève actuellement unetendance claire à la facturation et à l’archi-vage électroniques.www.pwc.ch/presse

L’actualité en 5 minutes: Dernières mises à jour serapportant à l’économie.

L’Europe gagnée par lafièvre de la BourseEntre janvier et mars 2006, 126 entreprisesont pour la première fois demandé leuradmission à la cote officielle alors qu’ellesn’étaient que 101 pour la même période del’année dernière. Le volume total despremières cotations s’inscrivait à 9075millions d’euros pour le 1er trimestre 2006,soit moins qu’au 4ème trimestre 2005 oùl’on atteignait 25 569 millions d’euros. Maisce volume est cependant de 46% supé-rieur au volume total de la période corres-pondante de 2005, qui s’inscrivait à 6236millions d’euros. En Suisse, PartnersGroup a demandé à entrer en Bourse. Telssont les résultats de la dernière éditiond’«IPO Watch Europe 2006, Q1» de Price-waterhouseCoopers, dans laquelle sontanalysées chaque trimestre les nouvellesémissions dans les 17 Bourses et segments de marché les plus importantsd’Europe.www.pwc.ch/presse

Des établissementstrès convoités dans labranche des médiasLes fusions et reprises dans la branchedes médias ne cesseront de s’accroîtredans le monde cette année encore. C’estce que rapporte la dernière édition del’étude «Media Insights» de Pricewater-houseCoopers. Le nombre des transac-tions s’est élevé à 156 en 2005, soit uneaugmentation de 61% par rapport à 2004(97 transactions). Le montant total de cestransactions a lui aussi progressé, à savoirde 52% pour passer à 24,7 milliards d’eu-ros, contre 16,3 milliards en 2004. Lenombre de grandes transactions est restépratiquement inchangé l’an dernier parrapport à 2004. En 2005, on a relevé dixtransactions pour un montant d’au moins500 millions d’euros contre huit en 2004.www.pwc.ch/presse


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Selon la dernière enquête de Pricewater-houseCoopers sur la criminalité économi-que1, 45% de toutes les entreprises ont étévictimes de la criminalité en col blanc aucours des deux dernières années, soit uneaugmentation de 8% du nombre des victi-mes par rapport à la précédente enquête de2003.La criminalité économique a, longtemps,été occultée comme un problème «qui n’ar-rive qu’aux autres» ou, si l’on en parlait,c’était pour se rassurer en disant qu’elletouchait les marchés «émergents», «peuévolués» ou «étrangers». Mais le change-ment des mentalités qui a touché d’autresrisques – terrorisme, dégâts environnemen-taux ou catastrophes naturelles – s’esttraduit par un changement d’attitude radicalà l’égard de la criminalité économique.L’opinion publique, les actionnaires, lesanalystes, mais aussi les législateurs qui ont

longtemps fermé les yeux sur le problème,le scrutent aujourd’hui minutieusement etobservent le comportement des entreprisespour ainsi dire au microscope. Pour certai-nes entreprises, cette attention qui leur estnouvellement portée est une bénédiction,pour d’autres, c’est une malédiction. Maisdans tous les cas de figure, elles n’ont d’au-tre choix que d’identifier leurs faiblessespour les éradiquer: quels sont les risques defraude financière recelés par les marchésqu’elles exploitent, quelles sont les prati-ques commerciales inappropriées, y a-t-ilrisque d’infraction à la loi?

Combattre efficacement la fraudeLes entreprises ont besoin de processusfiables pour gérer les risques de fraude etdésirent que ces processus soient enpermanence maintenus parfaitement à jour.Mais où commencer? La criminalité en colblanc est difficilement détectable. Lesentreprises aux activités globales sontexposées à un grand nombre de risques.Les modèles de gestion des risques connusà ce jour sont soit trop «eurocentrés», soittout simplement désuets. D’autres encoreignorent les risques fondamentaux desmarchés réglementés – risques potentielle-ment aussi dangereux que ceux présentéspar des marchés non réglementés ou peudéveloppés.

Mais la localisation des risques ne suffit pasà elle seule à régler la question. Les entre-prises doivent également se demandercomment aborder les différents problèmes:

1 Comment garantir que les objectifs d’entreprises sont mis en œuvre par des collaborateurs responsables?

2 Comment mettre des instruments à disposition (et lesquels?) pour détecter rapidement des pratiques douteuses?

3 Comment obtenir des capitaux et en garder le contrôle? La démarche est-elle crédible et transparente?

4 Comment gagner et fidéliser de nouveauxclients? Comment garder des principes éthiques à l’esprit? Comment aborder les cas problématiques?

5 Comment s’approvisionner en services, produits et matières premières critiques etassurer leur livraison? Toutes les relations sont-elles transparentes?

6 Comment garantir la transparence du rapport financier?

7 Comment contrôler l’ensemble de l’entreprise – du patron jusqu’au niveau le plus bas – y compris de toutes les unités d’exploitation?

Les entreprises doivent poursuivre leursefforts, car les régulateurs du marché, lesactionnaires, les analystes et souvent aussiles médias qui posent ce type de questionsn’accepteront plus les réponses vagues,obscures voire mystificatrices qu’ils obtien-nent encore aujourd’hui.

Créer un contexte honnêtePour relever ces défis, l’entreprise peutcréer un environnement apte à réduire lesopportunités de fraude. Elle devra, pour yparvenir, imposer notamment les règlessuivantes:

Risque: La criminalité économique sous lesfeux de la rampe.Actionnaires, législateurs, analystes et médias attendent aujourd’hui des entrepri-ses qu’elles prennent des mesures efficaces contre la fraude. Pour ce faire, il leurfaut mettre en place une stratégie couvrant tous les niveaux de l’organisation etformer leurs collaborateurs en conséquence.

Contrôle interneAudit interne

John Wilkinson, responsable Forensic Services Suisse et Eurofirms, Zurich

1PwC Economic Crime Survey 2005(www.pwc.com/crimesurvey) Ont participé à l’étude3634 entreprises de 34 pays, sélectionnées parmiles Top 1000 de chaque pays. Un résumé de l’en-quête de PwC 2005 sur la criminalité économiqueen Suisse est disponible en français, en allemand,ou en anglais au format PDF auprès [email protected].




- ton correct et professionnel des dirigeants de l’entreprise;

- code de conduite valable pour l’ensemble de l’entité;

- application générale des directives de l’entreprise selon le principe de la «tolérance zéro»;

- création de canaux de communication pour faire part des soupçons de fraude interne;

- investigations immédiates, rapides et minutieuses;

- sanctions proportionnées au délit.

Par expérience, on sait que le non-respectde l’un ou de plusieurs des points susmen-tionnés accompagnait systématiquementles cas de fraude importants survenus dansle monde des entreprises. Sans être totale-ment absents, ils n’étaient pas rigoureuse-ment appliqués, ce qui berçait les entrepri-ses dans une fausse impression desécurité. Dans d’autres cas, l’applicationdes directives de sécurité ne concerne queles niveaux hiérarchiques inférieurs ou lesfournisseurs. Or, le fait que le siège centralet les dirigeants doivent également sesoumettre aux règles de comportement n’a

rien à voir avec du harcèlement ou avec unehypothétique remise en question de la répu-tation de dirigeants éprouvés. Les tempsont changé: la confiance, c’est bien, lecontrôle, c’est encore mieux.

