Le Mtier de Consultant

LE MTIER DE CONSULTANT Principes, mthodes, outils

ditions dOrganisation 1, rue Thnard 75240 Paris Cedex 05 www.editions-organisations.com Pour contacter les auteurs : Patrice Stern : [email protected] [email protected] Patricia Tutoy : [email protected]

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DANGER

ditions dOrganisation, 1995, 1997, 1998, 2001 ISBN : 2-7081-2551-6

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Patrice Stern Patricia Tutoy

LE MTIER DE CONSULTANT Principes, mthodes, outils

Quatrime dition

ditions d'Organisation

DU MME AUTEUR

Patrice S TERN , Christian M ICHON , La dynamisation sociale, ditions dOrganisation, Paris, 1985. Patrice STERN, tre plus efficace, ditions Press Pocket, Business Press Pocket, Paris, 1991. Patrice STERN, Jean-Pierre GRUERE, La communication de groupe en 35 fiches, ditions dOrganisation, Paris, 1994. Patrice STERN, Le Management sans mnagement, ditions MdiaTerra, Bastia, 1996. Patrice STERN, Le Management politiquement incorrect, ditions MdiaTerra, Bastia, 1997. Patrice STERN, Le Management a sarrange pas !, ditions MdiaTerra, Bastia, 1999.

AUX DITIONS DORGANISATION

Jean MOUTON, Le marketing du dsir. Jean-Pierre MONGRAND, Le manager dans la nouvelle conomie. Franois JAKOBIAK, Lintelligence conomique en pratique. Jean-Claude TOURNIER, Lvaluation dentreprise. Henri-Pierre Maders, Conduire un projet dorganisation. Jean-Jacques RECHENMANN, Internet et marketing. Jean-Paul FLIPO, Linnovation dans les activits de service. Grard GARIBALDI, Lanalyse stratgique. Alan G. ROBINSON, Sam STERN, Lentreprise crative. Jean-Marc LEHU, Strategiesdemarque.com.

TABLE DES MATIRES

Avant-Propos............................................................................. Introduction : La consultation en lan 2000 .........................

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Partie 1 PROBLMATIQUE DE LA CONSULTATIONChapitre 1 DFINITION ET DIMENSIONS DE LA CONSULTATION . 1. Quest-ce que la consultation ? ............................................. 2. Pourquoi les entreprises font-elles appel des consultants en management ?.................................................................. 2.1. Daprs les thories .......................................................... 2.2. Daprs un utilisateur technique de consultants............ Chapitre 2 LES DEUX TYPES DE CONSULTANT ........................... 1. Le consultant externe ........................................................... 2. Le consultant interne............................................................ Chapitre 3 STYLES DE CONSULTANTS ET TYPES DE RELATIONS CONSULTANT/CLIENT .............................................. Chapitre 4 COMMENT CHOISIR UN CONSULTANT ? ................... 27 27 28 28 29 43 43 44 47 53

Partie 2 SECTEURS DACTIVITS DE LA CONSULTATION ET DOMAINES DINTERVENTIONChapitre 1 LE MARCH DE LA CONSULTATION EN FRANCE ........ 1. Les mtiers de la consultation en France aujourdhui ............ ditions dOrganisation

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Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils

2. Typologie de la consultation en management en France ....... 2.1. La distinction entre stratgie et organisation...................... 2.2. Les fonctions principales de lentreprise ............................. 2.3. Rpartition gographique................................................. 2.4. Les trois types dindex proposs par Le Guide des Socits de Conseil .................................................. 3. Les familles dans la consultation...................................... 3.1. Les organisations professionnelles ...................................... 3.2. Une association : lAFOPE .............................................. 3.3. Les organismes publics et para-publics............................... 3.4. Les appuis financiers ....................................................... 3.5. Les cabinets privs en France ...................................... Chapitre 2 LES NOUVELLES EXIGENCES DES MTIERSDE LA CONSULTATION EN PRIODE DE CRISE ............

62 64 65 65 66 66 66 69 69 70 74 79 79 80 82 83 83 83

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Les attentes sophistiques des entreprises.............................. La globalisation des problmes ............................................. Lintgration internationale des socits de conseil................ La bipolarisation du mtier de conseil .................................. La fin des gourous ........................................................... Les nouvelles fonctions du consultant...................................

Partie 3 LE PROFIL DU CONSULTANT Pr-requis la carrire de consultantChapitre 1 CARACTRISTIQUES SOCIO-DMOGRAPHIQUES......... 1. Formation initiale................................................................. 2. Exprience professionnelle.................................................... 3. ge idal du consultant ........................................................ Chapitre 2 PROFIL INTELLECTUEL ET APTITUDES HUMAINES ..... 1. Profil intellectuel ..................................................................8

89 89 90 91 93 93

ditions dOrganisation

Table des matires

2. Aptitudes humaines.............................................................. Chapitre 3 LES PRINCIPAUX TRAITS DE PERSONNALIT DU CONSULTANT ..........................................................

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Partie 4 MODLE ET OUTILS DE CONSULTATIONChapitre 1 UN MODLE ORIGINAL DE CONSULTATION : LA DYNAMISATION SOCIALE ..................................... 1. Philosophie et objectifs......................................................... 1.1. La philosophie ................................................................ 1.2. Les objectifs .................................................................... 2. Comment mettre en uvre ces objectifs ?............................. 2.1. Le processus .................................................................... 2.2. Les principes daction ...................................................... 2.3. Le plan dintervention..................................................... Chapitre 2 DES OUTILS DE CONSULTATION .............................. 1. La recherche et lanalyse des causes ....................................... 1.1. La mthode des critres .................................................... 2. La slection des causes les plus importantes .......................... 2.1. Le Cube de Stern : outil danalyse d'un problme .............. 2.2. Le diagramme de classification (causes de satisfaction et de non-satisfaction) .................................................... 3. La recherche des solutions .................................................... 3.1. Les mthodes de crativit rationnelles .............................. 3.2. Les mthodes de crativit infra-rationnelles...................... 4. La slection des solutions...................................................... 4.1. Le Cube de Stern : outil de recherche et de slection de solutions..................................................................... 5. La mise en uvre ................................................................. 5.1. Guide Plate-Forme ......................................................... 5.2. Fiche-action ................................................................... ditions dOrganisation

103 103 103 104 105 105 107 111 119 120 120 123 123 126 128 128 133 136 136 138 138 1389


6. Le contrle des rsultats ....................................................... 6.1. Les principes ................................................................... 6.2. Le contenu de la mesure .................................................. 6.3. Les outils de la mesure .....................................................

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Partie 5 LES DIFFRENTES TAPES DUN PROCESSUS DE CONSULTATION : LE CAS DE LA MAIRIE DE MEYLANChapitre 1 PRPARATION DE LA MISSION .................................. 1. Contact avec le client potentiel............................................. 2. Offre de service .................................................................... 3. Rencontre socit de conseil et client.................................... Chapitre 2 ORGANISATION ET MISE EN UVRE DE LA MISSION . 1. Phase 1 tat des lieux ........................................................ 2. Phase 2 Diagnostic participatif .......................................... 2.1. Mise en place et droulement des groupes Scanner ............. 2.2. La charte de fonctionnement........................................... 2.3. Thmes des groupes de dynamisation ................................ 3. Phase 3 Groupes de dynamisation ..................................... 3.1. Mise en place et droulement des groupes de dynamisation ............................................................. 3.2. Propositions des consultants pour un plan daction ............ 3.3. Le plan daction ou plan de dynamisation ........................ 4. Phase de communication sur la mission................................ 5. Communication externe : le Baromtre Communal ............. Chapitre 3 VALUATION ET SUIVI DE LA MISSION ...................... 1. Phase 4 Mise en place et valuation des actions ................. 2. Suivi du plan daction par les consultants .............................10

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Table des matires

Partie 6 HISTOIRES DE CONSULTATIONChapitre 1 MISE EN PLACE DUN DISPOSITIF DENTRETIEN ANNUEL DACTIVIT AU CNRS ............................... 1. Le contexte........................................................................... 2. La demande.......................................................................... 3. Le dispositif dintervention................................................... 4. La valeur ajoute des consultants .......................................... 5. Les rsultats dans les laboratoires Quelques effets des EAA... 6. Les rflexions et limites de la dmarche ................................ Chapitre 2 AUDIT DE LA FORMATION CHEZ OFTR, UNE EXPRIENCE RUSSIE DAPPEL AUX RESSOURCES EXTERNES ............................................................... 1. Le problme ......................................................................... 2. La mission de conseil............................................................ Chapitre 3 CONSULTATION DU PERSONNEL SUR LA NOUVELLE IMAGE DE LENTREPRISE ADP ................................. 187 187 188 188 190 192 193

195 195 198 205

Conclusion : Consultation et thique ................................................. Annexes.............................................................................................. Bibliographie ......................................................................................

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AVANT-PROPOS

Enseignement, formation, formation de formateurs, consultation nationale et internationale, telles sont les expriences que nous voulons partager dans cet ouvrage. Enseignement, des coles techniques aux grandes coles ESIV, cole Polytechnique, INSEAD, IFM, ENA et principalement lcole Suprieure de Commerce de Paris. Formation continue, formation de formateurs (BIT, ONUDI, ESCP). Consultation nationale dans les secteurs publics CNRS, SNCF, RATP, ADP, France Tlvision, mairies , dans le secteur priv (FNAC, Pchiney, Yves Saint-Laurent, Club Mditerrane). Consultation internationale (de lAngleterre au Maroc, du Niger lEspagne, de la Guine au Canada). Nous ne considrons pas avoir tout vu ni tout entendu, mais nous avons vu et entendu beaucoup et parfois nimporte quoi et, peut-tre avons-nous nous-mmes dit et fait nimporte quoi. Et cest sans doute pour viter cela dautres que nous avons souhait parler de nos quarante ans dexprience. En elle-mme, nous sommes conscients que cette exprience ne justifie rien mais immodestement nous sommes certains quelle peut tre au moins utile... quelques uns. Nous remercions lESCP qui fut et reste un immense champ dexprience et qui, notamment, a permis que Jean-Michel Saussois et Patrice Stern organisent loption Mtiers du consultant . Nous remercions toutes les entreprises qui nous ont fait confiance... mme une poque o nous-mmes nous aurions peut-tre hsit... Nous remercions Jean-Claude Placiard et Georges Hornn pour leurs apports crits. ditions dOrganisation

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Nous remercions Danile Penneroux pour nous avoir appris limportance de lcoute et avec une immense admiration pour la qualit unique des relations quelle sait crer avec les entreprises clientes. Nous remercions lensemble de nos familles qui nous persuadent toujours davantage que mme professionnellement rien ne se fait sans amour. P.S. et P.T.

