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LE MANAGEMENT DES ACHATS

Isabelle Soubré

EDCEDC

2ème Semestre 2008

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PREMIERE PARTIE : LA FONCTION ACHAT

I – LA FONCTION ACHAT ET SON ROLE STRATEGIQUE1 – La création de la fonction Achat2 – Le rôle stratégique des Achats 3 – L’organisation des Achats4 – Les Objectifs stratégiques des Achats5 – Les Objectifs opérationnels des Achats

II – LA FONCTION DE L’ACHETEUR1 - L’acte d’achat et l’émergence d’un métier2 - Les principales missions de l’acheteur

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I I –– LA FONCTION ACHAT ET SON ROLE STRATEGIQUELA FONCTION ACHAT ET SON ROLE STRATEGIQUE

1 / 1 / La crLa crééation de la fonction Achatation de la fonction AchatPour faire du bénéfice, deux moyens: maximiser les prix de vente, minimiser les prix de revient

De lDe l’é’économie de production conomie de production àà ll’é’économie de marchconomie de marchéé

Calcul du Prix de VenteCalcul du Prix de Vente :

8080

10

30

40

Prix de Revient Prix de Revient ProductionProduction

FRAIS GENERAUX

COUTS DE MO

COUTS D’ACHAT

100100

20

Prix de VentePrix de Vente

MARGE

9090Prix de MarchPrix de Marchéé

8080Prix de Revient Prix de Revient ProductionProduction

40

30

10

COUTS D’ACHAT

COUTS DE MO

FRAIS GENERAUX

10MARGEEconomie de Production Economie de Marché

Pour maintenir la marge, il faut réduire les coûts et en particulier les coûts d’achat, poste de dépenses significatif.

En effet, le poids des achats représente 30 à 70% du chiffre d’affaires H.TCrCrééation de la fonction Achatation de la fonction Achat

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a/ a/ La conformitLa conformitéé aux besoinsaux besoins

La finalité de la fonction Achat est d’obtenir la conformité aux besoins des produits livrés.

Besoins en Coûts, Qualité, Délai

-On peut également rajouter les besoins en Innovation-

Les achats sont au service de nombreux « prescripteurs internes » de l’entreprise.

Besoins en CoûtMarketingContrôle de Gestion

QualitéProduction

DélaiLogistique

InnovationMarketingProduction

2 / 2 / Le rôle stratLe rôle stratéégique des Achatsgique des Achats

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b/ b/ La crLa crééation de valeuration de valeur

Le poids des achats représente 30 à 70% du chiffre d’affaires H.T.

En termes de marge, gagner 1% aux achats équivaut souvent à augmenter son chiffres d’affaires de 10%.

La fonction achat est un centre de profit pour l’entreprise.

Du centre de coDu centre de coûûts au centre de profit ts au centre de profit

Conformité des produits livrés aux besoins de l’entreprise et Création de Valeur DD’’une fonction support une fonction support àà une une fonction stratfonction stratéégiquegique

3 / 3 / LL’’organisation des Achatsorganisation des Achats

La fonction Achat est une fonction stratégique amont de l’entreprise:

Marketing Achats / Achats Marché / Approvisionnement Long Terme Moyen Terme Court Terme

LL’’achat est une fonction dachat est une fonction d’’acquisition de ressources matacquisition de ressources matéérielles de lrielles de l’’entreprise tournentreprise tournéée vers le vers l’’extextéérieur. La rieur. La relation fournisseur est relation fournisseur est àà moyen terme.moyen terme.

Le marketing achats est une fonction de gestion des ressources Le marketing achats est une fonction de gestion des ressources matmatéérielles de lrielles de l’’entreprise entreprise àà long terme long terme avec avec un objectif offensif des marchun objectif offensif des marchééss fournisseursfournisseurs afin dafin d’’assurer au mieux la satisfaction totale des besoins assurer au mieux la satisfaction totale des besoins

de lde l’’entrepriseentreprise. . L’approvisionnement est une fonction d’exécution tournée vers l’intérieur de l’entreprise. La relation fournisseur est à court terme.Confier ces trois tâches aux mêmes personnes voue à l’échec la mission long terme des achats, celle de coordination et d’objectivisation des besoins.

