Le sens du DO : autonomie et démocratie, disions …14 Le sens du DO : autonomie et démocratie, disions-nous? Vol. 4, no 2, automne 2000 Interactions Vers le milieu des années 90,

__________________________________________________________________________________

Vol. 4, no 2, automne 2000 Interactions

Le sens du DO : autonomie et démocratie, disions-nous?

Serge Gagnon Centre universitaire de santé McGill

RÉSUMÉ Prenant appui sur les buts originaux du développement organisationnel (DO) comme pratique de changement issu des travaux de Kurt Lewin et du mouvement des relations humaines, soit le développement du plein potentiel d’autonomie des personnes, de la participation au changement culturel et de l’efficacité organisationnelle, je propose dans ce texte une réflexion critique sur l’évolution des pratiques DO au cours des 40 dernières années. Pour chacune des trois périodes historiques analysées, le contexte socio-politique et économique, les pratiques d’intervention caractéristiques de la période ainsi que leurs fondements théoriques et idéologiques sont mis en évidence. Cette analyse critique conduit à poser la question suivante : est-il possible de favoriser à la fois l’individuation, le développement de la pensée critique et l’amélioration de l’efficacité organisationnelle?

ABSTRACT Taking into account the original goals of organizational development (OD) practices embeded in Lewin’s works and human relations mouvement , which are the development of the full potential of autonomy of the person, the participation to cultural change and amelioration of organizational efficiency, I propose in this article a critical reflection on the evolution of OD practices in the last 40 years. For each of the three historic periods analysed, the socio-economic and political context, the characteristics of OD practices as well as their theoretical and ideological foundations are examined. This critical analysis leads us to pose the following question : is it possible to foster in the same time the “ individuation ” of the person, the development of critical thinking in the workplace and the organizational efficiency?

INTRODUCTION Plus nous observons les événements de la vie sociale jour après jour, plus il est possible de repérer des changements. Plus nous les observons dans une perspective à long terme et plus nous reculons dans le temps pour retracer leur origine, plus nous découvrons des continuités (Pettigrew 1985).

14 Le sens du DO : autonomie et démocratie, disions-nous?

__________________________________________________________________________________


Vers le milieu des années 90, après une quinzaine d’années d’exercice du métier de consultant en développement organisationnel, je commence à ressentir un malaise au sujet de ce que je fais dans les organisations. J’ai de plus en plus l’impression que les buts de ma pratique, soit le développement du plein potentiel d’autonomie des personnes par la participation au changement culturel et à l’amélioration de l’efficacité organisationnelle, relèvent davantage d’un discours idéologique, et que la face cachée de ce discours est l’adaptation fonctionnelle et docile des personnes aux “ besoins ” dits “ objectifs ” de l’organisation. J’ai alors le sentiment que “ plus ça change, plus c’est pareil ”.

J’explore ce malaise au cours de ma démarche au doctorat en communication organisationnelle (1993-1998). Cette exploration me conduit à identifier deux sources importantes de ce malaise. La première consiste à ne concevoir l’organisation que comme un “ organisme vivant ” qui a des “ besoins naturels ” auxquels il doit répondre pour s’adapter à son environnement dit “ objectif ”. La seconde est de croire que le travail d’un psychologue en relations humaines est apolitique, ce qui relève à mon avis du “ déni d’acteur ”. Cette remise en question me conduit finalement à constater, qu’au bout du compte, le discours et les pratiques DO permettent d’abord et avant tout aux groupes d’acteurs dominants d’imposer leur idéologie. Et, à mon sens, cette idéologie, néo-productiviste et néo-libérale, a peu à voir avec le développement du plein potentiel d’autonomie des personnes, du moins au sens de l’“ individuation ”1 de la personne.

Dans la première partie du texte, suite à un rappel de quelques éléments d’histoire au sujet des débats sur le changement, et après avoir défini quelques concepts clés qui me servent de point d’appui dans la suite du texte, je présente un survol de l’histoire du DO en mettant en évidence les relations entre les pratiques d’intervention caractéristiques de chacune des trois périodes étudiées, leurs fondements théoriques et idéologiques et le contexte socio-politique et économique de la période Dans la seconde partie, plus succincte, je soumets une réflexion au sujet des tendances institutionnelles actuelles, et une question, qui demeure ouverte : le DO peut-il favoriser à la fois l’“ individuation ” 1 “ L’individuation est un processus qui se déploie comme une vague de fond tout au

long du cycle de la vie et qui permet de devenir une entité autonome et indivisible, une totalité. L’individuation est un processus d’intégration intime qui permet l’ouverture à l’autre. Elle est le contraire de l’individualisme ”. (Houde 1991). En d’autres termes, l’individuation réfère à l’ensemble des processus conscients et inconscients de différenciation de soi (intégration des expériences passées) et du monde construit (capacité à établir des relations en mode sujet-sujet) (Gagnon 1999).

Le sens du DO : autonomie et démocratie, disions-nous? 15

__________________________________________________________________________________


(développement du plein potentiel d’autonomie des personnes), la pensée critique et l’amélioration de l’efficacité organisationnelle?

PREMIÈRE PARTIE : LE DO D’HIER À AUJOURD’HUI

La question du changement remonte loin dans l’histoire de la pensée. Évoquons par exemple le débat entre Héraclite et Parménide au sujet de la relation entre mouvement et stabilité. Héraclite, à qui l’on attribue l’affirmation “ on ne peut mettre deux fois le pied dans le même fleuve, car l’eau n’arrête jamais de couler ” (Morgan 1989), pensait que l’essence du monde, le fond du réel, est le flux constant (mouvement). Parménide pensait quant à lui que le mouvement, le changement, n’est qu’apparence et que l’essence du monde est l’être (stabilité). Toutefois, Aristote disait que toute chose est le résultat de la dialectique de la matière (mouvement) et de la forme (stabilité).

Ce débat a traversé le temps jusqu’à nous et configure encore les débats sur le changement dans les organisations. Par exemple, les tenants de la “ réingénérie des processus ” postulent que le changement est tributaire de la “ structure ” (stabilité), ce qui correspond à la conception de Parménide. Par contre, les tenants des approches du type “ mobilisation par la participation ” postulent que le changement est tributaire de l’“ action ” (mouvement), ce qui correspond à la conception d’Héraclite. Enfin, des théoriciens de la complexité tels que Morin (1977, 1990) ou Bateson (1984) se rangent plutôt du côté d’Aristote et montrent comment le changement / non-changement est le résultat de la dialectique de l’action (mouvement) et de la structure (stabilité).

Dans ce texte, je propose une analyse dialectique des théories et des pratiques DO. Il est donc nécessaire de définir dès le point de départ ce dont il s’agit. Pour illustrer ce qu’est la pensée dialectique, prenons par exemple la relation qui existe entre les processus de croissance (principe de vie) et les processus de ieillissement (principe de mort) qui sont actifs dans chacune des cellules du corps humain, du début à la fin de la vie. D’aucuns diront que ces deux ordres de processus sont à la fois complémentaires, antagonistes et concurrents (Morin 1997). Pour exister, chaque ordre de processus a besoin de l’autre et, en même temps, il s’oppose et lutte contre l’autre. Dans les termes de Pagès (1996), on dit qu’ils forment une “ unité dialectique des contraires ”. Ainsi, la vie perdure tant et aussi longtemps que cette unité dialectique du principe de vie et du principe de mort se maintient; la mort survient le jour où il y a rupture définitive de cette unité dialectique.


