Le processus du laboratoire sur les pratiques gagnantes

Rapport pour la Direction générale des compétences et de l’emploi Emploi et Développement social Canada

Préparé par Thomas Townsend

— Mai 2015 —

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Remerciements

Ce rapport a été produit par Townsend-Danis Advantage dans le cadre d’un projet entrepris par la Direction générale des compétences et de l’emploi (DGCE) d’Emploi et Développement social Canada (EDSC). L’auteur principal est Thomas Townsend (Townsend-Danis Advantage), avec de généreuses contributions et corrections de Cari-Anne Ackland (EDSC). Les descriptions individuelles des prototypes de l’annexe 3 ont été rédigées par les membres de l’équipe du laboratoire et apparaissent dans leur formulation originale. Denise Gareau, Ramona McDowell et Kerry Lake-Kealey ont formulé des commentaires et donné une précieuse rétroaction sur ce rapport. Je remercie également John Atherton, qui a appuyé et fait avancer le projet de laboratoire sur les pratiques gagnantes. L’équipe du laboratoire était composée de Katie Cameron, Martin Dalpe, Geoff Oliver, Kiley Hamilton, Rhonda Fernandes, Lisa Comeau, Andreas Hofstaetter, Mark Roe, Ramona McDowell, Kerry Lake-Kealey, Denise Gareau, et Cari-Anne Ackland. Les membres de l’équipe élargie du laboratoire étaient Francesca Froy (OCDE), Miguel Peromingo (AMSEP), Joe Blomeley (Conseil canadien des chefs d’entreprise), Sandi Howell (gouvernement du Manitoba) et Catherine Jones (territoire du Yukon). Le laboratoire sur les pratiques gagnantes a été rendu possible grâce à la contribution de nombreux collègues étrangers. Les experts étrangers étaient Anne Green (Angleterre), Randall Ebert (États-Unis), Lars Niklasson (Suède), Kathleen DeRick (Flandres), John Sweeney (Irlande), avec l’aide additionnelle de Sally Sinclair (Australie) et de Michelle Derr (États-Unis). Les personnes interviewées étaient Alun Nuzum et Niamh Desmond (Skillnets), Katrina Woodward (D2N2), David Kirkam (Employer First), James Vander Hulst (Employer Resource Networks), Pascale Segers et Eddy Hectors (Talent Houses), Seth Maenen (Flanders Synergy), Chester Bergqvist et Björn Scheele (Swedish National Agency for Higher Vocational Education), Patricia Kempff (Young Jobs) et Caroline Smith (Australian Workforce and Productivity Agency).

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Contexte La Direction générale des compétences et de l’emploi (DGCE) du ministère de l’Emploi et du Développement social du Canada (EDSC) cherche des façons de compléter son inventaire de réponses à une large gamme de défis relatifs au marché du travail. Le souhait du sous-ministre de réduire considérablement le cycle de transmission pour l’élaboration de politiques constitue l’idée centrale de l’élaboration d’un éventail de réponses possibles. Parallèlement, la Direction générale cherche des moyens d’accroître la valeur de ses investissements dans la recherche thématique effectuée par des organisations comme le programme Développement économique et création d’emplois locaux (LEED) de l’OCDE. En juin 2014, l’OCDE a rédigé un important rapport sur les activités liées à la création d’emplois locaux dans deux provinces canadiennes, soit l’Ontario et le Québec. Ce travail fait partie d’un effort regroupant quatorze pays pour étudier la façon dont les services d’emploi, le développement économique, l’éducation et la formation, ainsi que les efforts envers l’inclusion sociale affectent la création d’emplois à l’échelle locale. La question relative à l’utilisation et à la publication des résultats de l’étude canadienne a donné lieu à une discussion sur la création d’un laboratoire d’innovation sociale et de conception visant à intégrer les pratiques prometteuses dans l’élaboration de programmes. À partir de cette discussion, un procédé de laboratoire hybride a été créé afin de mettre l’idée à l’essai. Le laboratoire sur les pratiques gagnantes de la DGCE s’est amorcé au cours de l’élaboration du laboratoire d’innovation de la DGCE comme projet de démonstration pour les méthodes de laboratoire et comme test bêta pour l’installation. En 2014, EDSC a créé un espace pour le laboratoire d’innovation à son siège social dans le but d’encourager la collaboration et l’innovation fondée sur les preuves au sein du ministère. La décision d’EDSC d’utiliser un laboratoire s’intègre dans une approche plus vaste de générer de nouveaux types de preuves qui utilisent autant la recherche qualitative que la recherche quantitative. Pour EDSC, les preuves ont longtemps impliqué la recherche statistique primaire et secondaire ainsi que les évaluations de programmes, et sont de plus en plus orientées vers l’utilisation structurée de l’expérience opérationnelle provenant d’autres administrations. L’approche du laboratoire met l’accent sur de nouvelles sources d’information ou des sources d’information sous-utilisées, comme le point de vue des clients et les connaissances opérationnelles des travailleurs de première ligne. Le fait que l’on mette l’accent sur ce point implique qu’on se concentre sur les méthodes de recherche qualitative. Que sont les laboratoires?

Les organisations du secteur public utilisent de plus en plus les laboratoires de conception, de politiques ou sociaux comme façon de compléter et de renforcer leurs capacités dans la conception de politiques publiques, de programmes et de services. Le travail de laboratoire est largement influencé par la pensée conceptuelle, qui se

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concentre sur quatre principes de conception popularisés dans le secteur public par IDEO1 :

Adopter une approche centrée sur l’utilisateur pour la résolution de problèmes (ce qui signifie souvent d’impliquer des personnes ayant vécu l’expérience ou employé les méthodes comme indicateurs pour cette expérience);

Utiliser l’observation directe comme principale source d’apprentissage;

Passer rapidement à la conception de prototypes comme moyen d’acquérir des connaissances supplémentaires;

Mettre au point et retravailler en apprenant de ses erreurs. La pensée conceptuelle a été plus fréquemment appliquée aux services et aux processus gouvernementaux lorsque les problèmes sont relativement bien définis et lorsqu’il est facile d’identifier les utilisateurs et de les impliquer. D’autres disciplines ont aussi été utilisées dans les laboratoires et se sont avérées pertinentes pour les politiques et les programmes. Les plus importantes d’entre elles sont la science de la complexité2 et les sciences cognitives3. Les laboratoires comprennent des espaces et des approches physiques. Ils permettent d’examiner les problèmes sous un nouvel angle et utilisent une variété de méthodes de recherche et de techniques de facilitation pour susciter des idées et favoriser l’acquisition du savoir et qui visent à joindre et à inclure de multiples perspectives. Les laboratoires peuvent servir à accroître la création des connaissances, l’innovation, la collaboration et les capacités décisionnelles. Ils sont des plus utiles pour compléter les avenues de recherche et d’analyse où les liens entre les actions potentielles et leurs effets doivent encore être efficacement définis. Cette situation peut survenir lorsque différents groupes perçoivent un problème différemment ou lorsque les relations de cause à effet sont entremêlées et difficiles à séparer. Là où d’autres approches analytiques réduisent le nombre de détails, l’apprentissage perceptuel en augmente délibérément le nombre et se concentre à déceler des tendances dans le but d’acquérir un savoir. L’autre importante dimension du travail de laboratoire est la génération de nouvelles connaissances par le biais d’expérimentations où les échecs sont sécuritaires. L’expérimentation dans un laboratoire peut être effectuée afin d’éliminer les risques d’une initiative avant sa mise en œuvre générale.

1 IDEO est une entreprise d’innovation et de design qui utilise une approche axée sur l’humain et

fondée sur le design pour aider les organisations dans les secteurs des affaires, gouvernemental, de l’éducation, des soins de santé et social à croître et à innover. IDEO est responsable de la conception de plusieurs produits populaires, notamment l‘iPhone. 2 La science de la complexité fait la promotion d’approches systémiques à la résolution de problèmes.

Elle offre des approches qui portent sur l’ambiguité causale et l’information incomplète et aide à comprendre l’impact des initiatives sur différents acteurs du système. Pour ce qui est des activités liées aux politiques, les travaux portant sur la complexité qui traitent de réseaux, de reconnaissance des tendances et de la prise de décisions en cas d’incertitude sont particulièrement utiles. 3 Les sciences cognitives offrent un aperçu du comportement des personnes touchées par des actions

politiques, ainsi que l’utilisation de l’apprentissage perceptuel en tant que source d’information. Elles offrent également un soutien et des lignes directrices pour l’applicabilité de différentes méthodes et techniques qui stimulent la créativité et les idées novatrices.