Je souhaite ici remercier quelques personnes qui mont marqu par leur personnalit et leur capacit dagir. Remerciements Franois Kourilsky, Directeur Gnral du CNRS, qui a souhait que je sois, pendant deux ans, son conseiller en Ressources Humaines et qui a os laction de modernisation de la gestion des Ressources Humaines au CNRS. Hommages ceux qui ont rendu cette action concrte : Christian Pralon DRH , Patrick Saubost son adjoint , Richard Varin, Charlotte Lemoine et tous les autres chargs de mission pour avoir pendant 5 ans russi cette tche si difficile de moderniser tout en respectant la culture CNRS. Remerciements Pierre Marion Prsident dADP , Jean Costet Directeur Gnral , Michel Bernard aujourdhui Directeur Gnral de lANPE , pour leur confiance lors du projet dentreprise dADP, leur foi en lHomme et leur volont de toujours vaincre les rsistances au changement. Hommages affectueux Alain Nutkowitz ADP et Luc Rafflin DRH dYves Saint-Laurent pour leur nergie et surtout cette qualit si rarement prsente : leur fabuleuse gnrosit et qualit de cur... Remerciements Denis LEVY (Directeur Gnral de LASER INFORMATIQUE) et Philippe LEMOINE (Co-Prsident des GALERIES LAFAYETTE) pour mavoir permis de participer lopration Margaux et de les aider dans lensemble des rorganisations qui en dcoulaient. Merci pour leur qualits humaines au-dessus de tout soupon. P.S.14 ditions dOrganisation

INTRODUCTION : LA CONSULTATION EN LAN 2000

Mme si des ouvrages pas si nombreux dailleurs existent sur la consultation et les consultants, il nous a sembl intressant de faire le point sur ce mtier au moment o les entreprises, par le fait mme de structures matricielles, ont dans leur rang de nombreux chargs de missions et autres consultants internes ; au moment o le chiffre daffaires de la consultation semble touch par la crise. Cet ouvrage se veut la fois synthtique et pragmatique. Il souhaite dmontrer la signification de ce mtier, ses domaines et activits, la spcificit de ses outils et ses rigueurs mthodologiques. Grce cet ouvrage, nous aimerions que le lecteur, quil soit consultant interne ou externe ou acheteur de consultation, puisse mieux se reprer dans lorganisation des diffrentes tapes dune consultation et lidentification du mtier mme de consultant. Nous aimerions que le consultant puisse acqurir encore davantage de valeur ajoute. Nous aimerions que lacheteur de consultants dveloppe encore plus de clart dans sa demande et dans les objectifs atteindre par la consultation. Nous aimerions que la relation consultant-entreprise devienne plus professionnelle, plus rigoureuse. Et ne nous trompons pas : profession et rigueur sont notre sens les seuls objectifs qui permettent la survie des entreprises et donc... des consultants.

PRSENTATION SYNTHTIQUE DE LOUVRAGE Cet ouvrage va du conceptuel au pragmatique : de la finalit de la consultation aux outils utiliss par le consultant. ditions dOrganisation

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Dans lavant-propos, nous justifions notre exprience. Dans lintroduction, nous situons la consultation dans ce temps 2000 : des nouvelles tendances qui enrichissent mais durcissent la relation consultant-entreprise. Dans la premire partie sont voques les problmatiques de la consultation, son rle, ses limites. Les diffrents styles de consultants et les diffrents types de relations consultant/entreprise nous permettent de donner deux rponses la ncessit de lappel au consultant : la rponse du consultant et celle de lentreprise utilisatrice. La deuxime partie devrait permettre de se reprer dans lactivit de la consultation, la typologie, les familles, les critres de classification. Ce chapitre prcise les nouvelles exigences des mtiers du conseil : comment les attentes de plus en plus sophistiques des clients entranent le consultant vers de nouvelles fonctions. La troisime partie sessaie dfinir le profil du consultant : qui est-il, do vient-il, etc. Quel est le profil intellectuel et relationnel du consultant, quels sont ses traits de personnalit ? La quatrime partie se veut de plus en plus pragmatique et prsente une mthodologie originale de consultation, nomme dynamisation sociale, et quelques uns des nombreux outils utiliss par les consultants : outils danalyse, outils de dcision, outils pour laction, outils pour valuer. La cinquime partie aborde des aspects plus pragmatiques en dissquant lhistoire dune consultation travers les diffrentes tapes de la consultation. Nous suivons pas pas la mission du contact avec le client qui nest encore que potentiel lvaluation et la clture de la mission. Chacune des tapes est analyse et essaie de montrer les interrogations et les rponses de la part des deux partenaires de la mission : le consultant et lentreprise. La sixime partie raconte de manire plus succincte quelques histoires de consultation. En quelques pages, chaque histoire montre le contexte de sa demande, le dispositif dintervention, la valeur ajoute du consultant, les rsultats rellement obtenus dans lentreprise. Et pour que chacune des histoire de consultation ne puisse faire croire au miracle, nous donnons bien vite les rflexions et les limites des dmarches effectues. Notre conclusion situe la consultation dans le cadre de lthique. Ce qui nous semble plus ncessaire que jamais.16 ditions dOrganisation

Introduction : la consultation en lan 2000

Nous proposons en annexe une bibliographie slective qui permettra chacun daller plus loin, si tel est son dsir.

LA CONSULTATION EN LAN 2000 Nous ne voulons pas, dans ce paragraphe, parler de la hausse sensible du chiffre daffaires du march de la consultation mais nous souhaitons nous placer sur le plan formel o nous remarquons que lexigence actuelle entrane huit nouvelles tendances ou renforcement de tendances : un engagement de rsultats, lapplication des recommandations, lexigence envers le Chef de Projet, la demande dexclusivit, une mise en concurrence systmatique, un cahier des charges de plus en plus prcis, une justification du cot de la prestation, une pression du temps plus importante.

s Un engagement de rsultats

Lentreprise demande au consultant de sengager sur des rsultats rels. Lentreprise engage moins le consultant pour des tches accomplir que sur les rsultats atteindre. Ayant souvent mieux dfini les objectifs et les rsultats quantitatifs et qualitatifs atteindre, elle souhaite obtenir du consultant un engagement et une garantie de rsultats. Il sera ainsi demand au consultant un pragmatisme accru. Les recommandations ne devront plus tre de vagues principes mais des actions ralistes. Lentreprise prfrera des rsultats plutt quun raisonnement intellectuel ou des rapports bien mac-intoshs . Cet engagement de rsultats entrane certaines entreprises prvoir une rmunration variable en fonction mme des rsultats obtenus (il nest plus rare que 20 30 % de la rmunration soient indexs sur les rsultats de la mission). Il est vrai quentreprises et consultants voient dans cette procdure une faon dtre plus solidaires, plus impliqus et sans doute plus disponibles... lun lautre... ditions dOrganisation

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s Lapplication des recommandations

Il tait, dans un pass encore rcent, classique que les recommandations des cabinets de consultants soient enterres : les rapports restaient dans les tiroirs, les dcisions recommandes ntaient appliques quau compte-gouttes. Ceci nest plus du tout vrai aujourdhui, non seulement par le sens mme de la mission confie mais aussi parce que la consultation est considre comme un achat comme un autre, et il est demand au responsable de justifier la valeur ajoute de lachat effectu. Cette valeur ajoute ne se justifiant aux yeux des responsables que par les actions entreprises en aval de laction du consultant. Ainsi la mise en place des indicateurs de rsultats et lvaluation de ces indicateurs carts rsultats/objectifs sont aujourdhui un gage de la sriosit du consultant et du renouvellement de son contrat... A propos de recommandations, remarquons que lentreprise est de plus en plus impitoyable avec les rapports qui prsentent 30 pages de constats et 3 lignes de vagues recommandations. Lentreprise souhaite des recommandations argumentes prcisant le domaine de laction, sa cible, ses moyens dexplication et ses modalits dvaluation.s Une exigence accrue envers le Chef de Projet

Lexigence envers les consultants et, en particulier, envers le chef de projet est de plus en plus importante. Il nest plus question de ne voir le chef de projet ou le consultant senior que lors de la prsentation de la proposition. Les entreprises souhaitent que le chef de projet produise effectivement autre chose quun travail de sduction lors de la phase de ngociation-signature. Elles veulent sassurer que la prsence du chef de projet ne sera pas que sporadique. Ceci, dailleurs logiquement, entrane une exigence accrue au niveau des consultants qui accompagnent, sur le contrat, le chef de projet. Les curriculum vitae de ceux-ci sont lus et pluchs de manire beaucoup plus attentive quils ne ltaient : lentreprise demande souvent aujourdhui rencontrer chacun des consultants et vrifie les missions de conseil quils prtendent avoir effectues.18 ditions dOrganisation