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4 / 4 / Les objectifs stratLes objectifs stratéégiques des Achatsgiques des Achats

Participer Participer àà la dla déécision du cision du MakeMake or or BuyBuyRRééduire les coduire les coûûts dts d’’achatachatContribuer Contribuer àà la marge brutela marge bruteContribuer Contribuer àà la rla rééduction du BFRduction du BFRContribuer Contribuer àà ll’’innovationinnovationContribuer Contribuer àà la mise en place du dla mise en place du dééveloppement durableveloppement durable

5 / 5 / Les objectifs opLes objectifs opéérationnels des Achatsrationnels des AchatsRRééduire les coduire les coûûts dts d’’achats et les coachats et les coûûts dts d’’acquisitionacquisitionParticipation Participation àà la rla rééduction des coduction des coûûts dts d’’utilisationutilisationSatisfaire les clients internesSatisfaire les clients internesGarantir la qualitGarantir la qualitéé des produits et services achetdes produits et services achetééssEvaluer la performance des fournisseursEvaluer la performance des fournisseursGGéérer les contrats et les demandes drer les contrats et les demandes d’’achatachatRRééduire le nombre de fournisseursduire le nombre de fournisseursApporter des innovationsApporter des innovations

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II II –– LA FONCTION de LLA FONCTION de L’’ACHETEURACHETEURCes 15 dernières années, le métier des achats s’est professionnalisé.

Les écoles de commerce ont intégré en fin de cycle des cursus « Achat » pour répondre à la demande des entreprises.

« Acheteur » est une fonction à part entière, c’est un métier de gestionnaire de comptes qui est l’équivalent en amont du métier de « Commercial » en aval.

L’Acheteur et le Commercial se retrouvent autour de la même table pour diriger chacun de leur côté les « Négociations » utiles à l’activité de leurs entreprises respectives.

1 / 1 / LL’’acte dacte d’’Achat et lAchat et l’é’émergence dmergence d’’un mun méétiertier

Ce quCe qu’é’était auparavant le mtait auparavant le méétier de ltier de l’’acheteuracheteur

« Trouver dans les délais les plus courts et au meilleur prix les sources d’approvisionnement répondant aux produits définis. »

Action Court Terme et Intervention AvalAction Court Terme et Intervention Aval

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Ce que ce mCe que ce méétier est devenu grâce tier est devenu grâce àà sa professionnalisation:sa professionnalisation:

« Rechercher et sélectionner les sources d’approvisionnement des produits, services et prestations requises par les prescripteurs internes, dans les meilleurs conditions de coût, qualité, délai et innovation, tout en pérennisant les résultats obtenus par la maîtrise des risques à court et moyen terme. »

Action Moyen et Long Terme et Intervention AmontAction Moyen et Long Terme et Intervention Amont

2 / 2 / Les principales missions de lLes principales missions de l’’acheteuracheteur

* Constituer le Cahier des Charges Co* Constituer le Cahier des Charges Coûût, Qualitt, Qualitéé, D, Déélai et le faire respecter par le fournisseurlai et le faire respecter par le fournisseur..* Etablir les prix d* Etablir les prix d’’achat et gachat et géénnéérer des rer des ééconomiesconomies* Concevoir et piloter les politiques fournisseurs* Concevoir et piloter les politiques fournisseurs. . * S* Séécuriser les portefeuilles curiser les portefeuilles àà court et moyens termecourt et moyens terme* Participer * Participer àà des projets de collaboration transverse avec ddes projets de collaboration transverse avec d’’autres services: par exemple autres services: par exemple

baisse des stocks ou baisse des cobaisse des stocks ou baisse des coûûts de non qualitts de non qualitéé avec la Logistique et la Qualitavec la Logistique et la Qualitéé..* Etre leader en gestion de crise* Etre leader en gestion de crise