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Le défi du laboratoire sur les pratiques gagnantes

Bien que le laboratoire sur les pratiques gagnantes ait été conçu pour traiter de tous ces éléments dans une certaine mesure, c’est le problème de l’ambiguïté causale (où la cause d’un effet n’est pas connue) ainsi que le besoin d’idées créatives qui a incité la DGCE à utiliser un laboratoire. Le défi présenté à l’équipe du laboratoire était d’élaborer des approches qui augmenteraient l’implication des employeurs dans la formation en milieu de travail. Même si la formation en milieu de travail a toujours été un sujet d’intérêt pour EDSC, le ministère étudie des occasions d’adopter des approches axées sur la demande (des approches qui lient étroitement la réponse en matière de formation aux exigences précisées par les employeurs). La recherche disponible au sujet de la formation axée sur la demande est peu abondante. La façon d’améliorer la participation des employeurs dans la formation est ambiguë, particulièrement dans les petites et moyennes entreprises (PME). Cette situation rend plus difficile l’élaboration d’une hypothèse forte permettant d’éclairer la conception de programmes ainsi que la construction d’un modèle logique aux fins d’évaluation. Les laboratoires offrent une façon de combler les lacunes en matière de connaissances qui ne peuvent pas être résolues à l’aide des données disponibles et des méthodes de recherche traditionnelles. Le problème de la formation cadre bien dans le type de problème qui convient aux laboratoires. L’Annexe 1 présente une description détaillée de la méthode. Formation de l’équipe du laboratoire Mettre sur pied une équipe interfonctionnelle et accroître la collaboration entre les cloisonnements en maximisant la diversité des compétences, l’emplacement organisationnel, les niveaux et la connaissance du contenu constituaient un important objectif du laboratoire sur les pratiques gagnantes. Afin d’atteindre cet objectif, les membres de l’équipe ont été sélectionnés parmi les différents secteurs fonctionnels d’EDSC, soit les politiques relatives aux programmes, les opérations du programme, le secteur stratégique, le secteur de la recherche qualitative et quantitative, ainsi que les fonctions d’évaluation. Des spécialistes des provinces et territoires, des organismes internationaux, des associations d’entreprises et des administrateurs locaux complétaient l’équipe de base. Alors que les membres de l’équipe de base devaient participer à chaque séance, les membres de l’équipe élargie ne participaient que de façon périodique tout au long du processus, ce qui offrait un lieu sécuritaire permettant aux analystes de discuter de problèmes urgents tout en tirant parti des connaissances et des perspectives externes.

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L’équipe de base idéale serait un mélange de ressources internes et externes afin de combattre l’effet d’entraînement4; cependant, les ministères et les gestionnaires de projets peuvent se heurter de nombreuses contraintes qui limitent cette possibilité. L’idée de « l’équipe de base et l’équipe élargie » utilisée dans le cadre du projet de laboratoire sur les pratiques gagnantes était une stratégie visant à surmonter cet obstacle, en offrant un moyen efficace d’utiliser l’expertise externe. Innovation méthodologique – adapter les pratiques prometteuses Par le passé, les analystes de la politique ont abordé les pratiques exemplaires des autres pays avec scepticisme. L’importation d’une pratique ayant bien fonctionné dans un contexte dans un environnement très différent s’est trop souvent avérée inefficace. Le projet du laboratoire sur les pratiques gagnantes proposait une autre méthode pour étudier les pratiques prometteuses. L’approche utilisée dans le laboratoire consistait à considérer les pratiques exemplaires étrangères comme une série d’expérimentations naturelles portant sur le défi relatif aux programmes de formation axés sur la demande et sur l’implication des employeurs. Les programmes sont considérés comme étant composés de divers principes de conception plutôt qu’être classés selon le problème précis pour lequel ils avaient été conçus. En obtenant des descriptions très détaillées directement des personnes impliquées dans leurs opérations, les éléments individuels qui composent les activités pourraient être révélés. Ces éléments comprennent la relation entre l’activité et le gouvernement, ainsi que la relation avec les entreprises; les mécanismes pour attirer l’intérêt des employeurs; les mécanismes de prise de décisions pour les décisions relatives à la formation; ainsi que les moyens de financement des activités. Des profils d’éléments de conception similaires peuvent être détectés dans un certain nombre de ces activités. Des éléments qui se répètent dans plusieurs contextes variés étaient présumés plus adaptables au contexte, donc plus aptes à fonctionner s’ils étaient intégrés à une conception canadienne. Ces éléments de conception composaient le fondement de six prototypes ayant été développés. L’Annexe 2 présente une courte description des pratiques étudiées dans le laboratoire. Éléments conceptuels des pratiques prometteuses Un certain nombre d’éléments conceptuels reviennent dans les douze activités de programmes étudiées. Ces éléments pourraient former le fondement pour une conception de programmes innovateurs et adaptés à la situation :

Utilisation de réseaux;

Regroupement de la demande des petits acteurs à l’aide d’une approche par souscription afin de partager les coûts;

4 L’effet d’entraînement est commun lorsque les équipes sont formées à partir d’une même organisation

et d’une seule culture de travail.

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Gestion directe de la formation par les employeurs;

Utilisation des « organisations limites » pour travailler avec les employeurs plutôt que de tenter d’établir des liens directs entre le gouvernement et les entreprises;

Utilisation de gestionnaires de réseaux afin d’établir une approche « sans souci » pour les entreprises.

Réseaux Plusieurs des approches étudiées utilisent des réseaux pour transmettre l’intention de la politique. Deux mécanismes se répétaient dans un certain nombre d’activités étudiées, soit la cooptation des réseaux existants pour en faire une nouvelle utilisation et la stimulation de nouveaux réseaux. La cooptation d’un réseau existant a le potentiel de créer d’importants nouveaux effets, engendrant un saut évolutif lorsqu’ils sont transformés. Les réseaux existants sont utilisés dans l’initiative Young Jobs (Suède), Skillnets (Irlande), le projet Talent Houses (Flandre) et Employer First (Angleterre).

Une facette particulièrement intéressante de Young Jobs est que le réseau déployé n’est pas directement ou indirectement lié aux associations d’employeurs ou aux organismes de formation. Cet aspect offre la possibilité d’examiner une classe de réseaux élargie comme mécanismes de transmission potentiels. La stimulation de réseaux est utilisée chez Employer Resource Networks (États-Unis), Higher Vocational Education Agency (Suède), Flanders Synergy (Flandre), Training Networks (Australie), ainsi que dans certaines activités de Skillnets (Irlande). Les méthodes de stimulation de réseaux varient entre le fait de rendre la formation d’un réseau une condition préalable au financement et la formation assistée de réseaux spécialisés. Regroupement de la demande Dans les petites organisations, un problème d’échelle rend souvent le processus d’identification des besoins en matière de formation, d’élaboration d’un programme d’études et d’organisation de la prestation coûteux en matière de temps et d’argent. La demande peut être regroupée entre les entreprises ayant des exigences similaires afin de surmonter cet obstacle. Skillnets, Employer First, Employer Resource Networks, Higher Vocational Education Agency, Talent Houses et Flanders Synergy regroupent les demandes des employeurs. La plupart du temps, les employeurs d’un secteur qui sont relativement près géographiquement utilisent leurs exigences collectives pour négocier avec les fournisseurs de formations. Employer Resource Networks diffère des autres en ce sens où ce sont les caractéristiques de la main-d’œuvre qui unissent les besoins des employeurs. Certains des défis auxquels les Employer Resource Networks font face comprennent des travailleurs peu qualifiés, des travailleurs ayant un faible niveau de compétences linguistiques ou des personnes en marge du marché du travail.

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Souscriptions Un certain nombre d’approches cherchent à devenir autosuffisantes, sans contribution gouvernementale. Pour ce faire, les coûts de chaque entreprise doivent rester bas. Chaque entreprise verse une petite cotisation annuelle en échange de l’accès à des services ou à un certain nombre de places dans les formations.

Organisations limites Les entreprises semblent préférer travailler avec des organisations de gens d’affaires plutôt que de travailler directement avec le gouvernement. Les organisations éloignées d’un cran du gouvernement et qui sont soit contrôlées ou dirigées par les employeurs dominaient les activités étudiées. Skillnets, Employer First, Flanders Synergy et Employer Resource Networks sont toutes constituées en sociétés distinctes, alors que Talent Houses et Young Jobs font appel à un intermédiaire entre le gouvernement et les entreprises. Gestionnaires de réseaux Plusieurs entreprises n’ont pas de service de ressources humaines ou même d’employés particulièrement affectés à cette tâche autre que le directeur des opérations. Plusieurs des réseaux embauchent une personne qui s’occupe des activités liées aux ressources humaines, permettant ainsi au directeur des opérations de s’occuper de l’entreprise. Ces cinq éléments ont été utilisés à l’étape de la conception du laboratoire. L’équipe du laboratoire a utilisé différentes combinaisons d’éléments pour créer, à partir de zéro, des activités qui pouvaient être déployées dans le contexte canadien. Bien qu’en raison de contraintes de temps, seulement six prototypes aient été construits, la richesse du matériel identifié pourrait avoir appuyé la création de plus de modèles. Résultats et évaluation Selon les évaluations des participants portant sur le processus et leur expérience, les essais de laboratoire sur les pratiques gagnantes ont atteint leurs objectifs de départ. Tous les participants ont mentionné qu’ils avaient appris beaucoup et qu’ils avaient aimé leur expérience. Ils encourageraient également d’autres personnes à participer dans les projets à venir du laboratoire. Les hauts responsables ont approuvé toutes les idées qui ont émergé du processus, et deux organisations internationales ayant un intérêt pour les services d’emplois publics (l’Association mondiale des services d’emplois publics et l’Organisation de coopération et de développement économiques) souhaiteraient présenter certaines des présentations portant sur les méthodes. Les résultats primaires du projet sont :