Aiguiser la perception de la fraudeLes actes frauduleux sont généralementhabilement menés, soigneusement dissimu-lés et souvent commis par des collabora-teurs dignes de confiance. C’est pourquoi ilest si difficile de les prévoir et de les détec-ter. Dès lors, les entreprises ont deux solu-tions pour aborder la situation: d’abord enaiguisant le sens de la perception chez tousles collaborateurs du contrôle interne. Eneffet, faute d’expérience en matière defraude, ils ne sont pas prêts à mettre l’hon-nêteté de leurs collègues de travail en doutesans preuves solides. Or, lorsque ces preu-ves sont enfin établies, il est souvent troptard. Il est donc important que les collabo-rateurs accomplissent leur mission sanségard pour la fonction des personnes qu’ilsdoivent contrôler ou pour les relations qu’ilsentretiennent avec elles et qu’ils annoncentimmédiatement les problèmes éventuels.Ensuite, les entreprises devraient former lepersonnel de l’audit interne et le sensibiliserà la prévention et à la détection de lafraude. Ces collaborateurs n’ont générale-ment pas ou peu d’expérience en matièrede détection de fraude et de ForensicAccounting. Des techniques comme la

conduite d’interrogatoires poussés, larecherche précise de données après destransactions douteuses et d’autres moyenslégaux de détection des fraudes sontencore des outils trop mal connus de l’auditinterne. Bien formés à la détection d’indicesimportants et corrects et bien informés desprocessus entrepreneuriaux, les collabora-teurs pourront néanmoins pallier en grandepartie leur inexpérience.

ConclusionDe même qu’elles remplissentleurs obligations légales et régle-mentaires avec diligence, lesentreprises doivent démontrer lamême conscience de responsabi-lité envers une fraude potentielle.Avec plus de quatre entreprisessur dix qui indiquent être victimesde fraudes récurrentes, c’est unsujet qu’aucun responsable nepeut se permettre de négliger!

Motif: développement de l’entreprise- remplir les objectifs trimestriels ou annuels- ajuster les tendances en cas de croissance et de bénéfice- dissimuler ou repousser des pertes

Motif: marketing- accéder à des marchés- gagner de nouveaux clients et introduire de nouveaux produits- desservir ou repousser des concurrents- contrôler l’approvisionnement du marché- imposer et garantir des prix avantageux

Motif: financement- obtenir des crédits- respecter des engagements de paiement- obtenir le «meilleur» prix pour certaines opérations

Motif: aspects juridiques- influencer favorablement des jugements, des approbations ou

des autorisations- amender des infractions et des actes délictueux- influencer la législation- refuser au grand public le droit d’information sur l’entreprise- bloquer les concurrents

Motif: raisons personnelles- tenir ou améliorer sa position au sein de l’entreprise ou dans

l’environnement social- maintenir un train de vie dispendieux ou financer des

dettes privées- s’arroger un «droit» à une rémunération supplémentaire- pouvoir encaisser des rémunérations, primes ou commissions

«inattendues»

Les motifs de fraude les plus fréquents.

Nouveaux marchés, pratiques commerciales et technologies peuvent inciter à violer les règles. Les motifs de fraude ne changent en revanche pratiquement pas.


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L’enquête mondiale conduite chaque annéepar PricewaterhouseCoopers1 auprès desCEO révèle sans ambiguïté deux thèmescentraux auxquels les entreprises sontconfrontées aujourd’hui: la mondialisation etla complexité induite. De nombreuses entre-prises voient des opportunités gigantes-ques dans la mondialisation, comme l’ex-pansion sur des nouveaux marchés – Brésil,Russie, Inde et Chine, appelés aussi paysBRIC. Mais expansion et mondialisation ne sontpas des thèmes nouveaux. L’histoire a déjàassisté à la création d’empires entiers suiteà un boom des marchés des biens et desservices, puis à l’écroulement d’un bonnombre d’entre eux suite à une communica-tion déficiente, à des problèmes de finance-

Complexité: Le CEO, plus que jamais undécideur, un communicateur et un modèle.Le marché global est une réalité. La complexité croissante aussi. Un CEO doitaujourd’hui relever des défis colossaux, maîtriser une complexité galopante, saisiret exploiter toutes les opportunités qui se présentent. Malgré les différences entreles branches, il existe néanmoins trois facteurs critiques de réussite applicables àtoutes les entités quel que soit leur secteur d’activité.

Pilotage deprojetsAugmentationde la performance

Clive Bellingham, responsable Advisory Performance Improvement, Zurich

ment ou à une vision démesurée. Oncomprend l’importance d’en tirer les ensei-gnements pour le présent. Aujourd’hui, ledéveloppement de nouveaux marchés et denouvelles offres, le nombre croissant d’ac-quisitions et d’alliances stratégiques etl’augmentation induite de la complexitépour les entreprises constituent un défimajeur. Les CEO ont confirmé cette appré-ciation de la situation dans l’enquête dePwC (voir illustration). Dès lors, la question n’est pas de savoir si,mais comment le sujet de la complexitépeut être abordé de manière optimale. Nousaimerions développer ci-après trois facteursde réussite centraux qui contribuent àmaîtriser la complexité croissante et offrent,ainsi, un avantage concurrentiel.

Changement fondamental de la cultured’entrepriseLa Suisse est un Global Player leader surles grands marchés – avec un transfert de

formation et de technologie de qualité et unmarché des PME réputé pour son dyna-misme et sa force. Si elles veulent préserverla croissance économique et la prospérité,les entreprises suisses devraient accroîtreleur degré d’innovation et leur volonté decompétitivité. Elles empêcheront, ainsi, lesconcurrents d’accéder aux marchés indigè-nes et renforceront leur propre position àl’étranger. Le temps n’est plus aux hésita-tions, agir est devenu vital.Voici un certain temps déjà que les entrepri-ses ne peuvent plus se bercer dans ladouce croyance que les marchés intérieursleur appartiennent sans condition et que laqualité des produits et les services sont lesgarants automatiques du succès sur lesmarchés internationaux. Les frontièresgéographiques et professionnelles pourentrer sur les marchés tombent à un rythmeeffréné. Avec leur base de coût moinsélevée et leur réserve impressionnante decapital intellectuel, les marchés émergentsmettent la compétitivité de l’Europe au défi.Il faut trouver la parade, remettre les cultu-res d’entreprise entièrement en adéquationavec la nouvelle économie mondiale avantque toute chance de salut ne s’évanouissedéfinitivement.

Mais comment?La manière variera selon les entreprises etles marchés. PricewaterhouseCoopersestime néanmoins qu’il existe trois facteurscritiques de réussite applicables dans tousles cas.

1Global CEO Survey 2005A la fin de l’année dernière, 1410 entretiens ont étéconduits avec des CEO des branches économiquesles plus diverses dans 45 pays, dont 463 en Europe,331 dans l’espace sud-asiatique, 301 en Amériquedu Sud, 187 aux Etats-Unis et 56 au Moyen-Orientet en Afrique. 47% des entreprises qui ont participéà l’enquête sont en mains privées. L’enquête estdisponible sous www.pwc.com > publications.



1. Positionnement stratégiqueLa complexité croissante contraint lesentreprises à accorder une priorité claire àcertains objectifs, à certains projets et àcertaines tâches. Au cours de nos activitésauprès d’organisations complexes, nousrencontrons régulièrement des initiatives dechangement prises au sein d’un «micro-cosme» et, donc, axées uniquement sur lasolution de problèmes particuliers à undépartement. Un trop grand nombre deprojets engagés dans une entreprisedoublera les ressources et les coûts néces-saires. Le risque de perdre de vue les objec-tifs de l’entreprise croît également avec lenombre de projets. Trop de projets et tropd’initiatives amplifient la complexité au lieude la réduire. Dans ce cas, la solution se trouve au niveaustratégique de type «top down». Le mana-gement fait un état des lieux de tous les

projets et de toutes les initiatives en courset décide lesquels sont les plus importantset servent au mieux les objectifs stratégi-ques de l’entreprise. Les projets ainsi défi-nis doivent ensuite être systématiquementréalisés – avec les ressources nécessaireset une communication ciblée, à l’échelle del’entreprise. Par ailleurs, des incitations à laperformance doivent soutenir la poursuited’objectifs communs. Une étape ultérieure sera consacrée aucalendrier et à l’étude de faisabilité de tousles nouveaux grands projets. L’approbationde chaque projet devrait se faire au niveaudu management qui dispose de la vue

globale stratégique nécessaire. Une planifi-cation de projet réaliste et un pilotage deprojet efficient et continu sont des élémentsindispensables, car l’absence de ces outilsest citée de manière récurrente commeraison de l’échec des projets.