Cette vrification des rfrences nous semble une tendance nette et nouvelle et saccompagne dautre part dune impossibilit remplacer tel ou tel consultant sur la mission. Lentreprise exige les consultants quelle a agrs et ne se contentera plus dun consultant junior plus ou moins dbutant dont elle naurait jamais entendu parler.s Une demande dexclusivit Jusqu prsent, seuls quelques grands cabinets de stratgie proposaient lexclusivit leurs clients. Le cabinet sengageait ne travailler que pour un seul client de tel ou tel secteur industriel ou de service. Il est intressant dobserver aujourdhui que cette demande dexclusivit nest plus seulement propose par les consultants mais souhaite voire fermement demande par lentreprise cliente. Dans cet environnement complexe et incertain, lentreprise se mfierait-elle du consultant ? A-t-elle peur que, travaillant chez les autres entreprises concurrentes du secteur, le consultant ne lche ici ou l quelques bribes dinformations qui lui seraient elle prjudiciables ou, tout au moins, que ce consultant ne soit influenc dans son travail par ce quil aurait vu chez elle ou en bien ou... en mal ? Sil est sans doute exagr de parler de mfiance, il est cependant de plus en plus rel et de plus en plus frquent que lentreprise souhaite une totale confidentialit. Certaines entreprises demandant mme au cabinet conseil de sabstenir de les citer dans ses rfrences. Je ne souhaite, certes pas, disait un Directeur gnral, que mes clients sachent quun expert en management est en train dintervenir chez moi. Les clients ne pourraient-ils pas penser que mes managers sont insuffisants et cela serait mauvais pour limage de lentreprise . s Une mise en concurrence plus systmatique La tendance mettre en concurrence les consultants semble tre de plus en plus systmatique et cela mme si le consultant avec lequel lentreprise a travaill prcdemment a donn entire satisfaction. On peut penser que lentreprise cherche dune part stimuler le consultant Votre client nest pas un client captif et dautre part rechercher linnovation, la crativit dautres cabinets de nouveaux consultants nont-ils pas quelque chose apporter : quelques ides neuves pour mon problme. ditions dOrganisation

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Les rentes de situation que possdaient certains grands cabinets ont nettement tendance disparatre. Il nest dailleurs pas rare de voir les missions dcoupes en phases et de voir la premire phase dune mission confie un cabinet et la seconde phase un autre et cela sans quil ny ait eu aucune dfaillance. Il est vrai que lon constate que les entreprises trouvent de moins en moins acceptable limprialisme de certains grands cabinets et autres consultants gourous.s Un cahier des charges de plus en plus prcis

Le cahier des charges, avec ou sans appel doffres, devient de plus en plus prcis. Les objectifs, les tches, la planification sont mieux dfinis. Cette professionnalisation du cahier des charges sexplique aussi par le fait que dans le domaine des ressources humaines, le niveau des responsables des postes dans lentreprise sest singulirement lev. Certains mmes sont danciens consultants et sils savaient rpondre un appel doffres, ils savent trs bien composer les cahiers des charges des appels doffres. Les cahiers des charges mieux dfinis vont permettre lentreprise de mieux grer les dpassements de temps et de cot. Les dlais notamment sont davantage prcis et respects. Dans le domaine informatique, il devient quasi rituel de voir aujourdhui des pnalits de retard inscrites dans le contrat qui lie le cabinet lentreprise (mme dans des conventions dtudes).s Une justification du cot de la prestation

Il est demand de plus en plus souvent au consultant de justifier le cot de son intervention. Il semble que le cot forfaitaire soit moins accept : le consultant doit expliquer chaque partie de son devis et indiquer clairement les journes/terrains, les journes/tudes au cabinet. Outre la justification du prix, le consultant est soumis de la part de lentreprise une pression de rduction des cots. LAcheteur de prestations de consultants essaye comme sil sagissait de nimporte quel type dachat et aprs tout, pourquoi pas ? de jouer du contexte conomique et dobtenir lui aussi sa petite rduction...20 ditions dOrganisation


Il apparat alors clairement que, dans lensemble, les consultants refusent de ngocier mais accdent dune certaine manire la demande du client en ajoutant la prestation principale quelques prestations supplmentaires (journes de suivi, runions feed-back, rapports intermdiaires complmentaires...). Mais il ne faut pas que les acheteurs de conseil se fassent trop dillusions : loffre Discount nexiste pas encore. Dans le secteur du conseil, il semble ne pas y avoir de vritable guerre des prix.s Une pression du temps plus importante

Le rapport au temps devient un critre dimportance dans les missions actuelles du consultant : celles-ci se dfinissant avec des objectifs temps beaucoup plus courts. Il nest pas question de laisser un an au consultant pour mener bien ses missions ; on lui demandera daller plus vite, quitte mme tre moins parfait. Lentreprise souhaite en effet que laction du consultant soit visible le plus vite possible. Il est vrai que lacheteur oprationnel est lui aussi sous pression. Les entreprises recherchent avant tout que des missions aient un retour sur investissement rapide : Qua-t-on fait avec tout largent de ces tudes ? . Les missions de consultation sur plusieurs annes sont de plus en plus rares. Lentreprise procdera par tapes de trois ou six mois et essaiera chaque tape de vrifier la qualit de la prestation et des rsultats partiels obtenus. Si cette pression du temps comporte un challenge supplmentaire et souvent excitant elle comporte aussi deux dangers : celui de privilgier les rsultats de surface et celui de ne pas garantir un dlai suffisamment long pour pouvoir rellement mesurer limpact du consultant. Et par consquent le risque de rechercher atteindre des objectifs court terme au dtriment du moyen ou long terme. En conclusion, nous pourrions dire que le mtier de consultant se durcit. Lobjectif de la consultation tant plus prcis, mieux dfini, le temps accord plus dlimit, les rsultats plus rapidement valus, la valeur ajoute du consultant apparatra beaucoup plus clairement. ditions dOrganisation

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Depuis 1995, le march du conseil en France amorce une reprise significative. Plus 25 % en 1997, + de 37 % en 1998, annoncent les Conseils adhrents Syntec Management. En 1999, le taux de croissance moyen des 100 premiers cabinets franais est de 29 %. Leffectif global est en hausse de 24 % (21 % en 1997). Lembauche des consultants dbutants augmente elle aussi, mais lon peroit une nette tendance rechercher des consultants expriments (managers) ou trs expriments (directeurs). Si le march est trs porteur, il est aussi de plus en plus exigeant. Cette exigence a pouss les conseils recruter de nouveaux profils de consultants aux domaines dexpertise principalement centrs sur les nouvelles technologies le e-business bien sr et sur les telecoms. Certains secteurs ont connu en 1998 des taux de progression particulirement impressionnants : Transport (+ 83 %), Commerce/Distribution (+ 68 %), nergie (+ 54 %). Plus du quart du chiffre daffaires provient du domaine Technologie et systmes dinformation . Ce march porteur a entran une augmentation des tarifs journaliers pour environ la moiti des cabinets. La rgression tarifaire des annes 1995-1996 est rvolue1. Les cabinets de taille moyenne nont videmment pas la mme progression et parlent plutt de stabilit et du march et... de leurs honoraires. Les interventions amnagement et rduction du temps de travail ont t leurs produits vache lait . Sur ce crneau, les perspectives 2001/2002 sont videmment plus restreintes. Mais globalement, lambiance chez les consultants reste excellente. Les opportunits pour lavenir sont perues comme fortes, notamment dans le secteur des tlcommunications, de lindustrie, du btiment et des transports. La gestion des projets, la technologie, les systmes dinformation et la gestion de production semblent devoir tre les domaines dintervention les plus porteurs. Bien videmment les missions Euro devraient fortement sacclrer en 2001/2002 et dvelopper des interventions de type Conduite de grands projets . Le seul point de pessimisme est le turn over des consultants. Il est de plus en plus lev. Il est vrai que la chasse aux consultants est ouverte du dbutant au confirm, la recherche se fait de tous les cts et... les oiseaux sont rares.1. Les chiffres cits proviennent du Guide Professionnel des socits de conseil Consulting 2000 (Groupe Mm).

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Partie 1

PROBLMATIQUE DE LA CONSULTATION

Partie 1 PROBLMATIQUE DE LA CONSULTATION

CHAPITRE 1 DFINITION ET DIMENSIONS DE LA CONSULTATION 1. Quest-ce que la consultation ? 2. Pourquoi les entreprises font-elles appel des consultants en management ? CHAPITRE 2 LES DEUX TYPES DE CONSULTANT 1. Le consultant externe 2. Le consultant interne CHAPITRE 3 STYLES DE CONSULTANTS ET TYPES DE RELATIONS CONSULTANT/CLIENT CHAPITRE 4 COMMENT CHOISIR UN CONSULTANT ?

Cette premire partie est consacre la problmatique de la consultation. En effet, il apparat ncessaire de dfinir le concept de consultation en milieu organisationnel et den prciser les dimensions fondamentales : le consultant externe, le consultant interne, leurs styles et la relation consultant/client. Nous tenterons galement de rpondre une question qui nous apparat fondamentale : comment choisir un consultant externe ?

CHAPITRE 1

DFINITION ET DIMENSIONS DE LA CONSULTATION1. QUEST-CE QUE LA CONSULTATION ? Tout au long de cet ouvrage, nous utiliserons dans un sens identique les concepts de consultation, conseil ou intervention. Diverses dfinitions de la consultation ont t fournies par plusieurs auteurs ou spcialistes de la consultation, notamment par Jacques Ardoino et Alain Bercovitz, qui utilisent respectivement le concept dintervention ou celui plus la mode de conseil. Jacques Ardoino propose une premire dfinition de lintervention : Dmarche plus ou moins systmatique effectue, titre onreux, au moins professionnel, par un ou plusieurs praticiens, la demande dun client, gnralement collectif (groupe, organisation ou institution) pour continuer librer ou susciter des forces, jusque-l inexistantes ou potentielles, parfois bloques, en vue dun changement souhait 1. Alain Bercovitz2, quant lui, donne une dfinition plus complte du concept : une personne, ou une quipe, suppose comptente est consulte par une autre personne, un groupe ou une organisation pour mettre un avis sur un problme et indiquer ce quil convient de faire. Les caractristiques dune situation de conseil sont les suivantes : il sagit toujours dune relation, cest--dire un change (conomique, cognitif, technique, affectif ) entre un client et un prestataire de service. Nous dirons entre un systme client et un systme intervenant ; lorigine de cette relation, il y a toujours un problme traiter, une difficult sur1. La notion dintervention , in ANDSHA, Lintervention dans les organisations . 2. Esquisse dune analyse de la fonction de conseil in Connexions, n 49, EPI, 1987. ditions dOrganisation

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monter, une situation faire voluer ; le consultant est suppos matriser des savoirs, des outils, une exprience, une comptence que le client ne possde pas ; la demande formule par le client est toujours une demande daide, quelle quen soit la nature ; la consultation dbouche toujours sur des actions raliser dont la conduite et la responsabilit reviennent lun ou lautre partenaire, ou conjointement aux deux .

