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a restructuration organisationnelle peut prendre plusieurs formesdifférentes comme, par exemple, la rationalisation, la fusion ouencore l’acquisition. Au plan des ressources humaines, de telschangements représentent souvent une source de stresspsychologique et émotionnel lié à la perte d’emploi, à la nouveautédu milieu de travail, à l’insécurité d’emploi et au malaise généralassocié à l’abandon d’une façon connue de faire son travail.L’industrie des soins de santé n’est pas à l’abri du changement ettraverse une vague de transformation d’une envergue qui ne s’étaitjamais vue auparavant.1 Par le passé, on croyait que ceux restaienten poste au sein d’une organisation restructurée n’étaient pastouchés par les changements. On reconnaît maintenant que ces

gens peuvent manifester une réaction caractéristique résultant desconséquence négatives de la restructuration qu’on a appelé le «syndrome dusurvivant». L’importance de ce problème de gestion et la nécessité de menerdavantage de recherche sur le sujet nous ont incités à effectuer cette étude.

De fait, il s’agit d’une question importante que les gestionnaires doiventcomprendre avant d’entreprendre toute restructuration. Cela estparticulièrement vrai dans les hôpitaux canadiens, institutions financées parles deniers publics qui doivent composer avec la hausse des coûts et d’autresproblèmes financiers. Le financement de ces institutions est devenu unproblème particulièrement difficile pour les provinces au début des années1990. Ainsi, en 1996, sur les 75,2 milliards de dollars en dépenses de santé au

ARTICLE ORIGINAL

Le syndrome du survivant : comparaison desperceptions des administrateurs, des gestionnaires,du personnel de soins infirmiers et des médecinsdurant la restructuration des hôpitaux en Ontario

par Martin Lees et William Steeves

Martin Lees, MD, MHSA,PhD, est médecinurgentologue et directeurmédical des Servicesd’urgence du LambtonHospitals Group, àSarnia, Ontario. Outreses nombreuses annéescomme gestionnaire etadministrateur de soins de santé, il est consultantspécialisé en changementorganisationnel, enproblèmes liés au milieude travail et en qualité de vie au travail. Il estégalement coordonnateuren leadership et encomportementorganisationnel, School ofBusiness, Capella University.

William D. Steeves Jr., BA, MA (affairesinternationales), PhD (administration del’enseignement supérieur), a 30 ans d’expérienceinternationale dans l’industrie et le monde universitaire.Il a œuvré dans les relations gouvernementales, enenseignement des sciences du génie et en gestion, enformation et développement en entreprise, et commeconseiller du gouvernement de Tunisie. Ses recherchesportent principalement sur la sécurité publiqueinternationale, les soins de santé et le transfert detechnologie. Il est membre du corps enseignant,School of Management, Walden University.

RésuméLors d’une restructuration organisationnelle, les dirigeants doivent tenir comptedes inquiétudes des employés à défaut de quoi de nombreuses conséquencesnégatives pourraient se manifester au sein des «survivants». Cet article fournit desconsidérations importantes à l’intention des administrateurs, des gestionnaires etdes planificateurs au sujet des gens qui sont demeurés en poste durant larestructuration des hôpitaux ontariens. Selon nos constatations, qui sont valablespour la plupart des organisations qui envisagent ou qui traversent unerestructuration, il est nécessaire de gérer le changement de façon proactive, ycompris l’application de stratégies d’intervention personnalisées, afin de venir enaide aux «survivants».