Six prototypes innovateurs (décrits à l’Annexe 3);

De meilleures relations et de meilleurs réseaux au sein de la DGCE et entre les directions générales;

Une utilisation et une publication accrues de la recherche;

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Une implication et une capacité accrues des employés;

Des leçons apprises. Leçons apprises Le laboratoire sur les pratiques gagnantes s’est avéré une réussite sur de nombreux plans. Il a démontré qu’un travail de politique de très bonne qualité pouvait être accompli efficacement dans un laboratoire. Il a également fait la preuve qu’en mettant à l’essai et en modifiant des concepts à l’aide de techniques de laboratoires misant sur la collaboration, comme le prototypage rapide et l’apprentissage récursif, le cycle de transmission entre la recherche et l’idéation de la politique pouvait être diminué considérablement. Cinq leçons peuvent être tirées relativement aux objectifs de départ du projet :

Les laboratoires constituent un moyen efficace de mettre sur pied des équipes interfonctionnelles axées sur les objectifs qui font également la promotion d’une meilleure intégration des fonctions spécialisées;

Les laboratoires peuvent servir à compléter les efforts liés au savoir ministériel, particulièrement où il y a peu de documents de recherche ou lorsque les documents de recherche ne sont pas clairs;

La pensée conceptuelle et les techniques ethnographiques permettent d’adopter de nouvelles méthodes d’analyse pour déterminer les tendances des éléments conceptuels des programmes plutôt que des programmes en entier;

L’application des principes de complexité permet d’utiliser des méthodes de travail supplémentaires pour combler les écarts en matière de connaissances à la suite d’une ambiguïté causale et de la diminution des risques des propositions de programmes;

La méthode du laboratoire sur les pratiques gagnantes pourrait être en mesure d’accroître l’inclusion réussie d’éléments souples pour les approches canadiennes.

De cette première expérience pour ce type de laboratoire en particulier, nous avons appris beaucoup de choses qui peuvent améliorer les futures expériences de laboratoire. Participation des membres de l’équipe Dès le début du projet de laboratoire sur les pratiques gagnantes, il a été estimé que le processus entier prendrait sept jours ouvrables. Le temps réel que les membres du laboratoire ont passé sur le projet était de près de dix jours, atteints seulement en sabrant le temps imparti à la conception. Les membres de l’équipe étaient assignés au laboratoire à temps partiel, ce qui leur a mis beaucoup de pression pour réussir à partager leur temps entre le laboratoire et leur travail habituel. Les contraintes de temps imposées à l’équipe initiale ont mené à une attrition. Quatre des membres de l’équipe originale ont dû quitter le projet. Cette situation a été

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atténuée par la réaffectation de la charge de travail parmi les membres restants et par l’ajout de deux nouveaux analystes plus tard au cours du processus. Les tâches au laboratoire seraient toujours « à temps partiel ». Atteindre l’équilibre entre le travail habituel et le temps passé au laboratoire nécessite donc un engagement des gestionnaires et des participants. Formation des membres de l’équipe En raison de la limite de temps alloué, les membres de l’équipe n’ont pas reçu une formation approfondie. Les membres de l’équipe connaissaient pour la plupart les formes d’analyse traditionnelles; certains d’entre eux étaient donc mal à l’aise d’adopter une approche d’apprentissage perceptuelle. Pour cette raison, il devait y avoir une grande confiance dans l’animation de chaque séance. Avec le temps, l’équipe a acquis les connaissances relatives à cette approche et l’a comprise. Temps dédié aux différentes phases du laboratoire La méthode de laboratoire peut être ajustée afin de rendre certains aspects du processus plus efficaces. Environ trois heures de travail de groupe étaient dédiées à chaque activité internationale étudiée. Ce temps était partagé entre les analyses préparatoires, le temps d’entrevue et les comptes rendus. Il est essentiel que les heures dédiées aux entrevues en tant que telles soient maintenues, mais le temps consacré à la préparation et aux comptes rendus peut être écourté. Une seule séance de conception d’une durée de sept heures a eu lieu et a généré six concepts. Étant donné le nombre de documents qu’a produit l’équipe et les tendances qu’elle a observées, il aurait été possible d’obtenir plus de concepts.

Conclusions L’utilisation de la méthodologie de laboratoire accroît la capacité à générer des points de vue sur les réponses stratégiques envisageables. Les connaissances générées lors du laboratoire complètent la pratique et les données probantes actuelles et peuvent être particulièrement utiles lorsque les sources d’information existantes suggèrent une ambiguïté causale. L’utilisation des techniques de laboratoire peut également réduire de façon considérable le cycle de transmission entre la recherche, la politique et la prestation de services. Le laboratoire peut également constituer un moyen efficace de diminuer les risques des projets pilotes ou des programmes avant leur mise en œuvre. Intégrer l’apprentissage tiré du laboratoire sur les pratiques gagnantes de la DGCE pourrait renforcer la capacité ministérielle à rendre efficace son nouveau Lab de l’innovation.

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Annexe 1 : La méthode relative aux pratiques gagnantes5

Le « laboratoire sur les pratiques gagnantes » est une méthode et un processus qui combine la pensée conceptuelle, la science cognitive et la science de la complexité et a été conçu pour adapter les pratiques prometteuses au contexte canadien. Il s’agit d’une méthode d’importance pour ce qui est de la composition de l’équipe, de l’approche utilisée pour cerner des problèmes, de la génération de solutions viables et de la façon dont les éléments de conception sont mis à l’essai. Le processus collaboratif utilisé pour faciliter ces techniques aide à acquérir une connaissance commune d’un problème contextuel et d’en faire la description. La méthode implique le recours à un certain nombre de techniques de laboratoires communément utilisées, notamment :

Éléments visuels pour cartographier, présenter et contextualiser le problème et les acteurs impliqués dans un système;

Pratiques prometteuses comme source d’inspiration pour la conception de programmes;

Entrevues ethnographiques à questions ouvertes afin d’explorer les éléments conceptuels qui composent les pratiques prometteuses;

Prototypage rapide afin de construire des avant-projets;

Essais itératifs afin d’assurer la force et la pertinence politique des éléments conçus.

5 Adapté d’un processus décrit par Dave Snowden, chef de la direction scientifique chez Cognitive Edge.

Le processus relatif aux pratiques gagnantes

Description des pratiques exemplaires de six pays

Examen – tendances et idées

de conception

Options du programme de prototypage rapide

Mettre les prototypes à l’essai

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Le laboratoire a également utilisé quelques techniques additionnelles afin d’aider à soulever des interrogations, à analyser le matériel d’entrevue et à remettre en question des idées développées comme prototypes de programmes.

Cartographie du système et éléments visuels riches (COMPRENDRE et DÉFINIR) Au début d’un laboratoire, la première étape consiste habituellement à « situer le présent » en intégrant de multiples perspectives, y compris celles des utilisateurs finaux, afin de cerner le problème. Cette approche aide à créer un dialogue au sujet des différentes perspectives d’un problème et ouvre la voie à des hypothèses sous-jacentes qui reposent sur ces perspectives à remettre en question. Dans presque tous les cas, cette approche permet d’examiner le problème étudié sous un angle différent. Le laboratoire sur les pratiques gagnantes comprenait un exercice de cartographie des systèmes et faisait appel à un graphiste qui a travaillé avec les équipes afin de générer un graphique de leur prototype. Les membres de l’équipe du laboratoire ont également tenu des téléconférences avec une équipe élargie d’experts pour les aider à comprendre les réalités des employeurs et des gouvernements, et pour en apprendre davantage sur des initiatives similaires desquelles l’équipe pourrait profiter. Comme première étape pour réunir les membres de l’équipe et déterminer un point de départ commun, nous avons animé une discussion de groupe portant sur le système de formation canadien grâce à la technique de langage riche. Le langage riche utilise des dessins et des métaphores visuelles, de même que des mots, afin de communiquer dans un seul graphique des concepts complexes qui auraient nécessité plusieurs pages d’explications. En travaillant de cette façon, les membres de l’équipe pouvaient exprimer leur compréhension du système, apprendre des autres et établir une terminologie commune au sujet du rôle du système de formation au Canada. Afin de créer une version inclusive et à perspectives multiples du système actuel et d’imaginer ce à quoi pourrait ressembler un état futur, l’état actuel est capturé en dessinant, en faisant de la modélisation tridimensionnelle et en cartographiant le système. Ce processus comprend l’établissement de liens entre les différents acteurs, ainsi que des échanges entre eux. L’autre méthode utilisée pour situer le présent est de créer des métaphores comme moyen de faire référence à des descriptions complexes qui aident le groupe à partager leurs connaissances. Les éléments visuels riches offrent des avantages qui viennent en aide à l’innovation de plusieurs façons, notamment en favorisant la créativité en augmentant la connexion entre le cerveau gauche et le cerveau droit, en étant axés sur la pensée conceptuelle et en augmentant la capacité à communiquer efficacement des idées. La méthode repose également sur l’apprentissage perceptuel axé sur la reconnaissance des tendances plutôt que sur l’analyse linéaire. Entrevues ethnographiques à questions ouvertes (EMPATHISER) La deuxième étape consistait à étudier des activités effectuées ailleurs dans le monde afin d’y trouver des sources d’inspiration. Les rapports des pays participant au projet