2. POURQUOI LES ENTREPRISES FONT-ELLES APPEL DES CONSULTANTS EN MANAGEMENT ? 2.1. Daprs les thories Les dirigeants dune entreprise font appel un consultant en management lorsquils ressentent le besoin dune aide extrieure pour rgler un problme managrial. Les deux grands types de problmes auxquels sont confrontes les entreprises sont principalement : la matrise de leur interaction avec lenvironnement : adaptation aux contraintes techniques, communication externe, stratgie par exemple ; et le dveloppement dune cohsion interne : organisation du travail, circulation de linformation, prise de dcision, communication... De fait, les demandes dintervention manant des entreprises sont multiples et peuvent tre classes en trois grandes familles : le conseil stratgique : lentreprise demande un consultant dintervenir pour dcouvrir la source dun problme. La demande inclut galement un diagnostic, llaboration de solutions et ventuellement de mise en uvre et de suivi des solutions adoptes ; le conseil mthodologique : lorsque le problme est identifi par lentreprise, le consultant est appel pour le rsoudre ; le conseil de service : il sagit ici dun achat de service de spcialiste que lentreprise ne peut soffrir plein temps et non pas de consultation. En termes de conseil mthodologique et de conseil de service, lentreprise attend une aide technique pour rsoudre un problme quelle pense avoir identifi. En revanche, le conseil stratgique parat plus ambigu. En effet, au-del de la demande explicite de lentreprisecliente, il peut y avoir galement une ou plusieurs demandes implicites.28 ditions dOrganisation

Dfinition et dimensions de la consultation

Cest ainsi que lentreprise-cliente peut donner au consultant divers rles implicites, selon Xavier Baron3 : le rle de danseuse : le consultant occupe le devant de la scne pendant que de relles dcisions sont prises dans lquipe dirigeante ; le rle dalibi : il sagit de faire croire au corps social de lentreprise que lon agit, tout en faisant en sorte quaucun changement concret napparaisse ; le rle de fusible : le consultant se trouve dans lentreprise afin dassumer des mesures impopulaires, il sautera juste aprs ; le rle de porte-parole : lentreprise-cliente dsire se servir de la lgitimit du consultant pour faire passer son propre message ; le rle de rserve dnergie : on attend du consultant, outre laide mthodologique, quil porte le projet, quil le fasse vivre, quil lexplique, quil le soutienne ; le rle de catalyseur : la prsence du consultant dclenche le dveloppement dune opration de changement. Aucun de ces rles ne peut tre avou directement au consultant : lentreprise-cliente nen est peut-tre pas consciente au dpart, mais ce sera au consultant den dcouvrir lexistence et de dcider de lorientation ventuelle de son intervention.

2.2. Daprs un utilisateur technique de consultantsRecourir au conseil s Pourquoi ? Nest-il pas paradoxal quune entreprise fasse appel des consultants ? Ne dispose-t-elle pas surtout si elle atteint un certain seuil des moyens comme des effectifs ncessaires pour faire face ses problmes ? Au-del des hommes et des ressources nest-elle pas mieux mme, par la connaissance quelle a de son parcours, de son histoire, de ses coutumes, autrement dit de sa culture, de remonter la cause de ses difficults ? Comment un tranger russirait-il mieux quelle percer le secret de ses troubles, de son malaise et de ses doutes alors quil na jamais partag ses habitudes et ses rites, quil ne sera jamais que de passage et quil nest en rien concern par son avenir ?3. Du bon usage des consultants , Personnel, dcembre 1989. ditions dOrganisation

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Le mtier de consultant Principes, mthodes, outils Une analogie

Pour rpondre cette question, il est utile de recourir lanalogie. Peut-on prtendre que lappartenance une mme famille constitue en soi la garantie de connaissance de cette dernire, par consquent, la capacit lui offrir les solutions aux problmes quelle rencontre ? Aucun esprit sens ne laffirmerait. Car si les liens du sang et le statut de parent proche ou loign suffisaient, comment expliquer que tant de familles savrent incapables de venir au secours de leurs membres et de surmonter les drames qui les traversent ? Les interventions des psychologues, psychiatres, psychanalystes en milieu familial comme en milieu social ne viennent-elles pas nous rappeler que la proximit peut crer plus de difficults quelle nen rsout ? Le recours lanalogie nous est prcieux pour expliquer que, comme la famille, lentreprise, si elle dispose datouts, nest pas toujours mme de surmonter les obstacles surgissant et l sur la route quelle emprunte. Quels que soient ses efforts louables, elle ne tmoigne pas de faon permanente de la lucidit ncessaire pour prendre conscience, dune part, de ses problmes, dautre part, des moyens den sortir. Do limportance pour lentreprise de faire appel une aide extrieure.Lappel lextrieur

Les raisons pour lesquelles lentreprise ne peut pas faire appel ses seules ressources internes afin de faire face ses problmes sont nombreuses. Essayons de les classer :a) Des raisons conomiques et financires

Elles concernent plus particulirement la petite et moyenne entreprise. Appuyons-nous sur des exemples. Spcialise dans un procd, lentreprise N... a mobilis ses moyens pour faire face sa mission technique. Aussi naccorde-t-elle quun intrt mdiocre la logistique humaine et administrative. Cette dernire, rduite sa plus simple expression, est prise en charge par une mme personne accomplissant plusieurs tches la fois. Une telle polyvalence , impose et non pas raisonne, produit gnralement des blocages, des retards, des limitations lactivit globale et la cohrence densemble. Situation analogue dans lentreprise T... dont, paradoxalement, lexcellent produit se vend mal. Pour quelles raisons ? Tout simplement parce que le30 ditions dOrganisation


service qui, dj, assume la gestion courante de lentreprise (comptabilit, gestion du personnel, secrtariat gnral...) doit galement soccuper du commercial (prparer la promotion du produit, en diffuser linformation, rpondre la clientle, la suivre, la relancer, grer les stocks et les flux...). Ces deux exemples tmoignent de pratiques gnralement imposes par des dirigeants qui, en rduisant la masse salariale et les frais gnraux, sont convaincus de limiter au plus prs les dpenses inutiles . Seuls matres bord, et peu enclins couter les avis de leurs collaborateurs, ils persistent dans leur vision errone dune gestion considre comme priphrique au produit alors quelle devrait lui tre complmentaire. Une telle gestion prsente toutes les caractristiques du malthusianisme et ncessiterait lintervention dun consultant. Si lon veut bien dpasser ces cas typiques, lune des raisons pour lesquelles lappel au consultant simpose relve de lvidence : lentreprise na pas les moyens et nest pas en mesure de tout faire toute seule. Elle ne peut avoir tous les spcialistes dans les divers domaines de linformation, de la communication, de la publicit, des ressources humaines, du marketing, du social. La sagesse commande de faire appel des ressources externes pour les rendre complmentaires des ressources internes et pour ne pas grever les comptes de lentreprise.b) Des raisons structurelles lies aux enjeux de pouvoir

Elles touchent toutes les entreprises, les grandes plus gravement que les petites. Lentreprise tous les niveaux constitue un enjeu de pouvoir. Loin de faire jouer les synergies, les secteurs ont trop souvent tendance vouloir accaparer le pouvoir pour asseoir leur domination. Le secteur de la production veut avoir le pas sur le secteur commercial, ce dernier ne rve que dune production soumise aux exigences de la clientle (quitte exagrer les demandes et les griefs de celle-ci), le secteur administratif ne supporte plus dtre aux ordres et multiplie les procdures pour rester matre dun certain jeu... Bien que chacun souffre de labsence de synergie au sein de lentreprise, la menace quelle reprsente pour la cohrence densemble nmeut gure le collectif de travail. Les difficults rencontres sont imputables aux autres qui, bien entendu, devraient tre les seuls sefforcer de changer. Les runions remplissent une fonction rituelique sans autre dbouch que la confirmation et lapprofondissement des malentendus ditions dOrganisation

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entre les secteurs. Enfin, les arbitrages rendus par lencadrement et la direction attisent gnralement les hostilits, les vainqueurs nourrissant la volont de revanche des vaincus.c) Des raisons psycho-sociales

Elles concernent toutes les entreprises. Dans la petite entreprise, comme nous lavons dj soulign, le patron est intouchable, il a raison , cest le seul matre aprs Dieu quand il ne se prend pas pour lui. Se trouver dans sa proximit rend prilleuse toute vellit de critique portant sur son organisation, ses mthodes, ses conduites. mettre un avis contraire sa vision des choses (surtout si elle est fausse) fait courir un grave danger son auteur. La vrit expose ce dernier tous les dangers : se faire mal voir , passer pour un mauvais esprit , sexposer larbitraire patronal, cest--dire risquer la mise lcart, la rtrogradation, lexclusion, le licenciement. Dautant que labsence de contrepoids syndical, typique du milieu social des petites et moyennes entreprises, fragilise les salaris. Si dans la moyenne et la grande entreprise, la critique bnficie du parapluie syndical, certaines mises en cause du fonctionnement et des procdures ninquiteront cependant pas les seules directions. La communaut de travail dans toutes ses composantes, de la direction aux syndicats en passant par les personnels, se braquera contre des initiatives critiques susceptibles de menacer les baronnies, les forteresses, les habitudes, voire bien des rentes de situation. Malheur celui par qui le scandale arrive. Celui qui, par exemple, au service des achats, dcouvre quune certaine corruption svit, risque gros la dnoncer. Mme sil fournit toutes les preuves de ses accusations, et quand bien mme chacun sait quil dit la vrit, il sexpose une solidarit contre lui. Sa vie se transformera en un enfer. Mme mut ailleurs, sur sa demande ou non, il sera lobjet dune mfiance permanente, chacun le tenant distance comme un pestifr. Dans une entreprise, il nest pas un secteur qui ignore quoi que ce soit des dysfonctionnements ou des fonctionnements pervers des autres secteurs. Chacun dentre eux estimera que les rformes devraient sappliquer aux autres mais se gardera bien de le dire en public de peur dtre, plus vite qu son tour, mis sur la sellette. La crise saggrave, les problmes saccumulent, mais on vitera cependant den parler officiellement. Bien que les couloirs, les bureaux, les32 ditions dOrganisation


ateliers, le restaurant dentreprise, la caftria bruissent de mille rumeurs plus ou moins fondes sur les irresponsables ( les autres , bien entendu) qui nuisent au bon fonctionnement des services, cest lomert qui rgne ds lors quil sagit de crever labcs et de trouver des solutions. Qualit la moins partage dans le monde de lentreprise, le courage, croit-on, fait courir une menace lavancement, la promotion, aux primes, aux petits avantages, la tranquillit de chacun. Surtout, pas de vagues... Ce type de fonctionnement relve de la pratique suicidaire.Lintrt dune intervention trangre