L

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Canada, le secteur hospitalier prenait lapart du lion, soit 34,2 % de cette somme.2

À l’époque, la législature ontarienneadoptait le projet de loi 26 créant uneCommission de restructuration desservices de santé (CRSS) ayant le pouvoird’amalgamer les établissements, detransférer des programmes, de modifierles volumes et de fermer des siteshospitaliers.3 La Commission avait pourmandat de réaliser des économies et depromouvoir la coopération dansl’ensemble du système de santé. Lestravaux de la Commission ont mené à lafermeture de 33 établissements, auregroupement de 90 hôpitaux de la partienord de la province et en milieu rural et à14 fusions touchant 44 hôpitaux.4 Entermes d’emplois, on pourrait comparerles effets de cette restructuration à la restructuration simultanée de trois des quatre plus grandes banquescanadiennes.5

En 1997, un certain nombre de rapportslaissaient entrevoir que les changementsapportés aux hôpitaux ontarienscommençaient à causer des problèmescomme, par exemple, une baisse dutemps de soins infirmiers par patient,une baisse de la qualité des aliments, del’inquiétude concernant l’entretien desétablissements, un stress élevé chez lepersonnel et une lente cueillette desdonnées.6 La Commission elle-même asignalé avoir observé de l’anxiété au seindu personnel hospitalier et des profession-nels de la santé et chez le public.7

Menée en Ontario durant la restructu-ration, cette étude portant sur deschangements complexes touchantl’ensemble d’une industrie fournit desperspectives importantes à l’intentiondes administrateurs, des praticiens, desplanificateurs de prestation de servicesde santé et des organisations definancement. Elle a tenté d’établir si desgroupes d’employés déterminés deshôpitaux restructurés manifestaient desattitudes et des réactions qui leur sontpropres et qui les distingueraient les unsdes autres.

Les effets de changementsorganisationnels sur les gensLes organisations sont des structuressociales.8 Par conséquent, les individussont des éléments essentiels de touteorganisation. Ils influencent l’organisationet sont influencés par celle-ci, plusparticulièrement au plan du changementet de la restructuration. Il est essentiel deconsidérer ces interrelations afin depouvoir comprendre comment lechangement touche une organisation,puisque l’issue de la restructuration nepeut être évaluée sans connaître lesconséquences qu’elle a sur les individus.9

Des études menées dans des hôpitauxau Canada et ailleurs dans le monde ontdocumenté les effets défavorablesobservés chez les gens employés par cesinstitutions une fois la restructurationterminée.10-13 Les gens encore en posteaprès la restructuration sont souventappelés les survivants. Un certainnombre de modèles et d’approchesthéoriques ont cherché à expliquer leseffets nocifs du changement, mais lesexplications les plus pertinentes sontsans doute le contrat psychologique et laréaction de deuil.

Le contrat psychologique est un ensembled’attentes présumées et souventimplicites qu’ont les individus au sujetdes conditions de travail et desconditions sociales et économiques encours au sein de l’organisation pourlaquelle ils travaillent. Ce contrat tacite aété décrit comme étant le mortier quicimente les organisations.14 Une convictionau cœur du contrat psychologique veutque les gens vont être traités équita-blement et vont pouvoir compter sur unemploi tant et aussi longtemps qu’ilscontribuent au succès de l’organisation.15

Lorsque les conditions véritablementobservées au sein d’une organisationdivergent des conditions présumées, lecontrat psychologique est rompu et ils’ensuit une perte de confiance.16

Elizabeth Kubler-Ross a décrit les étapesde la réaction de deuil qui commence par la dénégation et qui évolue jusqu’à

l’acceptation.17 Plus récemment, unensemble similaire de réactions de deuila été décrit chez des gens travaillant dansdes organisations ayant été restructuréespar suite d’une rationalisation deseffectifs.18 La réaction de deuil semanifeste par de l’incrédulité, de lacolère, et le désir de retourner auxanciennes façons de faire. Le deuil peutévoluer jusqu’à l’acceptation et larecherche de nouvelles occasions, maiscela ne peut se produire que si lesindividus possèdent les traits personnelsvoulus et disposent des ressources desoutien pour s’adapter à la réalité de lanouvelle organisation.19 Le syndrome dusurvivant survient lorsque des gens d’uneorganisation sont touchés au planpersonnel par la restructuration. Lesyndrome comporte un ensemble desymptômes, d’attitudes et de comporte-ments. Les conséquences peuvent êtrephysiques et psychologiques et peuventse transposer du lieu de travail aucontexte familial et aux relationspersonnelles.20 Il est admis que ceux quiperdent leur emploi en raison d’unerestructuration peuvent être traumatisés,mais que ceux qui demeurent en postepuissent être gravement touchés est uneconstatation relativement récente.21 Lesréactions observées chez les survivantscomprennent la colère, la peur, laméfiance, l’aversion au risque, la perte deproductivité, l’insatisfaction profession-nelle, le découragement et la frustration.22-26