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de création d’emplois locaux de l’OCDE-LEED ont permis de cerner un certain nombre de pratiques exemplaires prometteuses en matière de formation, dont beaucoup sont axées sur la demande. L’hypothèse de travail du laboratoire sur les pratiques gagnantes était que plusieurs pays tentaient d’encourager la participation des employeurs dans la formation, et cela représentait une expérience naturelle. L’approche unique visait à accroître le nombre de détails sur la création et les activités de chaque programme étudié de façon à ce que des éléments conceptuels du programme soient révélés. Le laboratoire a étudié six pays, soit l’Irlande, l’Angleterre, la Suède, la Belgique (Flandre), l’Australie et les États-Unis. Les opérateurs et les directeurs des activités spécifiques ont été utilisés comme indicateurs pour de nombreuses entrevues avec chaque employeur participant. Ce n’était pas exagéré, puisque plusieurs des opérateurs se rapportaient directement à des conseils gérés par les employeurs; ils devaient donc rendre compte du rendement de leurs activités aux employeurs. Le style d’entrevue choisi était semi-structuré et ethnographique, et a été conçu pour obtenir des anecdotes qui n’auraient pas été contées si d’autres techniques de collecte et d’analyse de données avaient été utilisées, permettant aux opérateurs de discuter pleinement de leurs opérations d’une façon qui, selon eux, représentait le mieux ce qu’ils faisaient. Ils étaient encouragés à donner des détails. Une deuxième ronde de questions a permis aux personnes interviewées de donner plus de détails et de préciser le contenu de leur description ouverte initiale. Cette approche, familière aux ethnographes, a assuré que les membres du laboratoire ne dirigeaient pas les personnes interrogées, tout en tentant de minimiser le « don », c’est-à-dire lorsque la personne interrogée répond ce qu’elle croit que l’intervieweur souhaite qu’elle réponde. La technique d’entrevue a été conçue pour provoquer le savoir tacite des personnes interrogées, révélant la connaissance approfondie acquise grâce à l’expérience. En tout, près de douze heures d’entrevues ont été menées. Le matériel a été analysé afin d’y détecter une tendance dans l’utilisation de différents éléments de conception de programmes. Prototypage rapide (IDÉATION – CONCEPTION DE MODÈLES) Les équipes bénéficiaient d’une heure pour faire l’ébauche d’une idée de programme qui respectait les trois contraintes liées à la conception, c’est-à-dire que le programme conçu devait être compatible avec le Fonds canadien pour l’emploi, s’adresser à un groupe cible et n’avoir aucune contrainte. Elles ont ensuite passé 25 minutes à décrire les initiatives à des graphistes afin de clarifier les liens et de peaufiner leurs idées. Essais itératifs (ESSAIS) Tester les prototypes de manière itérative dans un milieu où les échecs sont sécuritaires permet au ministère de réduire les risques liés à l’expérimentation avec des actions politiques potentielles grâce à une technique appelée « dissentiment rituel ». L’équipe de la DGCE a effectué cinq rondes d’opposition et d’améliorations. Dans la première ronde, les prototypes étaient présentés à l’équipe adverse dans le but de recevoir des critiques et une opposition, selon une technique appelée

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« dissentiment rituel »6. Les équipes devaient formuler des commentaires négatifs ou suggérer des améliorations, et l’équipe chargée de la conception devait écouter les critiques en tournant le dos à l’équipe qui les émettait. Cette technique accroît l’ouverture et exclut la personne de l’équation, de sorte que les critiques ne sont pas prises personnellement. Dans la deuxième ronde, les membres de l’équipe ont communiqué avec les membres de l’équipe élargie afin de leur présenter leurs idées, de recueillir de l’information au sujet d’initiatives semblables qui pourraient être actuellement offertes au Canada et même de proposer des idées d’autres modèles qui pourraient être intéressants. La troisième ronde visait à mettre encore plus les concepts à l’épreuve avec un groupe de directeurs généraux (DG) affectés aux opérations et aux politiques. Nous avons fait participer les DG à une séance du style « Dans l’œil du dragon », et chaque concept était présenté par un champion de l’idée. Les DG décidaient alors si l’idée méritait d’être retenue. Lorsque les idées avaient un certain mérite, mais n’étaient pas « prêtes à être financées », l’équipe recevait des conseils sur ce qu’elle devait faire pour développer le concept. Une quatrième ronde s’est tenue en mars. Les membres de l’équipe devaient présenter leurs idées à un groupe d’environ 20 analystes provenant de partout dans la DGCE, qui devaient formuler des critiques. Les analystes intéressés étaient également encouragés à se joindre aux groupes de travail créés pour chacune des idées et les préparer en vue de leur mise en œuvre. Au cours de la dernière ronde, une présentation finale des idées a eu lieu le 1er mai 2015 devant le comité des DG sur les politiques de la DGCE. Dans une certaine mesure, les six idées iront de l’avant. Plusieurs DG ont accepté de devenir les champions des idées et de les préparer en vue de leur mise en œuvre.

6 Une méthode de Cognitive Edge

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Annexe 2 : Bonnes pratiques internationales

Ce qui suit présente une brève description des activités internationales étudiées dans le laboratoire :

Australian Workforce and Productivity Agency – AWPA (Australie) Résumé du programme

L’Australian Workforce and Productivity Agency (AWPA) était un organisme indépendant constitué par une loi qui conseillait le gouvernement australien sur les besoins actuels, émergents et futurs en matière de perfectionnement des compétences et de développement de la main-d’œuvre. L’AWPA fournissait des conseils sur une vaste gamme de domaines qui touchaient la demande, l’offre et l’utilisation des compétences, notamment en identifiant les professions très recherchées. Les conseils servaient à établir les politiques relatives à la migration. L’AWPA établissait les priorités pour l’affectation du financement du Commonwealth pour le perfectionnement des compétences, y compris le National Workforce Development Fund, et surveillait l’efficacité du fonds. En juillet 2014, les fonctions de l’agence ont été transférées au Department of Industry.

Faits et chiffres

Créée en 2008-2009 sous le nom de Skills Australia Budget annuel de neuf millions de dollars, en grande partie affectés à la

recherche et aux travaux à venir Conseil composé de sept membres

But

L’AWPA enquêtait sur les stratégies et les politiques afin d’assurer que les

investissements provenant du gouvernement, des entreprises et des particuliers étaient bien ciblés et qu’ils entraînaient les meilleurs résultats pour les particuliers et l’économie dans son ensemble.

Cherchait à faire en sorte que l’ensemble du système fonctionnait efficacement.

Domaines d’activités

Assurer des liens solides entre l’industrie et le système d’enseignement supérieur

Listes de professions spéciales afin d’orienter la politique en matière de migration

Recherche dans des secteurs en particulier Bases pour l’avenir et les stratégies en lien avec l’EFP Élaboration de scénarios

Évaluations

Aucune

Éléments conceptuels

Organisation frontière indépendante du gouvernement Conseil adapté aux employeurs Influence indirecte par le biais de la planification, de la recherche et des

interactions avec les acteurs clés du système de formation

Joint Group Training Program (JGTP) — Australie Résumé du programme

Les Organismes de formation de groupe (OFG) embauchent des apprentis et les placent dans les PME. Elles permettent aux apprentis de constater toute l’étendue de la formation et rendent la formation plus adaptable au

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changement d’employeur. Les GTO sont les employeurs de l’apprenti et cet arrangement simple sur le plan administratif est particulièrement intéressant pour les PME qui envisagent d’embaucher un apprenti australien, lorsque cela ne serait pas possible autrement. Les PME profitent d’une réduction des coûts administratifs. Le JGTP est géré par chaque State and Territory Training Authority participante

Faits et chiffres

Créé en 2006 133 organismes de formation de groupe Budget annuel de 24 millions de dollars, dont la moitié provient du

Commonwealth et l’autre moitié, des États Forme environ 10 % des apprentis et des stagiaires

But

Améliorer l’accès à l’apprentissage en rendant l’embauche plus facile

pour les PME Chercher à faire en sorte que l’ensemble du système fonctionne

efficacement Domaines d’activités

Sélection et recrutement d’apprentis australiens. Assumer les responsabilités de l’employeur, y compris pour les salaires,

les indemnités, les pensions de retraite, les indemnisations des accidentés du travail, les prestations de maladie, les indemnités de congé annuel et les autres avantages en matière d’emploi.

Gestion de la qualité et de la continuité de la formation, autant en cours d’emploi qu’en dehors du milieu de travail.

Fournir l’assistance supplémentaire et le soutien continu nécessaires pour que l’apprenti australien termine avec succès le contrat d’apprentissage ou de stage.

Évaluations

Vérifications effectuées par les États, selon les organisations du National

Standards for Group Training.