Les trois raisons nonces prcdemment justifient le recours aux ressources externes. Elles mettent en vidence la ncessit : du regard extrieur, de la parole trangre lentreprise, de la mdiation dans llaboration et la mise en uvre des projets.a) Le regard extrieur

Le chef de lentreprise grande, moyenne ou petite linstar de la mre de Blanche-Neige, la mchante reine, ne dteste rien moins que les miroirs qui se refusent la flatterie et la complaisance. Surtout si ces miroirs renvoient leurs images dcevantes depuis la communaut quil a lui-mme cre et quil dirige. Tel petit employeur convaincu de faire des conomies alors quil ne provoque rien moins que des pratiques malthusiennes, tel grand patron dindustrie attach au projet dentreprise nonc par lui-mme sans tenir compte des plus lmentaires ralits du terrain, tel prsident dorganisme public dcrtant la transparence et la communication sans considration aucune pour les blocages qui rsistent ses envoles lyriques, tous ces dirigeants qui prfrent lencens et les palmes lobjectivit et la lucidit ont un point commun : leur hermtisme toute critique, aussi fonde soit-elle, ds lors quelle est mise de lintrieur de lentreprise. Prendre en compte les critiques et suggestions venues de linterne, ce serait accrditer la thse de leur faillibilit, crer un prcdent lourd de menace pour leur autorit, perdre la face. Alors que faire ? Notamment lorsquils ont conscience des dysfonctionnements manifestes, par consquent, des rformes entreprendre. Lexp ditions dOrganisation

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rience prouve que la dernire chance pour sortir de limpasse est de faire appel une mdiation extrieure. Le regard extrieur apparat alors comme la dernire solution, le recours ultime : dune part, elle prserve lautorit du chef, dautre part, elle souvre aux avis, opinions et propositions des collaborateurs de lintrieur. Il ne serait pas exagr de dire que le consultant permet aux uns de sauver la face, aux autres de se faire entendre et de se rintroduire dans le processus de rflexion et daction de lentreprise. Autre avantage de lintervention du consultant, son regard nest pas suspect de complaisance et les acteurs de lentreprise ne peuvent quy gagner le considrer comme neuf. Il se pose en arbitre reconnu par tous, un bon arbitre qui ne soit ni ltat, ni une autorit administrative ou juridique quelconque.b) La parole trangre lentreprise

Le regard saccompagne bien entendu de la parole. Il ne sagit pas seulement de constater ce qui ne va pas mais de le mettre en lumire pour en expliquer les causes et pour prconiser des solutions. Puisque la prise de parole dans lentreprise comporte de trop gros risques pour les collaborateurs internes qui la pratiqueraient, il va de soi que seul un tranger appel jeter un regard sur les ralits internes sera habilit et autoris le faire. On lui a command un travail, la rgle du jeu veut quil sexprime sur ce quil dcouvre (du moins, en thorie) sa parole tant considre a priori comme neutre. Do limportance de ce statut de neutralit reconnu au consultant. Il lui permet de faire passer la place dautres acteurs de lentreprise les discours que ceux-ci auraient tent en vain de faire valoir.c) La mdiation dans llaboration et la mise en uvre de projets

Regard neuf, parole libre, neutralit reconnue par tous les acteurs de lentreprise, peut-on rver situation plus confortable pour inviter au changement partir dun projet ? Cest prcisment parce quil nest pas un collaborateur permanent de lentreprise et parce quil ne sinscrira pas dans la continuit de celle-ci que le consultant est susceptible dtre entendu et suivi. Entendu lorsquil aura tabli son diagnostic, suivi lorsquil proposera la ralisation dun projet. On ne peut pas le souponner de tirer la couverture lui au nom dun pouvoir sectoriel ou catgoriel ou dagir au bnfice exclusif de groupes et dindividus.34 ditions dOrganisation


Plac en position darbitre, il sera en outre un animateur dont la position prminente dans la mise en uvre dun projet et de rformes, mme si elle nest pas apprcie de tous, sera en tout tat de cause la moins conteste. On ne lui fera pas le procs dintention de prparer son plan de carrire, de viser un pouvoir hgmonique, de rafler toute la mise au dtriment des autres. Regard extrieur, parole trangre lentreprise, mdiation dans llaboration et la mise en uvre des projets, tous ces attributs accords au consultant, cette ressource externe ne sont-elles pas, en dfinitive, lillustration de la formule fameuse de Mac Luhan : ce nest pas tant le message qui importe que le messager .Les limites de lintervention trangre

Cest un pouvoir extraordinaire qui est ainsi offert un tranger lentreprise. Homme de la crise et des complexits accrues aux yeux du collectif dirigeant et des collaborateurs, le consultant est celui qui remdiera aux pertes de sens, de repres, de valeurs. Lon comprend les raisons pour lesquelles il est particulirement pris par les grandes entreprises plus que par les petites, pourquoi il apparat comme lhomme du dernier recours dans les grandes institutions, publiques notamment. Comment ne pas tre pris de vertige lorsque des entreprises aussi importantes que des compagnies nationales en droute sociale, des groupes mtallurgiques la drive, des socits prives influentes bout de souffle font appel lui ? Nattendent-elles pas quil soit tout : expert, conseiller, conciliateur, facilitateur, formateur, ralisateur, auditeur, matre-duvre, mais aussi, ce qui est plus gnant, caution, gourou, faiseur de miracles, oracles, minence grise ?... La fonction de consultant nest, en effet, pas labri des griseries mais aussi des piges. Lesquels ?a) Le pige de la confusion des genres

Prise par lurgence, lentreprise ne sait pas toujours distinguer le court du moyen terme (a fortiori, du long terme). Quand elle fait appel aux ressources externes, il est, hlas, souvent trop tard. Impatiente, nave, elle croit au remde miracle, la possibilit dradiquer tout de suite le ditions dOrganisation

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mal alors quune longue thrapie simpose. Aussi se mprend-elle sur la mission du consultant dont elle ne voit pas quil est, avant tout, un architecte et non pas un pompier. La prvention est plus son registre que la cure, mme si la gurison fait partie de ses proccupations. A cet gard, parce quils sont prisonniers dune logique conomique et dun environnement concurrentiel, les cabinets de conseil creusent leur propre tombe lorsquils acceptent des missions impossibles. Leur chec prvisible face une mort manifestement annonce ne participe pas la crdibilit de la profession. Autre confusion fcheuse imputable aux responsables de lentreprise : le manque de rigueur, la mauvaise ou la non utilisation des ressources externes pourtant reconnues ncessaires. Aprs lopration de diagnostic, combien dentreprises ne suivent pas les prconisations et recommandations auxquelles elles ont souscrit... Combien dentreprises galement oublient de confier le pilotage de telle ou telle opration de ralisation au consultant alors quil en constituait indniablement le gage de russite...b) Le pige de la mode

Lentreprise nchappe pas lair du temps. Se payer les conseils dun cabinet, surtout sil est de renom, fait partie de la panoplie du patron dans le vent. Qui na pas entendu parler de telle socit recourant aux prestations dispendieuses dun fameux cabinet anglo-saxon alors quelle aurait pu sadresser un cabinet de moindre rputation mais plus adapt ses besoins et capable, pour le mme prix, de rendre plus de services ? Qui na pas ri de ce groupe faisant appel au nec plus ultra du conseil en management pour rsoudre coups de cuistreries verbales et quel tarif ! un problme drisoire relevant dune simple opration interne de rappel lordre ? Consommer de la modernit transforme bien des chefs dentreprise en caricature : tel Monsieur Jourdain smerveillant de sa prose, ils se noient dans le jargon et lenflure, ces pitoyables cache-misre pour arrivistes et parvenus. A cet gard, la responsabilit de certains professionnels est lourdement engage dans le dvoiement du conseil dessinant sa propre caricature : un dsert dides travers par des caravanes de lieux communs. Le phnomne de mode provoque une vaste escroquerie qui ne manque pas dinquiter.36 ditions dOrganisation

Dfinition et dimensions de la consultation c) Le pige de la caution et de lalibi

Empruntant la prcdente tendance perverse, le pige de la caution et de lalibi sappuie sur leffet dannonce pour entretenir les illusions. Commander un audit, se lancer dans une opration de projet dentreprise, cest, coup sr, accrditer la thse selon laquelle on sinvestit avec sincrit et avec la volont daboutir dans une entreprise de rforme, de rnovation, de modernisation de ses structures comme de ses relations. Quen est-il rellement ? Nombreuses sont les entreprises, notamment dans le secteur public, qui ont sacrifi des audits coteux, des projets dentreprise pharaoniques sans quil nen soit jamais rien sorti, ou si peu. Un exemple parmi tant dautres : la modernisation de la fonction publique promise depuis au moins une dcennie grands renforts doprations publicitaires et de ministres annonant des lendemains qui chanteraient. La mdiatisation de la vie publique incitant rechercher des effets dannonce sans cesse renouvels, comment stonner que soient privilgis les grands projets spectaculaires dont le simple nonc tend faire croire que le rsultat est acquis avant le traitement mme du problme. Tout pousse ce que le court terme lemporte sur le moyen et le long, ce que le discours fasse office de passage lacte sans administration de la moindre preuve. Bien des oprations de prtendue innovation sociale sinscrivent dans un schma bien prcis. Le chef dentreprise, une fois quil a gren son chapelet de vux pieux en faveur de la dmarche-expert et du regard extrieur, une fois quil a pris connaissance des conclusions de laudit, et parce quil se rend alors compte du bouleversement que cela peut provoquer, fait traner les choses. La raction hostile du personnel nest pas longue venir. Par le truchement des syndicats, on dnonce, non sans raison, la montagne qui a accouch de la souris. Comment ne pas souligner, en effet, la disproportion entre linvestissement financier et humain consenti pour lopration daudit (prsente comme laube dune re nouvelle) et, en final, la maigreur des rsultats enregistrs ? Attitude conservatrice dplorera en priv le chef dentreprise qui, posant pour lhistoire, sursoit avec empressement aux recommandations du cabinet de conseil. Bien entendu, son souci dapaisement lui a dict une dcision quil a prise contrecur . Dcision qui nen renvoie pas moins, son grand et discret soulagement, toute rforme aux calendes grecques. ditions dOrganisation