2. Maîtrise systématique du changementIl ne suffit pas de définir des priorités, il fautaussi que les projets soient réalisés. C’estalors que la maîtrise des changementsinduits révèle son caractère délicat, euégard à la fréquente remise en question devaleurs, de comportements ou de la qualitédes collaborateurs considérés jusqu’alorscomme acquis. La direction de l’entrepriseserait donc bien inspirée de fixer des règleset des processus clairs pour atteindre lesobjectifs souhaités. Tous les dirigeants

Extension de l’activité dans denouvelles régions

Participations à des fusions-acquisitions

Introduction de nouveaux produitset/ou services

Constitution d’alliances stratégiques

Délocalisation de processus fonda-mentaux ou de services

Localisation de processuscommerciaux

Externalisation de fonctions à destiers

COMPLEXITE ACCRUEDans quelle mesure les aspects suivants ont-ils contribué à lacomplexité dans votre entreprise?

pas du tout modérément fortement très fortement

5 29 42 23

9 26 33 32

8 33 35 23

12 36 36 16

17 34 33 16

20 39 29 11

24 39 26 10

- % +


devraient montrer l’exemple en adoptantl’attitude requise, disposer des aptitudesnécessaires pour conduire les changementsvisés et garder le rythme. Les principesessentiels de la maîtrise du changementsont notamment:

- l’introduction d’un système de planifica-tion cohérent et transparent ainsi que d’un processus de pilotage continu;

- des rapports réguliers sur les progrès, les risques, les résultats et le profit du projet;

- des décisions prioritaires au bon échelon du management;

- l’examen périodique et l’adaptation du portefeuille de projets en adéquation avec les modèles de processus, les normes de données, l’architecture du système et l’organisation;

- la promotion d’un échange fiable d’infor-mations au sein et entre les projets.

Le rôle du CEO dans la dynamique duchangement n’a jamais été aussi importantqu’aujourd’hui. Un CEO doit encourager ledialogue dans son entreprise et garantir unecommunication régulière sur les prioritésstratégiques et les progrès accomplis. Lacommunication est fondamentale, et desforums de progression appropriés – commedes discussions de situation tous les 15jours – sont essentiels pour garantir la moti-vation et l’interaction à long terme.

3. Action en connaissance des risquesPour être efficiente, une action requiert unebonne compréhension des risques et uneappréciation réaliste de la dispositionactuelle de l’entreprise à prendre desrisques. Il faut pouvoir répondre aux ques-tions suivantes:

- Avons-nous une connaissance claire des risques liés à l’entrée sur ce nouveau marché, dans ce nouveau secteur de produits ou à cette alliance stratégique?

- Pouvons-nous nous permettre de prendre ces risques?

Les entreprises devraient surveiller etévaluer activement les risques potentielsdans leur organisation, afin de pouvoir pren-dre une décision en faveur d’un projet sur labase de clarifications approfondies. Une attitude pragmatique sera bienvenue:définir les 20 risques majeurs pour l’entre-prise et ne jamais les perdre de vue; utilisertous les systèmes à disposition pour récol-ter des informations qui soutiendront leprocessus de décision en connaissance desrisques.Ce n’est que lorsque les dirigeantsauront une vue d’ensemble de tous lesrisques dans leur environnement qu’ilspourront aborder ces risques – et identifierles opportunités à temps. C’est à ce prixqu’il sera possible de réagir rapidement auxchangements, de reconnaître précocementles problèmes et de les prévenir.

ConclusionLa complexité est la suite logiquede changements fondamentauxdans le paysage entrepreneurial.Mais lorsque les entreprises gran-dissent rapidement, les structureset les processus internes peinentsouvent à garder le rythme. Pourremédier à cette situation, des diri-geants locaux se sont donc vuaccorder davantage d’autonomieces dernières années – ce qui aparfois engendré des discordan-ces avec les objectifs supérieursde l’entreprise. De même, la recru-descence de règles dans certainspays et d’exigences de plusgrande transparence a été sourcede complexité croissante. Lesprocessus et les lignes directricespeinent à s’imposer, ne sont pas

homogènes au niveau de l’entre-prise ou ne sont pas systémati-quement appliqués. Les risques et les opportunitésinduits par la mondialisationcontraignent les entreprises à agir.Les CEO doivent classer lesprojets et les ressources par prio-rité, s’engager à long terme surdes projets et conduire leur entre-prise efficacement à travers leschangements. Les risques doiventêtre identifiés et acceptés. Il nesuffit pas non plus de modifieruniquement les processus, il fautaussi réorienter complètement laculture de l’entreprise – au sensd’une simplification et d’une plusgrande cohérence. Une chose estclaire: les dirigeants suissesdoivent prendre leur avenir enmain dès aujourd’hui. Lacomplexité ne disparaîtra pas.

Les principes décrits font partie d’unmodèle intégré de pilotage, de risques et deCompliance qui doit permettre à nos clientsde percevoir l’augmentation de lacomplexité issue de la réglementationdavantage comme une opportunité stratégi-que que comme une entrave. Puisque laréglementation touche tous les acteurs dumarché de manière équivalente, mieux vautadopter une attitude positive afin que cesexigences deviennent la source denouveaux avantages concurrentiels. Unabord stratégique de type «top down» decette pléthore d’enjeux fera de laCompliance (ou conformité) une institutioncréatrice de valeur au cœur de l’entreprise.


Evénements, études et analyses.

Aide en matière de transactions internationales: «Mergers and Acquisitions:A Global Tax Guide»

L’un des grands défis des transactionsinternationales de fusions-acquisitionsconsiste à savoir comment aborder lesréglementations fiscales complexes etvariées. L’ouvrage «Mergers and Acquisi-tions: A Global Tax Guide» de Pricewater-houseCoopers vous aide à comprendre lacomplexité de ces transactions internatio-nales uniques en leur genre. Cette publica-tion très complète puisqu’elle renferme desinformations fiscales sur 31 pays constitueun guide incontournable pour les entrepri-ses désireuses de se lancer dans uneopération internationale de fusion ou d’ac-quisition. Fort de 565 pages, cet ouvrageest paru en anglais et peut être commandégratuitement auprès de [email protected] sous www.pwc.ch/publications

Principales tendances dans le secteur du capital humain. Une perspectiveglobale – 2006

«Key Trends in Human Capital 2006»présente les principales tendances sur laperformance des collaborateurs dans l’en-treprise et sur la fonction RH. • Quels sont les effets de l’externalisation(Outsourcing) croissante et de la délocalisa-tion de production à coût salarial élevé versdes pays à bas salaires (Offshoring)?• Qu’en est-il des stratégies effectives decapital humain visant à encourager laproductivité et la rentabilité?• Quel est le rôle de la fonction RH?• Où en sont les entreprises en matière degestion des talents?• Quelle est l’influence sur la performancetant des initiatives visant à équilibrer vieprofessionnelle et vie privée que de laformation initiale et continue?L’étude est paru en allemand et en anglaiset peut être obtenue gratuitement sousforme électronique auprès de:[email protected]

Human Resource Services

Wichtige Trends des HumankapitalsEine globale Perspektive – 2006

Service lecteurs:Si vous souhaitez davantage de détails, les auteurs des thèmes techniques sont à votre disposition pour un entretien (l’adresse e-mailest toujours indiquée).Vous trouverez une liste complète des publications de PricewaterhouseCoopers sous www.pwc.com. Commandes des publications de PwC auprès de [email protected] ou fax 058 792 20 52.

Abonnements:ceo, le magazine des décideurs publié par PricewaterhouseCoopers, paraît trois fois par an (français, allemand, anglais, 52 pages). Abonnement gratuit. Indiquer la langue souhaitée: [email protected]: PricewaterhouseCoopers, magazine ceo, Birchstrasse 160, 8050 Zurich.

Forum fiscal 2006Le forum fiscal de PwC aura lieu à l’au-tomne dans 14 villes de Suisse. Il sera axésur l’avenir de la TVA en Suisse, la secon-de réforme de la fiscalité des entreprises,les implications fiscales du remaniementde l’obligation de révision et le rôle de laSuisse dans la concurrence internationaleen matière de fiscalité et de lieu d’implan-tation. Informations supplémentaires etinscription: www.pwc.ch/events

Technical Update Seminars Autumn 2006Ces manifestations traitent des exigenceset des défis dans le domaine de la présen-tation des comptes et offrent des informa-tions pour les responsables des financeset les contrôleurs de gestion des entrepri-ses de la branche des biens industriels.

