LE TQM Management Qualité

7/24/2019 LE TQM Management Qualit

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6ous allons prsenter plus prcisment le 345 au travers de quatre parties :

0ans la premire partie, nous exposerons les outils de la qualit et les divers procds quiaident les entreprises voluer vers une dmarche qualit. $es outils permettent didentifierles phnomnes qui conduisent linstallation de la qualit, ainsi que la culture qui peut

amener plus vite vers le 7ro dfaut.

2nsuite, dans la seconde partie, nous montrerons que la non qualit se traduit par unemultiplication des co+ts pour lentreprise. &insi, la mise en place de la dmarche qualit

permettra de rduire ces co+ts mais aussi den%endrer des profits.

8uis, dans la troisime partie nous dvelopperons la justification de mettre en 9uvre unedmarche de lassurance qualit, de mme que nous souli%nerons la ncessit pourlentreprise daccder la certification.

2nfin, dans la quatrime partie nous verrons que la mana%ement de la qualit rassemble les

activits qui dterminent les objectifs et la politique qualit. 0e plus, lun des fondements dela qualit totale est limplication des oprationnels dans ce processus qualit.

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LA GENSE DES IDES MODERNES SUR LA QUALIT

'l est intressant, pour s


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= rduire la dispersion, cproduction de masse> amricaine a acquis, audbut du sicle, une trs %rande productivit.en effet la production de masse a connu un%rand essor aux 2tats=Fnis dans les annes ;#. L


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L'E0PANSION DE L1ASS#RANCE DE LA "#ALIT

L


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pour 5.'mai, >la strat%ieKaiseest le concept le plus important du mana%ementjaponais, la cl de la comptitivit.Kaiseveut dire amlioration, en%lobant tout lemonde, directions, cadres, ouvriers et emplo-s>.

ISTOIRE DE LA QUALIT

Industrialisation: 'l n


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1979: 2dition des normes &ssurance 4ualit par l


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@2$3'H6 ' 5'@2 26 TFS2 23 HF3'L@ 02 L& 4F&L'32.

La qualit %lobale va sefforcer dliminer les dfauts la source et de devenir un tatdesprit qui imbibe toute entreprise.

. Le cadre dutilisation.

2n combinant diffrents aspects des mthodes amricaines et japonaises, on obtientsept tapes, pas forcement squentielles mais concomitantes, de la mise en 9uvre de laqualit.

.. 2tape axe sur le produit.

&prs production, le personnel tudie la cause des dfauts et mne des actionscorrectives. 3outes les personnes sont donc impliques dans le processus de qualit, cettedmarche ne concerne pas uniquement lquipe diri%eante. Hn carte les produits nonconformes, chaque membre tant form pour pouvoir ju%er de la conformit du produit parrapport aux contraintes de dpart.

..; 2tape axe sur le procd.

2lle a pour objet danal-ser la variabilit des processus et dau%menter leur robustesse.

'l faut que le processus soit reconnu et accept de tous pour que sa mise en place au sein delentreprise ne pose pas de problmes majeurs. Le procd idal sera le procd qui serareconnu de tous et dont lapplication se fera naturellement.

..A 2tape axe sur le s-stme.

3ous les services doivent fournir une assurance qualit. 'l sa%it dune dmarche de%roupe et non dun travail de %roupe.

..D 2tape humaniste.

2lle vise chan%er la mentalit de lensemble du personnel par la formation. 'l suffitde crer une culture dentreprise qui int%re dans ces donnes et dans sa fa(on de penser leslments ncessaires la cration dune dmarche qualit.

..N 2tape axe sur la socit.

2lle recherche loptimisation de la conception des produits et des procds pourobtenir :- des co+ts faibles,- une qualit leve,-

la prise en compte de la fonction perte de 3&RF$C' telle quelle est dcrite ci=dessous.

!


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..P 2tape axe sur le co+t.

2lle concerne la mesure des co+ts de non=qualit et plus particulirement la fonctionde perte de 3&RF$C', soit :

L-UV-=6W

L : perte de la socit cause par lcart sur la valeur nominale 6X : valeur relleV : coefficient dvelopp par la socit et incluant le co+t interne, la %arantie, le co+t externe.

@i la qualit est dfinie comme luniformit autour dune valeur cible, L au%mente selon unefonction exponentielle quand le produit scarte de cette valeur.

..E 2tape axe sur le client.

$est le dploiement de la fonction qualit qui fait entendre le client en termesoprationnels. @es exi%ences sont transmises lensemble de lentreprise. Fne relation accrue

entre le client et ses fournisseurs est de bonne au%ure pour crer des liens quant la qualitdes services rendus.

.; Fn exemple de la qualit %lobale : lentreprise M&'.

La M&' tend vers un 7ro dfaut, et cette dmarche qualit, qui prouve ses rsultatsaujourdhui, est le rsultat dun lon% travail commun et de la mise en place dune culturedentreprise afin de chan%er de faire voluer les mentalits qui taient tournes vers laquantitativit et non la qualitativit.

$haque atelier M&', dit mini=usine, est en relation directe avec un fournisseur unique.3ous les membres de lquipe connaissent le produit sur le bout des doi%ts. 0es visites sontor%anises r%ulirement pour inviter les clients dcouvrir comment sont fabriqus leurs

produits. 'l stablit alors un dialo%ue entre le client et le fournisseur, et les emplo-s ont lapossibilit de discuter avec le responsable achats, pour parler du produit, de ses avanta%es, dece qui peut tre amlior, des points faibles des pices.