__________________________________________________________________________________


Appliquée à l’étude du changement dans les organisations de travail, la pensée dialectique postule que le changement n’est possible que si le réel (l’interaction) et le prescrit (la structure) demeurent en relation dialectique. Lorsqu’il y a rupture de cette unité dialectique, le principe de mort est susceptible de l’emporter. Dans les bureaucraties, la stratégie syndicale de la grève du zèle consistant à appliquer à la lettre toutes les règles prescrites de l’organisation est un exemple de cette situation : dans un tel cas, la “ machine devient rigide ” et la qualité du service se détériore rapidement. En d’autres termes, le changement (Hegel parlait de “ progrès ”) n’est possible que lorsque l’unité dialectique du mouvement (ajustement continu du réel et du prescrit dans et par les interactions) et de la stabilité (règles prescrites) est maintenue.

Prenons un autre exemple. À la fin de la seconde guerre mondiale, un vent de démocratisation souffle sur l’Amérique du Nord. On parle alors de démocratie parlementaire, en opposition aux systèmes totalitaires de droite (ex : Hitler et Mussolini) ou de gauche (ex : Staline). En même temps, dans la foulée de la déclaration universelle des droits de l’homme publiée en 1946, la question des droits et libertés individuels devient prépondérante. Dans ce bouillonnement institutionnel, Kurt Lewin, travaillant à mettre au point l’approche normative ré-éducative, montre que le développement du sentiment d’appartenance à un groupe, par la participation à la définition des normes du groupe, conduit les individus à choisir de se conformer librement aux normes adoptées par le groupe. En fait, il montre comment le changement est le résultat de la dialectique du “ choix libre ” et de la “ conformité obligée ”. Mais déjà en 1945, Lewin, répondant aux critiques des “ Héraclites ” et des “ Parménides ” de son temps au sujet de l’apparente contradiction entre “ choix libre ” et “ conformité obligée ”, mettait en garde les praticiens contre les risques potentiels de cette approche :

la rééducation court souvent le risque de n’atteindre que le système officiel de valeurs, le niveau de l’expression verbale et non pas celui de la conduite ; elle pourrait ne faire qu’accroître le désaccord entre le surmoi (comment je devrais sentir) et le moi (ce que je sens réellement), et ainsi donner mauvaise conscience à l’individu. Une telle contradiction mène à un état de tension émotive aiguë, mais corrige rarement la conduite. Elle peut retarder la commission des transgressions, mais va probablement accroître la violence des transgressions qui peuvent être commises (Lewin 1945).

Je soumets ici que le DO est une pratique de changement dans les organisations qui s’enracine à cette dialectique fondamentale, à savoir, la dialectique “ choix libre – conformité obligée ”. La question que je pose dans cette première partie du texte est donc la suivante : est-ce que le DO, comme pratique de changement dans les organisations de travail, a contribué jusqu’ici au maintien de l’unité dialectique


__________________________________________________________________________________


de ces contraires? L’analyse de l’histoire du DO permettra d’approfondir cette question.

Selon Tessier et Tellier (1990), l’histoire du DO s’est constituée en trois phases successives entre 1960 et 1990. Je propose dans cette première partie une analyse à caractère théorique de ces trois phases de l’histoire du DO, en en modifiant légèrement le découpage selon mon expérience2, et en plaçant le foyer d’attention sur les questions suivantes : quel est le contexte socio-économique et politique de cette période? Au plan des pratiques, quels sont les influences, les finalités et les modes d’intervention caractéristiques de la période? Quelle est la théorie dominante concernant la relation entre l’acteur et la structure? Enfin, comment peut-on situer la période du point de vue idéologique?

Le tableau de la page suivante donne un aperçu “ non-contextualisé ” de l’histoire du DO et les sections qui suivent fournissent un éclairage contextuel, pratique, théorique et critique.

1960 – 1972 : le retour de “ psyché ” dans le couple acteur/structure

La première phase de l’histoire du DO couvre plus ou moins la décennie des années 60. Au Québec, le contexte socio-économique et politique en est un d’expansion et de modernisation. Les ressources sont abondantes et les valeurs structurantes de la société sont, d’une part, l’épanouissement personnel, l’autonomie et la valorisation de la créativité (l’expansion du mouvement des relations humaines a lieu au cours de cette période) et d’autre part, l’efficacité par la rationalité et la technique (on se rappellera aussi de l’expansion prise au cours de cette même période par les théories de la gestion). Dans les entreprises, on se situe généralement dans une logique fondée sur la confiance dans la rationalité du changement et de la participation. Globalement, on cherche à “ humaniser ” les modes mécanicistes de gestion issus de l’école classique3.

2 Publié en 1990, le découpage de Tellier et Tessier est 1960-1972, 1972-1982, 1982-

1992. Je suggère plutôt que la seconde période s’est déroulée jusque dans le milieu des années 80 et que les modes d’intervention caractéristiques de la troisième phase ont continués à se déployer au cours des années 90.

3 En référence aux modèles mécanicistes de gestion ayant pour cible le système technique de l’organisation. Dans cette perspective, on postule que le changement provient de la programmation structurelle et que l’acteur est un instrument au service de cette programmation. Par exemple, la communication organisationnelle est conçue


__________________________________________________________________________________


Tableau 1 Un aperçu “ non contextualisé ” de l’histoire du DO

1960 – 1972 1972-1985 1985-1995

Influences Recherche action dans l’entreprise réalisées dans les années 50.

Formation aux relations humaines (session publique).

École sociotechnique.

Gestion participative.

Qualité totale.

Gestion intégrale de la qualité.

Organisation intelligente.

Finalités Intégration des conduites individuelles dans une culture groupale.

Transformer les valeurs et attitudes dans le sens d’une démocratisation de la culture organisationnelle

Transformation de la culture organisationnelle.

Foyer d’attention L’individu. Le groupe. Le système.

Modes d’intervention

Groupe de formation

(à l’interne).

L’enquête feed-back, la session de confrontation, la gestion des conflits intergroupes, la planification de systèmes ouverts.

Mise en place de systèmes et de méthodes de résolution de problèmes qui visent à concrétiser les valeurs humanistes et démocratiques.

comme un processus transmission de messages entre des émetteurs actifs et des récepteurs passifs : c’est la “ communication production ” (“ faire faire ”) (Giroux 1991). Ainsi, au plan de la conception de la relation entre l’acteur et la structure, l’acteur est mis entre parenthèse.


__________________________________________________________________________________


Au plan des pratiques, cette première phase se déploie sous l’influence du mouvement des relations humaines, de même que des recherches action réalisées dans les entreprises au cours de la première moitié du 20e siècle4. Les buts poursuivis consistent à favoriser l’intégration des conduites individuelles dans une culture groupale, via l’approche dite normative ré-éducative mise au point par Lewin. C’est l’âge d’or du T-Group. Le foyer d’attention est placé sur l’individu et le groupe de formation constitue le mode privilégié d’intervention.