Date/lieu:15 novembre 2006, Zurich22 novembre 2006, Bâle23 novembre 2006, Genève

Informations supplémentaires et inscrip-tion: [email protected]

Embracing Genuine GrowthPwC propose cette manifestation excep-tionnelle sous forme d’échange d’opinionsentre des CEO, des CFO et des responsa-bles du Corporate Developement de gran-des entreprises suisses. Sous la devise«Embracing Genuine Growth», trois expo-sés seront présentés sur le thème de lacroissance – un exposé sera par exempleconsacré aux développements en Inde;dans un second, André Kudelski s’expri-mera sur les expériences de son entre-prise.

Date/lieu:25 octobre 2006, Hotel Widder, Zurich

Le nombre des participants est limité.Informations supplémentaires et inscrip-tion: [email protected]







Les secrets de l’univers percés à jour.A l’Integral Science Data Centre (ISDC), à Versoix, une petite équipe de scientifiques et d’ingénieurs décrypte des informations venues de l’espace.Ces données sont attendues par des chercheurs du monde entier.

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Texte: Giselle WeissPhotos: Thomas Eugster, ESA

Le 17 octobre 2002, une fusée proton russedécolle depuis la base de Baïkonour(Kazakhstan). A son bord: un télescopesatellite, un projet de l’Agence spatialeeuropéenne (ESA), dont la Suisse estmembre. Ce télescope nommé «Integral»est le plus moderne et le plus sophistiquéjamais envoyé dans l’espace. Il scrute l’uni-vers à la recherche de rayons gamma, uneforme de lumière extrêmement pénétrante.Ces rayons nous informent notamment surla naissance et la mort des étoiles dansnotre galaxie ou sur des objets à hauteénergie encore mal connus tels que les étoi-les à neutrons et les trous noirs. Lorsque, à six heures du matin (heure deGenève), ce satellite de quatre tonnes s’estélevé dans le ciel, plus de cent personnesse sont rendues, malgré l’heure matinale etla pluie battante, à l’Integral Science DataCentre (ISDC), à Versoix, pour y attendre lepremier signal venu de l’espace: un signalconfirmant que le décollage était réussi etque la transmission vers le télescope spatialfonctionnait. «Quand j’ai eu entre les mainsle signal sur papier, nous avons fêté celaavec du champagne et des croissants»,raconte Thierry Courvoisier, directeur del’ISDC.

La Suisse tend l’oreille vers l’espaceL’ISDC joue un rôle essentiel dans lamission de l’ESA. Une équipe de techni-ciens européens dirige le télescope depuisl’Espagne et l’Allemagne. Les instrumentsreprésentant la charge utile d’Integral sontsous la responsabilité d’experts à Paris,Toulouse, Munich, Rome, Copenhague etMadrid. Mais c’est ici, dans la petite villetranquille de Versoix, sur le lac Léman, queles données brutes du télescope sontreçues, traitées et rendues accessibles auxastrophysiciens du monde entier.Le centre est ouvert 365 jours par an, 24heures sur 24. Courvoisier, lui-même astro-physicien, souligne que l’ISDC n’est pasune entreprise commerciale mais une orga-

nisation dirigée par des scientifiques pourdes scientifiques. Quelle différence? «D’unepart», explique-t-il, «nos problèmes sontprobablement plus passionnants que lescas purement commerciaux, car il faut énor-mément d’initiative individuelle et d’imagi-nation pour les résoudre. D’autre part, noussommes davantage livrés à nous-mêmes –il y a moins de pression et les limites sontquasiment nulles.» Le coût d’Integral – hormis celui des instru-ments et du décollage de la fusée, que laRussie a pris en charge en échange d’untemps d’observation – s’est monté à 517millions de CHF, valeur actuelle. Le budgetannuel de l’ISDC, avec 3,5 millions de CHF,est considérablement moindre. Il permetavant tout de verser les salaires des 35employés du centre (scientifiques et ingé-nieurs pour la plupart). Ces fonds sont four-nis par un consortium composé de douzeinstituts d’Europe et des Etats-Unis.Comme celui-ci accorde les capitaux enfonction des besoins seulement, les colla-borateurs ont passé «des contrats trèsdivers» en matière d’horaires de travail, devacances et de salaires. Un système qui,bizarrement, fonctionne à merveille selonCourvoisier. Courvoisier est directeur de l’ISDC maisaussi l’un des principaux moteurs de la

mission Integral. Et ce en vertu de considé-rations purement pratiques: les projets surlesquels Courvoisier et d’autres scientifi-ques travaillaient depuis longtemps néces-sitaient des données pouvant être fournies,justement, par une mission du genre d’Inte-gral. Toutefois, il s’agissait là d’un projet detrès longue haleine.

Du rêve à la réalitéUne première approche a été effectuée en1989, acceptée par l’ESA en 1993. En 1994,Courvoisier réunit un consortium invitantl’ESA à participer à la mission; l’ESAaccepte en 1995: la réalisation du rêve Inte-gral pouvait commencer. Courvoisier savait que les données brutesd’Integral seraient inutilisables telles quel-les. Toutes les informations devaient êtretraitées avant de pouvoir être exploitées parles scientifiques. C’est ainsi que l’ISDC a vule jour: aujourd’hui, le centre de données deVersoix permet non seulement à Courvoisieret à ses collègues de l’Université de Genèvemais aussi à la communauté mondiale desastrophysiciens d’accéder directement àces précieuses informations. L’inestimable valeur de ces données enprovenance directe de l’espace ne faitaucun doute pour les scientifiques. Maiscomment convaincre les autorités suisses

«Il faut énormément d’initiative individuelle et d’imagination pourrésoudre les problèmes.»

Ci-dessus le télescope satellite en nature avant son lancement en Russie et surune illustration de l’ESA dans l’espace, à la recherche de rayons gamma. Ci-dessous Thierry Courvoisier, directeur de l’Integral Science Data Centre (ISDC),à Versoix, et la charmante combinaison d’architecture moderne et de réminis-cence du passé du centre de données, au bord du Léman.

Illustration par l’ESA d’étoiles à neutrons découvertes par Integral. Ci-dessus unX-ray Pulsar, à l’extrême droite une étoile à neutrons en rotation, à haute éner-gie, qui en «mange» une autre. Au milieu, un modèle d’Integral avec les diffé-rents instruments qui explorent simultanément la même région de l’espace,permettant ainsi aux scientifiques d’identifier et d’analyser des objets à hauteénergie.

«L’ISDC s’est fait un nom dans l’exploitation commercialede l’espace.»

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de l’importance des rayons gamma interga-lactiques? A la recherche d’un site d’im-plantation pour son centre de données(l’Université de Genève ne disposait pas desuffisamment de place), Courvoisier avaittrouvé un domaine appartenant à lacommune de Versoix. Il n’avait plus qu’àconvaincre le canton d’assumer le loyer.Courvoisier sourit à ce souvenir: «Lors dema première rencontre avec un représen-tant du Département cantonal de l’instruc-tion publique, ce dernier a essayé de mepersuader que notre cas nécessitait uneréglementation nouvelle, requérant l’autori-sation du pouvoir législatif. C’était unvendredi après-midi, et je n’ai pas bougéd’un pouce avant que l’employé ne m’aitpromis d’essayer de trouver une solution.»Courvoisier a remporté une victoire identi-que à Berne, auprès de la Confédération,où les dispositions légales ont pu être inter-prétées de manière qu’un soutien du projetIntegral fût possible. Le Fonds nationalsuisse a participé également, et les frais derénovation et de transformation des bâti-ments ont été pris en charge par lacommune de Versoix.Le projet pouvait enfin voir le jour. Commec’est souvent le cas quand on relève denouveaux défis, il a fallu faire face à desproblèmes complètement inattendus. Ainsi,par exemple, comment trouver une colle quirésiste dans l’espace? «Je crois que nousavons perdu six mois à cause du problèmede la colle», se souvient Courvoisier. Autreexemple, pour détecter les rayons gamma,les instruments doivent être dotés de cris-

taux de béryl tous de la taille d’une canetteet capables de supporter des différences detempérature de plusieurs centaines dedegrés. Un autre instrument est composéde 16 000 petits cristaux contenant deséléments électroniques en tellurure decadmium, un matériau extrêmement difficileà travailler. «La conception et la construc-tion d’un télescope spatial comme Integralexigent environ 10 000 hommes-années detravail», explique Courvoisier. «Ensuite, onpose l’engin sur quelques centaines detonnes de carburant, et on allume lamèche...» Si Courvoisier s’est inquiété dusort de cette œuvre commune avant sonlancement, ces craintes étaient infondées:Integral est un immense succès.