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Ds lors la boucle est boucle : critique justifie des syndicats leur permettant de faire oublier leur frilosit devant la moindre rforme, caractre vellitaire de la direction qui se rjouit en catimini de lhostilit des partenaires syndicaux, deux conservatismes se sont entendus comme larrons en foire pour que rien ne change. La comdie des apparences volont de prparer lentreprise son avenir proclam par les dirigeants, refus de la gabegie oppos par les syndicats permet de donner le change. Les enjeux affichs en public dissimulent le vritable enjeu : la peur de bouger. Deux angoisses se nourrissent mutuellement pour se rejeter non moins mutuellement la responsabilit de lchec de lopration de la dernire chance. Si chacun des acteurs peut estimer avoir gagn la partie, le vrai perdant nest-il pas cependant lentreprise ? Et le consultant ou le cabinet de conseil nauront-ils pas servi, en dfinitive, de boucs missaires lincapacit, voire au refus, des acteurs dvoluer ? Telles sont les principales limites du conseil en entreprise. Lon pourrait ajouter que ces limites sont dautant plus vite atteintes que les acteurs de lentreprise et du monde social ne baignent pas dans une culture du conseil. Cest notamment le cas de la France dont les petites et moyennes entreprises sveillent peine lappel au conseil alors que lAllemagne sy adonne, pour son plus grand profit, depuis plus de quarante ans. Le paradoxe veut, en effet, que ce soit les PMI et PME qui aient le plus grand besoin des ressources externes de faon permanente mais qui y recourent le moins.s Comment ?

Quelles dmarches entreprendre, quelles procdures suivre pour faire un choix pertinent en matire de consultant ? Rpondre ces questions nest pas si simple si lon veut bien considrer la plthore de cabinets de conseil. Car pour arrter sa dcision, le chef dentreprise sera confront une grande difficult : qui choisir ? Entre, dun ct, laristocratie des grands cabinets trs anglo-saxons la rputation assise, parfois surfaite, de lautre, la plbe des petits cabinets anonymes o se ctoient le meilleur et le pire, qui faire confiance ? Comment ne pas tre saisi de vertige devant lenflure langagire et linflation verbale du milieu dont la propension au jargon et aux anglicismes revt un caractre douteux ?38 ditions dOrganisation


Le chef dentreprise mthodique peut toujours sadresser aux syndicats professionnels des consultants (SYNTEC Conseil, Chambre des ingnieurs-conseils de France) qui ont cr, en 1979, lOPQCM (Office professionnel de qualification des conseils en management) charg de dlivrer des qualifications aux cabinets dans les divers domaines dintervention possible (stratgie, marketing, comptabilit, finances, ressources humaines, formation, communication, recrutement...). Mais il lui faudra savoir que cette qualification ne garantit par pour autant la qualit des prestations. Toutes ces prcautions prises, le chef dentreprise voulant bnficier de ressources externes ne pourra pas faire lconomie dune certaine rigueur sil veut oprer le meilleur choix en matire de cabinet de conseil. Celle-ci repose sur 6 dmarches essentielles :a) La clarification des besoins

Quelle est la nature du besoin de lentreprise ? Un audit ? Un diagnostic ? Des prconisations ? Une expertise dbouchant sur llaboration et la mise en uvre dun projet ? Une tude pointue et sectorielle ? Une action de conseil permanent auprs du dirigeant ou dun dpartement ? De ce fait, qui recherche-t-on : un spcialiste ou un gnraliste et dans quel dlai ?b) La conduite dentretiens avec des consultants

Quel est le consultant qui tmoignera le mieux sa connaissance de mon problme et de mes besoins ? Moins le problme est clair, moins lentreprise est en mesure didentifier ses besoins, plus elle devra sacrifier la conduite dentretiens avec des consultants de cabinets divers. De ces entretiens mergeront les consultants les plus adapts la solution recherche, en tout tat de cause, ceux qui permettront de mieux identifier le problme rsoudre.c) Le recours ou non lappel doffres

Dois-je mettre en concurrence des cabinets de conseil par une offre officielle ? La rponse est ngative si le problme de lentreprise nest pas cern, si le besoin nest pas clair. Car les informations de lappel doffres tant confuses et peu structures, elles susciteraient des rponses vagues, des ditions dOrganisation

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propositions commerciales proforma qui ne permettraient pas de distinguer un bon cabinet dun mauvais. Si par ailleurs, la mission prvue doit tre courte ou relve de lurgence, autant abandonner la procdure dappel doffres qui sapparenterait ds lors au marteau-pilon utilis pour craser une mouche.d) Le choix du cabinet de conseil

Comment dois-je my prendre pour retenir les plus aptes rsoudre mon problme ? Si lappel doffres savre ncessaire, il est prfrable de procder, dabord, un appel de candidatures partir dune question du type : Jai un problme rsoudre dans tel domaine. Avez-vous eu conduire dans le pass des missions dans ce domaine et comment lavez-vous fait ? Cette question suscitera des rponses susceptibles dclairer sur les prestataires prts sinvestir par rapport ceux qui bcleraient leurs propositions. Lappel doffres succdera lappel de candidatures qui aura permis darrter son choix sur quatre cinq cabinets de conseil. Il est prfrable de structurer son appel doffres en lot de prestations de faon obtenir des rponses cibles point par point et sviter ainsi un discours vague et gnral engendrant des dissertations longues et paresseuses sur les moyens utiliser. Car il faut obtenir des prcisions plus sur les finalits que sur les moyens mettre en uvre. Ainsi, pour un plan de formation, il faut tre plus au clair sur les buts poursuivis et sur les rsultats escompts que sur les moyens pdagogiques engags. De mme, dans une opration de management, une rponse crdible sur lvolution effective des mthodes, des relations de travail, des mentalits sera prfre un luxe de dtails sur les matriels ou les techniques susceptibles de la faciliter. Lors de cette phase, viter le rflexe de recourir au choix de prestige sans justification solide. Comme nous lavons voqu plus haut, les entreprises nchappent pas, elles aussi, et leurs dpens, un certain snobisme ou aux effets de mode. Cela se paye souvent trs cher dans toutes les acceptions du terme.e) La vigilance et la fermet lgard du prestataire de conseil

Quelle attitude adopter avec le prestataire choisi ? Une fois arrte la dcision de travailler avec un cabinet de conseil, lentreprise doit veiller, ds les premiers entretiens, ce que ce dernier40 ditions dOrganisation


respecte bien le cahier des charges de lappel doffres. Durant cette phase, grande est pour lui la tentation de sloigner de ses engagements initiaux et dinflchir son avantage la stratgie dj fixe. La meilleure faon dobtenir du consultant le respect de ses engagements est de lui imposer le dbut de la mission comme une priode dessai.f) Le suivi de lopration de conseil

Que dois-je faire pour lgitimer mon choix ? I1 faut se garder de limiter une opration de conseil une relation suivie entre le chef dentreprise et le(s) consultant(s). Elle serait sans aucun doute voue lchec. Le collectif de travail tant loi des groupes hostile tout corps tranger, il ne pourrait que la rejeter si elle ntait pas annonce, prsente et soutenue. La russite de son (leur) action dpendra donc de sa (leur) capacit se mouvoir dans lentreprise comme un poisson dans leau . Pour ce faire, le chef dentreprise devra justifier son initiative en faisant partager ses collaborateurs la pertinence de son choix en matire de recours des ressources externes. Il lui appartient de passer du lgal au lgitime, de lEn-soi au Pour-soi, autrement dit, de convaincre ses collaborateurs de la justesse de ses analyses comme de ses dcisions donc, du caractre ncessaire et utile de sa position dans lentreprise. Mobiliser, motiver, responsabiliser les collaborateurs de lentreprise passe par un comit de pilotage. La participation effective du plus grand nombre confrera laction de conseil toute la lgitimit dont elle a besoin pour produire des rsultats profitables lensemble des acteurs de lentreprise. Au comit de pilotage sera confie la mission dassister le(s) consultant(s), dassurer le suivi de lopration de conseil. Il lui appartiendra danalyser les diffrentes tapes de la prestation, den valuer en permanence les rsultats et de procder, le cas chant, aux corrections et ajustements ncessaires.


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CHAPITRE 2

LES DEUX TYPES DE CONSULTANT

Le terme consultant (ou conseil) convient toute personne (ou groupe de personnes) qui rpond la demande daide dun client. Le consultant peut tre un individu seul ou une quipe de personnes sollicit pour son expertise. tre spcialis dans un domaine tel que le management1, la formation ou le recrutement2, et dans la mthodologie de lactivit de consultation, soit le processus. Le consultant est charg de matriser des dysfonctionnements, de prconiser des remdes , mais plus rarement den assurer la mise en uvre, la concrtisation finale appartient au dirigeant. Le consultant na aucune autorit directe pour faire des changements ou implanter des programmes dans une organisation, sinon il agirait non plus comme conseil mais comme gestionnaire. Le consultant ne fournit quune aide au client ; suite aux recommandations quil prconise, seul le dirigeant est responsable de la prise de dcision. Le consultant peut tre externe ou interne au systme-client.