Au plan théorique, le DO est une pratique professionnelle qui prend appui sur le postulat selon lequel il existe des lois objectives, indépendantes de la volonté des acteurs, qui gouvernent le monde des organisations. On se situe ainsi dans ce qu’il est convenu d’appeler le paradigme “ adaptatif fonctionnel ” ou encore, l’univers de la “ rationalité objectivante ” de sens. On cherche alors à repérer des chaînes d’actions et de réactions, de causes et d’effets dans le but de formuler des lois et des règles d’adaptation et d’ajustement à l’environnement dit “ objectif ” de l’organisation. Dans ce paradigme théorique, l’organisation est conçue comme un “ système naturel ” d’action constitué d’une structure (modèles normatifs), de fonctions (besoins à combler ou functional requisites) et de processus (activités et changements qui obéissent à certaines règles.

Au plan de la logique d’articulation de la relation entre l’acteur et la structure, le modèle DO prend notamment racine dans la “ hiérarchie cybernétique du système général d’action ” mis au point par le sociologue américain Talcott Parsons (voir Rocher 1972). Cette théorie est schématisée au tableau 2.

4 Qu’on se souvienne à titre d’exemple des études sur la motivation au travail réalisées

aux usines Hawthorne aux Etats-Unis par Mayo, Roethlisberger et Dickson à la fin des années 1920. À partir d’un problème d’éclairage dans un secteur de l’usine, on avait découvert que l’effet motivateur sur les travailleurs n’était pas relié au fait d’améliorer l’éclairage en tant que tel, mais plutôt au fait de prendre en considération leurs besoins et de faire quelque chose pour tenter d’y répondre. Les résultats de ces études ont été rapportés par Roethlisberger et Dickson (1939) dans la revue “ Management and the Worker ” (Harvard University Press).


__________________________________________________________________________________


Tableau 2 La hiérarchie cybernétique du système général d’action de Talcott Parsons

Dimensions fonctionnelles du système d’action

Sous-systèmes du système d’action

Relations

Cybernétiques

Factures riches en information

(contrôle)

Hiérarchie des facteurs de conditionnement

Hiérarchie des Facteurs de contrôle

LATENCE

INTÉGRATION

POURSUITE DES BUTS

ADAPTATION

Système culturel

Système social

Système psychique

Système organique

Facteurs riches en énergie (conditions de l’action)

Ce schéma théorique se fonde sur une “ logique dualiste ” : la structure (facteurs de contrôle) détermine l’action (facteurs de conditionnement). L’exemple souvent utilisé par les tenants de cette théorie est la relation entre le thermostat (facteur riche en information) et la fournaise (facteur riche en énergie). On peut représenter schématiquement cette relation de la façon illustrée à la figure 1.

Figure 1 Le “ système général d’action ” de Parsons : la structure détermine l’acteur

Les pratiques DO issues de l’école des relations humaines sont nées sous l’influence combinée de cette théorie sociologique, de la “ systémique biologique ” qui conduit à se représenter les organisations de travail comme des “ organismes vivants ”, et de l’émergence de la “ troisième force ” en psychologie.

ACTEUR STRUCTURE

Facteurs riches en énergie

(conditions de l’action)

Facteurs riches en information

(contrôle)


__________________________________________________________________________________


Au plan idéologique, on se situe dans le courant de la philosophie existentialiste et de l’idéologie “ humaniste individualisante ”, que l’on peut définir comme suit.

L’idéologie humaniste individualisante

s’appuie sur des courants de pensée ou diverses expériences sociales qui remettent en cause le projet d’une gestion technocratique du social, y compris dans les entreprises de production de biens ou de services. On invoque alors de nouvelles valeurs, la nécessité d’un nouveau paradigme de la connaissance, d’un humanisme plus radical qui favorise l’intégrité de toute la personne (Rhéaume 1990).

Le résultat de ce “ mixage ” d’influences théoriques et idéologiques est la mise au point d’une sorte de “ systémique sociale ” (Conrad 1996) où les notions d’intériorisation et de rôles sociaux s’appuient sur la conception d’un acteur organisationnel disposant d’une certaine capacité de choix, mais essentiellement déterminée par de puissants processus de socialisation. On perd ainsi de vue la dialectique du “ choix libre et de la conformité obligé ” pour se situer, dépendamment des options de chacun, dans le camp des “ Parménides ” ou des “ Héraclites ”.

Dans ce contexte socio-politique, économique, théorique et idéologique, l’école des relations humaines procède à l’étude fonctionnelle des “ besoins vitaux ” de l’organisation en plaçant le foyer d’attention sur les sous-systèmes psychique et social de Parsons (poursuite des buts et intégration). On se concentre sur l’étude des phénomènes liés à l’appartenance à un groupe et à la motivation au travail ainsi qu’à l’étude des petits groupes et des divers styles de leadership. On vise à démontrer que la participation, le développement personnel et le changement culturel ont pour effet l’accroissement de l’efficacité et la productivité. L’objectif, illustré à la figure 2, est le suivant :

démontrer qu’il existe une relation causale entre une variable indépendante (les sentiments face aux autres travailleurs ou le style de leadership) et une variable dépendante (la productivité des travailleurs et la productivité de l’organisation), cette relation étant médiatisée par une variable intermédiaire, la motivation et la satisfaction des travailleurs (Séguin et Chanlat 1983).


__________________________________________________________________________________


Figure 2 L’école des relations humaines : la participation, le développement personnel et le changement culturel

Il est indéniable que cette conception de l’organisation et de la relation entre l’acteur et la structure a hautement contribué à humaniser l’“ organisation scientifique du travail ”. La perspective organiciste a notamment contribué au développement d’une meilleure compréhension des liens systémiques entre l’organisation et son environnement (théories de la contingence), de même qu’entre son système technique et son système social (école socio-technique). De plus, en s’appuyant sur le pragmatisme américain5, le DO a conduit à mieux comprendre les processus sous-jacents au changement intentionnel planifié.

Cependant, la perspective organiciste réifie l’organisation : elle en fait un “ système vivant autonome ” dont les règles de survie et de croissance sont naturelles. Elle nous conduit à concevoir cette production sociale qu’est l’organisation du travail comme un “ être vivant ” dont les besoins vitaux sont l’ordre et le contrôle du désordre. De cette manière, le développement de l’organisation est conçu comme un processus naturel, constitué de stades de développement hiérarchisés qui, lorsque qu’il est bien dirigé, conduit

5 Le pragmatisme américain postule que l’agir quotidien relève de la même logique que

l’expérimentation scientifique. Ainsi, dans la conduite du changement intentionnel, on intègre les lois du pragmatisme scientifique aux racines traditionnelles de l’action intentionnelle, soit la philosophie de l’action (intentionnalité, volonté), le militarisme (ordre, discipline), l’agir moral (éthique) et l’agir politique (pouvoir).

