Lean Management ?

14/06/2007

Lean Management ?

G. Beauvallet

Projet Lean Entreprise

Télécom Paris

Le Projet Lean Entreprise

Créé en décembre 2003

Objectifs du projet

Participer à la production de connaissances sur le lean

Participer à la structuration de la « communauté lean » en France

Partenaires et réseau

Membres• Télécom Paris• France Télécom, Faurecia • ESG Consultants, AL Consulting

Partenariats internationaux• LEI (US), LEA (UK), Lean Institutes Network, etc.

1166 inscrits individuels

Page 2 - Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

Agenda

1. Quelques éléments de définition du lean

2. Le lean en France aujourd’hui

3. Accomplir une démarche lean

4. Démarrer une démarche lean


Agenda






Historique du lean

C. R. Allen, 1919C. R. Allen, 1919

T. OhnoT. Ohno

TWI, 1940TWI, 1940

S. ShingoS. Shingo

Méthodes Méthodes japonaisesjaponaises

TPS HouseTPS House, Cho, 70’s, Cho, 70’s

S. Toyoda, 1890’sS. Toyoda, 1890’s

E. DemingE. Deming

J. JuranJ. Juran

K. Ishikawa, 60’sK. Ishikawa, 60’s

J. Womack & D. JonesJ. Womack & D. Jones

« Lean »« Lean »

Jidoka

Jidoka

Qualité

Qualité

JITJITKaizenKaizen


Quatre cadres de pensée lean

La recherche sur le lean depuis les années 80 est sur la piste de

« l’essence du lean. »

outils (70’s) => système (80’s)

méthode (90’s) => attitude (00’s)

Notre tentative : définir le lean par quatre « obsessions »

Focalisation sur la performance

Attention aux problèmes

Structuration de la résolution de problèmes

Développement des employés par la résolution de

problèmes


Focalisation sur la performanceRéduire coûts et délais

Une définition précise de la performance

1. Améliorer le service au client en réduisant les délais

de livraison

2. Réduire les coûts en éliminant les gaspillages

3. Améliorer la qualité par le jidoka (right-first-time)

La performance, ce n’est pas simplement utiliser des

outils lean.

Formuler des objectifs opérationnels

Mesurer le succès par rapport à ces objectifs


Attention aux problèmesDévelopper un « esprit kaizen »

« The biggest problem is thinking you are okay. » (Hayashi, 2002)

Faire apparaître les problèmes au fur et à mesure qu’on est capable de les gérer

« le lac et les rochers » : stock en production, itérations en développement, etc.

Ce processus n’a pas de fin, l’amélioration est continue


Résolution de problèmes Observation, expérimentation, vérification

L’analyse des causes profondes du problème est au cœur

du lean

Résoudre sans comprendre, c’est manquer une

occasion d’apprendre

La résolution du problème se fait

par élimination de la cause première

Pour ne pas « empiler » des couches de complexité

dans les opérations

Méthode scientifique pour l’analyse

Observer, analyser, reproduire in vitro,

expérimenter, innover, stabiliser


Développement des employés par la résolution de problèmes

Nous sommes habitués à penser que les problèmes doivent être résolus par des experts dont le temps est précieux.

Le lean voit chaque problème comme une opportunité d’apprentissage…

… à utiliser de manière à maximiser les acquisitions de compétences dans l’entreprise

Exemple : la meule et le sensei

Une transformation profonde du rôle du management (Spear, 2004)


Page 11 – Club de Pro Production – CCI Loiret – 14/06/2007

Comment le lean fonctionne-t-il ?

RésultatsRésultats

Kaizen

Zéro stock

Qualité totale

MoyensMoyens

Mise en flux

Right First TimeStandardized Work

Agenda






« Zéro Stock » sans « Mise en flux »

56 % des entreprises sont insatisfaites

de leur niveau de stock…

Mais seules 14 % des entreprises déclarent

travailler en flux tendu avec leurs fournisseurs.

Les entreprises réduisent leur niveau de stock

en agissant sur la qualité de leurs prévisions

et non en réduisant la taille des lots.