La dmarche qualit stablit non seulement dans les bureaux dtude, mais %alementsur les machines. Fne responsabilit est alors donne louvrier, il prend une place

prpondrante au sein du processus de production.

0epuis peu, un nouveau s-stme de motivation a t mis en place par la direction afinde donner un attrait supplmentaire la dmarche qualit et productivit. $haque emplo- quirussit mettre en place une amlioration du processus de production, ou une amlioration surune pice, via le cahier des char%es du client, accumule des points. $es points au%mententquand cette innovation peut se transposer dans un autre atelier ou sur une autre pice. & la findu mois de juillet, on fait les comptes, et la personne qui aura accumule le plus de points surlanne touchera une prime de A#.### francs, le second ;#.### francs et le troisime #.###francs.

La qualit passe %alement dans le respect des dlais de livraison, par des contr?les surchaque lot, pour viter la non qualit, qui se rsume par une perte de temps et dar%ent. Fn

service qualit est dailleurs en place M&', et il a pour but de %rer au mieux la dmarchequalit mise en place au fil des annes.

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Fn manuel qualit=productivit est distribu dans chaque atelier et chaque emplo-

peut le consulter selon ses besoins. $e manuel est volutif, des fiches complmentaires s-insrent afin de le tenir jour des pro%rs fait par lensemble de lquipe M&'. Hn - retrouveles diffrents t-pes de dmarche qualit qui sont mis en place au sein de lentrepriseainsi que

les %rands courants idolo%iques menant une productivit maximale. 2nfin , le manuel faitle point sur la culture dentreprise qui se d%a%e de M&'.

La dmarche qualit, che7 M&' comme ailleurs, est lon%ue mettre en place. 2lle nesera valable que si chacun des emplo-s - met du sien. $est une dmarche collective quinaura des effets bnfiques que dans le temps.

La qualit est une fa(on de penser, une philosophie, un mode de travail particulier quise rvle tre une bonne chose, car cest une strat%ie qui permet de %a%ner des clients etdau%menter ses bnfices, lon% terme.

.A 8rincipaux outils

.A. Le manuel de la qualit

'l prcise len%a%ement de la direction %nrale dans la dmarche qualit,lor%anisation de la qualit dans lentreprise, les diffrentes procdures internes et externes,les mo-ens et %ammes de contr?le, les plans de surveillance B ce manuel est labor en troitecollaboration avec le personnel. $est en ce sens quil diffre des procdures financires.

.A.; Le plan damlioration de la qualit 8&4.

2labor par le mana%ement et le responsable de la qualit, ce plan :=fixe des axes dactions,=prvoit des amliorations,=hirarchise, dcide et coordonne les actions retenues,=attribue les mo-ens,=apprcie les rsultats.'l concerne toute l


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- relever toutes les caractristiques relatives aux N 5 5ain d


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Le dia%ramme d


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- Le dia%ramme de dispersion qui a pour but de dcouvrir et confirmer les relations existantentre deux ensembles de donnes associes et de confirmer les rapports prvus entre deuxensembles de donnes associes.

D


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N


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@2$3'H6 '': L2 $HF3 02 L& 4F&L'32 23 02 L& 6H6=4F&L'32

La non=qualit concerne tant lentreprise qui est son ori%ine que le client qui va enp1tir. @i lon se place du point de vue de lentreprise, on considre que la qualit co+te cher.0epuis une vin%taine dannes, on sest aper(u que la qualit est un facteur dau%mentation

des ventes.' &6&LX@2 3S&0'3'H662LL2 02@ $HF3@ S2L&3'M@ & L& 4F&L'32.

Hn repre %nralement quatre %rands t-pes de co+ts relatifs la non=qualit :

- Le$ co2t$ *e$ -no(-lie$3 4*e non5&-lit o *e *%-t67Hn distin%ue habituellement deux cat%ories : les co+ts des anomalies iteresdceles danslentreprise et les co+ts des anomalies e!teres,dceles che7 les utilisateurs. 8rcisons que lesco+ts des anomalies, ou de la non=qualit, comprennent non seulement les co+ts directs, dont

lvaluation est, en principe, facile rebuts et remplacements de produits rebuts, retouchs,interventions en aprs=vente, renouvellements de services mais aussi des co+ts idirectsplusdifficiles chiffrer co+ts rsultant de perturbations dans lordonnancement des travaux .

- Le$ co2t$ *e *tection *e$ -no(-lie$ 7'ls sont relativement faciles valuer. 'ls sont, pour lessentiel, les co+ts des contr?les.2n effet, le contr?le napporte pas de valeur : ce nest pas une opration de construction de laqualit mais une opration de dtection des erreurs, des anomalies et des non=conformits B ellenest pas %ratuite. 'l faut la fois chercher viter le contr?le et atteindre le )7ro dfaut*.

4uelques principes :

. Si ne errer es" possi2le3 il es" !er"ain '4elle sera /ai"e.@i, lors dun assembla%e, unepice est monter dans un sens mais que le monta%e en sens contraire est possible, il estcertain que lvnement se produira.

;. 5ls le "a+ des non6!on/or%i"#s es" /ai2le e" pls il es" di//i!ile de les d#"e!"er par n!on"r7le 8%ain. 2tre condamn,des jours durant, trouver le non=conforme apparaissanten mo-enne toutes les cent ou mille pices est vite dprimant : lhabitude est prise de)ne rientrouver*et tout passe.