ACTEUR STRUCTURE

Variable indépendante

Psychologie de l’acteur

Variable dépendante Productivité de l’organisation

Variable intermédiaire La motivation et la

satisfaction au travail par la participation, le

développement personnel et le

changement culturel


__________________________________________________________________________________


l’organisation à s’intégrer fonctionnellement à un monde gouverné par les “ lois de la nature ”.

1972 – 1985 : le pouvoir du groupe et de la culture

La seconde phase se déploie au cours des années 70 et jusqu’au milieu des années 80. Au plan du contexte socio-économique et politique, c’est la décennie de la crise du pétrole et des premières vagues de rationalisation. C’est aussi la décennie où le mouvement syndical s’organise avec plus de force au Québec. Les stratégies de changement par affrontement se développent. Du point de vue syndical, la solidarité contre les systèmes technocratiques de production devient la norme : progressivement, la participation à l’effort de modernisation et de rationalisation se transforme en une participation à l’effort d’amélioration des conditions de travail.

Au plan des pratiques, cette seconde phase de l’histoire du DO se déroule d’abord sous l’influence de l’école socio-technique et de la gestion participative. On assiste aussi à l’émergence des théories de la contingence en réaction à la crise de l’énergie de 1973 et 1974 et à l’hyper-inflation de la deuxième moitié de la décennie des années 70. C’est aussi à cette époque que se développe le courant de la planification stratégique (planification des systèmes ouverts). On s’entend généralement alors pour dire que le DO des années 60-70 est devenu désuet parce qu’il se fondait sur des hypothèses de croissance sans limites des organisations. Puis, aux alentours de la récession de 1982-1983, on assiste à l’émergence de la “ culture organisationnelle ” comme moteur de changement, un an après la publication du best seller “ In search of excellence ” de Peters et Waterman.

Au cours de cette période, le foyer d’attention est donc placé sur le groupe : on veut transformer les valeurs et les attitudes des gens de manière à assurer un “ alignement consensuel ” de la culture organisationnelle sur les orientations stratégiques de l’entreprise, c’est-à-dire des propriétaires et des dirigeants. La définition que Bennis avait proposé en 1969 du DO illustre bien cette perspective :

It is a response to change, a complex educational strategy intended to change the beliefs, attitudes, values, and structure of organizations so that they can better adapt to new technologies, markets and challenges, and the dizzying rate of change itself (Bennis 1969).

L’enquête feedback, le team building, la gestion des conflits intergroupes et la planification des systèmes ouverts constituent quelques exemples des modes d’intervention caractéristiques de cette période.


__________________________________________________________________________________


Au plan théorique, on s’attaque aux troisième et quatrième niveaux du système général d’action de Parsons : les sous-systèmes social et culturel. On conçoit alors l’organisation comme une “ culture ” (Smircich 1983, Morgan 1989). Les maîtres mots sont “ signification partagée ”, “ valeurs communes ”, etc. Cette approche culturaliste est caractérisée par un langage de subjectivité et d’intériorité, de volontarisme et d’action créative (Conrad 1996). On se préoccupe davantage du problème du désordre émergent et de l’autonomie, en même temps que l’on conserve une perspective adaptative fonctionnelle, c’est-à-dire, rappelons-le, la perspective selon laquelle la survie et la croissance de ce “ système vivant ” dépendent de la capacité à s’adapter aux lois “ objectives ”, indépendantes de la volonté des acteurs, qui gouvernent le monde des organisations.

Les modèles de changement qui y sont associés se fondent sur la théorie selon laquelle le sens que l’on attribue aux choses se construit dans les interactions sociales. On postule que la communication entre les gestionnaires et les employés doit produire des “ significations partagées ” (valeurs communes, vision partagée, etc.). Le changement culturel devient ainsi une activité visant à modifier les schémas d’interprétation des membres de l’organisation. Dans cette perspective, on est essentiellement préoccupé d’intégration sociale, de coopération et de dialogue : c’est le règne de la communication intégration (“ être ensemble ”) (Giroux 1991). Cependant, à nouveau, on réifie la culture en considérant que l’organisation a une culture, c’est-à-dire “ un ensemble de variables distinctes [...] [permettant] de penser qu’il est possible de manipuler la culture à la manière d’un instrument ” (Morgan 1989).

Les démarches de mobilisation fondée sur le développement d’une “ vision partagée ”, lesquelles s’appuient sur des mécanismes liés à la construction identitaire dans la relation entre l’individu et l’organisation, demeurent cependant des productions de la rationalité instrumentale et utilitaire (Gagnon et Desrosiers 1998). La signification attribuée à l’expression “ valeurs partagées ” repose généralement sur la logique suivante :

l’organisation repose sur des systèmes de significations communes, sur des schèmes d’interprétations communs qui créent et recréent ces significations ; [on peut donc traiter] la culture d’entreprise comme une sorte de “ciment normatif” qui réunirait toutes les parties de l’organisation ; [de sorte que les gestionnaires sont] des acteurs symboliques dont la fonction première est d’encourager et de développer des modèles de croyances souhaitables [et que] le véritable changement dépend de transformations dans les images et les valeurs qui servent à guider l’action (Morgan 1989 ).


__________________________________________________________________________________


Cette perspective a donc suscité un regain d’intérêt pour l’étude du leadership des dirigeants et des gestionnaires, à qui l’on octroie dorénavant le rôle de “ transformateurs culturels ”. Ce courant de recherche théorique et pratique est alors considéré comme un complément utile à “ In Search of Excellence ”. Demeurant enracinées dans la tradition du changement planifié, les études sur le “ leadership transformationnel ” montrent comment les dimensions politique (pouvoir) et symbolique (signification) des interactions entre chefs de file et adhérents sont intimement liées (voir notamment à ce sujet Lapierre 1992, 1993, 1994). En même temps, on montre comment harnacher l’univers symbolique des acteurs afin d’assurer un accroissement de participation à la culture d’excellence et une adhésion non critique à l’idéologie dominante (néo-productivisme et néo-libéralisme économique).

En somme, du changement par la “ structure ” (approches mécanicistes de l’école classique) au changement par la “ participation ” et la “ signification partagée ” (approches organicistes et culturalistes de l’école des relations humaines), on a cherché à clarifier, en intégrant de plus en plus de variables, la question du changement intentionnel. Notamment, la perspective culturaliste a permis de complexifier la compréhension des articulations entre les dimensions politique et symbolique dans les processus de régulation sociale au sein des organisations.

Toutefois, on fait “ comme si ” les règles que l’on utilise pour définir les “ besoins ” de l’organisation et les “ contraintes objectives ” de l’environnement sont régies par des lois naturelles. La principale limite de cette façon de voir réside dans le fait que le rapport aux règles et aux contraintes instituées est tenu pour acquis. Par exemple, le discours dominant actuel concernant les “ nouvelles règles de l’économie mondiale ” est un discours évolutionniste qui les définit comme des lois naturelles, ce qu’elles ne sont pas. Ce discours conditionne et résulte d’une rupture de l’unité dialectique entre “ choix libre ” et “ conformité obligée ”. Dans ce sens, il est anti-démocratique.