Les réactions associées au syndrome dusurvivant souvent observées après unerestructuration ont été documentéesdans divers contextes et industries.Toutefois, il n’a pas été établi clairementsi les gens de différents paliershiérarchiques réagissaient différemmentà la restructuration. Les avis sontpartagés quant à savoir si les gensoccupant des postes élevés sont plus oumoins touchés que les autres. On aconstaté que les survivants font preuvede dénégation et que cette réaction estplus courante aux échelons supérieurs.23

Toutefois, on a également observé queles gens qui occupent des postes élevéssont mieux préparés pour composer avec

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la restructuration.27 De plus, les groupes

et les individus ont tendance à réagir

différemment au changement.28 Face à

l’état actuel des connaissances, il était

essentiel de clarifier la définition de ces

opinions divergentes en y greffant une

analyse destinée à déterminer si les

réactions à la restructuration des

différents groupes professionnels sont

suffisamment dissemblables pour en

permettre une différenciation

systématique. Il était également essentiel

d’établir si les échelons hiérarchiques

supérieurs manifestaient des réactions

mieux adaptées ou moins bien adaptées

durant la restructuration.

Cet article livre les résultats d’une étude

destinée à mesurer les différences entre

les quatre groupes professionnels

suivants dans les hôpitaux ontariens

durant la restructuration menée par la

CRSS : administrateurs, gestionnaires,

personnel de soins infirmiers et

urgentologues.

Il existe des liens importants entre les

questions théoriques et pratiques

auxquelles les administrateurs et les

gestionnaires d’hôpitaux doivent faire

face dans un contexte de restructuration.

La restructuration sape la confiance

éprouvée par les membres de l’organisa-

tion, entraînant des difficultés associées

au fonctionnement organisationnel. Les

gens qui subissent une perte résultant

par exemple, d’une restructuration et plus

particulièrement d’une rationalisation,

vont manifester une réaction de deuil.

Toutefois, la réaction de deuil ne peut

être résolue que si la personne touchée

compte sur les ressources voulues pour

s’adapter. La gestion de la restructuration

nécessite un système détaillé d’anticipa-

tion, d’intervention et de soutien permet-

tant d’agir avant, pendant et après la

mise en œuvre des changements afin de

pouvoir limiter les conséquences négatives

potentielles du syndrome du survivant. Il

est beaucoup plus difficile de composer

avec la situation après coup.

MéthodologieL’étude a été menée durant l’été 2001,quatre ans après le début des travaux dela CRSS. Les sujets ont été choisis auhasard parmi les administrateurs, lesgestionnaires, le personnel de soinsinfirmiers et les urgentologues deshôpitaux de l’Ontario. On a supposé queles administrateurs, les gestionnaires etle personnel de soins infirmiers représen-taient les échelons supérieur, moyen etde première ligne de la hiérarchie organi-sationnelle. Les médecins urgentologuesont été choisis parce qu’ils travaillent enmilieu hospitalier et qu’il est probablequ’ils ressentiraient directement leseffets de toute restructuration, paropposition à d’autres groupes demédecins dont l’interaction directe avecles hôpitaux peut être plus limitée. Lesparticipants ont été choisis au hasard àpartir des listes de membres de leursassociations professionnelles. Même siles quatre groupes professionnelsétaient de taille différente, une formulestatistique a été utilisée afin d’établir unéchantillonnage de taille suffisante pourgénéraliser avec fiabilité les résultats àl’ensemble du groupe.