A. 5ls le no%2re de pi*!es li9r#es : n !lien" es" #le9# e" %oins le "a+ de non6!on/or%i"#es" sppor"a2le.Fn exemple est donn avec les meubles livrs en Kit : le nombre de pices

avoisine la centaine.$eci si%nifie que, pour un taux mo-en de non=conformit par pice de Y###, un client surdix porterait rclamation. $e qui serait insupportable, est pourtant lobjectif dun taux denon=conformit de Y### nest pas si facile atteindre on voit dailleurs que, pour se

prmunir contre des rclamations trop frquentes, le nombre de pices fournies est souventau%ment dune unit autorisant ainsi des non=conformits invitables.

$eci d/t, il est de plus en plus difficile datteindre, par des contr?les, le 7ro dfaut exi% B lescontr?les sont co+teux.

&insi, la non=conformit doit devenir impossible par lutilisation de dispositions anti erreur, lepoKa=-oK en est lexemple.8oKa=-oK, s-non-me de %arde=fou, est un concept qui a t lar%ement rpandu au Gapon par@hie%o @hin%o, in%nieur en production.

P


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Le poKa -oK peut sappliquer trois domaines :

- lapprovisionnement des matires premires et des pices B- au dmarra%e du flux de production ##[ de vrifications sur les matires premires et les

pices- toutes les tapes de production oO une erreur peut se produire.

Le poKa -oK est un dtrompeur, un s-stme anti=erreur. @e sont souvent des )bricola%es * ausens noble du terme astucieux qui permettent de dceler, viter une erreur.

2xemple : un s-stme de %abarits retient les pices la %omtrie non conforme.

- Le$ co2t$ *e prvention *e$ -no(-lie$ 7'ls sont tous les investissements en machines, quipements, formation pour rduire les dfauts

plus les co+ts de la fonction contr?le de la qualit pour la prvention.

+Lapproche traditionnelle peut tre rsume ainsi :

$o+t des 02M&F3@ : Setouches pour remettre les produits dfectueux au niveau de la norme S.; $o+t de traitement des rclamations clients I.

$o+t de 0232$3'H6 :Le !on"r7le li6%;%e < sa %ise en =9re >A?.

$o+t de 8S2263'H6 :8rvention V : audit qualit, formation pour rduire les dfauts

$o+ts des 2632@ 82S0F2@ L

TOTAL T @ RBACL

Qand C ag%en"e alors la so%%e >RBL? di%ine.

La non=qualit a donc des consquences vis vis de :

lentreprise : des co+ts supplmentaires, une baisse de )lima%e* et de la notorit, despertes possible de clientle alors quentretenir un client co+te moins cher que dentrouver un nouveau.

des produits ou services : baisse de )lima%e*du produit ou du service, dvalorisationde lachat, rduction de la %amme

du personnel : celui=ci a une ima%e n%ative de son entreprise, des produits, de sahirarchie, des autres secteurs, de son travail, de lui mme. Le personnel est dmotiv

E


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pour son travail et critique son entreprise. $eci aboutit donc une dmobilisation dupersonnel.

du client : les consquences de la non=qualit se traduisent par une insatisfaction plusou moins exprime mais relle, par une recherche dun concurrent et par des critiques

colportes )un client mcontent en parle a ;# personnes, un client satisfait en parle aE personnes* .

2n bref on peut dire que :

@ans qualit,"ERTEdes clients.@ans qualit,"ERTEpour lentreprise.@ans client,DIS"ARITIONde lentreprise.

Lau%mentation de la prvention doit permettre de rduire les dfauts, dau%menter la qualit etpar consquent dviter de perdre des ventes du fait de la mauvaise qualit, ce qui nous donne :

"


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Hn considreaujourdhui quilfaut viser le 7ro=dfaut B terme,les co+ts de

prvention et decontr?le vontdiminuer et

pourront mmepresquedispara/tre,

partir du momentoO, par le jeu delamliorationcontinue et la diffusion de la qualit %lobale, prvention et contr?le vont tre int%rs lor%anisation. 'l ne devrait subsister que des co+ts dentretien de la qualit, en particulier de

formation.

'' L& 4F&L'3\ & 3S&2S@ @2@ $HF3@ 23 @2@ 8SHM'3@.

La qualit a un co+t a travers toutes les dpenses ncessaires

exemples : les dpenses dachat motives par le besoin dacqurir des marchandises demeilleur rapport qualitYprix les salaires qui rmunrent les comptences et les travauxdes personnels concourant lobtention de la qualit totale de loffre les dpenses delo-er, dinvestissements, de maintenance qui viennent en paiement des installations, des

quipements des outils dont les choix ont t effectus pour rpondre au besoin deconstruction de la qualit au moindre co+t

mais elle permet non seulement, une rduction des co+ts de non=qualit, mais aussi uneau%mentation de productivit. 2n effet, les produits mieux con(us, plus simples, comportantmoins dlments, plus faciles assembler, exi%ent moins de main=d9uvre, moins deressources et moins de stocKs.

0e plus, les recherches ralises ont montr que la qualit est un facteur dau%mentationde part de march et permet de pratiquer des prix plus levs que ceux des concurrents a-ant unniveau de qualit plus faible. &insi, les effets de part de march et de prix, conju%us aux effets

de rduction de co+ts, font de la qualit une source de profit.

!