Une vraie démocratie, celle qui s’auto-institue, qui peut toujours remettre en question ses institutions et ses significations, vit dans l’épreuve continue de la mortalité virtuelle de toute signification instituée. Or il est évident que l’ultime vérité de la société occidentale contemporaine est la fuite éperdue devant la mort, la tentative de recouvrir notre mortalité, qui se monnaie de mille façons (Castoriadis 1996).

Dans ce contexte, le but consistant à favoriser le développement du plein potentiel d’autonomie des personnes me semble irréaliste. En réalité, les pratiques culturalistes de changement organisationnel ont pour but le développement de la


__________________________________________________________________________________


capacité des membres de la collectivité organisationnelle à se conformer, de façon volontaire, enthousiaste et compétente, aux buts et aux moyens prescrits par ceux et celles qui ont le pouvoir de les définir. Dans ce sens, je crois que le DO favorise bien plus l’“ individualisation ” que l’“ individuation ”. Autrement dit, il conduit les personnes à se conformer de façon non-critique aux pratiques répétitives qui assurent l’efficacité instrumentale du système de production. Ainsi, je suggère qu’au plan idéologique, on assiste au développement d’une conséquence non-prévue de l’ìdéologie humaniste individualisante : le renforcement de l’idéologie “ modernisante technocratique ”, que Rhéaume (1990) définit comme suit.

L’idéologie modernisante technocratique s’appuie sur une grande valorisation des expertises scientifiques et techniques, expertises qui sont destinées principalement à renforcer le pouvoir [… ] d’une classe dirigeante de type technocratique. La maîtrise rationnelle des opérations et du personnel est la perspective dominante. La recherche d’excellence représente en grande partie une telle tendance modernisante ; la notion de gestion globale de la qualité montre mieux encore cette jonction des aspects modernisants et technocratiques.

1985 – 1995 : le DO au service de la “ pensée unique ”

La troisième phase de l’histoire du DO se construit à partir de la seconde moitié des années 80 et traverse les années 90 sous l’influence des premières vagues de la “ mondialisation ”, de la popularité du modèle Japonais et, plus récemment, de la course aux fusions. Le contexte socio-économique et politique de cette période est marqué par le début de ce qui fait penser à une troisième guerre mondiale : la “ guerre économique mondialisée ” (De Gaulejac et Bron 1995).

D’une part, les dirigeants expliquent que le chômage, la récession, la crise économique, la crise de l’État (1991) obligent à une remise en question du rendement des entreprises. D’autre part, la mondialisation et la concurrence internationale conduisent à accroître les attentes à l’égard de la productivité, de la qualité et de la compétitivité. La logique du marché transforme progressivement le discours sur la “ santé et l’efficacité organisationnelle ” : on voit ainsi progressivement apparaître l’option du “ plus plus plus avec moins moins moins ” et se dessiner le choix d’une société où la valeur primordiale est l’“ enrichissez-vous ” (Castoriadis 1996). La “ pensée unique6 ” prend son envol 6 La “ pensée unique ” naturalise l’économie et réduit l’imaginaire social à l’imaginaire

de la marchandise et des objets dans lequel l’individu est appelé à projeter son imaginaire (Rioux 1978).


__________________________________________________________________________________


en même temps que s’effondre en novembre 1989 le mur de Berlin et que se décompose l’URSS quelques années plus tard.

Les entreprises sont sous “ contraintes externes ” (Francfort, et al. 1995) de changement et les praticiens du changement dans les organisations semblent vouloir engendrer des “ communautés réconciliées ” (Gagnon 1999) composées d’acteurs rationnels et individualisés (au sens du terme “ individualisation ” défini plus haut), en même temps qu’harnachés par des acteurs institutionnels qui assurent que néolibéralisme économique, autonomie et démocratie vont de pairs.

Au plan des pratiques DO, c’est la phase de la qualité totale, de la gestion intégrale de la qualité, de l’organisation intelligente, etc. On se concentre sur le “ système total ” de production et l’on cherche à transformer la culture organisationnelle en une machine à produire des pratiques et des savoirs compétitifs. On met en place des systèmes et des méthodes de résolutions de problèmes en s’appuyant sur le discours humaniste et les stratégies de participation. Au plan théorique, on s’alimente de plus en plus au paradigme constructiviste7 et aux théories de la complexité (auto-organisation, etc). Au plan idéologique, on assiste au run away du modernisme technocratique, c’est-à-dire la croissance apparemment sans limite d’un système dont les boucles de feed-back, au niveau des mécanismes d’institution des règles et des contraintes, ne fonctionnent plus qu’en mode positif (toujours dans le même sens).

Ce bref survol historique nous ramène à la question de départ. Le DO, tel qu’il a évolué au cours de 40 dernières années, a-t-il contribué de façon significative au maintien de l’unité dialectique du “ choix libre ” et de la “ conformité obligée ”, c’est-à-dire entre les processus d’individuation (choix libre) et les processus d’individualisation (conformité obligée), entre la pensée critique et la pensée unique?

7 Le paradigme constructiviste postule, dans une logique qui demeure dualiste, que

l’action détermine la structure. “À ce propos, il est intéressant de noter que les théories de la perception tendent à former deux groupes en fonction de l’opposition entre subjectivisme et objectivisme. Un peu à la manière de Kant, certains auteurs insistent sur le rôle de la personne qui perçoit, alors conçue comme celle qui traite et organise ce qui, sans elle, ne serait que vacuité et absence de forme. Pour d’autres, ce sont plutôt les formes préétablies du monde des objets qui organisent la perception ” (Giddens 1987).


__________________________________________________________________________________


La revue de littérature intitulée “ Participation, Individual Development and Organizational Change ”, réalisée par Pasmore et Fagans (1992), suggère que non. Selon ces auteurs, la participation engendrée par les interventions DO consiste très souvent à se conformer (se joindre au système et y participer), à contribuer (aider à améliorer le système) et, quelques fois, à défier le système (essayer de changer modérément le système sans s’attaquer à sa structure ou à la distribution du pouvoir). Le niveau de participation que Pasmore et Fagans appellent transformer le système, qui correspond à ce que Hanna Arendt appelle créer/se créer et qui implique selon moi le maintien de l’unité dialectique du “ choix libre ” et de la “ conformité obligée ”, est très rarement favorisée par les interventions de DO.

Ce constat n’a rien d’étonnant. Les clients des consultants en développement organisationnel sont les dirigeants et les gestionnaires. Or il arrive très souvent que, la “ rationalité gestionnaire ” conçoit le développement du plein potentiel d’autonomie des personnes, la participation et le changement culturel dans une logique de fins-moyens, une logique instrumentale et utilitaire. Mais cette logique, qui s’enracine de plus en plus subtilement dans les organisations modernes, comporte une contradiction fondamentale.