Éléments conceptuels

Organisation-frontière indépendante du gouvernement Offre des services clés en matière de RH que les PME trouveraient

difficile à assumer Offre des avantages de mutualisation aux apprentis Initiative mixte à laquelle participe l’État

D2N2 (Royaume-Uni) Résumé du programme

D2N2 est un partenariat dont le but est la croissance économique. En tant que partenariat, l’organisation s’engage à utiliser une approche hiérarchisée et ciblée afin de réunir les conditions permettant aux entreprises de prospérer et favorisant la création d’emplois. L’approche est transformatrice et stratégique : « Chez D2N2, nous créons, nous fabriquons, nous vendons, nous établissons des liens et nous exportons ». Le programme met l’accent sur la création de nouveaux partenariats et la convocation de partenaires et d’organismes consultatifs sectoriels afin de conseiller au sujet des besoins futurs, des déficits de financement, des voies d’articulation et des échelons de carrière pour les secteurs clés, etc.

Faits et chiffres

Établi en 2012; de 17 à 19 conseils créés Investissement de 214,3 millions de livres (Fonds structurels et

d’investissement européens) dans le secteur du Local Enterprise Partnership de D2N2 au cours de la période 2014-2020;

Dessert une population régionale de plus de deux millions de personnes

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et a un rendement économique de près de 40 milliards de livres. But

Inspirer les gens et les appuyer dans l’atteinte de leur potentiel; Aider à la création d’une économie qui offre des occasions aux jeunes de

vivre, de travailler et de prospérer; A élaboré un écosystème de l’innovation pour accélérer la croissance

économique; Présente une destination de renommée mondiale pour les visiteurs et les

investisseurs; S’assure que les bénéfices de la croissance sont partagés par tous.

Domaines d’activités

Projets pilotes d’approche dans le cadre desquels des mentors visitent des écoles afin de promouvoir les métiers spécialisés et les professions très recherchées.

Programmes de formation pour les chômeurs Investissements stratégiques

Éléments conceptuels

Dirigé localement, stratégie à long terme pour accroître la prestation de la formation

Approche à long terme et intégrée IMT qualitative et dirigée par les fournisseurs Accent sectoriel acquis par le biais d’organismes consultatifs sectoriels et

de groupes de travail Mis sur pied par un conseil dirigé par des employeurs Perfectionnement des compétences axé sur la demande et les

fournisseurs

Employer First (Royaume-Uni) Résumé du programme

Le principe derrière le projet Employer First est de favoriser la contribution des employeurs par le biais de la vente de services, menant à un modèle durable. Employer First est une organisation sans but lucratif dont la vision est de stimuler la compétitivité de l’industrie par le biais de la facilitation et de la négociation, de façon impartiale, de leurs besoins en matière de développement de la main-d’œuvre.

Faits et chiffres

Coût annuel de 6 058 700 £

o 51 % provenant des employeurs (frais de service) o 28 % provenant d’une subvention o 21 % provenant de contributions en nature des employeurs

But

Fournit des conseils impartiaux pour trouver des solutions relatives aux

compétences, en consultation avec les employeurs; S’assure que les mesures de soutien offertes par les fournisseurs

adhèrent aux normes de qualité reconnues et qu’elles correspondent aux coûts convenus;

Influence, par le biais de la propriété de l’employeur, la planification et la prestation d’un système compétitif mondialement sur les compétences de la population en âge de travailler en comprenant mieux les priorités économiques actuelles et futures des secteurs industriels clés, comme les entreprises à faible émission de carbone;

Fournit et oriente les services et les lie aux entreprises et aux organisations pertinentes qui appuieront le rendement et la croissance dans l’emploi, le développement des entreprises, la recherche et le

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renseignement.

Domaines d’activités

Courtage de la formation; Courtage de l’apprentissage; Frais d’adhésion; Courtage des postes vacants – pour les employeurs; Courtage des postes vacants – pour le fournisseur de services de

transition de l’assistance sociale au travail; Paiement des employeurs pour la formation; Définir les normes en matière de formation de qualité; Repère les nouveaux produits de formation et cherche de nouvelles

attestations; Lier les entreprises au domaine de l’éducation afin de favoriser

l’aspiration et l’inspiration; Courtage des diplômés et des postes techniques entre les employeurs et

les universités.

Évaluations

À venir, font partie des projets pilotes nationaux

Éléments conceptuels

Abonnement; Regroupement autour d’une structure sectorielle; Gamme de services de RH offerte aux membres; Propriété d’employeurs – apporte de la rigueur et une réforme au système

des compétences; Grande coopération entre les groupes d’employeurs afin de favoriser la

souplesse et l’innovation et d’accroître la productivité et la compétitivité; Trois volets financiers : la participation (coûts ciblés à payer pour la

participation des apprenants); les infrastructures (pour payer les principales infrastructures d’EF, la dotation, le développement opérationnel et la prestation) et les frais d’exploitation (pour payer les coûts permanents liés à l’exploitation du projet, les finances et la formation, etc.).

Employer Resource Networks (États-Unis) Résumé du programme

Réseaux ciblés d’employeurs s’articulant autour de problèmes particuliers en ressources humaines, comme un grand roulement de personnel, le remplacement de travailleurs étrangers temporaires par de la main-d’œuvre locale ou l’embauche de personnes faisant face à d’importants obstacles à l’emploi. Le réseau est financé par des cotisations versées par les employeurs pour couvrir le soutien et les efforts additionnels nécessaires pour assurer l’engagement et la rétention des travailleurs. Au centre des ERN se trouve un formateur sur la réussite, qui travaille avec des employés au nom du réseau d’employeurs dans le but de résoudre des problèmes et de fournir de l’aide. Un groupe de développement est financé par le biais de subventions.

Faits et chiffres

Établi en 2001 à Grand Rapids, au Michigan; Financé par les frais d’adhésion des employeurs, des agences publiques

et des subventions de fondations. Le programme a besoin entre 50 000 $ et 120 000 $ par année;

Six emplacements avec 45 employeurs différents au Michigan. Des ERN se sont développés dans d’autres États, notamment au Vermont, au Wisconsin et en Indiana. D’autres États expérimentent le concept;

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Chaque ERN regroupe de 6 à 10 petites et moyennes entreprises; Chaque entreprise y contribue en fonction de la mesure de son utilisation

(entre 3 000 $ et 10 000 $ par année). But

Les ERN combinent des initiatives locales simultanées qui impliquent les

besoins des employeurs et les efforts réalisés dans la communauté pour réduire la pauvreté;

Les ERN regroupent les exigences des employeurs relatives aux services spécialisés en matière de RH afin qu’une personne puisse être employée à temps plein parmi ses membres;

Les ERN sont placés en fonction d’organisations virtuelles gouvernées par un conseil actif de directeurs composé d’intervenants clés.

Domaines d’activités

Recrutement Rétention Formation et développement

Évaluations

Évaluations annuelles du rendement par les ERN Évaluations formatives par l’institut Upjohn et Mathematica

Éléments conceptuels

Partenariat public-privé dirigé par les employeurs; Réseau sur place formé autour de besoins particuliers des employeurs en

matière de RH; Regroupe les besoins des employeurs; Autofinancé par le biais de cotisations; Un formateur de la réussite s’occupe des problèmes quotidiens qui

affectent le rendement et la rétention des employés; Cofinancement provenant des agences sociales locales; Évalués par rapport à des paramètres commerciaux et des objectifs

sociaux; Durabilité des réseaux déterminée par les acteurs locaux.

Work Force Investment Board (WIB) (États-Unis) Résumé du programme

En vertu de la Workforce Investment Act (WIA) de 1998, le système de développement de la main-d’œuvre des États-Unis est un partenariat entre trois paliers de gouvernement : fédéral, d’État et local. Le système décentralisé met beaucoup la responsabilité de la prestation des services d’aide au réemploi et de formation en milieu de travail à l’échelon local. Chaque secteur d’investissement dans la main-d’œuvre locale est gouverné par un WIB responsable de fournir des services d’emploi et de formation dans un secteur géographique en particulier. Les WIB fonctionnent en sous-traitance avec les fournisseurs publics et privés pour offrir des services de réemploi et de formation aux travailleurs déplacés, aux travailleurs adultes désavantagés et aux jeunes dans leurs centres de services à guichet unique. Les WIB locaux voient les chercheurs d’emplois et les entreprises comme des clients du système de main-d’œuvre.

Faits et chiffres

Près de 600 secteurs d’investissement dans la main-d’œuvre locale

(Local Workforce Investment Areas [LWIA]) En vertu de la WIA, au moins 51 % des membres du WIB doivent être

des dirigeants d’entreprises. But

Les WIB locaux font le lien entre les exigences imposées par le système

fédéral de la WIA et le consortium d’intermédiaires local qui offrent des services d’emplois.

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o Les WIB locaux doivent respecter les règlements fédéraux et les lignes directrices fédérales lors de la prestation de ces services et sont soumis à des vérifications financières.

o Les WIB locaux et leur personnel surveillent les conditions locales et les besoins des clients, et conçoivent des programmes pour répondre à ces besoins.