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DEUXIEME PARTIE - LE MARKETING ACHATAspects Stratégiques

I – La classification et les analyses des Achats1 – La Classification des Achats2 – L’analyse du marché fournisseur3 – L’analyse des portefeuilles d’achats4 – L’analyse des risques

II – Les politiques fournisseurs1 – Le Sourcing2 – Les panels 3 – L’évaluation des fournisseurs

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Le marketing Achats est l’équivalent en amont du Marketing Ventes en aval.

Il s’agit d’étudier le marché fournisseurs de façon à trouver le mieux disant en coût, qualité et délai.

MarketingAchats(Amont)

ServicesTechniques(P,D,Q,L)

MarketingVentes(Aval)

MarchMarchééFournisseursFournisseurs

MarchMarchééClientsClients

I I –– La classification et les analyses des AchatsLa classification et les analyses des Achats

Les étapes étudiées dans cette partie, correspondent aux aspects stratégiques du marketing Achats.

1 – La Classification des Achats2 – L’analyse du marché fournisseur3 – L’analyse des portefeuilles d’achats4 – L’analyse des risques

Seront étudiés dans un autre cours les aspects opérationnels, qui sont les moyens d’actions àmettre en œuvre pour atteindre les objectifs stratégiques.

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1 – La classification des Achats

Cette étape est très importante, car elle permet à l’entreprise de découper ses achats en classes homogènes, appelées « familles d’achat ».

C’est une étape essentielle car elle permet de regrouper les produits ou services achetés par marché fournisseurs.

Chaque marché fournisseur ayant ses propres contraintes, il sera donc possible de s’y adapter pour définir une stratégie d’achat.

Il n’y a pas de règle universelle pour classifier les achats, cette classification s’établissant en fonction des contraintes externes et des contraintes internes de l’entreprise.

Voici un exemple de classificationVoici un exemple de classification:Achats MarketingAchats GénérauxAchats de Sous-traitanceAchats de NégoceAchats Industriels:Achats de matières premièresAchats de composants

Emballage secondaireEtuisNoticesEtiquettesCanisters

Emballage primaireVerreMétalPlastique Pots

FlaconsEtuisPompes

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2 – L’analyse du marché fournisseurs

Cette étape consiste à définir le marché et les stratégies à mettre en place selon les acteurs en présence.

ChiffreD’Achats

Concentrationdu marché

fournisseursMarchéConcurrentiel Monopole

+

-

AchatsStratégiques

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3 – L’analyse des portefeuilles d’achat –ANALYSE SWOT

MenacesConcentration marché fournisseurNormes ou règlementations de haut niveau d’exigence Evolution des matières premières.

OpportunitésNouveaux fournisseursAlternatives en conceptions de produits –innovation.

FaiblessesSpécifications techniques/qualité particulières.Difficultés de développement produit spécifiques.Difficultés logistiques

ForcesChiffre d’achat du portefeuilleLeadership sur le marchéBonne définition des spécifications de développement produit.

Cette étape consiste à représenter les forces et les faiblesses du portefeuille d’achats afin de classer et hiérarchiser les actions à mener.

L’analyse des contraintes externes et internes correspondant à chaque portefeuille permettra de mesurer la liberté que l’on a de mettre en place ou pas les politiques d’achat qui ont été définies –identification et sélection des meilleures sources d’approvisionnement permettant de répondre aux besoins de l’entreprise à court et moyen terme.

Une contrainte est un «« frein frein àà ll’’achatachat »»,, qui empêche l’acheteur de faire entrer dans son panel les fournisseurs mieux disant sur les critères de coût – qualité – délai.

Une contrainte pourra être non seulement une barrière à l’entrée du fournisseur dans le panel mais aussi une barrière àsa sortie du panel.