La rationalité gestionnaire se trouve prise dans une dualité irrémédiable. En tant que système utilitaire, dans une logique fins-moyens, elle reste cohérente, dans la mesure où elle récupère des formes culturelles (chez les salariés). L’art de la gestion y est un art d’influencer des visées hétérogènes. En ce sens, la rationalité gestionnaire demeure un utilitarisme heureux. Mais, en même temps, la rationalité gestionnaire est une fin en soi, la course productiviste a pour but la course productiviste. À ce niveau-là, il n’y a plus de communauté possible entre gestion et vie éthique des salariés. En ce sens, l’éthique gestionnaire est nécessairement malheureuse. Suivant l’expression de Hanna Arendt, l’utilité instaurée comme sens engendre le non-sens. (Cottereau 1986).

Finalement, je crois que les personnes au travail sont de plus en plus considérées comme un “ capital intellectuel ” (lire : un instrument dont il faut maximiser l’efficacité) au service du rationalisme économique. La stratégie de la participation, du développement personnel et du changement culturel est souvent un moyen de mobilisation “ des corps et des cœurs ” quand il n’y a pas d’autres moyens pour susciter le maximum d’engagement et de productivité du “ capital humain ”.

Il semble donc permis de suggérer que, si le DO a contribué à faire sortir l’acteur organisationnel de la “ cage de fer ”, organisée scientifiquement par l’école classique, il a aussi contribué, notamment au cours de la troisième phase, à le faire


__________________________________________________________________________________


entrer docilement dans la “ cage de l’imaginaire de toute puissance ” (Enriquez 1991, 1992) et à le placer sous “ l’emprise de l’organisation ” (Pagès et al. 1979).

DEUXIÈME PARTIE : VERS UNE “ RE-DIALECTISATION ” DES BUTS DU DO

Le DO dans la mire de la théorie critique

La critique des structures asymétriques de pouvoir, de l’utilitarisme social ou du productivisme comme finalité du travail est au cœur de la théorie critique. Certains mettent l’accent sur les rapports conflictuels entre les groupes d’intérêts, alors que d’autres se concentrent sur la dénonciation de l’exploitation de l’acteur aux seules fins de la domination économique mondiale.

D’autres encore utilisent la métaphore “ l’organisation comme prison du psychisme ” (Morgan 1989) et montrent les articulations entre l’inconscient et les phénomènes de domination que l’on peut observer dans les organisations ayant le culte de l’excellence et de la performance. Par exemple, De Gaulejac et Aubert (1991), dans le “ Coût de l’excellence ”, ont montré comment l’intériorisation du “ moi idéal organisationnel ” est accompagnée d’une construction aliénante de l’identité.

Vu sous cet angle, les démarches culturalistes de mobilisation qui donnent aux gestionnaires le rôle de “ leaders transformationnels ” peuvent être reliés à un nouveau mode de reproduction organisationnelle, que Pagès et al. (1979) nomment le “ mode maternel ”. Dans ce mode, et selon ces auteurs, l’organisation se reproduit en maîtrisant l’idéal du moi des individus et en suscitant la peur du retrait de l’amour. On vise ainsi à susciter chez les individus le désir de poursuivre un idéal de perfection, d’adhérer sans condition aux finalités et aux modalités prescrites de l’action et d’éviter la déviance. L’organisation s’offre ainsi comme un objet idéal à intérioriser. Elle peut ainsi “ prendre les sujets au piège de leurs propres désirs d’affirmation narcissique et dans leurs fantasmes de toute-puissance ” (Enriquez 1991).

La perspective critique fournit une alternative à la représentation traditionnelle de l’organisation, à savoir qu’elle ne serait qu’un ensemble de fonctions et de règles, de techniques et de réponses aux contingences objectives de l’environnement. Elle propose plutôt l’image d’une collectivité organisationnelle travaillant sur elle-


__________________________________________________________________________________


même, construisant ses pratiques à partir de son historicité et de ses conflits (Enriquez 1992).

Enfin, la perspective critique ne dissocie pas l’organisation du travail de son contexte socio-historique. Selon la théorie de la structuration (Giddens 1987), les règles et les contraintes environnementales dites objectives sont instituées quotidiennement dans et par les interactions entre les membres des différentes organisations de travail qui composent une société donnée. En d’autres mot, et selon l’expression de Sfez (1992), l’environnement n’est pas “ à côté ” de l’acteur, il est “ dans le dedans du dedans de l’acteur ”.

Réalisme utopique et réalisme catastrophique

Si l’on accepte de se représenter l’organisation du travail comme une configuration particulière de rapports institutionnalisés de pouvoir à un moment donné de son histoire, on peut alors la situer par rapport aux tendances institutionnelles lourdes qui constituent à la fois les conditions et les conséquences de son action. Selon Giddens (1993), on observe actuellement deux tendances institutionnelles lourdes en ce qui a trait aux relations économiques, aux relations de pouvoir et aux relations avec la technique. Il les nomme respectivement réalisme utopique et réalisme catastrophique. La figure 3 en résume les principales caractéristiques.

Il importe de préciser que nous ne sommes pas ici dans une logique dualiste de type “ ou bien ou bien ”. Il s’agit plutôt de comprendre qu’une rupture de l’unité dialectique entre ces deux tendances opposées équivaut, par analogie, à la rupture de l’unité dialectique du principe de vie et du principe de mort, ce qui peut entraîne un run away du principe de mort. Or, le run away actuel de la “ pensée unique ” menace cette unité dialectique puisqu’il structure le “ mouvement ” dans une seule direction. Pour utiliser une image forte, les métastases sont un exemple de “ pensée unique ” !

Faut-il le rappeler, le néolibéralisme économique n’a pas le statut de “ loi naturelle ” : il s’agit d’une idéologie socio-historiquement située et, comme toutes les idéologies, elle a une fonction précise : “ exprimer l’homogénéité et masquer le conflit, dire le peuple-un et occulter les rapports de domination ” (Enriquez 1992). Pour sortir du piège des idéologies nous dit Enriquez, il faut “ réunir chaque fois par la copule et les deux éléments disjoints, l’élément proclamé et l’élément caché, la liberté et l’exploitation, le progrès technique libérateur et la soumission


__________________________________________________________________________________


humaine [...] ”. (Enriquez 1992). L’application dans ce texte du principe d’unité dialectique des contraires est un effort qui va dans ce sens.

Figure 3 Réalisme utopique et réalisme catastrophique

Ainsi, les

RÉALISME UTOPIQUE

RÉALISME CATASTROPHIQUE

Redistribution des ressources

Coactivation des règles de signification et de sanction

Harmonisation : humanisation de la

technique

Concentration des ressources

Imposition des règles de signification et de

sanction

Domination / soumission :

déhumanisation de la technique

Relations

économiques

Relations

de pouvoir

Relations

avec la technique


__________________________________________________________________________________


Ainsi, si le discours explicite des professionnels du DO est un discours humaniste individualisant, les conditions et les conséquences de leur action se retrouvent souvent du côté du renforcement de l’idéologie modernisante technocratique. Par exemple, des grilles d’analyse comme la “ psychodynamique du travail ” (Dejours 1993) montrent bien comment le discours et les pratiques de changement liés implicitement au modernisme technocratique et explicitement à l’humanisme individualisant sont des sources importantes d’aliénation individuelle et collective.