La concurrence est grandeLa mission est aujourd’hui si productive – etla fusée dispose encore de réserves d’éner-gie suffisantes – que le projet sera prolongéjusqu’en 2010. L’ISDC, Courvoisier l’espère,pourrait devenir ensuite un «Centre dedonnées multimissions». L’idéal serait delancer un autre projet de haute énergie encollaboration avec l’ESA – mais la concur-rence entre les différents membres euro-péens est grande. Toutefois, l’ISDC s’estdéjà engagée à traiter une grande partie desdonnées de la mission GAIA de l’ESA. Cettemission prévue pour 2012 devra permettrede déterminer la position et les mouve-ments exacts des étoiles. «L’ISDC s’est faitun nom dans l’exploitation commerciale del’espace», constate Courvoisier avec satis-faction, domaine dans lequel sont impli-quées également d’autres organisationssuisses: par exemple l’International SpaceScience Institute, à Berne, qui offre sa colla-

boration aux astronomes du monde entier,ou encore l’Université de Berne, avec unprojet retentissant destiné à mesurer le ventsolaire. Par ailleurs, Courvoisier est heureuxde constater que des entreprises suissesont ouvert en outre d’excellents créneauxdans le domaine de l’astronautique: systè-mes de propulsion pour la mission MarsRover, coiffe des charges utiles de la fuséeAriane…

En écrivant l’histoire de l’universTrouver les fonds nécessaires aux projetsscientifiques est une tâche extrêmementdifficile, et Courvoisier s’en plaint: à peine lesatellite est-il lancé qu’il cesse d’exister, etdéjà plus personne n’a envie de mettre lamain au porte-monnaie. Certes, le soutiendu consortium lui a permis de maintenir soninstitution à flot jusqu’à présent, mais ilregrette qu’en Suisse et en Europe onmanque de stratégies dans le domaine de larecherche astronomique: «L’indépendancede l’Europe résultera dans une large mesurede la mise en place de structures propres,permettant une exploitation de l’espace»,souligne-t-il. «Je suis convaincu que lascience peut ouvrir des perspectives impor-tantes à l’économie – par exemple dans ledomaine de la météorologie, de la commu-nication et de la navigation.» Actuellement,de nombreux efforts entrepris en Europes’enlisent, souvent en raison de désaccordssur le choix de la partie «qui doit diriger». Quoi qu’il en soit, les informations obtenuesgrâce à Integral ont permis d’expliquerpourquoi la Voie lactée luit, de voircomment une étoile à neutrons en rotationen «mange» une autre, de nous familiariseravec les secrets de l’antimatière et d’illus-trer des phénomènes aussi mystérieux queles «sursauts gamma». Tous les deux outrois jours paraissent dans le monde denouvelles publications scientifiques consa-crées aux découvertes de la mission. Cesdécouvertes seront progressivementrendues accessibles à un plus large public.C’est, d’ailleurs, le meilleur argument devente de l’ISDC, explique Courvoisier: «Nonseulement nous nous trouvons au cœurd’une importante machinerie européenne,mais nous écrivons aussi un nouveauchapitre de l’histoire de l’univers.» //

tendance. diversité

Les femmes à la tête des entreprises. Un facteur de réussite.Maria Cristina Bombelli1, chercheuse milanaise, nous parle des obstacles invisibles qui jalonnent la carrière des femmes... et de l’intérêt qu’ont les entreprises à les écarter.

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Interview: Franziska Zydek

Madame Bombelli, théoriquement, en Europe,les hommes et les femmes sont égaux endroits et ont un accès identique à l’éducationet l’enseignement. Pourquoi y a-t-il donc sipeu de femmes dans le top management etdans les conseils d’administration? Dans les pays nordiques tels que la Suède, laNorvège et le Danemark, les femmes sont deplus en plus représentées dans les étages dela direction. En Italie et en Suisse, en revan-che, les femmes de pouvoir sont une curiosité.Au classement de l’indice des inégalités entreles sexes du Forum économique mondial, laSuisse est 34ème, derrière la Russie, l’Uruguayet la Chine; l’Italie se trouve loin derrière, à laplace 45. Ces deux pays sont les lanternesrouges de l’Europe. Certes, d’autres facteursentrent en jeu dans cette évaluation, mais cene sont tout de même pas des classementsdont on est fier!

Les entreprises empêchent-elles consciem-ment l’accession des femmes au top manage-ment?Au contraire. De plus en plus d’entreprisessouhaitent accueillir davantage de femmesaux postes de direction. Le fait qu’un trèsgrand nombre de multinationales de renomsoutiennent financièrement nos recherches leprouve. En matière de gestion d’entreprise, ladiversité est un des grands sujets d’avenir. Etles femmes font partie, elles aussi, de la diver-sité.

Vous pensez donc qu’un changement dementalité a lieu dans les sphères décisionnel-les et les conseils d’administration?D’une part, on prend conscience que lesfemmes élargissent et complètent le champde vision des équipes dirigeantes – contri-buant ainsi de manière directe à la réussite del’entreprise. D’autre part, de nombreusesétudes portant sur les comportements organi-sationnels nous confirment que les entreprisesfonctionnent mieux et sont plus persuasiveslorsque leurs équipes dirigeantes sont mixtes.

Considère-t-on qu’il est «politiquement pluscorrect» d’intégrer les femmes dans lesniveaux supérieurs de la hiérarchie?Les grandes entreprises subissent peut-êtrede plus en plus la pression du public. Mais,sur le plan économique, une chose est claire:la question posée par la présence des femmesà des postes-clés n’est pas un problèmed’égalité entre les sexes. Il ne s’agit pas non

plus d’aider les femmes. Il s’agit d’accroître laréussite des entreprises!

En Suisse, les femmes occupent aujourd’huienviron 15% des postes de cadres supérieursde l’économie. Ce qui ne plaide pas vraimenten faveur de la diversité...La diversité n’est pas facile à mettre en place.Tant que les castes masculines attendront detrouver la «super collaboratrice», celle qui s’in-tègre parfaitement à leur équipe, ils auront dumal à trouver la personne adéquate. La raisonen est simple: nous nous sentons bien encompagnie de celles et ceux qui défendent lesmêmes valeurs, les mêmes opinions et lesmêmes idées que nous. En revanche, nousavons de la peine à accepter la différence - or,c’est précisément cela, la diversité.

Pouvez-vous nous donner un exemple?Nos sondages montrent que la force, l’habi-leté, l’esprit de décision et l’autorité sont desqualités très estimées dans les couches diri-geantes. Les femmes doivent correspondre àce profil si elles veulent occuper une positionélevée dans la hiérarchie de l’entreprise.Certes, tout le monde sait aujourd’hui que laplupart des femmes dirigent et communiquentautrement que les hommes, mais quand ils’agit d’attribuer un poste de tête, les mana-

1Maria Cristina Bombelli (53 ans) est maître deconférence à l’école de management SDA Bocconide Milan et coordinatrice du «Laboratorio Armonia».Son domaine de prédilection est l’étude de la diver-sité dans les entreprises.

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gers préfèrent intuitivement les gens qui leurressemblent. A cela s’ajoute que les femmessont considérées comme imprévisibles en cequi concerne la gestion de leur temps – mêmesi personne ne l’affirme ouvertement.