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L’analyse des contraintes permettra de situer chaque famille d’achat dans la matrice suivante:

L’acheteur essaiera de diminuer les contraintes afin de pouvoir rendre les achats les plus simples possibles.

ContraintesInternes

ContraintesExternes

Achats Achats àà nnéégociation gociation

interneinterne

Achats Achats àà nnéégociation gociation

externeexterne

Achats Achats simplessimples

Achats Achats difficilesdifficiles

+

-

+-

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4 – L’analyse des risquesCette étape consiste à analyser les risques consécutifs aux contraintes internes et externes, et qui pourraient avoir pour conséquences des difficultés d’approvisionnement.

Exemples de risques techniques:Capacité de production insuffisanteNon qualitéDifficultés techniques élevées des spécifications produitsDanger d’utilisation du produit

Exemples de risques commerciaux:Approvisionnement impossible dans les délais requisContrefaçonCoûts prohibitifsFaillite des fournisseursRuptures d’approvisionnementsQuotas, embargos

II II –– Les politiques fournisseursLes politiques fournisseursLes politiques fournisseurs comprennent le Les politiques fournisseurs comprennent le sourcingsourcing, les panels et l, les panels et l’é’évaluation fournisseurs.valuation fournisseurs.

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REQUEST FOR INFORMATIONCritères de sélection

REQUEST FOR QUOTATION Analyses

SHORT LISTSHORT LISTde Fournisseursde Fournisseurs

1 1 –– Le Le sourcingsourcing

Cette étape consiste à identifier par une recherche permanente, de nouveaux fournisseurs susceptibles de répondre aux besoins de l’entreprise, les sélectionner et les homologuer sur la base des critères définis en collaboration avec les prescripteurs internes.

Est constituée ainsi la « Short List » de fournisseurs répondant aux besoins de l’entreprise –un sourcingpeut au démarrage compter plusieurs centaines de fournisseurs pour aboutir à une short-list de moins d’une dizaine.

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2 2 -- Les panels fournisseursLes panels fournisseurs::

Un panel fournisseur est constitué de l’ensemble des fournisseurs homologués en permanence et pilotés.

Dans cette partie de la politique fournisseurs, il s’agit de mettre en place et de gérer pour chaque famille d’achatun panel de fournisseurs qui permettre de répondre aux besoins de l’entreprise sur le court terme et de sécuriser les approvisionnements sur le moyen et long terme.

Les fournisseurs qui constituent le panel sont issus de la short-list de fournisseurs établie par le sourcinget des fournisseurs actuels de l’entreprise (fournisseurs toujours homologués, c’est à dire qui n’ont pas étépositionnés sur la « black list » ou « liste noire »des fournisseurs par les acheteurs du fait de non respects significatifs du Cahier des Charges).

Une question fondamentale sera celle du nombre de fournisseurs devant constituer le panel. Il n’y a pas de règle car ce nombre dépend de la famille d’achat et des besoins de l’entreprise.

Exemple des achats industriels:En achats industriels de composants, un panel fournisseur sera, en général et par famille d’achat, constitué de 2 à 6 fournisseurs.

La professionnalisation des Achats avec la mise en place de stratégies a pour effet de réduire le nombre de fournisseurs, ce qui permet aussi une rationalisation des sources d’approvisionnements.La réduction du nombre de fournisseurs est un des objectifs opérationnels des Achats.

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3 3 –– LL’é’évaluation des fournisseursvaluation des fournisseurs

Les fournisseurs de chaque panel doivent être pilotés et évalués: il s’agit du pilotage de la performance fournisseur.