1. LE CONSULTANT EXTERNE Le consultant externe est totalement indpendant de lorganisation dans laquelle il intervient, tant du point de vue juridique que du point de vue administratif. En gnral, une organisation fait appel un consultant externe lorsquune des situations suivantes se prsente :1. Le conseil en management peut se dcomposer en huit branches principales : stratgie et politique dentreprise, marketing, production, ressources et structures humaines, systmes dinformation et de gestion, technologie, finance et gestion, management de projet. 2. Liste non exhaustive. ditions dOrganisation

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lorganisation ne possde pas en interne les ressources spcialises ncessaires pour raliser une mission, un projet de service, etc. ; lextriorit et la neutralit du consultant constituent des paramtres essentiels pour la russite de la mission ; lorganisation na pas le temps ncessaire pour accomplir le travail souhait, mme sil existe des ressources internes comptentes ; la confidentialit. Lorganisation-cliente bnficie ainsi de lexprience du consultant enrichie par lapproche de nombreux contextes organisationnels diffrents. Toutefois, il existe une limite importante de la fonction de consultant externe : sa mconnaissance de la dynamique interne ou de la culture de lorganisation dans laquelle il intervient. Il apparat donc ncessaire que le consultant investisse un certain temps pour connatre la mentalit et le fonctionnement de lorganisation. Une entreprise peut donc faire appel un consultant externe pour lintgralit dune mission, ou plus troitement pour aider au lancement dune dmarche et faire relayer ou accompagner laction par le (ou les) consultant(s) interne(s). Le choix dun consultant externe ou interne doit se faire en fonction du professionnalisme de lun ou lautre, tant sur les comptences mthodologiques que sur le savoir, le savoir-faire et le savoir-tre. Un autre critre dont doit tenir compte lentreprise, dans son choix du statut externe ou interne du consultant, est le budget dont elle dispose pour la mission.

2. LE CONSULTANT INTERNE Lappel un consultant interne doit tenir compte de sa position dans lentreprise. Il est souhaitable quil soit plac suffisamment en extriorit du service concern par le projet. Cependant, si la mission concerne lensemble de lorganisation (par exemple un projet dentreprise), il apparat essentiel que la personne (ou les personnes) pressentie prenne un recul suffisant par rapport laction engage. Comme le consultant externe, le consultant interne na aucune autorit formelle directe sur la mise en uvre des changements ; encore une fois, le dirigeant est seul responsable dans la prise de dcision.44 ditions dOrganisation

Les deux types de consultant

Certaines grandes organisations (Rhne-Poulenc, Accor, IBM) disposent dun service ou dpartement de consultation interne (individu ou quipe). Une organisation a tout intrt faire appel un consultant interne si la connaissance des relations interpersonnelles, des systmes, des processus, des procdures, des politiques et des diverses fonctions est une condition ncessaire une mission qui doit se raliser dans un trs court dlai. Le consultant interne est une ressource plus polyvalente ou moins spcialise que le consultant externe qui lon fait appel pour une expertise prcise. En outre, lexprience du consultant interne est plus limite quant la varit des milieux dintervention. Le fait dappartenir lorganisation engendre quelques difficults videntes pour le consultant interne : certains cadres de lorganisation peuvent avoir un comportement ngatif face au consultant interne quid de ses interventions ? son statut hirarchique connu dans lorganisation peut rendre difficile les contacts avec les suprieurs hirarchiques ; pris dans le mme contexte organisationnel que les dirigeants, le consultant interne na peut-tre pas le recul ncessaire pour les aider. Le consultant interne peut apporter une excellente connaissance du milieu organisationnel lors dune coopration avec des consultants externes et leur permettre une intgration rapide. Lassociation avec un consultant externe peut permettre au consultant interne damliorer sa comptence personnelle.


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CHAPITRE 3

STYLES DE CONSULTANTS ET TYPES DE RELATIONS CONSULTANT/CLIENTMdecins, avocats, architectes, psychologues, formateurs, publicistes..., exercent des mtiers dont une des pratiques essentielles est la consultation. Ces quelques professions sont dfinies par un cadre institutionnel strict : formation initiale certifie, dontologie, tarifs, organismes rglementaires. En revanche, certaines personnes se spcialisent et font de la consultation leur activit professionnelle principale : ce sont des consultants (ou conseillers ou conseils) juridiques, fiscaux, en gestion, en management, en communication, en ressources humaines... Le concept de consultant est utilis dans cet ouvrage pour caractriser un type dintervenant dont lexpertise porte principalement sur les processus et les situations de changements plutt que sur le contenu quon lui soumet. Autrement dit, le consultant est un expert du processus plutt quun expert du contenu. Du fait de cette particularit, le consultant peut intervenir dans tous types dorganisation : entreprise de production, organisme public, hpital, cooprative, cole, association... Il peut traiter des situations aussi varies quun conflit entre des personnes, une rivalit entre dpartements dune mme organisation, une planification stratgique, une clarification des rles, un projet de dveloppement organisationnel... Dans une situation de consultation, nous rappelons quil y a toujours une relation entre un systme-client et un systme-intervenant. La consultation tant daider un systme-client rsoudre un problme, amliorer ou faire voluer une situation, quel style de consultant choisir ? ditions dOrganisation

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Plusieurs tudes ont conduit parler de styles de consultants et prsenter des typologies. Nous retenons celles de Larry Greiner et Danielle Nees1 qui proposent de classer les consultants en management en cinq catgories :s Les aventuriers intellectuels

Ils constituent le lot des scientifiques du conseil en management. Leur premire proccupation est de donner les moyens lentreprise dlaborer des solutions correspondant des problmes complexes. Ils prfrent le traitement des donnes quantitatives celui des donnes qualitatives et mnent des tudes scientifiques de faon minutieuse. Ils agissent sur la base dun savoir cumul et dun savoir constitu. Leur travail est termin lorsquils ont fourni au client un rapport complet de leur tude : ils ne proposent pas au client de solutions cls en main, ni mme parfois de solutions directement applicables lentreprise. Arthur D. Little, SRI, La Rand Corporation, Batelle Institute correspondent ce type de conseil.s Les navigateurs stratgiques

Ces consultants proposent les dernires techniques dtudes. Ils ont une approche globale de lentreprise intgrant la fois des aspects technologiques, conomiques et commerciaux. Ils ont labor des mthodes utilisant des modles analytiques ainsi que des approches graphiques des phnomnes organisationnels (savoir constitu et accumul). Le navigateur stratgique livre les rsultats de son tude dans un expos oral, quun rapport succinct rsume. Ce type dtude permet de mieux apprhender lenvironnement de lentreprise. Le navigateur stratgique nest pas un homme de terrain et il nest pas mme de promouvoir le changement dans lorganisation. Le Boston Consulting Group (BCG), Bain, Braxton, SPA fonctionnent selon ce type de dmarche.s Les docteurs en management

Ce type de consultant adopte une vision systmique de lorganisation. Il a une vue densemble de lentreprise en analysant les sous-systmes1. Larry GREINER et Danielle NEES, Conseils en management : tous les mmes ? Revue Franaise de Gestion, n 75, novembre-dcembre 1989.

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Styles de consultants et types de relations consultant/client

de lorganisation (structure organisationnelle, stratgie, processus et procdures, valeurs partages, personnel, style de management, savoirfaire) et en procdant de nombreux entretiens. Ainsi donc, il cherche tablir un diagnostic, afin de soulever le vritable problme de lorganisation, puis sengage dans un processus ouvert (participatif ) dlaboration des solutions. Il agit sur la base de savoir accumul, constitu et parfois en cours de constitution sil sagit dun chercheur-consultant. Enfin, une fois la solution choisie, il aide sa mise en place. Le cabinet Mac Kinsey & Company correspond cet exemple.s Les architectes de systmes

On peut les considrer comme des techniciens du management. Ils interviennent dans les organisations afin de rationaliser leur processus dcisionnel. Ils sont donc souvent spcialiss dans des techniques particulires du management (comme llaboration de grilles de rmunration) et possdent dans ces domaines de solides comptences formalises par des outils danalyse (savoir constitu et accumul). Larchitecte de systmes, aprs avoir tabli un diagnostic, propose des solutions au client et peut participer leur mise en uvre. Toutefois, il napprhende pas lorganisation dans sa totalit. Les Big Five 2, Booz-Allen & Hamilton, le Groupe Hay et Towers, Perrin, Forster & Crosby, Arthur Andersen & Company relvent de cette quatrime catgorie.s Les copilotes amicaux

Ce sont, en gnral, soit des cabinets de petite taille, soit des consultants travaillant seuls, qui proposent dintervenir eux-mmes dans de petites entreprises afin de donner un avis sur la gestion de celles-ci. Le conseil est trs personnalis avec une relation troite entre le consultant et son client. Ils travaillent en collaboration avec les dirigeants. Le plus souvent ce ne sont pas des experts dans des domaines particuliers mais ils tentent dapporter un conseil de gnraliste.2. A lorigine, ces Big Five sont des cabinets daudit ; ils ont cr des filiales conseil : Andersen Consulting, Price Waterhouse, Coopers & Lybrand, CSC Peat Marwick, Ernst & Young, Deloitte & Touche. Le 17 septembre 1997, Coopers & Lybrand et Price Waterhouse ont sign un protocole daccord visant rapprocher les deux firmes et leurs rseaux respectifs sur le plan mondial. A partir du 1er janvier 2001 Andersen Consulting se nommera Accenture. ditions dOrganisation

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50AVENTURIER INTELLECTUEL Type de formation des consultants Sciences NAVIGATEUR STRATGIQUE conomie DOCTEUR EN MANAGEMENT ARCHITECTE DES SYSTMES COPILOTE AMICAL Pratique de la gestion Technologie Administration et direction d'entreprise Homme de diagnostic Concepteur Rle du consultant Chercheur vis--vis du client Approche du travail Analyse statistique Planificateur Conseiller Modlisation partir Identification des problmes de variables cls Mise en uvre de solutions Assistance du responsable de l'entreprise Besoins exprims par le responsable de l'entreprise Amlioration des dcisions du responsable de l'entreprise


Objet principal des Solutions cratives recommandations

Fixation des objectifs Organisation et direction de pour l'avenir l'entreprise Amlioration de l'efficacit organisationnelle