Les répondants ont reçu un questionnairedestiné à mesurer les données démogra-phiques, l’engagement envers l’organi-

sation, l’insécurité professionnelle, lalatitude face à la prise de décision, lesoutien social, la confiance et ladépression. Le questionnaire comportaitdes instruments validés servant àmesurer les réponses sur une échelle detype Likert. Au total, 1 600 questionnairesont été diffusés et 828 ont été retournéset ont servi à l’analyse, soit un taux deréponse de 54,5 %. Les répondantscomprenaient 188 administrateurs (t.r.de 61,2 %), 219 gestionnaires (t.r. de 71,8%), 277 infirmières (t.r. de 48,4 %) et 144médecins urgentologues (t.r. de 33,1 %).

ConstatationsProfil des répondants : L’âge moyen desrépondants était 45,4 ans et ils comptaientune moyenne de 20,4 ans d’expérienceen milieu hospitalier. Soixante-dix pourcent des répondants étaient des femmeset la majorité (63,8 %) avaient un diplômeuniversitaire. La plupart (85 %) ontdéclaré avoir vécu une rationalisationdes effectifs durant leurs années detravail dans un hôpital et ceux et cellesqui ont vécu une rationalisation disentavoir traversé un tel événement à deuxreprises, en moyenne. Les hôpitaux danslesquels les répondants ont travaillécomprenaient de petits hôpitaux enmilieu rural, des hôpitaux communautairesde grande taille et des centres de soins

Tableau 1 : Réponses au sondage

Variable Valeur Administrateurs Gestionnaires Personnel Médecins Score Scorefournie de soins minimum maximum

infirmiers possible possible

Engagement Moyenne 5,56(0,74) 5,05(0,95) 4,26(1,12) 4,12(1,06) 1 7organisationnel (écart-type)Dépression* Moyenne 5,85(7,50) 8,49(10,21) 8,97(9,97) 5,74(6,76) 0 24

(écart-type) 3,00 5,00 6,00 4,00 Médiane

Confiance Moyenne 3,97(0,42) 3,63(0,61) 3,28(0,61) 3,44(0,50) 1 5 (écart-type)

Latitude de prise Moyenne 3,66(0,41) 3,46(0,38) 3,01(0,45) 3,46(0,56) 1 4de décision (écart-type)Soutien social Moyenne 3,39(0,40) 3,23(0,42) 2,99(0,50) 3,19(0,45) 1 4

(écart-type)Insecurité Moyenne 1,92(0,44) 1,97(0,39) 2,12(0,50) 1,65(0,46) 1 4professionnelle (écart-type)

*Les scores de dépression ont été mesurés à partir d’une échelle cumulative biaisant les résultats; les valeurs médianes sont donc indiquées.

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tertiaires. Même si les groupes d’admi-nistrateurs, de gestionnaires, d’infirmièreset d’infirmiers et de médecins urgento-logues étaient considérablement différentsau plan démographique, une analyseplus poussée n’a révélé aucune incidenceparticulière de ces différences sur lesréponses obtenues au sondage.

Comparaison des groupes professionnels : Lesréponses des administrateurs, desgestionnaires, des infirmières et desmédecins urgentologues ont étécomparées aux mesures d’engagementorganisationnel, de dépression, deconfiance, de latitude à la prise dedécision, de soutien social en milieu detravail et de perception d’insécuritéprofessionnelle. On a demandé auxrépondants de se prononcer en fonctionde l’hôpital auquel ils sont associés. LeTableau 1 résume les résultats.

Engagement organisationnel : Les admi-nistrateurs manifestaient l’engagementorganisationnel le plus prononcé, suivisdes gestionnaires, du personnel de soinsinfirmiers et des médecins. L’analyse devariance au sein des groupes étaitsignificative (p<0,0001). Une analyseplus poussée a démontré que lesmédecins et les infirmières n’affichaientpas de différence significative, faisantressortir trois groupes distincts au plande l’engagement. De l’engagement leplus prononcé au moins prononcé, cesgroupes étaient les administrateurs, lesgestionnaires et enfin, le groupes desinfirmières et infirmiers et des médecins.