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@2$3'H6 ''' : &@@FS&6$2=4F&L'32 23 $2S3'M'$&3'H6

I? GF@3'M'$&3'H6 23 025&S$C2 02 L&@@FS&6$2 4F&L'32

Gustification de lassurance qualit

. 0u contr?le vers lassurance qualit

Gusque dans les annes !P#, lentreprise est dans une situation de croissance oO la demandeest forte. Hn produit ) co+te que co+te * et les orientations de 3a-lor sont appliques lexcs. Le critre essentiel de %estion est latteinte des objectifs de production etdexploitation. 0e plus, les dispositions prises par le fournisseur pour satisfaire vraiment les

besoins du client sont minimes.$e dernier na donc pas pleine confiance dans les produits ou services quil re(oit. &insi, ileffectue de frquentes inspe!"ions la rception qui se traduisent par des retours et desrclamations concernant les produits qui ne satisfont pas ses attentes et ses exi%ences propres.

0e ce fait, sous la pression de son client, qui se traduit par des plaintes, le fournisseurdveloppe un !on"r7le /inalavant lexpdition des commandes. $e contr?le sappuie sur desspcifications et des critres bien identifis, comme les tris, les rebuts ou des retouches. Lesdfauts les plus %raves entra/nant des a!"ions !orre!"i9es.

Les rsultats du contr?le exercent une pression en amont au sein de lentreprise. 'l sedveloppe alors une proccupation au niveau de la qualit de la production : l4a"o6!on"r7leet la prvention apparaissent. 8ar ailleurs, toujours plus en amont, le fournisseur met en placedes o2e!"i/s de 'ali"#aux achats, puis la conception.

8ar la suite, les commandes clients sont anal-ses afin de sassurer que lentreprise est enmesure des les satisfaire pleinement. 0es re9es de !on"ra" sont dons s-stmatiquementeffectues. Lentreprise dveloppe et met donc, en 9uvre un s)s"*%e 'ali"# par le biaisdune prvention par anticipation.

&lors, les relations client=fournisseur voluent vers une exi%ence de plus en plus marque enmatire de qualit des produits et des services associs. La prise de conscience delimportance de la qualit, du r?le de lor%anisation de lentreprise, incitent le client effectuer des adi"sdu s-stme qualit mis en place che7 le fournisseur. 0e plus, lvolutiondu march et la concurrence accrue permettent au client daffirmer ses besoins.

2nfin, la multiplication des audits, la mobilisation des ressources ncessaires et la%nralisation de ces dmarches, amnent lacceptation dun s-stme indispensable, par touset permettant un audit de base, unique et reconnu. 'l sa%it de la !er"i/i!a"iondentreprise surle support dun rfrentiel international

.; 8rincipe de base de lassurance qualit

&u lieu de contr?ler s-stmatiquement des pices, des produits, des services et au lieu demultiplier linfini les inspections : il suffit de sassurer que lentreprise est parfaitementor%anise. &insi, si les mthodes de travail sont bien dfinies, si chacun conna/t bien sesresponsabilits et possde les comptences requises, et si les circuits des pices, le processus

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des oprations et des documents sont bien prciss, il est trs probable que si une pice, ouune opration est bonne, les suivantes le seront aussi.0e ce fait, lentreprise aboutit aux objectifs de lassurance qualit. 0une part, par lobtentionde la qualit qui se manifeste au travers des produits ou services, et dautre part par laconfiance du client qui a maintenant la %arantie que les anomalies sont limines.

.A Hbjectifs de lassurance de la qualit :

.A. Hbtention de la qualit

8our une entreprise, lorsqu est lance llaboration dun produit ou dun service, il sa%itdavoir, tout moment ou du moins des tapes cls du processus de conception et deralisation, la certitude absolue que le produit, une fois ralis, aura bien toutes lescaractristiques voulues lui confrant laptitude lemploi prvu.Le client veut avoir lassurance=anticipation de la qualit chaque jalon du processus, avant

den%a%er la phase suivante, cest==dire la possibilit de rorienter le pro%ramme, voire delinterrompre, si les caractristiques dsires initialement paraissent ne pas devoir treatteintes.'l incombe donc lentreprise de dfinir et de mettre en 9uvre les dispositions qui lui

permettront :

davoir lassurance de lobtention de la qualit assurance interne, int%re avec lama/trise de la qualit

de la communiquer aux clients et utilisateurs assurance externe, soit des tapes cls du

processus dans un cadre professionnel et contractuel, soit %r1ce ses ar%uments de ventepour les produits quelle met sur le march.

.A.; $onfiance en lentreprise

$et objectif, plus lar%e et moins prcis, se situe en amont de llaboration dun produitdonn : les clients et utilisateurs souhaitent apprcier lavance la confiance quils peuventaccorder une entreprise pour lobtention de la qualit de tel ou tel t-pe de produit ouservice.2n effet, les clients veulent des justifications pralables, aussi objectives que possible, bases

sur des examens audits des s-stmes de qualit.0e ce fait, lentreprise doit dune part, mettre son s-stme qualit hauteur des exi%ences, silne ltait pas dj, et dautre part, veiller son maintien, son adaptation aux volutions, et son efficacit. 2t il lui faut louvrir des re%ards extrieurs.Le non respect de cet objectif conduit %nralement pour lentreprise une perte de confiancequi se traduit par une perte de clientle.

;


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; 0marche de lassurance de la qualit

;. Fn outil performant : laudit qualit

Fn audit qualit est un ) e!ame m#t$odique et id#pedaten vue de dterminer si les

activits et r#su%tats re%ati&s ' %a qua%it# satisfont aux dispositions prtablies et si cesdispositions sont mises en 9uvre de fa(on effective et sont aptes atteindre les objectifs *'@H "D#;.