Procdures de gestion

Ce que le client attend de l'intervention

Des solutions mieux Dtection de fondes grce une crneaux ou de bonne information niches rentables

Meilleure efficacit


Tableau n 1 Principales caractristiques des cinq grands styles de consultants en management

Styles de consultants et types de relations consultant/client

Le tableau n 1 prsente un rsum des principaux traits particuliers3 (type de formation des consultants, rle du consultant vis--vis du client, approche du travail, objet principal des recommandations, ce que le client attend de lintervention) qui caractrisent les cinq grands styles de consultants en management. Nous venons de voir que loffre des consultants est varie et les attentes des entreprises diffrentes. Comment faire pour que la relation de conseil soit satisfaisante pour lentreprise, cest--dire pour quil y ait une adquation entre loffre et la demande de conseil ? La relation de conseil est un ensemble dchanges financiers, conomiques, techniques, cognitifs, informationnels, entre un systme-client et un systme-intervenant. Ces changes ont fait lobjet dune approche thorique mene par E. H. Schein4 dont les principales conclusions ont t reprises par H. Dumez5 :s Le modle expert

Le consultant est ici considr comme un expert. Pour que la relation soit efficace, cela suppose que le client ait : convenablement diagnostiqu le problme, vritablement identifi la comptence du consultant, correctement communiqu les donnes du problme et quil accepte les consquences du changement mettre en uvre. La relation client/consultant est donc rduite au minimum : un change dinformations (solutions au problme) contre une rmunration.s Le modle mdecin/patient

Cest une variante du modle prcdent car cest le consultant qui tablit lui-mme le diagnostic. De ce fait, le client devient dpendant du consultant qui prend alors en charge le droulement complet de lintervention. La relation de conseil revt alors une dimension dpassant le seul domaine technique.3. Cf. Conseils en management : tous les mmes ? 4. E. H. SCHEIN, Process Consultation : its role in organizational development, Reading, Mass. : Addison Wesley, 1969. 5. De la pratique du chercheur-consultant, Grer et Comprendre, juin 1988. ditions dOrganisation

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Cependant, selon Schein, ces deux prcdents modles ne sont pas satisfaisants car la relation client/consultant est dsquilibre. En effet, le client transfre tout son pouvoir (et son angoisse) au consultant qui contrle jusqu la mise en place des changements. Selon les dcouvertes de lintervenant (par exemple au niveau des jeux de pouvoir dans lorganisation), une nouvelle angoisse apparatra chez le client qui se sentira dpendant du consultant. Il pourra alors lui mettre des btons dans les roues (plus ou moins consciemment) et de ce fait annihiler les effets de la relation de conseil.s La consultation dynamique (process consultation) Dans cette relation, autre modle propos par Schein, lobjectif premier nest pas daider le client court terme, mais de laider saider. La relation est alors tourne vers la dcouverte des processus qui ont produit le problme ou le dysfonctionnement afin de pouvoir trouver conjointement des procdures mettre en place pour le rsoudre. Le client prend alors la responsabilit des changements. La relation consultant/client devient plus profonde car le consultant, outre la rsolution du problme prsent, a initi le client une mthode danalyse et de diagnostic pour faire face de nouveaux problmes. Une autre analyse, qui distingue trois styles de relations consultant/client proches des propositions de Schein, a fait lobjet dun ouvrage de C. Bottin6. Selon cet auteur, lintervention du consultant est troitement corrle avec le diagnostic organisationnel du besoin de changement. La relation peut tre celle dun thrapeute, elle est fonde sur : un diagnostic de rgulation, lorganisation est malade ou affaiblie, lintervention servira la rtablir ; un diagnostic de faisabilit, le dirigeant souhaite implanter un nouveau modle dorganisation, le consultant valuera sa faisabilit et participera lvolution de lorganisation vers ce nouveau modle.

Ces deux types de relation de conseil ne contribuent pas un nouvel esprit de changement chez le client. Bottin propose un troisime style de relation de conseil dans laquelle le consultant est un pdagoguestratge sappuyant sur un diagnostic dynamique. Les changements ainsi obtenus seront plus ancrs au sein de lorganisation car ils rsultent dun processus participatif.6. Diagnostic et changement : lintervention des consultants dans les organisations, les ditions dOrganisation, Paris, 1991.

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CHAPITRE 4

COMMENT CHOISIR UN CONSULTANT ?

Les organisations ne doivent pas considrer lutilisation dun consultant comme une solution facile la rsolution de leurs problmes. Trouver le consultant qui sera le plus comptent rsoudre le problme auquel lorganisation est confronte nest pas ais et pourtant, cest de cette adquation entre le besoin de lorganisation et le style de lintervenant (cest--dire ses mthodes dinvestigation) que rsultera lefficacit de lopration. Il y a actuellement un dsquilibre sur le march du conseil. Dune part, la demande des organisations est mal dfinie, et dautre part, loffre dun cabinet de conseil nest pas adaptable nimporte quelle organisation. Pour quune relation de conseil porte ses fruits, il convient que lorganisation choisisse le consultant dont le style est en harmonie avec sa culture et le type de problme auquel elle est confronte. De fait, avant de faire appel un consultant et pour lui permettre de mieux rpondre aux besoins exprims, il est ncessaire pour lorganisation de : connatre le budget dont elle disposera, les amnagements et les variantes possibles ; avoir identifi sa marge de manuvre pour lopration : jusquo peut-on aller, avec quel personnel, dans quel dlai, les moyens et allis possibles ; avoir identifi les problmes actuels et avoir une vision relativement claire de la situation vers laquelle elle souhaite sacheminer ; ditions dOrganisation

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avoir identifi les manques ce que lon ne sait pas raliser soimme dans les services ; avoir identifi les personnes susceptibles de faire linterface entre les services et le consultant. Ce travail pralable permet de constituer un cahier des charges prcis. Il est important pour une organisation de consulter plusieurs cabinets et de les rencontrer plusieurs reprises. Au cours de ces entretiens successifs, seront dfinis les termes du contrat qui liera le consultant son demandeur, ainsi, quoique moins formellement, leur contrat psychologique . Lorganisation doit tre attentive : la manire dont le cabinet a rpondu lappel, aussi bien dans son contenu que dans le dlai et sa forme ; la qualit de lcoute de ses besoins ; la capacit de sadapter la situation prsente ; la qualit des propositions (tude des documents transmis ou remis, demande dinformations, visite, etc.). Le choix final du consultant doit se faire sur plusieurs critres : la qualit de la restitution du problme pos : adquation de la proposition au problme pos, le ralisme des propositions dlai-cot-faisabilit, la mthodologie et les rfrences du cabinet ou du consultant sur le type dintervention plus que sur sa notorit. Le consultant doit tre capable de comprendre la spcificit de la situation qui lui est prsente, de faire preuve de crativit pour adapter ses prestations au contexte sur lequel il va intervenir. Il doit galement faire preuve de bon sens et tre capable de proposer des solutions de rechange ; mais il doit aussi tre capable de rester ferme sur les points dontologiques de laction. Ce quune organisation est en droit dexiger dun cabinet conseil : dans le cas de cabinets importants, il est impratif de pouvoir toujours traiter avec le mme interlocuteur ; si plusieurs consultants doivent intervenir, ils doivent tre prsents lorganisation-cliente54 ditions dOrganisation

Comment choisir un consultant ?

(noms, qualits et rfrences). Il est ncessaire de se mettre daccord sur la nature et limportance de leurs interventions ; le cabinet doit fournir des rapports ou des comptes rendus dtape suivant une priodicit dterminer et faire figurer au contrat. Lorganisation doit pouvoir suivre lavancement des oprations ; le cadre budgtaire ngoci doit tre respect. Le cot total du projet dpendra essentiellement du nombre de jours de lintervention, celle-ci variant selon la taille du service, dpartement, etc. Il est raisonnable pour un service de 200 personnes de compter une dpense de 300 000 500 000 francs (diagnostic, laboration du projet) ; la formation est compter en sus. Enfin, un contrat type liant les parties doit tre tabli. Il fait apparatre : le champ et la nature des prestations, les dlais de ralisation de lintervention, les modalits pratiques des entretiens, runions, formations, etc., le budget (honoraires mensuels fixes ou proportionnels au temps pass), les modalits de rglement des litiges, les clauses de rupture du contrat, les modalits de suivi du contrat. Le consultant ne doit pas conduire le projet la place du demandeur qui reste le commanditaire de lopration et le dcideur. Il est donc ncessaire dtablir des relations de confiance mutuelle ; le dialogue permanent, mme informel doit tre privilgi, en particulier avec le chef du projet ou son reprsentant. Le dcideur intervient chaque fois quil sent un drapage possible ou en cours. A terme, le transfert de savoir du consultant vers la structure doit aboutir au retrait du consultant.


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Partie 2

SECTEURS DACTIVITS DE LA CONSULTATION ET DOMAINES DINTERVENTION

Partie 2 SECTEURS DACTIVITS DE LA CONSULTATION ET DOMAINES DINTERVENTION

CHAPITRE 1 LE MARCH DE LA CONSULTATION EN FRANCE 1. Les mtiers de la consultation en France aujourdhui 2. Typologie de la consultation en management en France 3. Les familles dans la consultation CHAPITRE 2 LES NOUVELLES EXIGENCES DES MTIERS DE LA CONSULTATION EN PRIODE DE CRISE 1. Les attentes sophistiques des entreprises 2. La globalisation des problmes 3. Lintgration internationale des socits de conseil 4. La bipolarisation du mtier de conseil 5. La fin des gourous 6. Les nouvelles fonctions du consultant

Cette partie est consacre, dune part, au march actuel de la consultation en France ; dautre part, aux nouvelles exigences des mtiers de la consultation en priode de crise. Ce mtier dvelopp par les Anglo-Saxons a connu une priode de croissance sans prcdent : au milieu des annes 80, le march du conseil a progress de 20 25 %. La crise, en 1994, frappe de plein fouet les cabinets, les entreprises effectuant en priode de rcession des coupes sombres dans leurs budgets allous aux services extrieurs. En 1995, la situation du conseil nest donc plus ce quelle a t : la

Documents

Le Mtier de Consultant