Chaque fournisseur est suivi et évalué par une mesure objective de sa performance en termes:* de coût –économies ou pertes réalisées* de qualité –taux de qualité/non qualité* de délai –taux de service/retards de livraison

La réalisation d’audits permet également de s’assurer que les systèmes mis en place perdurent (plans d’action, assurance-qualité, développement durable, amélioration du taux de service logistique…)

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TROISIEME PARTIE – LES ACHATS OPERATIONNELS

I - LA PROCEDURE D’APPEL D’OFFRES1 – La constitution du Cahier des Charges2 – La sélection des fournisseurs interrogés3 – La grille d’A/O et la décomposition des coûts4 – L’analyse des réponses

II – LA GESTION DES PRIX ET DES COUTS 1 – Les prix les plus «usités »2 – Les autres prix3 – Le prix objectif d’Achat

III – LA NEGOCIATION 1 – La définition des objectifs2 – L’entretien de négociation

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I - La Procédure d’Appel d’Offres

L’appel d’offres est l’outil qui permet de mettre en concurrence les fournisseurs afin d’obtenir l’offre la mieux disante(en coût/qualité/délai).

LL’’appel dappel d’’offresoffres: une short list de fournisseurs est interrogée, de 5 à 10 fournisseurs en général. C’est un exercice de mise en concurrence réalisé auprès d’un nombre restreint de fournisseurs et sur plusieurs produits ou gammes, voire sur l’ensemble des gammes d’un portefeuille d’achat donné.

On peut distinguer deux grandes étapes préparatoires communes aux consultations et aux appels d’offres:

* la constitution du Cahier des Charges* la sélection des fournisseurs interrogés

1 1 -- La constitution du Cahier des ChargesLa constitution du Cahier des Charges:

Cette étape est réalisée par l’acheteur en collaboration avec les prescripteurs internes.

Le CDC se compose:* d’un CDC Technique et/ou Qualité (plans, maquettes, études…)* d’un CDC d’Achat reprenant l’ensemble des besoins (gammes de produits, volumes prévisionnels,

quantités et délais de livraison…) et l’ensemble des conditions générales d’achat (passation de commandes, spécificités tarifaires, conditions de paiement, conditions spécifiques…)

2 2 -- La sLa séélection des fournisseurs interroglection des fournisseurs interrogééss

L’acheteur, selon son niveau de connaissance du marché et selon ses objectifs, sélectionne les fournisseurs interrogés, en général en collaboration avec les prescripteurs internes.C’est l’acheteur qui a la décision finale sur la liste retenue.

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3 3 -- La grille dLa grille d’’A/O et la dA/O et la déécomposition des cocomposition des coûûtsts:

Cette grille est remise quand on souhaite avoir un document d’aide à l’analyse des résultats (tableur excell par exemple) ou que l’on souhaite connaître les éléments constitutifs de la structure des coûts des produits et/ou services pour chaque fournisseur.

Dans ce dernier cas, l’acheteur devra déterminer au préalable la structure des coûts des produits qu’il achète, de façon à orienter sa demande de renseignements de façon efficace

obtention du prix de marchobtention du prix de marchéé dd’’Achat du produit/serviceAchat du produit/service..

Il devra ensuite identifier et lister tous les autres coûts susceptibles d’influer sur le coût final d’acquisition.obtention des coobtention des coûûts complets dts complets d’’acquisitionacquisition..

A / PRIX d’ACHAT et structure des coûts:

Identification des grands postes de coIdentification des grands postes de coûûts:ts:* main d’œuvre* matières premières* frais généraux* Investissement* Divers

Classification en Frais Fixes / Frais Variables:Classification en Frais Fixes / Frais Variables:

Frais Fixes: : ce qui est fixe, quelle que soit la quantité produiteFrais Variables: ce qui varie en fonction des quantités produites

Cette décomposition est souhaitable dès que l’on a des prix qui varient en fonction des tailles des séries de production.