QUELQUES PISTES DE RECADRAGE

Je soumets donc qu’il est possible d’orienter nos pratiques dans une direction qui prend aussi appui sur la “ démocratie critique ”, envisagée dans le sens d’un maintien de l’unité dialectique de la “ pensée critique ” (choix libre) et de la “ pensée unique ” (conformité obligée) dans et par les rapports sociaux de pouvoir.

L’idéologie démocratique critique s’inscrit dans le prolongement historique de la recherche d’une démocratie industrielle et se fonde sur une logique de rapports sociaux qui rendrait possible, pour une majorité de travailleuses et de travailleurs, une prise en charge et une appropriation beaucoup plus forte de leur vie au travail. [Elle fait] référence explicitement aux fondements de l’action sociale, aux rapports sociaux qui mettent en présence des groupes qui ont des visions et des intérêts différents et opposés par rapport au travail (Rhéaume 1990).

Ainsi les buts poursuivis dans des interventions de développement organisationnel visant à favoriser l’individuation et la pensée critique pourraient se formuler comme suit :

• Favoriser la mise en place de modes d’interaction au travail qui soutiennent les processus d’” individuation ” de la personne, c’est-à-dire des modes d’interaction qui permettent aux acteurs organisationnels d’agir comme des individus créateurs et interdépendants et non seulement comme des reproducteurs de pratiques répétitives (ce qui correspond à l’individualisation). Donc, je suggère qu’il faut travailler à favoriser le maintien de l’unité dialectique des processus d’individuation (choix libre) et d’individualisation (conformité obligée).

• Favoriser la participation des différents groupes d’intérêts à la définition des stratégies d’efficacité organisationnelle, dans le cadre de rapports sociaux de pouvoir qui favorisent le maintien de l’unité dialectique de la “ pensée critique ” et de la “ pensée unique ”.


__________________________________________________________________________________


Sur cette base, je propose la définition suivante :

Le développement organisationnel démocratique et critique est un processus d’intervention en milieu organisé de travail qui a pour but le développement du plein potentiel d’autonomie des personnes et l’amélioration de l’efficacité organisationnelle. Dans ce but, l’intervention vise à susciter l’établissement et le maintien de modes d’interactions au travail qui, au plan de la reproduction et de la transformation des règles de signification, de légitimation et de domination utilisées dans la recherche d’amélioration de l’efficacité organisationnelle, ont pour conditions et conséquences le maintien de l’unité dialectique des processus d’individuation et des processus d’individualisation de la personne, de la pensée critique et de la pensée unique, du choix libre et de la conformité obligée.

Pour ce faire, il est nécessaire d’adopter une position critique face aux tendances institutionnelles lourdes de notre époque. En fait, je crois qu’il faut se positionner comme des agents de “ re-dialectisation ” des idéologies (modernisme technocratique, humanisme individualisant et démocratie critique), plutôt que comme des agents d’intégration des personnes et des groupes dans des modes de pensée et d’action qui relèvent d’une idéologie dominante. Dans le cas contraire, nous contribuons à la reproduction d’organisations de travail où la recherche effrénée d’efficacité instrumentale se fait au détriment des personnes, ce qui nous conduit tout droit dans le cul de sac du réalisme catastrophique. Mais comment? Les quelques propositions qui suivent sont présentées dans le but de susciter un débat sur toutes ces questions.

Faire évoluer les demandes de consultation en changement organisationnel majeur – généralement en provenance de la direction – vers une situation où l’intervention sera encadrée par un groupe de chefs de file représentant tant la direction que les différents groupes d’intérêts associés à la vie de l’entreprise.

Essayer le plus possible de recadrer les problèmes énoncés dans une perspective de complexité, particulièrement en essayant de débusquer la “ face cachée ” des idéologies véhiculées par les différents groupes d’acteurs dans la formulation des problèmes, et en faisant voir que les “ contingences perçues ” sont aussi des “ productions sociales ”, lesquelles ne sont pas des “ données objectives ”. Ce qui n’empêche pas de décider collectivement de s’y conformer.

Dans la phase de diagnostic, transformer la conception habituelle de la “ résistance au changement ” en une lecture psycho-dynamique, c’est-à-dire une lecture des


__________________________________________________________________________________


stratégies défensives utilisées par les acteurs pour se protéger de la souffrance occasionnée notamment par le manque de reconnaissance des efforts qu’ils déploient quotidiennement pour ajuster le “ prescrit ” et le “ réel ” (Dejours 1993).

Mettre en place des modes de communication qui articulent les processus de “ communication intégration ” (être ensemble) à des processus de “ communication construction ” (transiger sur la base d’intérêts clairement exprimés dans le cadre de mécanismes démocratiques de prise de décisions).

Ne pas tout mettre dans le panier du “ changement intentionnel planifié ” et mettre en place des dispositifs d’interaction qui permettent de mettre au jour les modes dominants de reproduction et de transformation des règles à partir desquelles les gens attribuent du sens à leurs pratiques, des règles qu’ils utilisent pour légitimer leurs actions et des règles qu’ils utilisent dans leurs rapports de pouvoir. Ces règles de signification, de légitimation et de domination sont au cœur de toute culture organisationnelle. Elles constituent donc les piliers à partir desquels se construit, se déconstruit et se reconstruit une culture organisationnelle, dans et par les interactions quotidiennes.

Créer des groupes de dialogues réflexifs qui amènent les participants à voir comment ils contribuent quotidiennement à la reproduction des règles de signification, de légitimation et de domination qu’ils dénoncent comme étant à la source de leurs difficultés et de leurs souffrances au travail.

Finalement, mettre en place des dispositifs d’interactions qui conduisent les gens à faire des “ boucles trois ” d’apprentissage, c’est-à-dire la prise de conscience des relations dialectiques qui existent entre les modèles d’action individuels, les modes d’interactions quotidiennes et les règles instituées et instituantes. L’objectif est d’assurer la pérennité de l’esprit critique de contribuer à de réelles transformations individuelles et collectives qui vont dans le sens de l’individuation et de la démocratie critique.

CONCLUSION Nous sommes donc dans une société où la modernité est éclatée entre, d’un côté, le monde des systèmes et des machines, des instruments, et, de l’autre, ce monde de la personne et du sujet qui est devenu de plus en plus global. Nous ne comprenons la modernité que comme étant fait de l’union de la complémentarité et de la conflictualité entre ces deux faces de la modernité. Au lieu de nous laisser tanguer de babord à tribord, essayons de comprendre que nous ne créons une


__________________________________________________________________________________


société, une civilisation, que si nous sommes capables de gérer les relations entre ces deux faces opposées de la modernité (Touraine 1990).

Nous avons vu que le DO est né au milieu du 20e siècle dans un bouillonnement institutionnel où le développement de l’autonomie (libertés individuelles) et de la pensée critique (démocratie parlementaire) était au cœur des débats sociaux. Nous avons aussi suggéré qu’au cours de sa trajectoire historique, le DO a progressivement dévié de ses buts originaux (tradition lewienne), notamment en “ glissant ” du côté de la “ pensée unique ”, de la “ conformité obligée ”.