Dépression: Les scores de dépression ontété utilisés pour mesurer le degréd’épuisement professionnel des répon-dants. La dépression a été mesurée àl’aide d’une échelle cumulative. Commeles résultats étaient biaisés, les valeursmédianes ont été indiquées. Lesinfirmières et infirmiers avaient lamédiane la plus élevée, suivies desgestionnaires, des médecins et desadministrateurs. Une analyse plus pousséea démontré une variance significative ausein des groupes (p<0,0001). Les scoresdes administrateurs et des médecinsétaient différents de ceux des infirmières

et infirmiers. Les administrateurs, lesgestionnaires et les médecins ne présen-taient pas de différence considérable,indiquant que le groupe des infirmièreset infirmiers avait des scores dedépression passablement plus élevésque les trois autres groupes.

Confiance : On a retrouvé les scores deconfiance les pus élevés chez lesadministrateurs, suivis des gestionnaires,des médecins et des infirmières.L’analyse de variance était significative(p<0,0001) et l’analyse a posteriori arévélé que les quatre groupes étaientconsidérablement différents les uns desautres au plan de la confiance enversl’hôpital.Latitude à la prise de décision : Cetélément fait référence au degréd’autonomie et à l’aptitude à prendre desdécisions. Les administrateurs ontaffiché la plus grande latitude et lepersonnel de soins infirmiers la moinsgrande. Les gestionnaires et lesmédecins avaient des scores égauxs’inscrivant entre les deux autresgroupes. L’analyse de variance étaitsignificative (p<0,0001). L’analyse dessous-groupes a démontré que les scoresdes gestionnaires et des médecins neprésentaient pas de différence significa-tive entre eux. Cela donne donc troisgroupes relativement à la latitude à laprise de décision : les administrateurs,les gestionnaires et les médecins etenfin, les infirmières et infirmiers.

Soutien social : Cet élément indique leniveau perçu de soutien obtenu dessuperviseurs et des collègues de travail.Le soutien social était le plus élevé chezles administrateurs, suivis des gestion-naires, des médecins et du personnel desoins infirmiers. La variance intra-groupeétait significative (p<0,0001). L’analyse aposteriori a démontré que les gestionnaireset les médecins n’affichaient pas dedifférence significative, mais que toutesles autres comparaisons entre lesgroupes présentaient des différencesconsidérables. Les résultats indiquent unmodèle similaire à l’élément précédent,la latitude à la prise de décision.

Insécurité professionnelle : Cet élémentmesure la crainte d’une éventuelle perted’emploi. L’insécurité professionnelleétait la plus élevée chez le personnel desoins infirmiers, suivies par lesgestionnaires, les administrateurs et lesmédecins. L’analyse de variance étaitsignificative (p<0.,001) et une répartitionplus poussée a révélé l’absence dedifférence considérable entre lesadministrateurs et les gestionnaires.Cela donne trois groupes relativement àl’insécurité professionnelle.

Discussion La documentation traitant de larestructuration dans les hôpitaux ladécrit comme étant une transitiondifficile.12 Il n’a pas encore été établiclairement si les réactions à larestructuration sont véritablementindividuelles ou si elles peuvent êtredéfinies dans une perspective davantagecollective par groupe professionnel. Laprésente étude a fait ressortir desdifférences considérables entre les groupesd’administrateurs, de gestionnaires,d’infirmières et infirmiers et de médecinsurgentologues lors de la restructurationd’hôpitaux. Le niveau de confiancemesuré différent parmi les quatre groupesprofessionnels. Au plan de l’engagementorganisationnel, de la latitude à la prisede décision, du soutien social et del’insécurité professionnelle, il y avaittrois groupes distincts. Les infirmières etinfirmiers différaient des trois autresgroupes au plan de la dépression.Collectivement, les résultats indiquentque face à une restructuration, les groupesprofessionnels se distinguent les uns desautres dans une certaine mesure au plandes attitudes et des réactions.