Voulez-vous parler de la situation des femmesqui concilient enfants et carrière profession-nelle?Pas seulement leurs enfants et leur carrièremais aussi, par exemple, leur responsabilitéenvers des parents âgés. A mes yeux, il estinsensé de voir avec quel désespoir la sociétéréclame plus d’enfants – et, en même temps,qu’on en veuille à une femme de quitter uneréunion parce que son enfant est malade.

Le facteur famille est-il, à votre avis, un obsta-cle à la carrière professionnelle?Pas du point de vue des femmes! Il ressortclairement de toutes nos analyses que lesfemmes, notamment celles qui ont une bonneformation et occupent une position élevée,n’ont aucune difficulté à gérer leur vie profes-sionnelle et familiale. Et les femmes en posi-tion dirigeante ne connaissent évidemmentpas ces problèmes parce qu’elles sont habi-tuées à déléguer. C’est la façon de voir deshommes qui fait de la famille un obstacle pourla carrière des femmes.

Expliquez-vous...En Italie, mais aussi en Suisse, il est bien vude travailler le plus longtemps possible. Si

vous arrivez au bureau dès 7 heures et y êtesencore à 19 heures, vous y gagnez en prestigeet on vous considère comme motivé et fiable.Dans une entreprise où le patron travaille 14heures, les cadres vont faire de même. Unefemme qui a des devoirs et des intérêts d’or-dre familial ne peut ni ne veut être de la partie.

Quelle est votre solution?Des études ont suffisamment montré que l’as-siduité au travail n’est pas une preuve d’effica-cité ni de qualité. Les entreprises nordiquestelles qu’IKEA ont des horaires flexibles, unfort pourcentage de femmes au niveau dumanagement et sont extrêmement efficacessur le marché. Dans nos pays, nous devonsréviser notre façon de penser: lorsqu’uneentreprise a compris que la présence desfemmes à la tête des entreprises est impor-tante, elle doit être prête à développer denouvelles méthodes pour mesurer le rende-ment – au lieu de s’en tenir à l’assiduité.

Y a-t-il d’autres facteurs nécessitant un chan-gement de mentalité?Dans nos sondages auprès des femmes acti-ves, nous abordons aussi les systèmes de

récompense. La plupart des récompensessont aujourd’hui axées sur les besoins deshommes et sont souvent des symboles deréussite sociale tels que bonus, voiture,«miles» de compagnies aériennes, voyages,etc. Les femmes ont d’autres désirs. Afin derendre les postes de direction plus attrayantspour les femmes, il faudrait créer des incita-tions supplémentaires. Le temps, par exem-ple, serait une excellente manière de rétribuerles performances. Ou bien, si vous mepermettez ce cliché, une petite voiture rougeau lieu d’une grosse noire.

Pensez-vous que les femmes manquent d’in-citations pour faire carrière?Les femmes ont d’autres priorités que leshommes. Elles accordent, par exemple,davantage d’importance à la qualité de vie etsont moins fascinées par le pouvoir et lessymboles de réussite sociale. Si un patronsouhaite exploiter les ressources de femmescadres, il devrait créer les conditions néces-saires: prendre conscience de ses propresstéréotypes concernant l’appréciation destalents de manager… et les modifier, instaurerdes méthodes d’évaluation plus fiables et deshoraires plus flexibles, accepter qu’on puisses’engager pour sa famille et soutenir cet enga-gement. //

«Sur le plan économique,il est clair que la question posée par laprésence de femmes àdes postes-clés n’est pasun problème d’égalitéentre les sexes. Il nes’agit pas non plus d’ai-der les femmes. Il s’agit d’accroître la réus-site des entreprises!»

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Pourquoi le tout est plus grand quela somme de ses éléments. Les Grecs anciens savaient déjà que chaque système était composé d’élémentsinterconnectés. Le groupe Raiffeisen montre comment faire pour engager ce genre de système dans la voie du succès. Une leçon en matière de gestion.

La banque Raiffeisen dans le charmant village valaisan de Grengiols existe depuis 1912. Bien que le village ne compte que 508 habitants, la banque coopérativepossède 376 sociétaires. Deux collaborateurs, l’un à temps plein et l’autre à temps partiel, s’occupent de 900 clients.

1100 postes de travail, 47 logements, 103 places de stationnement, des boutiques, des restaurants, des œuvres d’art et un immense tapis rouge pour la clientèle: le nouveau siège social du groupe Raiffeisen à St-Gall marque de son empreinte toutun quartier.

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Texte: Franziska ZydekPhotos: Tobias Madörin

De longs étendards blancs flottent au vent,frappés d’un seul mot, sûr de lui dans sagraphie rouge: Raiffeisen. Ces drapeauxflanquent l’entrée du nouveau centre Raiff-eisen, à St-Gall. Un quartier de banquesunique en Suisse a surgi au beau milieu ducentre-ville, entre la gare et la vieille ville; ilcomprend 220 000 mètres cubes de locauxtransformés, 1100 postes de travail, 47logements, 103 places publiques destationnement, des boutiques et des restau-rants. Raiffeisen Suisse a investi quelque250 millions de CHF dans cet emblémati-que siège social ultramoderne.Tout le site a été conçu comme une œuvred’art à parcourir à pied. Les artistes PipilottiRist et Carlos Martinez ont fait recouvrir lesrues et les places entourant les quatrenouveaux bâtiments d’un revêtement engranulats de caoutchouc d’un rouge écla-tant. Ce tapis rouge habille chaises, tableset bancs utilisés par la population commeune vaste salle de séjour publique. Mêmedans le bureau du PDG Pierin Vincenz, audernier étage du siège social, les fenêtresreflètent aussi une lumière aux reflets rose.Ceux-ci ne semblent d’ailleurs pas déplacésici, car le patron a un bilan plus que positif àfaire valoir. «Pour la cinquième année consécutive, legroupe Raiffeisen enregistre des résultatsremarquables», déclare, satisfait, PierinVincenz, «et je suis persuadé que notrestratégie de croissance s’avèrera égalementfructueuse à l’avenir.» Depuis six ans, lacroissance du groupe est supérieure à celledu marché. Au cours des cinq dernièresannées, ses bénéfices ont augmenté de82%, progressant au cours de la seuleannée dernière de 20,2% pour atteindre 608millions de CHF. L’exercice 2005 va entrerdans l’histoire du groupe suisse Raiffeisen,vieille de 107 ans, comme le plus réussi àce jour.

Une stratégie de croissance planifiée à longterme

L’ancienne «banque des paysans» Raiffei-sen a pris un tournant étonnant. Au coursde la dernière décennie, elle a misé résolu-ment sur l’innovation sans pour autantremettre en question les valeurs établies.Un coup de maître de la part de l’entreprisecar il s’agissait de modifier la structure degestion en totalité: «En 1998, nous avonsadopté pour la première fois une stratégiede groupe: jusqu’alors, il n’existait que desstratégies mises en œuvre par les différen-tes banques régionales», se rappelle PierinVincenz. Diplômé en gestion d’entreprise, lePDG est arrivé chez Raiffeisen en 1996. Ilavait auparavant travaillé pour la SociétéFiduciaire Suisse, la SBS et Hunter Douglas.«Personnellement, cette nouvelle façon depenser en termes de groupe m’a énormé-

L’idée de Raiffeisen En 1862, le bourgmestre allemand FriedrichWilhelm Raiffeisen mise sur l’entraide pourfaire face aux intérêts usuraires: le capitaldoit profiter à ceux qui l’ont créé. Il collectel’argent de la communauté villageoise sousla forme de dépôts sur un compte d’épar-gne et, dans sa commune, accorde contregarantie des prêts à des conditions avanta-geuses. La première caisse Raiffeisen deSuisse, créée sur ce modèle, voit le jour àBichelsee TG en 1899 sur l’initiative dupasteur Johannes Traber. En 1902, dixétablissements fondent l’Union Suisse desCaisses Raiffeisen. Le système Raiffeisenest aujourd’hui ancré dans plus de 100 paysavec quelque 350 millions de sociétaires.

Le centre de compétences moderne de Raiffeisen à Thoune a été achevé en 2004. La banque comptetrois agences, 7500 sociétaires, 28 collaborateurs et 15 000 clients pour une zone de chalandise de 70 000 habitants.

