Lea tableaux de bord

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Cours sur l'elaboration des tableaux de bord,son role,ses objectifs...

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LES GENERALITES SUR LATVA

THEME :LES TABLEAUX DE BORD

Le contrle budgtaire fournit avec retard des informations exhaustives mais limits aux donnes comptables et financires. Il doit tre complt par des outils rapides, slectifs, ouverts aux donnes physiques: les tableaux de bord.La construction des tableaux de bord comprend: Une dfinition des objectifs de lentreprise La dtermination des facteurs cls de succs (FCS) permettant datteindre ces objectifs La slection dindicateurs reprsentatifs des FCS. Les tableaux de bord ont t rinvents rcemment aux Etats Unis sous le nom de BalancedScorecard.Sous-thme 1: DEFINITION, ROLES ET CONCEPTION DES TABLEAUX DE BORDA- Dfinition: Un tableau de bord est un document rassemblant de manire claire et synthtique, un ensemble dinformation organis sur des variables choisies pour aider dcider, coordonner, contrler les actions dun service, dune fonction ou dune quipe.Les tableaux de bord sont: Centrs sur les facteurs cls de succs de lentreprise, Adapts un responsableIls ne comportent quun petit nombre dindicateurs qui sont, non seulement financiers, mais aussi physiques, voire qualitatifs. Ils informent les dirigeants sur les lments essentiels de leur gestion, ce qui implique une slection parmi les indicateurs possibles.Le document final labor ne peut tre dconnect de toute la dmarche organisationnelle qui le prcde, impliquant des acteurs, des mthodes et des procdures.On distingue globalement le tableau de bord stratgique du tableau de bord de gestioni)- le tableau de bord stratgique: il regroupe les donnes essentielles au contrle de la mise en uvre de la stratgie. Son horizon est relativement long terme. Il est utilis par la Direction Gnrale. ii)- le tableau de bord de gestion: les tableaux de bord de gestion (TBG) communiquent les donnes indispensables au contrle court terme de la marche de lentreprise. Ils sont tablis dans des dlais trs brefs et avec une priodicit leve, ce qui permet aux dirigeants dexercer rapidement des actions correctives et mme danticiper. On peut avoir un ou plusieurs tableaux de bord de gestion pour chaque centre de responsabilit.La pluralit des TBG au niveau dun centre est lie leur priodicit. On distingue: Un tableau de bord journalier avec des informations quil est urgent de connatre chaque soir Un tableau de bord hebdomadaire tabli en fin de semaine Un tableau de bord mensuel tabli dans un dlai de 4 8 jours aprs la fin du mois considr.

B- Rles des tableaux de bord:1- Tableau de bord: instrument de contrle et de comparaison: le TBG permet de contrler en permanence les ralisations par rapport aux objectifs fixs dans le cadre de la dmarche budgtaire. Il attire lattention sur les points cls de gestion et sur leur drive ventuelle par rapport aux normes de fonctionnement prvues. Il doit permettre de diagnostiquer les points faibles et de faire apparatre ce qui est anormal et devant avoir une rpercussion sur le rsultat de lentreprise.La qualit de cette fonction de comparaison et de diagnostic dpend videmment de la pertinence des indicateurs retenus.

2- Tableau de bord: outil de diagnostic et don daide la dcision: le tableau de bord en donnant des informations sur les points cls de la gestion et sur ses drapages possibles, doit surtout tre linitiative de laction. La connaissance des points faibles doit tre obligatoirement complte par une analyse des causes de ces phnomnes et par la mise en uvre des actions correctives suivies et menes leur terme. De manire gnrale, un tableau de bord devrait aider; Pour une prise de dcision en temps rel Pour une prise de dcision rpartie Pour des informations adaptes chaque dcideur Pour le pilotage dobjectifs diversifis.

3- Tableau de bord: outil de dialogue et ractivit: le tableau de bord, ds sa parution doit permettre un dialogue entre les diffrents niveaux hirarchiques. Il doit permettre au subordonn de commenter les rsultats de son action, les faiblesses et les points forts. Il permet des demandes de moyens supplmentaires et des directives plus prcises. Le suprieur hirarchique doit coordonner les actions correctives entreprises en privilgiant la recherche dun optimum global plutt que des optimisations partielles. Enfin, en attirant lattention de tous sur les mmes paramtres, il joue un rle intgrateur en donnant un niveau hirarchique donn, un langage commun. Il doit tre un levier pour une coordination et une coopration des acteurs dans un consensus actif.

4- Tableau de bord: outil dinformation et de motivation: le tableau de bord est utilis pour informer lencadrement des performances obtenues par dautres dpartements ou par lensemble de lentreprise. De mme, il constitue un miroir qui reflte les performances des managers et leur aptitude relever les dfis qui leur sont poss. Il cre donc une sensation de progrs et de marche vers des objectifs stimulants ainsi la motivation des individus et la cohsion des quipes.