Source : Enquête PLE/Oracle, 2006



« Qualité totale » sans « Right First Time »

Toutes les entreprises sont focalisées sur la qualité

82% des entreprises disposent d'un outil de travail

coopératif autour de la qualité

90% mettent en place un reporting QCD en

développement des produits

41% des entreprise ne disposent

d'aucun système d'alerte en cas de problème

l'opérateur ne peut pas signaler le problème

au moment où il se produit



« Kaizen » sans « Standardized Work »

84% recueillent les suggestions des opérateurs

62% des entreprises associent les opérateurs ou les services supports à la résolution des problèmes survenus

45% des entreprises associent leur client au-delà d’enquêtes de satisfactions

45% des entreprises définissent les standards de travail par l’analyse des pratiques de terrain

13% des entreprises effectuent des recherches sur les causes profondes des problèmes


Agenda






La Question de la mise en œuvre

« Pourquoi un système

appliqué par Toyota depuis les années 1950,

connu en Occident depuis les années 1970,

documenté par des centaines de livres et d’articles,

faisant l’objet de milliers de conférences et de formations chaque année,

et reconnu comme redoutablement efficace

reste-t-il maîtrisé par si peu de gens, et appliqué dans la durée dans si peu d’entreprises ? »

Rotations de stocks dans l’économie aux États-Unis et en France (1992-2003)

+1,3% par an+1,3% par an

+1,4% par an+1,4% par an


2 Manières de « passer au lean »

Appliquer les outils du lean à tous les processus ?

SMED, 5S, VSM, kanbans, kaizen,

TPM, SPC, etc.

Et, pour ce faire, créer une « bureaucratie lean »

…Ou créer « un environnement dans lequel les gens doivent

réfléchir. » (Minoura, 2003)

Changer les processus de réflexion de chaque

employé(e)

Et, pour ce faire, en faire un système de management



L’approche traditionnelle de l’amélioration

Fonctions Fonctions ligne managˇriale

CEO

Les fonctions définissent les modes de travail des opérationnels


Des problèmes bien connus

Les complexités matricielles

Des « solutions » souvent inadaptées, car loin des réalités du terrain

Un court-circuitage de la ligne hiérarchique, et donc des « experts » peu respectés par les managers

Des débats incessants sur « l’application » des recommandations

Échec de l’instauration d’une culture de l’amélioration continue


Approches de mise en oeuvre

Par les chantiers

Par les visites de site de sensei (« gemba walks »)

Par les « model lines »

Par les « lean standards » du « lean office » et la formation rapide de « lean black belts »

Par nommer des « responsables 5S » en transversal

Par l’animation des directeurs de site en communauté de pratique

Par la formation des superviseur à la stabilité (« wall to wall stability »)


La particularité de Toyota

Fonctions Fonctions ligne managˇriale

CEO

Les fonctions coachent les responsables opérationnels aux outilsDe l’amélioration continue

Ce sont les managers opérationnels qui utilisent ces outils avec leurs équipes pour obtenir des résultats et créer une culture de l’amélioration continue


Ceci est explicite dans le Toyota Way

La responsabilité des résultats de l’amélioration continue est

dans les budgets du management, à chaque niveau

La formation aux outils de l’amélioration continue est organisée et

préparée par les fonctions supports, mais délivrée par le

management (n+2)

Le top management fait continuellement des visites de sites et

challenge sur les gaspillages apparents

Le suivi des chantiers d’amélioration (ouverture, clôture,

résultats) est fait par le management n+1 ou n+2


Avec de très forts avantages

Des résultats spectaculaires :

une réduction des coûts de 10% chaque année !

Une obsession de la satisfaction des clients

Des réalisations fonctionnelles (informatique, formation, développement)

adaptées aux réalités du terrain

Des experts fonctionnels de très bon niveau, avec de plus petites équipes

Des frais de structures plus faibles


Mais pose des problèmes dans les cultures traditionnelles

Le top management y trouve son compte par des résultats conséquents

Les gens sur le terrain y trouvent leur compte par plus d’implication et de reconnaissance

Mais :

Les hiérarchies intermédiaires se sentent très mises en cause et ont du mal à s’adapter à leur nouveau rôle

Les ressources fonctionnelles doivent s’améliorer

dans leur expertise technique

dans leur relationnel aux opérationnels


Comment mener une démarche d’amélioration continue?

Donner des objectifs budgétaires aux responsables opérationnels en tenant compte des potentiels identifiés par des activités d’amélioration

Former des « coachs » experts dans les outils, les principes et l’attitude sur le terrain pour développer les responsables opérationnels, surtout aux premiers niveaux hiérarchiques

Apprendre aux responsables hiérarchiques à mieux manager leur performance grâce à ces outils

Visiter les terrains en continu, pour challenger, impliquer, développer

Relecture de quelques outils lean dans cette optique

5S : il ne s’agit pas de « tout ranger » mais de faire réfléchir les opérateurs sur l’organisation du lieu de travail

VSM/MIFA : il ne s’agit pas de « réorganiser les flux » mais de choisir spécifiquement les problèmes de stagnation d’informations et de matières

1-Piece-Flow : il s’agit de générer une réflexion immédiate à chaque hoquet du flux de production



À qui s’adressent les outils ?