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L’ancienne «banque des paysans» Raiffeisen a pris un tournant étonnant: avec beaucoup de petites «tirelires» on a fait une grande entreprise!

La banque Raiffeisen de Gossau fut créée en 1935.Elle dispose actuellement d’une zone de chalandisede 17 000 habitants. 28 collaborateurs travaillant au siège social et dans une agence s’occupent de11000 clients, dont 5700 sont sociétaires de lacoopérative.

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M. Vincenz, la nouvelle image de marque devotre groupe mise entièrement sur le nomde Raiffeisen, un mot qui ne vient pas faci-lement aux lèvres.

C’est pourtant un mot qui recouvre bien deschoses! Nous avons en la personne de Frie-drich Wilhelm Raiffeisen quelqu’un avec quinous pouvons absolument nous identifier.Les valeurs qu’il a défendues à l’époquesont toujours d’actualité: principes coopé-ratifs, entraide, solidarité, esprit d’entrepriseet gestion des risques.

Les valeurs sont-elles, à votre avis, plusimportantes que les produits?

Les produits peuvent être copiés, et ne sontdonc pas décisifs pour faire la différence.C’est le développement de la marque quiest décisif! Notre code génétique secompose de 12 facteurs. Chaque fois quenous prenons une décision de gestion, nousnous demandons si elle est bien dans l’es-prit Raiffeisen. Il n’est pas possible de souli-gner l’importance de la proximité avec lesclients et de fermer ensuite une grandepartie des agences, ni de vanter les compé-tences locales si l’on doit centraliser lesdécisions concernant les crédits. Le respectd’un tel code constitue notre bilan devaleurs: c’est ce qui nous distingue de nosconcurrents.

Votre groupe comprend 421 banques indé-pendantes associées dans une union.Comment dirige-t-on ce genre de structure?

Dans un réseau aussi dense, il faut êtrecapable de penser en trois dimensions. Lapremière dimension est la banque locale. Ladeuxième dimension est le centre de pres-

tations, Raiffeisen Suisse. La troisièmedimension est le groupe dans son ensem-ble. Lors de chaque décision, il faut prendreen compte les trois dimensions et le fairesavoir à tous. L’identité de groupe doit sevivre, elle ne vient pas toute seule.

Est-il difficile de parvenir à s’accorder surles décisions au sein du groupe?

Les procédures sont clairement définies cartous ne peuvent pas contribuer à prendredes décisions dans n’importe quel domaine.De multiples débats ont cependant lieuavec les différentes banques, sur des basestrès ouvertes. Ensuite, il s’agit de consoli-der, jusqu’au processus de consultation, aucours duquel le résultat est soumis auxbanques pour input. Pour les décisions defond, cette procédure est relativementlourde. Ensuite cependant, grâce à notreorganisation bien huilée, la mise en œuvreest rapide.

Vous avez élargi le portefeuille de produitsen très peu de temps…

Pour les prestations de services, le dyna-misme est de mise. Là, on ne se perd pasdans les débats, on prend des décisions!

Toutes les banques peuvent-elles suivre cerythme?

Chaque banque Raiffeisen est une entre-prise indépendante qui souhaite conclureson exercice par un bilan positif. RaiffeisenSuisse propose des produits qui contri-buent à la réalisation de cet objectif. Cepen-dant, les banques ne recommanderaient àleurs clients aucun produit qu’elles ne trou-veraient pas elles-mêmes bon pour la seuleraison qu’il est mis en avant par la centrale.C’est là que jouent les règles de l’enracine-ment local.

Raiffeisen possède le réseau d’agencesbancaires le plus dense de Suisse. Est-ceencore adapté à l’esprit du temps?

Effectivement, l’existence de quelque 1200agences bancaires va à l’encontre de latendance actuelle de tout centraliser. Mais àqui profite cette tendance? Certainementpas aux clients! Pour se sentir bien, il fautêtre chez soi. Notre stratégie se déclineainsi: proximité avec les clients sur place,compétences sur place et décisions rapidessur place.

Quelle est votre stratégie pour l’avenir?

Notre part de marché est de 1% dans larégion de Zurich et de 6% dans le cantonde Vaud: nous avons partout un potentiel decroissance! Nous allons élargir notregamme de produits, ce qui nous permettrade tirer profit de notre coopération fruc-tueuse avec la banque Vontobel et avecHelvetia Patria. Nous voulons accompagnernos clients dans toutes les phases de leurexistence, raison pour laquelle nous nesouhaitons pas non plus segmenter: pournous, chaque client est le client le plusimportant, indépendamment de son âge etde ses ressources.

«...là, on ne se perd pas dans les débats, on prend des décisions!»Le PDG Pierin Vincenz parle de leadership, de dynamisme et de valeurs durables…et de tendances qui n’apportent aucun avantage aux clients.

Le groupe Raiffeisen Suisse en chiffres Dépôts clients: 83,4 milliards de CHFTotal du bilan: 108,2 milliards de CHFRéseau: 421 banques avec environ

1200 agences Clients: plus de 2,9 millionsSociétaires: plus de 1,3 million

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Grâce à l’architecture moderne de la banque Raiffei-sen, la place du village de Domat/Ems a changé de visage en 2003. Le district d’Imboden représenteune zone de chalandise de 15 000 habitants. Labanque Raiffeisen possède sept agences outre sonsiège social de Domat/Ems et 4016 sociétaires. Elle emploie 22 collaborateurs qui s’occupent de 7000 clients.

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ment motivé pour partir chez Raiffeisen. Al’époque, j’ai réalisé ce que signifiait fédérerle potentiel de plus d’un millier d’agencesbancaires: avec beaucoup de petites «tireli-res» nous avons fait une grande entreprise!Par la suite, cette force nous a aidés àmettre en œuvre notre stratégie de crois-sance.» En Suisse, il existe actuellement 421banques Raiffeisen, disposant en tout d’en-viron 1200 agences. Chaque banque estorganisée sur le modèle d’une coopérative:les clients peuvent être propriétaires de leurbanque, élire le conseil d’administration etêtre coresponsables des activités commer-ciales. Les banques Raiffeisen régionalesindépendantes, avec leurs agences, sontregroupées au sein de Raiffeisen Suisse.Celle-ci coordonne les activités du groupeet crée les conditions de base nécessaires àl’activité commerciale des banques Raiffei-sen locales. La stratégie globale, la gestiondes risques et le contrôle sont aujourd’huidu ressort de Raiffeisen Suisse. Ces dernières années, Raiffeisen Suisse aen outre ouvert ses propres succursales,qui plus est dans de grandes villes suissesoù Raiffeisen n’était pas représentéejusqu’alors. «L’expansion de la campagnevers la ville est une étape importante dansnotre stratégie de croissance», expliquePierin Vincenz. Raiffeisen peut faireaujourd’hui état d’une solide popularitédans des villes comme Bâle, Berne etZurich, à tel point que de nouvelles agencesbancaires en zone urbaine sont prévues.Que ce calcul se soit révélé payant réjouitparticulièrement ce PDG de 50 ans car, audébut, la stratégie urbaine était fortementcontestée. Depuis, la Suisse romande s’estégalement équipée: «Il y a quelque temps, ily avait encore des zones sans Raiffeisen,maintenant, il n’y a plus que des régions oùnous sommes sous-représentés.»