5- Tableau de bord: outil pdagogique de perfectionnement des cadres: la sensibilisation permanente aux points cls de leur gestion, la mise en uvre de limagination pour trouver de meilleurs solutions, la connaissance des problmes des autres, enrichissent progressivement la formation conomique des dirigeants, leur aptitude la dcision et communiquer avec leurs collaborateurs pour les motiver.

C- Conception des tableaux de bord

1- Principes de conception: un tel systme dinformation nest efficace et donc utile que si sa conception rpond certaines rgles prcises tant pour son fonctionnement que pour son contenu. a)- une cohrence avec lorganigramme:le dcoupage des tableaux de bord doit pouser le dcoupage des responsabilits et des lignes hirarchiques. Pour lensemble de la firme, la cartographie des tableaux de bord doit se calquer sur celle de la structure dautorit. Trs souvent, la structure sapparente une pyramide o chaque responsable appartient de fait deux quipes;- il reoit une dlgation de pouvoir du niveau hirarchique suprieur et doit priodiquement rendre compte- il dlgue au niveau infrieur une partie de son pouvoir et doit priodiquement recevoir des comptes rendus.

La cohrence avec lorganigramme existe deux niveaux: au niveau de lensemble o le rseau de tableau de bord respecte parfaitement larticulation des niveaux hirarchiques et des fonctions; au niveau de chaque tableau de bord o les informations retenues concernent spcifiquement la gestion du responsable qui en est le premier destinataire. Dans cette perspective, il ne saurait exister de tableaux de bord types du moins dans leur dtails. b)- une prsentation agrge, synoptique et convergente:il sagit de concilier trois exigences:- donner chaque responsable les indicateurs pertinents par rapport son champ daction, aux axes cls de son pilotage et aux objectifs quil a contract avec le niveau suprieur- Procder par addition successives dinformations cohrentes entre elles pour agrger des indicateurs de plus en plus synthtiques Servir de support au reporting hebdomadaire ou mensuel, chaque responsable faisant remonter au niveau suprieur son tableau de bord accompagn de ses commentaires et analyses. Pour chaque centre de responsabilit, il faut donc suivre la dmarche prsente ci-aprs:

POINT CLES de la gestionPARAMETRES qui ex -priment les points clsINDICATEURS des paramtresMISSIONS du centre de responsabilitDfinir les objectifsDu centre concern

Retenir les points cls qui Devront traduire les objectifs

Dfinir le ou les paramtres (Informations) Qui peuvent exprimer les points cls retenus

Saccorder sur les indicateurs de gestionQui traduiront les paramtres

Ngliger la qualit de la prsentation physique dun tableau de bord serait une grosse erreur. Les indicateurs quil contient doivent tre peu nombreux et mis en valeur, car sa manire, il sagit dun vritable document pdagogique qui attire lattention sur limportant, lurgent et le dcisif. Le recours la couleur, aux graphiques, aux jeux de caractres ne traduisent pas dans ce cas le got des gadgets mais le souci de lefficacit.c)- la rapidit dlaboration et de transmission:Ici, la rapidit ddition doit lemporter sur la prcision: il est souvent prfrable davoir des lments rels estims plutt que des donnes relles prcises mais trop tardives.Il est banal de constater que lentreprise est trs vulnrable face lenvironnement, mais quelle dispose simultanment de nombreuses opportunits. Finalement, sa survie sarticule autour de deux aptitudes; Sacapacit dimagination et denthousiasme pour analyser les attentes de ses clients, trouver des produits ou des activits nouvelles, tirer parti de ses comptences en minimisant ou corrigeant ses faiblesses; Sa capacit ragir et dcider rapidement. Ces deux qualits procdent dune dmarche voisine. Cinq conditions deviennent ncessaires pour prendre rapidement une dcision pertinente: Disposer dun rfrentiel clair (ambitions, objectifs moyen et court terme, responsabilits dfinies), Avoir consacr dautant plus dnergie imaginer son futur possible que lenvironnement volue de faon irrgulire et imprvisible, Etre alert immdiatement ds que lon scarte de la trajectoire prvue, Tenir prtes des solutions de rechange et des scnarios de remplacement conformes la politique gnrale, Entraner les dcideurs laction et renforcer leurs capacits animer et motiver leurs quipes.Le tableau de bord joue un rle dcisif dans cette dmarche puisque pour corriger la trajectoire, compte tenu de la vitesse acquise, il faut prendre trs vite de bonnes dcisions.d)- le plus important intervient aprs la mise disposition:Ds que le gestionnaire dispose de son tableau de bord, plusieurs tches importantes lui incombent:- analyser ou faire analyser les carts importants: par rapport aux seuils dfinis prcdemment- expliquer les causes de ces carts: origines internes ou externes et localisation- mettre en uvre les dcisions et obtenir ladhsion de ses quipes: lexprience mo