Domaines d’activités

Surveiller les marchés du travail locaux Rassembler les acteurs locaux impliqués dans la réembauche et la

formation Créer des centres d’emploi à guichet unique Octroyer des contrats et gérer des services d’emploi et de formation

Évaluations

Vérifications fédérales Évaluations sur des conseils individuels

Éléments conceptuels

Partenariat public-privé influencé par les employeurs avec trois paliers de gouvernement

Mécanisme de gouvernance sur place Souplesse financière pour investir dans des projets locaux Autofinancé par le biais de cotisations

Flanders Synergy (Belgique) Résumé du programme

Flanders Synergy est une plateforme pour l’innovation en milieu de travail. L’activité principale de Flanders Synergy est d’aider les organisations à mettre sur pied des organismes d’emploi renouvelés (plus en santé et plus durables). Flanders Synergy cherche à rendre les organisations plus souples et à créer des emplois plus attrayants et acceptables. À l’origine, cette organisation a été mise sur pied pour aider les entreprises à rendre les lieux de travail plus adaptables aux besoins des travailleurs âgés.

Faits et chiffres

Établi en 2009 147 organisations membres A formé plus de 200 experts-conseils en changement

But

Fait la promotion, encourage et initie des innovations dans le domaine de

l’organisation du travail dans les entreprises, les organisations à but social et les entreprises publiques flamandes en vue de rendre les organisations plus souples pour ce qui est de l’efficacité, de la souplesse, de la qualité du travail, de l’innovation et de la durabilité, ET d’assurer une meilleure qualité du travail (emplois plus « actifs »).

Domaines d’activités

Mesure la qualité de l’emploi et le stress au travail et met ces mesures en relation avec la qualité du concept organisationnel

Fournit des services par le biais d’un réseau d’experts-conseils accrédités afin de donner de l’information et des conseils aux organisations

Appuie des projets pilotes sur l’organisation innovatrice du travail Effectue de la recherche Donne des conférences et des séances d’information

Évaluations

Aucune jusqu’à maintenant

Éléments conceptuels

Cotisations Organisation frontière

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Fournit des services de consultation à ses membres Formation indirecte largement effectuée par les pairs

Talentenfabriek/Talent House (Belgique) Résumé du programme

Les Talentenfabriek ont été créées dans le but de soutenir les secteurs désignés comme étant critiques dans une région donnée. L’organisation met l’accent sur le jumelage d’emploi, la formation et la promotion de STIM. Il s’agit de partenariats publics-privés impliquant des secteurs importants pour la région, des fournisseurs de services éducatifs, des organisations de développement économique et des autorités municipales. Chaque Talent House travaille en suivant son propre plan d’action.

Faits et chiffres

Établi en 2012 2 secteurs, soit le secteur chimique et le secteur métallique, fournissent

100 000 emplois dans la région d’Anvers 800 membres, mais 85 entreprises sont des participants réguliers Équipe composée de neuf membres Chaque année, 1 100 chercheurs d’emploi communiquent avec

Talentenfabriek But

Développer une main-d’œuvre compétente qui répond aux besoins

actuels et futurs de l’industrie d’Anvers Aide les chômeurs à trouver un emploi dans ces industries Aider à trouver la bonne personne au bon endroit Fait en sorte que le système global fonctionne plus efficacement

Domaines d’activités

Veille à assurer un flot continu de travailleurs qualifiés pour 15 postes restreints

Guichet unique pour les employeurs et les chercheurs d’emploi S’occupe de quelques tâches liées aux RH, comme l’évaluation nécessaire

pour trouver une personne prête afin de pourvoir un poste À long terme, veille à encourager les jeunes à choisir des carrières dans

ces secteurs Évaluations

Aucune jusqu’à maintenant

Éléments conceptuels

Partenariat public-privé Organisation frontière où l’effectif et les ressources sont fournis par les

partenaires Fournit des services clés en matière de RH que les membres trouvent

difficile d’assumer Guichet unique A un coordonnateur pour gérer les ressources mises en commun

Higher Vocational Education (Suède) Résumé du programme

Higher Vocational Education (Yrkeshögskolan) est une forme d’éducation postsecondaire qui combine les études théoriques et pratiques en coopération étroite avec les employeurs et l’industrie. Environ un tiers du programme de formation se déroule en milieu de travail. Le programme est offert grâce à une coopération entre les fournisseurs de services d’éducation

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et les employeurs et industries touchés par le programme (partage quelques similitudes avec les polytechniques). Les employeurs et les représentants de l’industrie jouent un rôle important dans la planification d’un programme d’HVE et en influencent le contenu. Les employeurs et l’industrie contribuent au programme et l’influencent en participant comme chargés de cours, en joignant des projets, en accueillant des visites d’études et en offrant du placement professionnel.

Faits et chiffres

Des centaines de programmes sont offerts en Suède. Il n’y a pas de frais d’études, et de nombreux étudiants sont admissibles à

l’aide financière offerte du Swedish National Board for Student Aid (CSN).

Le plus grand nombre de programmes offerts sont dans le domaine des finances et de l’administration des entreprises et dans celui des technologies liées à la vente et à la fabrication. D’autres domaines d’importance comprennent les TI, l’accueil et le tourisme, les soins de santé et l’agriculture.

But

Met l’accent sur les professions très spécialisées qui, ailleurs, exigent un

baccalauréat (soins infirmiers, enseignement); Suscitent et stimulent l’intérêt dans les compétences liées aux métiers

très recherchés par le biais de l’éducation. Évaluations

La Swedish National Agency for HVE exerce une surveillance

réglementaire des programmes (il existe une loi spécifique et une ordonnance réglementant les opérations de la Swedish National Agency for HVE et aux fournisseurs de HVE);

Il existe également des ordonnances qui réglementent les obligations des fournisseurs et la conception des programmes;

La Swedish National Agency for HVE inspecte et vérifie la qualité des programmes et gère la rétroaction et les plaintes des étudiants.

Éléments conceptuels

Élément de « parité de l’estime »; Apprentissage intégré au travail; Processus concurrentiel pour la conception des programmes à l'échelle

locale ou sectorielle; Favorise des alliances entre les entreprises et les fournisseurs de

services de formation; L’élimination graduelle obligatoire favorise la pertinence; Nécessite l’engagement professionnel des employeurs dans l’alliance.

Swedbank Youngjobs (Suède) Résumé du programme

Les grandes entreprises aident les jeunes chômeurs à entrer sur le marché du travail en leur offrant des stages à court terme. En plus d’offrir un nombre important de placements, la banque utilise ses réseaux de directeurs de succursales à repérer les employeurs disposés à embaucher. Ce travail s’effectue en collaboration avec le service public de l’emploi, les autorités municipales et les entreprises locales.

Faits et chiffres

65 employeurs et 13 000 emplois ou formations en cours d’emploi; 550 postes de stagiaires qui mènent à des offres d’emploi pour 280

jeunes chômeurs. But L’objectif est de réduire le chômage dans des groupes ciblés (jeunes,

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immigrants); Aide les personnes à rédiger un curriculum vitæ; leur donne des contacts

et une référence; Donne aux employeurs la chance de perfectionner leurs compétences (p.

ex., technologiques et mentorat); Le service public de l’emploi crée un bassin de candidats qualifiés dans

lequel les employeurs peuvent sélectionner un employé et parraine des salons de l’emploi afin de faciliter le contact entre les employeurs prêts à embaucher et les chercheurs d’emploi.

Domaines d’activités

Young Jobs : jeunes travaillant comme stagiaires; candidats acceptés deux fois par année; garde les jeunes dans la communauté; placement professionnel de trois mois pouvant mener à un emploi permanent (environ la moitié des 600 stagiaires de Swedbank occupent maintenant un emploi);

Finally job : cible les nouveaux diplômés qui ne sont pas établis dans leur domaine professionnel; évaluation des compétences et placement professionnel de six mois;

Le programme s’étend maintenant aux immigrants qualifiés dont les qualifications ne sont pas reconnues, qui ont ainsi l’occasion d’acquérir de l’expérience sur le marché du travail local;

Les personnes peu qualifiées sont employées comme personnel de l’entretien dans les entreprises participantes.

Évaluations

Environ 50 % des participants se voient offrir un emploi après leur

placement; Les employés de SwedBank remarquent un meilleur moral; 600 nouveaux articles au sujet du programme; bouche-à-oreille positif au

sujet de la contribution sociale; Fait dorénavant partie de la stratégie de recrutement : accès à de

nouveaux talents

Éléments conceptuels

Stage non rémunéré pour les entreprises; Les stagiaires reçoivent une petite allocation mensuelle du service public

de l’emploi Responsabilité sociale des entreprises : est devenue un composant clé de

la stratégie de marque pour SwedBank et les sociétés associées; Utilise de vastes réseaux d’entreprises

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Skillnets (Irlande) Résumé du programme

Réseaux d’entreprises qui conçoivent, gèrent et assurent la prestation de programmes de formation spécifiques destinés aux employeurs, aux employés et aux chercheurs d’emploi dans un large éventail des secteurs de l’industrie et des services, à l’échelle nationale.