Certaines tendances de groupe méritentune attention particulière. Les réponsesdes infirmières et infirmiers indiquaientsystématiquement qu’ils avaient unfaible engagement organisationnel etqu’ils faisaient le moins confiance auxhôpitaux. Ils avaient les scores dedépression les plus élevés, la plus forteinsécurité professionnelle et la plus

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faible latitude de même que le plusfaible soutien social. En bref, le profil deréponses de ce groupe semble indiquerqu’ils sont le plus durement touchés.

Les administrateurs semblaient toujoursavoir le plus de réponses favorables pourles attitudes positives et le moins deréponses défavorables pour les attitudesnégatives face à l’hôpital. Les gestionnairessuivaient essentiellement le mêmeschéma, mais avec des scores moinsmarqués. Toutefois, ils avaient ledeuxième score le plus élevé pourl’élément dépression. Les réponses desmédecins s’inscrivaient habituellemententre celles des gestionnaires et cellesdes infirmières et infirmiers, mais ils ont affiché la plus faible moyenned’engagement organisationnel.

Dans cette étude, les administrateurs, lesgestionnaires et les infirmières etinfirmiers étaient des employés deshôpitaux, mais les médecins étaienthabituellement travailleurs autonomes.Si les groupes d’employés sont répartisen fonction de la hiérarchie qui prévauten milieu hospitalier, on constate que lesprofils de réponses au sein desadministrateurs, des gestionnaires et desinfirmières et infirmiers suivent lahiérarchie. Dans l’ensemble, les résultatsconfirment les constatations faites pard’autres selon lesquelles la restructurationtouche davantage les employés depremière ligne.29 En effet, les infirmièreset infirmiers composent le plus vastegroupe d’employés des hôpitaux et leursréactions représentent une considérationimportante pour les hôpitaux qui doiventcomposer avec une restructuration. Lefait de constater que le plus grandgroupe d’employés est celui ayant lesimpressions les plus négatives au sujetde l’hôpital et de son travail comportemanifestement des considérationsparticulières pour ceux qui sont chargésde diriger et de gérer les hôpitaux. Parailleurs, les médecins ont une influenceimportante sur l’exploitation des hôpitauxet leurs impressions négatives pourraientavoir des conséquences préjudiciables. Ilconvient que les gestionnaires et les

administrateurs d’hôpitaux se penchentsur les inquiétudes de ces deux groupesprofessionnels.

Il importe de noter que la méthodologiede la présente étude ne permet pasd’établir des rapports de causalité entrela restructuration et ses résultats sur lessurvivants. Elle a simplement permis demesurer les attitudes et les impressionsprésentes durant la restructuration par laprésentation d’un profil des groupesprofessionnels. Néanmoins, étant donnéque le changement et la restructurationsont de plus en plus courants dans la viedes hôpitaux, les résultats sont importantspour tous les secteurs des services desanté. On a documenté le fait que lesattitudes et les sentiments des survivantsne s’améliorent pas spontanément avecle temps. En réalité, ces perceptions, cesattitudes et ces sentiments ont plutôttendance à se détériorer.11,23,26 Les gensont besoin d’aide pour s’adapter à unerestructuration et retrouver des sentimentsplus positifs au sujet d’un nouvelenvironnement de travail. Il est conseilléaux administrateurs et aux gestionnairesdes hôpitaux restructurés de mesurer ceque les gens pensent et les sentimentsqu’ils éprouvent afin de pouvoir dresserle profil de leur organisation. Le profilpeut ensuite servir à la mise sur pied deprogrammes ciblés d’aide aux gens quitravaillent dans des milieux restructurés.Sans ce type d’enquête, de compréhensionet d’intervention, les hôpitaux vontéprouver des difficultés à atteindre leursbuts et leurs objectifs.

La différence considérable entre lepersonnel soignant et le personnel degestion des hôpitaux est uneconstatation intéressante qui mérite unexamen plus approfondi. Le fait que lesmédecins aient affiché le plus faibleengagement organisationnel représenteun défi. Même s’ils n’ont pas le statutd’employés, les médecins jouent un rôleintégral de décideurs au sein deshôpitaux; il est donc essentiel de pouvoircompter sur la bonne volonté et le désirde s’investir des médecins afin depouvoir bâtir des partenariats avec eux.