4uelques prcisions sur les termes de la dfinition :

laudit, e!ame m#t$odique, est prpar par lintermdiaire de ltude des documentsdisponibles comme les instructions dexcution de t1ches, les spcifications de procdsou de produits, les procdures, les manuels de qualit

les auditeurs sont id#pedatsde la situation audite car un ) 9il extrieur * voit des

choses que ne voit pas celui qui est accoutum au pa-sa%e.

laudit ne porte pas seulement sur des r#su%tats, mais, avant tout, sur la manire dexercerles activits de conception, de production, daccueil des clients, daprs=vente, etc

re%ati&s ' %a qua%it#est entendre dans un sens trs lar%e : toutes les activits cratricespeuvent influer sur la qualit.

&vant tout, laudit quil soit interne ou externe repose sur un esprit de coopration, derecherche en commun de ce qui ne va pas afin d- remdier. 'l nest pas une inquisition ou

une recherche de coupables. La coopration avec le personnel du secteur auditer doit tre der%le.0e plus, la prparation pousse de laudit, %a%e de sa bonne excution et de son efficacit,nexclut pas linitiative, au cours de laudit. Hn peut poser des questions non prpares quiviennent lesprit devant la situation examine. 3outefois, les auditeurs ne doivent pas selaisser enfermer dans des questionnaires formalistes.2nfin, laudit se termine par la rdaction dun rapport, puis dun suivi de laction correctrice,une fois celle=ci dcide par le responsable qualifi de lentreprise.

Les audits sont effectus par des auditeurs, internes ou externes lentreprise, qui doiventavoir re(u une formation approprie. Laudit qualit est un ) coup de projecteur * port sur un

s-stme qualit, ou sur un aspect de celui=ci or%anisation et fonctionnement dun secteurdactivit au re%ard de lobjectif qualit, ou sur un processus ou un procd, ou sur unproduit ou service. 'l permet de mettre au jour des faits qui chappent lobservation couranteet de dceler des causes potentielles danomalies.

Laudit porte sur A lments :

ce que lon est cens faire

ce qui se fait rellement

ce qui devrait tre fait

;;


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2t ses objectifs sont de dterminer la conformit ou la non=conformit des lments dus-stme qualit aux exi%ences du client et lefficacit de ce s-stme mis en 9uvre poursatisfaire les objectifs qualit prescrits et les exi%ences r%lementaires. 0e plus, laudit doitdonner lentreprise audite loccasion damliorer son s-stme qualit ainsi quil doit en

permettre la certification.

;.. &udits internes, audits externes

Hn distin%ue du point de vue de lentreprise :

Les adi"s in"ernes, effectus par un ou des auditeurs internes lentreprise mais na-antpas de responsabilits directes dans le secteur auditer, sont un r?le normal du servicequalit ou du responsable qualit. Lentreprise fait appel un tel outil, soit en application dun

pro%ramme prtabli, pour sassurer de la validit, du maintien et du fonctionnement efficacede son s-stme qualit laudit est alors un outil de mana%ement B soit dans le cadre dune

enqute conscutive une anomalie, pour en rechercher les causes.

Les adi"s e+"ernes, conduits par un ou plusieurs auditeurs appartenant un or%anismeextrieur lentreprise client, service de surveillance, or%anisme certificateur sonteffectus pour valuer un s-stme dassurance de la qualit ou pour loccasion dune enqutesur un problme particulier.

;.; &ssurance de la qualit dun produit ou dun service

Lassurance de la qualit dun produit ou dun service repose sur des ) preuves * delobtention de certains rsultats, sur des dmonstrations de lefficacit des dispositions

prises, autrement dit sur des justifications. Le mot ) preuve * est souvent trop fort pour treappliqu la qualit elle=mme, certaines caractristiques comme la fiabilit, ne pouvantqutre estimes en termes de probabilits.Les justifications, tablies par lentreprise, doivent tre enre%istres et fournies tous ceuxquelles intressent : les responsables au sein de lentreprise assurance interne et les clientsassurance externe.

;.;. Gustifications

Les justifications sont de deux cat%ories : Les justifications par des rsultats, au stade de la conception rsultats de calculs, de

simulations, dessais de composants, maquettes ou protot-pes, et de la ralisationrsultats de mesures et contr?les divers, sur les matriaux, les pices et composants.

Les justifications relatives aux mo-ens mis en 9uvre pour obtenir la qualit : il sa%it desmo-ens humains personnels qualifis pour leurs fonctions en %nral, oprateursspcialiss dans certaines actions, des mo-ens matriels quipements dinstruments demesures notamment, avec des lo%iciels associs et des mo-ens mthodolo%iquesor%anisation, mana%ement, procdures, mthodes. $es justifications prennent une

importance croissante en fonction de la complexit des produits et des processus.

;A


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$es deux cat%ories de justifications peuvent se combiner, ainsi lassurance de la fiabilitrepose la fois sur des rsultats de calculs, dessais, dexpriences et sur le respect du

processus de ralisation.2nfin, les justifications demandes pour un mme t-pe de produit peuvent varier sensiblementen fonction de son emploi. @i par exemple, un composant lectronique est utilis sur des

tlviseurs et sur des en%ins spatiaux, la ma/trise des processus et les contr?les seront pluspousss dans le second cas que le premier.