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Prix d’achat hors transportCoûts de transportFrais de douaneFrais de Logistique spécifiques (stock de sécurité…)Frais de Qualité spécifiques (non qualité, MO suivi de production…)Frais de R&D ou frais Techniques (BAT, frais de développement…)Frais divers ou autres frais

4 4 –– LL’’analyse des ranalyse des rééponsesponses:

Seront d’abord éliminées les propositions jugées:* irréalistes* trop risquées

Ensuite seront identifiées les propositions jugées:* erronées* hors marché

mais que l’on peut améliorer avec le fournisseur pour les rendre compétitives

Enfin seront sélectionnées les offres mieux-disantes, notamment celles proposant un coût inférieur ou égal au prix de marché, et respectant l’ensemble des grands éléments du CDC (coût/qualité/délai).

LL’é’étape suivante sera celle de la Ntape suivante sera celle de la Néégociation avec les fournisseurs ainsi gociation avec les fournisseurs ainsi prpréé--sséélectionnlectionnééss..

B / COUTS COMPLETS D’ACQUISITION :

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II – La Gestion des Prix et des CoûtsL’objectif des acheteurs est d’obtenir un tarif compétitif auprès d’un fournisseur « mieux disant » dans le cadre du CDC.

L’ensemble des coûts du portefeuille d’achat doivent évoluer à la baisse dans le temps et permettre àl’entreprise de réaliser des économies, appelées également gains sur achat.

1 1 –– LES PRIX les plus LES PRIX les plus «« usitusitééss »»(rencontr(rencontréés le plus souvent en rs le plus souvent en rééponse aux appels dponse aux appels d’’offres):offres):

* Le prix de march* Le prix de marchéé: : déterminé par l’équilibre de l’offre et de la demande sur un marché concurrentiel.

* Le prix d* Le prix d’’appel: appel: prix plus bas que le prix de marché afin de démarrer une relation commerciale.

*Le prix erron*Le prix erronéé: : prix erroné qui peut être remis par un fournisseur à son avantage ou à ses dépens, notamment lorsqu’il maîtrise mal sa structure de coûts.

2 2 -- LES AUTRES PRIXLES AUTRES PRIX

* Le prix de dumping: * Le prix de dumping: dans ce cas, le prix de vente est inférieur au coût de production.

* Le prix de dissuasion: * Le prix de dissuasion: le vendeur propose à l’acheteur un prix qui le dissuade de travailler avec lui.

* Le prix spot: * Le prix spot: prix obtenus sur des marchés spécifiques où les demandes et les offres sont très concentrés (exemple certaines matières premières comme le coton ou le pétrole).

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3 3 -- Le prix objectif dLe prix objectif d’’achat:achat:

L’acheteur va essayer d’obtenir un tarif en-dessous du prix de marché mais au-dessus du prix d’appel: c’est le prix objectif dprix objectif d’’achat achat àà nnéégocier avec le fournisseurgocier avec le fournisseur.

Prix de Prix de marchmarchéé

Prix des fournisseurs

Prix d’appel

Prix erroné

Nombre defournisseurs

Prix erroné

Prix Objectif d’Achat(se situe entre le prix d’appel

et le prix de marché)

Prix de dissuasion

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III – La Négociation

1 1 -- La dLa dééfinition des objectifsfinition des objectifs:

C’est une étape essentielle dans la réussite de la négociation par l’acheteur.

Les objectifs se déterminent en fonction du CDC coût/qualité/délai. Ils sont hiérarchisés en fonction des besoins de l’entreprise et des objectifs du service achat et ceux de l’acheteur.

Exemples d’objectifs baisse des tarifs sans changement de fournisseurprise en charge des coûts de transfert d’un produit par le nouveau fournisseuramélioration de la qualité à tarif égal ou inférieur

2 2 –– LL’’entretien de nentretien de néégociationgociation:

Le fondement du déroulement de cet entretien est le rapport humain.

C’est un moment d’application de techniques d’achat/ventes, et de jeux de rôles.

Charge à l’acheteur d’utiliser la technique adéquate pour atteindre ses objectifs sans pour autant mettre en danger la relation commerciale.

Charge au commercial d’objectiver suffisamment sa relation avec le client pour maîtriser son offre en atteignant ses objectifs.