J’ai aussi suggéré dans ce texte qu’il est possible de recentrer les buts du DO de manière à favoriser à la fois le développement du plein potentiel d’autonomie des personnes, de la pensée critique et de l’efficacité organisationnelle. Pour ce faire, nous devrons élaborer des modèles de diagnostique de même que des stratégies et des techniques d’intervention qui se fondent sur la pensée dialectique.

Finalement, cette réflexion critique me conduit à laisser ouverte la question suivante : le DO peut-il, comme pratique d’intervention dans les organisations de travail, se rapprocher des valeurs de la démocratie critique, aller à contre-courant de la tendance institutionnelle lourde de notre temps, le “ réalisme catastrophique ”, et contribuer à la “ re-dialectisation ” de cette tendance avec le “ réalisme utopique ”?

Références BATESON, G. (1984). La nature et la pensée. Paris : Éditions du Seuil.

BECKARD, R. (1969). Organization Development : Strategies and Models. Don Mills, Ont. : Addison-Wesley Publishing Company.

BENNIS, Warren, G. (1969). Organizational Development : Its Nature, Origins, and Prospects. Don Mills, Ont. : Addison-Wesley Publishing Company.

CONRAD, C. (1996). “ Keys Constructs : Views from Varying Perspectives ”. Document manuscrit. Texas University.

CASTORIADIS, C. (1996). La montée de l’insignifiance. La coulisse des idées. Paris : Seuil.

COTTEREAU, A. (1986). Nouvelles tendances en gestion : réflexions, bilans et perspectives. Montréal : Colloque international des HEC, Juin.

DE GAULEJAC, V. et N. Aubert (1991). Le coût de l’excellence. Paris : Seuil.


__________________________________________________________________________________


DE GAULEJAC, V. et A. Bron (1995). La gourmandise du tapir. Utopie, management et informatique. Paris : Desclée de Brouwer.

DEJOUR, C. (1993). Travail usure mentale. De la psychopathologie à la psychodynamique du travail. Paris : Bayard Éditions.

ENRIQUEZ, E. (1991). Idéologie, idéalisation et efficacité. Dans : R. Tessier et Y. Tellier (Édits). Changement planifié et développement des organisations, Pouvoir et cultures organisationnels. Tome 4. Ste-Foy : Presses de l’Université du Québec.

ENRIQUEZ, E. (1992). L’organisation en analyse. Paris : Presses universitaires de France.

FRANCFORT, I., et al. (1995). Les mondes sociaux de l’entreprise. Paris : Desclée de Brouwer.

GAGNON, S. et C. Desrosiers (1998). Le syndrome du survivant : la présence d’une tendance mortifère dans la relation individu organisation. Revue Frontières : Les traumatismes. Centre d’étude sur la mort. UQAM. Vol 10. No 3. Hiver-Printemps.

GAGNON, S. (1999). Changement organisationnel et reproduction sociale : vers un modèle de diagnostic des processus de structuration de l’action en contexte de changement intentionnel. Thèse de doctorat. Département des communications. Montréal : Université du Québec à Montréal.

GIDDENS, A. (1987). La constitution de la société. Paris : Presses universitaires de France.

GIDDENS, A. (1993). Une théorie critique de la modernité avancée. M. Audet et H. Bouchikhi (Édits). Structuration du social et modernité avancée. Québec : Presses de l’Université Laval.

GIROUX, N. (1991). La communication interne : trois perspectives. Actes du troisième colloque en communication organisationnelle. Montréal : Département de communication, Université de Montréal.

HOUDE, R. (1991). Les temps de la vie : le développement psychosocial de l’adulte selon la perspective du cycle de vie. Boucherville : Gaëtan Morin éditeur.

LAPIERRE, L. (1992, 1993, 1994). Imaginaire et leadership. Tomes I, II et III. Montréal : Presses HEC. Éditions Québec/Amérique.

LEWIN, K. (1945). “ Conduite, connaissance et acceptation de nouvelles valeurs ”. Dans : R. Tessier et Y. Tellier (dir.), Changement planifié et développement des organisations, Pouvoir et cultures organisationnels. PUQ, vol. 6, 1991.

MORIN, E. (1977). La méthode. Tome 1- La nature de la nature. Paris : Éditions du Seuil.

MORIN, E. (1990). Introduction à la pensée complexe. Collection Communication et complexité. Paris : ESF Éditeur.

MORGAN, G. (1989). Images de l’organisation. Québec : Presses de l’Université Laval et Éditions Seska.


__________________________________________________________________________________


PAGÈS, M. et al. (1979). L’emprise de l’organisation. Paris : Presses universitaires de France.

PAGÈS, M. et D. Van Den Hove (1996). Le travail d’exister. Roman épistémologique. Paris : Desclée de Brouwer.

PASMORE W.A. et M.R. Fagans (1992). Participation, Individual Development and Organizational Change : A Review and Synthesis. Journal of Management, Vol. 18, no.2.

PETTIGREW, A..M. (1985). The Awekening Giant. Continuity and Change. Imprial Chemical Industries. Oxford : Basil Blackwell.

RHÉAUME, J. (1990). Les valeurs des consultants et consultantes organisationnelles. R. Tessier et Y. Tellier (Édits). Changement planifié et développement des organisations , Méthodes d’intervention, consultation et formation, Vol. 7. Ste-Foy : Presses de l’Université du Québec.

RIOUX, M. (1978). Essai de sociologie critique. Montréal : Cahier du Québec / Hurtubise HMH.

ROCHER, G. (1972). Talcott Parsons et la sociologie américaine. Paris : Presses universitaires de France.

SÉGUIN, F. et J.F. Chanlat (1983). L’analyse des organisations: une anthologie sociologique, Tome I : les théories de l’organisation. Montréal : Gaëtan Morin. Réédition 1992.

SFEZ, L. (1992). Critique de la communication. Paris : Éditions du Seuil.

SMIRCICH, L. (1983). Studying Organizations as cultures. G. Morgan (Édit.). Beyond Method, Strategics Social Research. Beverly Hills, California : Sage Publishing.

ST-ARNAUD, Y. (1974). La personne humaine. Montréal : Les Éditions de l’Homme.

ST-ARNAUD, Y. (1999). Trente-cinq ans d’ignorance créatrice. Revue Québécoise de Psychologie. Vol. 20. No. 2.

TESSIER, R. et Y. Tellier (1990). Introduction. Changement planifié et développement des organisations. Historique et prospective du changement planifié. Vol.1. Ste-Foy : Les Presses de l’Université du Québec.

TOURAINE, A. (1990). La crise de la modernité. R. Tessier et Y. Tellier, (Édits.). Changement planifié et développement des organisations , Historique et prospective du changement planifié. Vol.1. Ste-Foy : Les Presses de l’université du Québec.

TOURAINE, A. (1992). Critique de la modernité. Paris : Fayard.


__________________________________________________________________________________


Documents

Le sens du DO : autonomie et démocratie, disions …14 Le sens du DO : autonomie et démocratie, disions-nous? Vol. 4, no 2, automne 2000 Interactions Vers le milieu des années 90,