Faits et chiffres

Établi en 1999 en tant que « Training Networks Programme »; a été

prolongé et étendu chaque année; Budget annuel de 22,8 millions d’euros 56 divers réseaux opérationnels (régionaux et sectoriels)

But

Engager les employeurs dans le perfectionnement des compétences afin

d’améliorer la compétitivité et de répondre aux besoins actuels et futurs en matière de compétences;

Soutenir l’innovation par le biais d’un meilleur milieu de travail, d’une meilleure rétention des travailleurs, ainsi que d’un apprentissage lié à l’activation, et améliorer l’accès des travailleurs au perfectionnement des compétences

Fournir une formation appropriée pour le perfectionnement des compétences ou le recyclage pour les travailleurs peu spécialisés dans le but d’accroître la transférabilité, la mobilité et l’employabilité entre les secteurs;

Meilleur rendement des potentiels de croissance élevée Faciliter la diversification ou la transférabilité au sein d’un secteur ou

d’un secteur à un autre. Domaines d’activités

Programmes de réseaux Programme de soutien pour les chercheurs d’emploi ManagementWorks

Évaluations

Évaluations indépendantes effectuées

Éléments conceptuels

Organisme indépendant Composante distincte du programme pour stimuler la formation de

réseaux Les réseaux d’employeurs peuvent être :

o un réseau préexistant (association d’entreprises, géographique ou sectorielle)

o un nouveau réseau formé aux fins de la formation Contrôle direct de l’employeur sur les décisions prises par les membres

du réseau par le biais du conseil des gouverneurs au sujet du type de formation et des fournisseurs

Un administrateur de réseau qui s’occupe des activités quotidiennes, de l’évaluation des besoins et des dispositions prises avec les fournisseurs de la formation

Cofinancement Évalué en fonction de paramètres commerciaux La santé du réseau détermine la durée des dispositions

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Annexe 3: Descriptions des prototypes conceptuels créés dans les laboratoires

Plateforme de mesures des employeurs pour les personnes

handicapées « Finies les excuses »

La proposition

Plus de 800 000 Canadiens handicapés en âge de travailler ne travaillent pas, et ce, même si leur handicap ne les empêche pas de le faire – bon nombre de ces personnes possèdent un diplôme d’études postsecondaires. Parallèlement, de nombreux employeurs déclarent avoir des difficultés à trouver et à maintenir en poste des employés possédant les bonnes compétences pour l’emploi. La plupart des mesures de soutien offertes aux personnes handicapées visent à aider une seule personne ayant un handicap à améliorer son employabilité. La Plateforme de mesures des employeurs déplacerait l’accent vers les employeurs « prêts à embaucher » et ferait en sorte qu’embaucher une personne handicapée soit plus qu’un sujet de discussion dans les bureaux nationaux des entreprises. Au moyen d’un processus de financement simplifié mené par un réseau d’employeurs ou un champion (p. ex., Entreprises canadiennes SenseAbility) qui agirait à titre d’organisme de coordination central, cette plateforme appuierait une grande variété d’initiatives, selon les besoins des employeurs et des employés, semblables à ce qui est présentement financé (p. ex., mesures d’adaptation en milieu de travail, formation axée sur les compétences, expériences de travail appuyées). Les chefs d’entreprises travailleraient avec leurs réseaux pour s’apercevoir que le financement a des retombées à l’échelle locale au moyen de leurs réseaux existants, de leurs chaînes d’approvisionnement ou de leurs franchises.

L’inspiration

La Swedbank a utilisé sa succursale et son réseau de clients existants pour inciter l’embauche de jeunes travailleurs au moyen de stages à court terme afin de leur donner de l’expérience de travail et résoudre la question du haut taux de chômage chez les jeunes.

Cette approche met l’accent sur l’importance stratégique d’avoir un coordinateur ou un champion qui comprend les SEP et les entreprises.

Elle a aussi indiqué l’importance de la responsabilité sociale des entreprises en tant que source de motivation pour inciter les entreprises privées à prendre des mesures.

Cette initiative mise aussi sur l’élan (p. ex., Groupe de travail spécial sur les possibilités d’emploi des personnes handicapées de 2012; budget de 2013; forum des Entreprises canadiennes SenseAbility) qui a été créé au cours des dernières années.

Pour résumer – il faut appuyer les insurgés

De quelle façon cela crée-t-il une mobilisation des employeurs? Les entreprises n’ont peut-être pas le temps de se mobiliser avec des organismes sans but lucratif ou des organismes gouvernementaux ou elles n’en voient pas la valeur dans le cadre de leur stratégie globale en matière de RH. L’entreprise SenseAbility travaille déjà à créer des liens entre les entreprises, à développer des connaissances et à partager les pratiques exemplaires, mais ceci va plus loin encore. En utilisant une entreprise comme détenteur de l’entente, de nouveaux partenaires potentiels peuvent être atteints afin que le financement soit distribué au-delà des partenaires de financement habituels, à ceux qui n’ont pas eu le temps, les ressources ou les connaissances nécessaires pour postuler dans le passé. En augmentant la participation des programmes existants (c.-à-d., le Fonds d’intégration pour les personnes handicapées) pour éliminer les obstacles à l’emploi, cette approche axée sur la demande met l’accent sur les employeurs « prêts à embaucher », plutôt que sur les personnes handicapées « prêtes à travailler ».

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Se mettre au travail

La proposition

Le maintien en poste des travailleurs de niveau d’entrée est un problème clé auquel sont aux prises les employeurs dans divers secteurs. Ce problème a été prononcé dans les provinces déclarant des taux de chômage plus élevés que la moyenne. Malgré les pénuries de main-d’œuvre de niveau d’entrée, les employeurs ont fait preuve de réticences en ce qui a trait à l’embauche de travailleurs à risque disponibles. Dans ces marchés du travail, les travailleurs disponibles peuvent être difficiles à maintenir en poste puisque les employeurs sont mal équipés pour les intégrer avec succès en milieu de travail. La rotation constante entraîne des coûts élevés de formation inefficaces et la perte d’opportunités d’affaires. Le programme pilote Se mettre au travail financerait temporairement les « champions de l’emploi » (CE) du troisième secteur afin de stimuler la création de réseaux d’employés qui faciliteraient l’intégration des nouveaux travailleurs en milieu de travail. Les réseaux d’employés effectueraient une transition vers le modèle d’abonnement « payé par l’employeur » lorsque le financement fédéral temporaire prendra fin. Les CE recruteraient, évalueraient et formeraient les nouveaux travailleurs, aidant à sensibiliser les employeurs aux défis et aux avantages d’embaucher des recrues non traditionnelles. Les CE fourniraient aussi des services de navigation aux deux groupes et régleraient les problèmes d’employabilité avant et pendant l’emploi. Les CE pourraient réduire les risques liés à l’embauche de travailleurs à risque au moyen d’un soutien rapproché. Leur aide pourrait permettre aux employeurs de régler les pénuries de main-d’œuvre, réduire le taux de chômage régional et renforcer la participation au marché du travail d’un segment vulnérable de la population active.

L’inspiration

Employer Resource Networks (É.-U.) : imite le modèle de partenariat d’abonnement des employeurs et de conseils concernant le maintien en poste

Talenthouses : pourrait aussi être conçu pour comprendre des composantes primordiales pour les jeunes

Skillnets : fait de l’utilisation centrale du rôle de « super réseauteur » un élément principal dans plusieurs des programmes étrangers examinés Utilise les capacités connues de la collectivité des CE, comme Perspective Canada qui soutient les employeurs qui recrutent des anciens combattants.

Pour résumer – il faut appuyer les insurgés

De quelle façon cela augmente-t-il la mobilisation des employeurs? Le programme pilote Se mettre au travail déplacerait l’accent des employeurs vers l’utilisation efficace de la capacité des CE. Le programme servirait de levier pour l’impératif économique des employeurs concernant l’embauche et le maintien en poste, tout en initiant les employeurs à la capacité et l’expertise connues des CE. Dès qu’il se révèlerait fructueux, le modèle deviendrait autonome au moyen de l’abonnement de l’employeur.

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Formation les PME

«C’est un jeu d’enfant »

La proposition

Les PME ont cerné l’importance de l’innovation pour la survie et la croissance des entreprises. Il est de plus en plus reconnu que le perfectionnement des compétences est un facteur clé pour accroître l’innovation, la productivité et la concurrence. Comprendre leur douleur – « Une journée dans la vie d’une PME » Les PME ont rarement des gestionnaires de l’apprentissage en milieu de travail. La majorité des personnes chargées de la formation occupent aussi d’autres fonctions et subissent des pressions concurrentes entraînant la renonciation aux formations. Le « principe KISS » offre aux PME un « accès à guichet unique » afin de les aider à trouver des solutions de formation efficaces qui répondront aux besoins de leur entreprise. Il les aiderait aussi à miser sur le FCE, y compris la SCE, afin de compenser certains des coûts liés à la formation. Simple et efficace : une solution pour l’ensemble du gouvernement Le Gouvernement du Canada appuiera un vaste réseau de services aux petites entreprises par l’entremise d’Industrie Canada et des organismes de développement régional afin d’appuyer les PME qui devront surmonter une foule de difficultés opérationnelles. Cette approche misera sur les réseaux existants pour aider les PME à accéder aux renseignements dont elles ont besoin pour soutenir le perfectionnement de la population active.

L’inspiration

SwedBank a souligné l’utilité de miser sur les réseaux existants afin de répondre à des besoins multiples. Elle a eu recours à ses réseaux d’entreprise pour déterminer les occasions de stage.