;.A 2xemple de dmarche interne dun s-stme qualit

Le responsable qualit a pour mission de mettre en place un s-stme dassurance qualit. 8ourcela, il peut :

0terminer avec la direction, les objectifs qualit annuels

8romouvoir et coordonner toute la dmarche qualit en veillant la formation etlinformation adquate pour tout le personnel

2tablir le plannin% et animer priodiquement des runions sur les conditions de mise enplace de la dmarche qualit

0finir, prvoir et vrifier les ressources bud%et, mo-ens humains et matrielsncessaires la ralisation des objectifs qualit prvus, avec les responsables concerns etla direction

8articiper aux revues de conception avec les responsables concerns pour valider laconformit des nouveaux produits et dfinir des besoins de formation relatifs la ma/trisede la qualit des produits et des processus

&ssurer llaboration et la %estion du manuel assurance qualit, %rer, faire tablir, etapprouver les procdures et les instructions associes crations, modifications etvolutions et enfin, veiller leur application

Maire respecter tous les niveaux de lentreprise, lapplication du s-stme qualit. 8our cefaire, le responsable propose le plan annuel daudit de qualit interne

8rocder aux audits internes dfinis dans la procdure et effectuer le suivi des actionscorrectrices ncessaires

0finir et vrifier lapplication des dispositions ncessaires lobtention de la qualit danslentreprise en interne avec tous les responsables ou externe avec les fournisseurs et lesclients, par la mise en place dindicateurs de tendances et doutils qualit

0clencher les actions permettant de prvoir lapparition de non=conformit sur lesproduits, la mise en place dactions correctives et prventives et leur suivi

Le responsable qualit peut arrter ou faire arrter toutes entres, fabrications expditions deproduits ne rpondant pas aux normes ou exi%ences de qualit pour le client. & tout moment

;D


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pendant sa mission, il peut rendre compte immdiatement au directeur de tout problmeconcernant la qualit.

Lvaluation dun s-stme qualit par audit doit sappu-er sur une rfrence reconnue par leclient et le fournisseur. $ette rfrence est en somme ) un cahier des char%es * de

lor%anisation valuer ou mettre en place. 'l sa%it en mme temps dun %uide pourdvelopper le s-stme qualit inexistant ou incomplet dont a besoin lentreprise.Lapprciation de ladquation et de lefficacit du s-stme qualit de lentreprise va reposersur la dcision dun or%anisme li des clients, ou d un or%anisme de certification.

''6HS5&L'@&3'H6 23 $2S3'M'$&3'H6

La dmarche normalisation de lentreprise sappuie tout dabord sur la constitution et la%estion dun rfrentiel normatif. $haque entreprise peut constituer une slection de

documents de rfrence qui reprsenteront ses productions et son savoir=faire dans sesrelations avec les tiers.Lentreprise peut dans un second temps, chercher mettre en avant son capital decomptences formalis et utiliser la certification. 0ans les conomies modernes, les acheteurs,

publics ou privs, sont de plus en plus soucieux dobtenir des %aranties objectives sur laqualit des produits ou des services quils acquirent. La certification sest ainsi dveloppe

pro%ressivement, pour rpondre cette attente.La normalisation et la certification renvoient la dmarche qualit de lentreprise.

6ormalisation et rfrentiels

Fn rfrentiel en loccurrence est un texte non(ant un ensemble ) dexi%ences * quivalentfran(ais de lan%lais requirements, auxquelles un s-stme qualit doit rpondre en vue dunecertification.

. $aractres %nraux des rfrentiels sur lassurance de la qualit

Les exi%ences contenues dans les rfrentiels, relatives des lments ou dispositions dus-stme qualit, portent sur les mo-ens mettre en 9uvre par lentreprise pour assurer laqualit de ses fournitures ou prestations. 3outefois, ces mo-ens sont spcifis essentiellementen termes de finalits, sans quil soit impos de structures t-pes ou de procdures t-pes.

'l est de la responsabilit de chaque entreprise de rpondre ces exi%ences de manire adapte sa situation concrte : importance et structures de lentreprise, nature des activits et des

produitsLa finalit de lassurance de la qualit des produits doit constituer le fil conducteurpour mettre au point le s-stme. Hn dit aussi que les rfrentiels formulent des critresdefficacit.

2xemple :La ma/trise des documents ncessaires la bonne excution du travail: cette documentationdoit tre %re, ma/trise, de telle manire que les ) bons * documents soient disponibles au

bon endroit, au bon moment, et que de ) mauvais * documents ne risquent pas dtre utiliss.$ela implique une procdure ri%oureuse de validation des documents tablis, classement,

;N


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diffusion, modification, retrait des documents prims 'l sa%it bien l de critresd *efficacit.'l appartient lentreprise de ) b1tir * sa procdure, dans le concret, en respectant ces critres moins quune procdure lui soit impose par un client. Le volume de la procdure peutvarier normment et se rduire, pour une petite entreprise, quelques tableaux et

responsabilits. Linformation de la documentation doit respecter les mmes critres.

$ertains rfrentiels vont au del de lassurance de la qualit et font une lar%e place desthmes comme len%a%ement des diri%eants, qualit du mana%ement, politique sur la qualit3el est le cas des rfrentiels des ) prix qualit *, comme le prix fran(ais de la qualit, le prixeuropen de la qualit, le trophe 5alcom Qaldri%e aux 2tats=Fnis, ou le prix 0emind auGapon. Les entreprises peuvent sen inspirer pour se rformer.