ConclusionIl est essentiel de mesurer les effets de larestructuration sur les survivants afinque les dirigeants soient puissents’attaquer aux questions importantes quitouchent le milieu de travail. Leshôpitaux risquent de ne pas pouvoiratteindre les objectifs de qualité,d’efficacité et de productivité visés par larestructuration s’ils ne prennent pas desmesures proactives destinées à aider lesgens à s’adapter à leurs nouvellesconditions de travail.30 Le vieillissementde la main-d’œuvre en soins de santé varendre l’embauche et le maintien enposte de personnel professionnel à lafois plus important et plus difficile. Lapreuve démontre que la pénurie depersonnel de soins infirmiers n’est pasune stricte question de nombre absolud’infirmières et infirmiers qualifiés, maisaussi une conséquence du piètre travailque les hôpitaux font relativement à laconception des emplois et au maintiend’un milieu de travail de qualité.31 Onconstate également que le personnel desoins infirmiers change d’emploi enraison du stress professionnel, donnantà penser que les administrateursd’hôpitaux devraient mettre sur pied desprogrammes conçus pour s’attaquer àcette détresse.32 Cet élément importenon seulement pour le recrutement et lemaintien en poste d’infirmières etd’infirmiers, mais aussi pour maintenir lasatisfaction des bénéficiaires des soinsde santé, étant donné que la satisfactiondes infirmières et infirmiers et le caractèreadéquat de la charge de travail sont liésà l’évolution de l’état de santé despatients et à la qualité perçue des soins.33

En général, même si la restructurationexécutée par une réduction des effectifspeut avoir un certain succès à court termecomme stratégie de compression descoûts, les effets de tels transformationsorganisationnelles sur la main-d’œuvrepeuvent entraîner une source de coûts àplus long terme en raison des coûtsindirects liés au stress et à la maladie.34

La Fondation canadienne de la recherchesur les services de santé35 convient que

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les pénuries apparentes d’infirmièressont causées, au moins en partie, par lescharges de travail élevées et le stress.Outre les coûts associés à la perte deproductivité, il faut ajouter la dépensesupplémentaire que représentent lesjournées de maladie et l’absentéismedans les milieux de travail à stress élevé.

La discussion a ciblé les infirmières etinfirmiers et, dans une moindre mesure,les médecins comme étant les personnesqui affichent le plus de réponsesnégatives aux variables mesurées.Toutefois, il ne faut pas supposer que lesgestionnaires et les administrateurs nesont pas touchés par la restructuration.Ces deux groupes n’affichaient pas desscores optimaux et il importe de fournirdes mécanismes d’appui à ces groupeségalement.

La présente étude comporte plusieurscontraintes. Les échelles de mesure desperceptions et des attitudes desrépondants ont été utilisées sanscorroboration indépendante. Lesconclusions portent sur les groupesprofessionnels étudiés dans les hôpitauxde l’Ontario. Les médecins urgentologuessont les seuls médecins inclus dansl’étude. Il reste à établir si on peutgénéraliser et appliquer les résultatsobtenus à d’autres groupes professionnelset dans d’autres milieux de travail.L’étude traitait du contexte de restructu-ration comme étant un seul changementglobal; toutefois, il existe des preuvesindiquant que la restructurationd’hôpitaux à l’échelle internationale estsimilaire au plan du changement et de laredéfinition des tâches.36,37 L’étude necherchait pas à établir quels éléments dela restructuration étaient associés auxréponses obtenues; le lecteur est prié deconsulter la documentation existanteafin de trouver des rapports de recherchesur la question. Nous n’avons sondé queles gens qui travaillaient dans leshôpitaux au moment du sondage et nousn’avons pas tenté de comparer lesrésultats obtenus en consultant les gensqui avaient perdu leur emploi. Une seuleétude ne peut examiner toutes les

facettes de ce phénomène complexe etles travaux présentés doivent êtrerépétés dans d’autres contextes.

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