Employer’s First program (R.-U.) – la prestation de services de consultation cernant les priorités de formation en matière de compétences futures soulignées dans le rôle des services de tierces parties.

Talenthouses (Belgique) – un seul point de contact pour jumeler les demandeurs d’emploi qualifiés avec les employeurs, inspiré de la fonction à « guichet unique » de la formation pour les PME.

Pour résumer – il faut appuyer les insurgés

De quelle façon cela augmente-t-il la mobilisation des employeurs? Rend la vie des PME plus facile Les PME obtiendraient un accès aux renseignements et se connecteraient à l’aide nécessaire pour favoriser une formation appuyée par les employeurs. Harmonisation de la formation avec les besoins de l’entreprise Les PME chercheraient à obtenir des services de counselling concernant des sujets préoccupant qui « demeurent à l’esprit » comme le financement, le marketing et la planification des activités. Les conseillers en petites entreprises peuvent harmoniser les formations avec d’autres besoins. Gains au niveau du rendement du travail des travailleurs Les recherches ont montré que plus l’harmonisation entre la formation et les besoins de l’entreprise est grande, plus elle est susceptible de produire de gains de rendement. Résultat final pour les employeurs : littéralement Rendement amélioré, productivité améliorée, revenus supérieurs. Résultat final pour le GC Un petit investissement dans les réseaux existants d’une petite entreprise pourrait réduire les doubles et les coûts inutiles liés à la création d’une infrastructure précise pour aider les PME à prendre des décisions plus éclairées afin d’appuyer les formations. Mène à une plus grande efficacité, efficience et économie des ressources gouvernementales en ce qui a trait à une question de responsabilité partagée.

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Programme de formation LiensCommuns La proposition

Les chaînes d’approvisionnement sont vitales à l’écosystème des entreprises. Ce n’est pas seulement le rendement des grandes entreprises qui ont des répercussions sur les bénéfices, mais bien le rendement de la chaîne d’approvisionnement en entier. Une chaîne d’approvisionnement efficace et efficiente améliore la productivité, réduit les coûts et soutient la croissance. Certaines grandes entreprises canadiennes offrent déjà des possibilités de formation aux employés de leurs fournisseurs. Les grands joueurs ont, sur le plan des RH et de l’administration, la capacité d’évaluer les besoins et d’accéder à la formation ainsi qu’aux fonds auxquels les petites entreprises (PE) de leurs chaînes d’approvisionnement n’ont pas accès Grâce au programme de formation LiensCommuns, les grands joueurs sont encouragés à mettre en valeur le pouvoir des chaînes d’approvisionnement dont ils font partie et à utiliser leurs expertises en RH et en administration et leur capacité afin d’offrir des possibilités similaires. Cela aiderait à améliorer leur rendement et à accroître leurs bénéfices. LiensCommuns serait un volet de la Subvention canadienne pour l’emploi (SCE) qui permet aux grands joueurs de compenser une partie des coûts de la formation des employés des PE dans leur chaîne d’approvisionnement ou de former des personnes sans emploi qui peuvent être placées dans des emplois de la chaîne d’approvisionnement des PE. Le grand joueur effectuerait l’évaluation des besoins, trouverait la formation (comprenant la possibilité d’offrir la formation lui-même), s’occuperait des fonctions administratives nécessaires et fournirait à l’employeur le financement nécessaire (1/3) pour avoir un partage des coûts avec la contribution du gouvernement (2/3) pour les coûts directs liés à la formation. La PE libérerait les employés actuels pour leur permettre de suivre la formation ou offrirait l’emploi à un stagiaire sans emploi à la suite de sa formation.

L’inspiration

Swedbank (Suède), Flanders Synergy (Belgique), Skillnets (Irlande) – maximisent les réseaux existants; dans ce cas, les chaînes d’approvisionnement

Conseil canadien des chefs d’entreprise – exemples fournis par les membres de l’importance des chaînes d’approvisionnement efficaces et efficientes pour stimuler la croissance

Pour résumer – il faut appuyer les insurgés

De quelle façon cela favorise-t-il la mobilisation des employeurs? Tire profit des réseaux existants de chaînes d’approvisionnement Regroupe les besoins des employeurs Contrôle direct par les employeurs Grands employeurs qui assument des fonctions essentielles en matière de RH et d’administration que les PME trouvent difficile à assumer Pousse les grands joueurs à assurer la santé et le rendement maximal de leurs chaînes d’approvisionnement Ce programme augmenterait la participation générale et encouragerait plus de PME à participer à la SCE. Le programme est grandement axé sur la demande tout en assurant que les employeurs investissent dans la formation.

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Formez vos apprentis en groupe

La proposition

Les études suggèrent que la qualité du service d’un employeur constitue le facteur le plus important pour déterminer la réussite d’un apprentissage. Formez vos apprentis en groupe assurerait un soutien de qualité offert aux apprentis par les employeurs. Il s’agirait d’une mesure pilote qui encouragerait la création d’organismes de formation de groupe. Ces organismes embaucheraient des apprentis et les placeraient ensuite dans des entreprises. Cette approche aiderait à augmenter le nombre d’apprentissages achevés et accroîtrait l’implication des employeurs dans l’apprentissage. Elle aiderait également à vaincre les réticences des PME à s’engager à embaucher et à former des apprentis en réduisant leur fardeau administratif et leur besoin de s’engager à long terme. Cette approche serait également conçue pour les apprentis, puisqu’elle leur offrirait un emploi continu au cours de la période de la formation. Un organisme de formation de groupe (OFG) les embaucherait sans les mettre à pied en période de ralentissement. Être en mesure de changer d’un employeur à l’autre permettrait aux apprentis d’acquérir de l’expérience dans toutes les facettes d’un métier. La mesure offrirait également aux groupes sous-représentés des mesures de soutien sur mesure relatives à l’embauche et à la formation.

L’inspiration

Australie : engagement de longue date du gouvernement fédéral et des gouvernements des États à la formation de groupe (depuis les années 1980). La formation de groupe représente 12 % des apprentis et 15 % des personnes ayant terminé leur apprentissage. Le pays compte environ 150 formateurs de groupe.

Existe également au Royaume-Uni. L’expérience canadienne est plus fragmentée et implique habituellement de la formation relevant des syndicats dans les métiers d’électricien.

Pour résumer – il faut appuyer les insurgés

De quelle façon cela favorise-t-il la mobilisation des employeurs? Un OFG serait composé d’entreprises (habituellement entre cinq et 20) qui souhaitent embaucher des apprentis. Il pourrait se fonder sur un métier commun, une région ou une industrie, et pourrait être formé conjointement avec un fournisseur de services de formation (collège communautaire ou autre). Les PME recevraient un service « sans souci » selon lequel les apprentis sont embauchés et soutenus par une tierce partie. Les PME n’auraient pas à faire du recrutement de façon active. Les apprentis seraient embauchés et sélectionnés par l’OFG.

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Prix Excellent travail!

La proposition

De nombreux employeurs canadiens rejettent l’affirmation selon laquelle ils n’en font pas assez pour ce qui est de la formation en milieu de travail. En fait, ils investissent dans une grande gamme de pratiques innovatrices et intéressantes visant à accroître le rendement et l’inclusion en fonction des répercussions sur les bénéfices.

Le prix Excellent travail! viserait à reconnaître et à diffuser les pratiques exemplaires en ce qui concerne la formation en milieu de travail et les programmes de qualité offerts en milieu de travail. Cette approche ferait la promotion de l’externalisation ouverte de pratiques de formation innovatrices et inclusives de la part des dirigeants de l’industrie et permettrait au gouvernement du Canada de continuer à entretenir des relations positives du côté de la demande.

L’inspiration

Le modèle de la SwedBank, en Suède, comprend un élément de motivation pour la responsabilité sociale des entreprises

Investors in People, Royaume-Uni : fournit des pratiques exemplaires en matière de normes relatives à la gestion des personnes, décernant une attestation aux organisations qui adhèrent au cadre d’Investors in People. Investors in People, propriété du gouvernement du Royaume-Uni, est géré à l’échelle nationale par la UK Commission for Employment and Skills et est soutenu par le Department for Business, Innovation and Skills (BIS).

Pour résumer – il faut appuyer les insurgés

De quelle façon cela favorise-t-il la mobilisation des employeurs? Cette initiative stimule les activités en matière de responsabilité sociale des entreprises en établissant un lien entre les investissements dans la formation en milieu de travail et la justification économique avec la reconnaissance d’une contribution au bien commun. Créer un logo et un prix Excellent travail! qui peut être présenté aux employeurs au Forum des ministres du marché du travail (FMMT) ou dans un forum similaire Convoquer un groupe d’experts multisectoriels afin de juger les applications Annoncer et créer une plateforme en ligne afin de partager les pratiques et les exposés de faits des employeurs Élaborer des pratiques exemplaires pour ce qui est des normes relatives à la formation qu’offre l’attestation (pointage de crédit social) pour les organisations qui participent au cadre d’Excellent travail Il sera plus facile pour les employeurs qui reçoivent une attention pour leurs programmes de formation en milieu de travail de recruter et de retenir les travailleurs en incluant des références à leurs efforts.