.; La normalisation sur lassurance de la qualit

La normalisation sur lassurance qualit concerne :

= Les produits et les services qui devront rpondre aux exi%ences poses par desor%anismes externes nationaux ou internationaux, contr?ls par les professions Bou parles concepteurs comme les bureaux dtudes et les personnes qui apprcient les

besoins des clients les responsables marKetin%

= Les processus eux=mmes, ce qui conduit un champ beaucoup plus lar%e stendantaux politiques et aux procdures

Le dveloppement du commerce international a entra/n celui de la normalisation et larecherche dune harmonisation entre les pa-s. Hn peut citer comme exemple : le Qritish@tandards 'nstitute Q@', l&merican 6ational @tandards 'nstitute &6@' et l&ssociationMran(aise pour la 6ormalisation &M6HS.

Le $omit europen de normalisation $26 a incorpor dans les normes fran(aises lesnormes '@H 'nternational @tandard Hr%ani7ation. @ous len=tte ) s-stme qualit *, ellesont pour objets :

'@H !## : ) modle pour lassurance de la qualit en conception, dveloppement,

production, installation et prestations associes *.'@H !##; : ) modle pour lassurance de la qualit en production, installation et prestationsassocis *.

'@H !##A : ) modle pour lassurance de la qualit en contr?le et essais finals *.

Les normes '@H traitent aussi du mana%ement de la qualit, objet notamment de la norme '@H!##D. 0autres normes '@H portent sur la qualit des lo%iciels, le manuel de qualit, lauditqualitet des normes nationales traitent de qualit de conception, essais, achats, co+tsrelatifs la qualit

;P


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'l faut bien comprendre que la mise en 9uvre de normes dans une entreprise nentra/ne pasobli%atoirement la certification. $elle=ci est ensuite fournie par un or%anisme indpendant.Les or%anismes certificateurs sont de diffrents t-pes socits de conseil, consultantsindpendants, universits, mais ils doivent tre ) a%rs * par un or%anisme officiel enMrance, l&M&4 ou l&ssociation Mran(aise pour la 4ualit B au So-aume=Fni , le 6&$$Q ou

6ational &ccreditation $ouncil for $ertification Qodies.

; La certification

Fne certification est la dclaration, par une autorit ou un or%anisme qualifi, quun produitou un or%anisme satisfait certains critres.

;. $ertifications lies la qualit

0es certifications, plus ou moins anciennes, portent sur des produits ou des services, des

entreprises, des personnes a%ents de contr?le. Fne harmonie europenne en matiredessais et de certification s ]est dveloppe, depuis la fin des annes !"#.$omme exemple nous avons : des directives europennes, sur lharmonisation technique et lanormalisation en !"N, les essais et la certification en !"!, visent fonder la confiancemutuelle sur des bases communes.

;.; $ertifications de produit

'l sa%it de lattestation, par un or%anisme indpendant de lentreprise, quun produit, quellefabrique en srie, est conforme une norme ou une spcification bien dfinie. $ettecertification prsente deux volets :

= la conformit du t-pe du produit la norme ou la spcification, vrifie par desexamens et essais

= lassurance, fonde sur des audits et des visites dinspecteurs en usine, que la cha/nede fabrication fonctionnera de manire suffisamment fiable pour que chaqueexemplaire soit conforme au t-pe

;.A La certification &M&4 de s-stmes qualit

'l sa%it ici, de lattestation, aprs valuation positive toujours par un or%anisme indpendantde lentreprise, que le s-stme qualit de celle=ci ou de lune des li%nes de produits ou deservices, ou de lun de ses tablissements satisfait aux exi%ences dun rfrentiel.$ette certification, aujourdhui, est base sur les normes internationales, ce qui favorise lesreconnaissances mutuelles au plan mondial. Les normes '@H !##, !##; et !##A lune oulautre selon le s-stme considr sont les rfrentiels applicables.

L&M&4 &ssociation Mran(aise pour l&ssurance de la 4ualit, cre en !"" pour assurercette certification, a t accrdite en !!P par le $HMS&$ $omit Mran(ais d&ccrditationmis en place en !!D et qui couvre tous les domaines pr=cits. 'l est, en plus, partie prenante des accords multinationaux de reconnaissance mutuelle. 0autres or%anismes certificateurs

ont t accrdits sa suite.

;E


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'l sa%it dun or%anisme indpendant qui rassemble des reprsentants des partenairesintresss comme les or%anisations professionnelles de fournisseurs, %rands acheteurs etdonneurs dordre, or%anismes techniques8our conduire les activits de certification, il est or%anis en branches sectorielles comportantdes comits dexperts.

&u dbut de !!", plus de !### certificats ont t dlivrs, en Mrance et dans plus de AN pa-s,dans les industries mcaniques, lectriques, chimiques et les services.L&M&4 a conclu des accords de cooprations et de reconnaissance mutuelle avec plus de D#or%anismes certificateurs dans le monde %r1ce au rseau international 24=623 dont elle estun des membres fondateurs.

Les autres principaux or%anismes certificateurs avoir t accrdits par le $HMS&$ ,ds!!P, relvent dor%anismes ramifications internationales, expriments en assurance de laqualit, qui sont prsents dans plusieurs di7aines de pa-s. 'l sa%it notamment du Q4',LS4& et du @R@ '$@.

;.D $o+t de la mise en oeuvre de la certification

La mise en 9uvre de la certification '@H !### passe par un pro%ramme dune dureapproximative dun an si lentreprises est au niveau comprenant la rdaction dun manuelqualit, la formation dauditeurs sil sa%it dauditeurs internes, le droulement de laudit etla certification. @on co+t pour une entreprise mo-enne est de N##VM.