Elargissement ciblé du portefeuille d’offres

Le produit des affaires productives d’intérêt,avec une part de 1,715 milliard de CHF, estla principale source de bénéfices. Dans lesecteur hypothécaire, le taux de croissancese trouvait, avec 5,6%, au niveau dumarché helvétique. En Suisse, presque uncrédit hypothécaire sur quatre provientaujourd’hui d’une banque Raiffeisen. Unvolume hypothécaire de 83,9 milliards deCHF place Raiffeisen en deuxième position,derrière l’UBS. «Avec d’innombrables peti-tes hypothèques, nous finançons mêmel’acquisition de logements occupés. L’im-mobilier coûteux excellemment situé nerentre pas dans nos compétences debase», explique Pierin Vincenz, un état defait qui semble parfaitement le satisfaire.Les immeubles très chers seraient fréquem-ment synonymes de risques élevés, et lespertes effectives de Raiffeisen auraientreprésenté seulement 0,05% de tous lescrédits accordés au cours de l’année précé-dente. Cependant, à l’avenir, la part de l’hypothécaire et de l’épargne devrait êtreréduite et l’accent davantage mis sur laprévoyance et la gestion de fortune. La philosophie de Pierin Vincenz est unnouveau concept de conseil global couvrantles besoins des clients au cours de toutesles phases de leur existence. Les jalonspour ce faire sont posés: en 2004, uneétroite coopération avec la banque Vonto-bel, dont Raiffeisen détient 12,5% desparts, a été mise en place, ce qui constitueune nouveauté sur la place financièresuisse. Vontobel met à la disposition deRaiffeisen toute une palette de fonds deplacement que les banques Raiffeisen utili-sent pour investir sous leur propre ensei-gne. En contrepartie, Vontobel traite l’en-semble des transactions. En 2005, cepartenariat a rapporté pour la première foisà Raiffeisen un dividende d’environ 10millions de CHF. A l’avenir, cette collabora-

tion doit être étendue à d’autres produits etprestations de Vontobel. Pour les prestations dans le domaine del’assurance, le partenaire est égalementdéjà trouvé: la compagnie Helvetia Patriapropose des solutions dans le secteur de laprévoyance et de l’assurance. Une coopé-ration amorcée en 2000 permet à Raiffeisend’exploiter ce marché apparenté: la créationd’une palette intégrale d’offres dans ledomaine domestique est prévue.

L’image de marque de l’entreprise, un facteur de réussite

La bonne marche des affaires a permis auxfonds propres du groupe d’augmenter de54% depuis 2001 pour se hisser à environ 6 milliards de CHF. La structure coopérativedes banques Raiffeisen exige que les béné-fices ne soient pas distribués, mais restentdans l’entreprise. La possibilité de poursui-vre l’élargissement des marchés-clésconstitue une bonne assise pour les fondspropres, mais elle offre également davan-tage de sécurité aux clients. Cela est appré-cié. Depuis 2001, le nombre des sociétairesa augmenté d’environ 30%. Concernantl’estime dont jouit la banque dans le public,une enquête représentative menée enSuisse par le Reputations Institute a classéRaiffeisen à une honorable deuxième place,juste derrière le détaillant Migros. Dansd’autres enquêtes, les sociétaires occupentaussi régulièrement les premiers rangsgrâce à leur image d’entreprise faisant lapart belle à la responsabilité personnelle, àla solidarité et à la proximité avec lesclients. Dans le même ordre d’idées, PierinVincenz est particulièrement satisfait de lapremière évaluation officielle – Aa2 – del’agence de notation Moody’s: «Cela prouveque le groupe Raiffeisen est également jugétrès solide par des spécialistes indépen-dants de l’économie.» //

PricewaterhouseCoopers est l’organe de révisionbancaire des 421 banques Raiffeisen suisses depuisl’exercice 2005. PwC vérifie également les comptesannuels et les comptes de groupe de RaiffeisenSuisse.

La philosophie de Pierin Vincenz est un nouveau concept de conseil globalcouvrant les besoins des clients au cours de toutes les phases de leur existence.

52 ceo/ulysse

«Ulysse»: un réseau de lutte contre le SIDA en Ouganda.

Joergen Haglund est associé et responsa-ble du conseil fiscal chez Pricewaterhouse-Coopers, à Stockholm. Dans le cadre duprogramme de leadership de PwC,«Ulysse», il a passé deux mois en Ougandaafin d’y développer des outils pour un projetsoutenu par l’ONU, de réunir les différentsgroupes et ONG et de les aider à luttercontre le SIDA.L’Ouganda est l’un des premiers paysd’Afrique à avoir reconnu être gravementtouché par le SIDA. Ce pays d’Afriquecentrale, qui compte environ 26 millionsd’habitants, enregistrait il y a quelquesannées encore un taux d’infection de 20 à30%; à en croire de prudentes estimations,plus de 10% de la population totale seraientactuellement contaminés par le virus. LeSIDA est, aujourd’hui encore, la premièrecause de décès en Ouganda.Composée de trois personnes, l’équipe«Ulysse» a passé les premières semaines à

rencontrer chaque jour jusqu’à cent person-nes habitant la zone de rayonnement de laville de Jinja, sur le lac Victoria, afin de défi-nir ce qu’elles font, la manière dont ellesabordent les problèmes et les solutionsqu’elles ont trouvées. «Il y avait, par exem-ple, un groupe de veuves qui s’occupaientd’orphelins. Elles pouvaient faire part deleur expérience à d’autres femmes – quandon leur donnait la possibilité de s’exprimer.»La forme la plus simple de communication,le dialogue, a été un événement révélateurpour le Suédois de 38 ans. «Il n’existe nitéléphone ni courrier électronique. La seulemanière d’entrer en contact avec des gensen Ouganda, c’est d’aller les voir et de leurparler», explique Joergen Haglund. Pour-tant, ce n’est pas la parole qui l’a marqué

mais l’écoute: «Si l’on veut inciter différentsgroupes à travailler ensemble, il faut lesécouter attentivement afin de trouver despoints de convergence.» L’équipe PwC anotamment mis en place une plateforme derencontre et établi un cadre réglementant ledéroulement des réunions. La premièreréunion réussie a coïncidé avec la fin de samission. Les expériences accumulées pendant cettepériode sont encore bien vivantes: «Enpartant de rien et privé de moyens techni-ques, j’ai appris à former une équipe et àcréer des structures», résume Haglund.D’une manière générale, il estime êtredésormais plus attentif et plus précis dansses instructions de gestion – ce que confir-ment aussi ses 130 collaborateurs deStockholm. Une impression très personnellel’a marqué durablement: «La dignité desgens atteints du syndrome mortel d’immu-nodéficience et la force d’une société quin’exclut personne.» //

Mettre en place des compétences professionnelles dans un environnement inhabituel: l’associé PwC, Joergen Haglund, en Ouganda.

«Ulysse» est un programme de Pricewaterhouse-Coopers axé sur le développement du leadership.Les participants sont des associés de PwC ayantl’étoffe de dirigeants internationaux et désignés parles organisations de leur pays. Au sein d’équipesmulticulturelles (3 à 4 personnes), ils travaillentpendant deux mois dans des Etats du Tiers-Mondeavec des entrepreneurs sociaux, des ONG ou desorganisations internationales. Les projets sélection-nés sont un défi pour les participants, qui leur donnel’occasion d’appliquer leurs compétences dans unmilieu radicalement différent.

*connectedthinking

* Achats et ventes d’entreprises

* Améliorer la performance de l’entreprise

* Assurer la croissance

* Choisir les normes comptables appropriées

* Elaborer de nouveaux modèles de rapport

* Faire face à la complexité

* Faire face aux nouvelles réglementations

* Gérer les risques

* Opérer globalement

* Optimiser la gestion des capitaux

* Promouvoir les collaborateurs

* Réduire les coûts

* Renforcer le gouvernement d’entreprise

* S’assurer de l’efficacité de l’audit interne

* Un potentiel électronique à exploiter

ceo* forum/tradition/innovation

Ulrich Körner: «Tradition et innovationsont des qualités complé-mentaires sans lesquellesune entreprise ne peut durablement réussir.»

12Geneviève Morand: «Nos facultés d’innova-tion dépendent beaucoupde notre attitude vis-à-vis de l’inconnu.»

10

Caroline Gruosi-Scheufele:«Sans courage et sansesprit d’entreprise, il n’estpas possible de prospérerdans la branche du luxe.»

06

Werner Augsburger: «En sport, il faut avoir lecourage de remettre sanscesse en question lesvaleurs traditionnelles.»

08

*connectedthinking

Documents

Le magazine des décideurs. Sept./oct. 2006 Concurrence ... · Le magazine des décideurs. Sept./oct. 2006 Concurrence. Get the look! – de la forme dépend le succès. ... répondons