Gemba walks CEO, Directeurs de site

Communauté de pratique Directeurs de site

Management visuel Comité de direction site

Chantiers (hoshin, SMED, 5S,

etc.)

Superviseurs

Stabilité Superviseurs

Suggestions Opérateurs


Deux Facteurs clefs de succès

Lier les activités lean à des résultats visibles au niveau des budgets opérationnels

Impliquer et développer le management et les équipes dans les activités lean pour créer une véritable culture de l’amélioration continue

Agenda







Par où ne pas commencer

Faire des Value Stream Mapping avant d’avoir fait un Diagramme Spaghetti et une matrice Produit/Process

Faire faire des actions 5S sans bénéfices économiques évidents, avec des animateurs dédiés

« certifier » une armée de « black belts » avec quinze jours de formation en salle et les lâcher sur le terrain sans sensei

Démarrer un programme de suggestions sans avoir formé les superviseurs aux standards de travail

Mettre en place une « organisation » de la production sans avoir fait fonctionner une ligne en flux tiré

Faire des chantiers d’amélioration de la valeur ajoutée (rouge/vert) sans s’être attaqué à la variabilité dans les temps de cycles


Par où commencer?

Le conseil de Pat Lancaster, CEO de Lantech:

trouver un sensei avec qui on arrive à travailler, et pousser le lean par l’exemplarité du CEO et la ligne hiérarchique


Les « gemba walks », visites d’usine

Un directeur de site, ou directeur de production peut se former seul par la méthode d’Ohno sur le terrain en passant, quotidiennement, 20 minutes sur le terrain à regarder:

Les gaspillages

Les surcharges de travail pour les opérateurs et les équipements

Le stop-and-go dans l’organisation du travail et la logistique

Et constamment se demander comment faire la même opération avec moins de ressources


Mettre en place le management visuel

C’est une action managériale simple et qui demande l’implication de l’équipe de direction pour suivre, à l’équipe: la qualité, la production horaire, la disponibilité des machines, le contrôle des stocks

Pour commencer: les bacs rouges, visités à heure fixe par une petite équipe: production, qualité, méthodes, maintenance

40 minutes pour regarder tous les bac rouge de l’usine

Poser deux questions à l’opérateur: « quel est le problème sur cette pièce? » « Comment est-ce arrivé? »

Régler le plus vite possible tous les problèmes qualité dont les causes sont connues, avant de chercher les causes racines des problèmes inconnus


Former les superviseurs à la stabilité

Le TPS repose très largement sur les superviseurs, dans la tradition du TWI: former les superviseurs 2 heures par semaine à:

La gestion visuelle de la performance (tableau d’Analyse de la Production, bac rouge, pph, ppm, shop stock)

Les standards 4M (Manpower, Machine, Materials et Method) et le 5S

Encourager les suggestions des opérateurs

Régler les problèmes personnels simples des opérateurs


Apprendre à tirer

Un travail à faire avec la logistique de l’usine sur quelques actions simples:

Un challenge: faire un plan de production hebdomadaire et ZERO reprogrammations!

Replacer les stocks au point de production

Ne fabriquer qu’en reconstitution de stock

Agenda






Conclusion : implications d’une transformation lean pour le management

1. Mesurez les progrès par des indicateurs centrés sur la

satisfaction du client, et non sur des indicateurs de

déploiement d’outils

2. Commencez par les problèmes les plus criants, et

concentrez-vous sur un petit nombre de priorités

3. Identifiez les problèmes un par un et résolvez-les de la

« bonne » manière

4. Faites résoudre les problèmes par des employés au lieu

d’appliquer des solutions toutes faites

5. Établissez un système de formation à la résolution de

problème le long des lignes hiérarchiques



Pour aller plus loin

« Le Kanban, outil de Kaizen », M. Ballé, G. Beauvallet

« Des Outils Lean au Management Lean », J. Womack

« The Thinking Production System », M. Ballé, G. Beauvallet, A. Smalley, D. Sobek, Reflections, 2006.

Disponibles sur www.lean.enst.fr

Modèle Toyota, Jeff Liker, Village Mondial, 2006

[email protected]

Pour aller plus loin

www.lean.enst.fr

www.institut-lean-france.fr

[email protected]


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