$est donc une procdure lon%ue et relativement onreuse. 3outefois, lentreprise doit -trouver des avanta%es substantiels la fois en termes dima%e, de comptitivit de ses produitsou services et de meilleure efficacit.

;.N La place de la certification de s-stme qualit dans la d-namique delentreprise

La certification si%nifie que le s-stme qualit valu a t reconnu comme rpondant auxcritres defficacit noncs par la norme de rfrence. 2lle est de nature fonder la confiancedes clients, ou de clients potentiels, en laptitude de lentreprise assurer la qualit de ses

produits mais elle ne %arantit pas la qualit de chaque produit venir.

2lle procure un indicateur utile, notamment aux acheteurs qui nont pas de capacitdvaluation. 2lle peut amener des acheteurs qui ont des mo-ens daudit rduire leurspropres examens. $ependant, les %rands acheteurs dquipement complexes, ou de produitsaux exi%ences particulires, tiennent faire conduire par leurs propres experts des auditsncessitant une comptence et une exprience spcifiques.

La certification est un outil de promotion pour les entreprises, aux plans national etinternational. Le certificat est appel tenir lieu de ) passeport * pour laccs certainsmarchs, sans pour autant dispenser lentreprise de mettre en valeur elle=mme, auprs declients potentiels, son savoir=faire pour ma/trise et assurer la qualit de ses fournisseurs.

La certification nest pas une fin en soi, et ne doit pas tre vcue par lentreprise comme une) course au dipl?me *. $omment prparer la certification ^ se demandent des entreprises.

;"


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4uestion ambi%u_ mais rponse claire. La certification ne se ) bachote * pas. $e qui seprpare, s *difie *, cest un s-stme qualit efficace et fiable, et cela peut demander desannes. La certification reconna/t sa validit, le moment venu, et lentreprise a intrt ne pasrel1cher son effort. 2lle est dons pour lentreprise est un mo-en de valorisation B ce nest pasun ultime aboutissement, mais une tape, qui doit sinscrire dans une d-namique

damlioration continue.

;!


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@2$3'H6 ' :L& 4F&L'3\ 23 L2 5&6&R25263

I ) QUALIT ET PRINCIPES DE MANAGEMENT

Fn aspect essentiel de la russite d


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H >0cloisonner entre les services: favoriser la constitution dB = @upprimer la 08H 0irection 8ar Hbjectif, mais utiliser les mthodes statistiques

pour une amlioration continue.

1$ Sendre au travailleur la fiert dans son travail, ce qui suppose que l


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La roe de DEMING

; 4F&L'3\ 23 5&SV23'6R :S2L&3''3\ 0F $H6$283 02 4F&L'3\

La qualit se dtermine, s


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produitYservice ju% suprieur ou excellent. 'l - aurait un ju%ement de valeur proche de celuiqui a lieu pour la beaut. Minalement la qualit serait la rsultante d d et ;# [seulement sont >ma/trisables par les oprateurs> selon les termes de G.5 Guran.5ais comment se ralise le dploiement des capacits humaines dans la poursuite desobjectifs de l


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L& 5H3'&3'H6 23 L& 5HQ'L'@&3'H6

La motivation repose sur l


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'l n


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- l


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D L2@ $H60'3'H6@ &F 8H'63 02 F2 0F 5&6&R25263

$inq points complmentaires peuvent se rajouter aux D points de 0emin%:

S:li(er et tr-n$(ettre $- p-$$ion

La passion est celle du produit et du service orients vers le client.

Centrer le (-n-+e(ent $r le co((ent pltt &e $r le co(:ien

$e qui compte, c


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La ror%anisation brutale visant mettre toute l


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2n conclusion, nous pouvons dire que la dmarche qualit a connu une remarquableexpansion au cours des annes !#. $ela sest traduit par la mise en place du 3otal 4ualit-

5ana%ement 3.4.5. selon deux voies :

- la ) qualit totale * et- lassurance qualit avec la certification des s-stmes qualit la seconde tant un tremplin

vers la premire.

Le concept de qualit tend intresser tous les secteurs de lentreprise. @i on en croit'shiKaJa, on ne voit plus oO la qualit na pas son mot dire. Le 3.4.5. cest donc la qualit partoute lentreprise, il faut la participation de tous les membres de lentreprise, mais aussi celle desfournisseurs, des sous=traitants, des transporteurs, des filiales La liste semble indfinie.

5ais, la ) qualit totale * est aussi, dans la dure, un mode de conduite des activitscratrices qui dveloppent les capacits humaines, individuelles et collectives, pour amliorer laqualit des produits et des services de toutes sortes, le fonctionnement des entreprises et desautres or%anismes, et la qualit de la vie.

$eci d/t, devant cet impratif si imprieux, il faut %arder la tte froide : la qualit cestpenser chaque instant mieux faire et mieux contenter le client, cest donc avant tout un tatdesprit.

$omment pourrait=on alors ne pas estimer souhaitable que notre culture assimile,lesprit, les attitudes et la dmarche de base de qualit ^Lducation des nouvelles %nrations a l un beau r?le jouer. 2t cela, non seulement par unensei%nement de la qualit dans la formation professionnelle poursuivi dans la formation

permanente mais dabord, dans la formation %nrale, par un veil lesprit qualit.

Documents

LE TQM Management Qualité