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8/14/2019 Lean Six Sigma : impliquer les oprationnels
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Compte-rendu de lintervention de Murielle Cagnat-
Fisseux Prsidente de lIBAQ et du Club Lean SixSigma Banque
Assurance, dpartement Processus
et Qualit Socit Gnrale, loccasion dun petit
djeuner confrence organis par Nomia.
Ces dernires annes, lide de processus a fait
doucement mais srement son chemin dans les
entreprises de services. Que ce soit au travers de
chantiers cibls Lean Six Sigma ou dans une approcheplus globale
de type BPM. De nombreux projets ont t
initis dans les grands groupes, dsigns ici ou l sousles
appellations amlioration de lefficacit oprationnel-
le, transformation et performance ou encore excel-
lence oprationnelle. Tous partagent un dnominateurcommun : ils
traduisent une prise de conscience des ver-
tus de lapproche processus, de lintrt pour lentreprise
dadopter plus de transversalit dans lapprhension de
lorganisation et dans le pilotage de la performance. On
dploie de nouveaux outils, de nouvelles approches, on
les systmatise. En clair, on introduit de la rigueur dansun
secteur qui, sur ce plan, avait pris un grand retard par
rapport ses homologues industriels. Ce mouvement r-
jouit les organisateurs et les qualiticiens qui appelaient
de
leurs voeux cette prise de conscience.
Et il nest que temps. Les marges oprationnelles sont
appeles se rduire dans les annes venir - la crisefinancire
actuelle se charge de le rappeler et il devient
impratif pour les entreprises de services de mettre en
uvre cette orientation processus, tous les niveaux de
lorganisation.
Lean Six Sigma et le BPM :vecteurs privilgis damlioration
de lexcellence oprationnelle.
Lean et Six Sigma sont deux approches nes pour la pre-
mire dans les annes 50 au Japon et pour la seconde
dans les annes 80 aux Etats-Unis. Runies ces deux
mthodes permettent danalyser les processus pour enchasser la non
valeur ajoute. Lean Six Sigma vise
fluidifier les processus pour les rendre plus vloces et
gagner en dlai daccomplissement de la prestation de
service. Elle aide identifier durablement les dfaillan-
ces au sein des processus et faire en sorte de neplus rencontrer
de non qualit, en entre ou en sortiedu processus. Cette qualit
devant tre amliore la
fois en valeur absolue (un prt immobilier consenti en 5
jours contre 15 par exemple) et en variabilit (passer dun
cart de 5 jours un cart de 1 jour par rapport la
cible). Ce gain qualitatif est dautant plus important quil
concourt amliorer la satisfaction dun client de moinsen moins
dispos attendre la livraison dun service.
Une fois les processus optimiss, et si lentreprise veut
obtenir un changement durable, il lui faudra bien sr les
mettre sous contrle.
Le Lean Six Sigma a une autre vertu et non des moin-dres. Le
fait de mieux identifier et matriser les processus
permet aussi de mieux positionner, voire de limiter
les oprations de controle. Dans le cas de mtiers trs
rglements, linstar du secteur bancaire, cest un b-
nfice consquent.Ce type dapproche va par exempleaider amliorer
ce qui a t mis en uvre autour de
Ble 2 dans la banque en intgrant progressivement les
approches processus et contrle.
Limplication des collaborateurs :facteur cl de succs des
approchesLean Six Sigma
Lide de processus fait son chemin
dans les entreprises de services,
au travers de chantiers Lean Six
Sigma ou BPM. Une appropriation
progressive qui invite les organisations
changer leur culture, leur manire de
piloter lactivit et de ragir aux enjeux
et dysfonctionnements.
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De nouveaux paradigmes
Lappropriation progressive de cette approche et de
nouveaux outils invite les organisations changer
leursparadigmes, autrement dit changer leur culture, leur
manire de piloter lactivit et de ragir aux enjeux et aux
dysfonctionnements :
L o lentreprise avait lhabitude de piloter les acti-
vits par la moyenne - avec des tableaux de bord de
managers peupls dindicateurs financiers, dindicateurs
de volume, de moyennes elle est invite raisonner
en performance oprationnelle objective et en carttype.
Lancienne logique de flux pousss laisse la place une
logique de flux tirs (un hritage du lean). Auparavant,
lentreprise produisait et poussait un volume de presta-tions
lintrieur de processus sans se proccuper de la
capacit des entits suivantes les absorber. Cela
craitinvitablement des goulots dtranglement. Dans une lo-
gique de flux tirs, linverse, il faut se demander quel
rythme et selon quels volumes il est ncessaire de tirer
la chane de production. Cette vision nouvelle change
beaucoup de choses dans la manire dapprhender la
production au sein des entits. Lapproche est dautantplus
importante dans le secteur des services que les flux
y sont par nature moins physiques que dans lindustrie, et
quil est donc plus difficile didentifier les goulots dtran-
glement. En rendant les processus plus visibles au
moyen notamment doutils de management visuel - Lean
Six Sigma facilite lapplication de ces mthodes.
La zone des 10 m2. Le Lean Six Sigma introduit gale-
ment une petite rvolution culturelle en dsignant de nou-
veaux experts du processus. Jusqu prsent, dans une
vision pyramidale de lorganisation, lexpert tait plutt le
manager ; ceux qui savaient comment fonctionne lorga-nisation et
de quelle manire apprhender la production
taient les qualiticiens, les organisateurs, les inspecteurs.Au
sens Lean Six Sigma, le vritable expert du proces-
sus est celui qui laccomplit chaque jour, autrement dit
loprationnel qui se trouve dans les 10 m2 o surgit le
problme. Il faut donc donner la responsabilit celui quiaccomplit
le processus de rflchir la manire dont on
peut le rsoudre en lassociant troitement aux projets
doptimisation.
Dune entreprise trs cloisonne o les services (mar-
keting, ressources humaines, contrle de gestion,
qualit,inspection.) communiquaient assez peu entre eux, on
passe une approche de plus en plus intgre, o
lon cherche analyser en cohrence les attentes des
clients, les cots des processus, les cots de non qualit
associs, loptimisation des points de contrle, etc. Grce
lapproche processus et limplmentation projet Lean
Six Sigma, ces diffrents responsables sont conduits
travailler ensemble sur une meilleure apprhension des
attentes client et sur la meilleure manire de les satis-
faire.
Ce pilotage transversaldoit tre la cible pour toute en-
treprise qui veut mettre en place des plans damlioration
de lefficacit oprationnelle.
Des changements culturels profonds
Lintgration de ces nouveaux paradigmes est progres-
sive, encore embryonnaire dans nombre dorganisations,mais le
mouvement est bien rel. Il suppose des change-
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ments culturels profonds et ramne des principes trs
europens, culturellement et sociologiquement parlant :
Cela ncessite en premier lieu dintroduire une culture de
la mesure. Si les entreprises savent parfaitement mesu-rer des
volumes ou des donnes financires, elles savent
moins mesurer la performance oprationnelle. Lean SixSigma permet
dobjectiver cette performance. A contrario,
cela implique aussi dobjectiver la non performance, un
indicateur qui, dun point de vue culturel, est videmment
plus difficile introduire dans les organisations. Cela n-
cessite une transition en douceur et un accompagnement
du changement qui permette chacun daccepter ce sautculturel et
den apprhender les vertus. Ce qui suppose
de revaloriser fortement le principe de responsabilit.
La mise en place des grands principes du Lean aboutit
aussi des organisations plus participatives oles op-
rationnels contribuent lanalyse des dfaillances.
Cetteimplication des oprationnels amne le management
passer dune culture directive et informative, une
culture de management participatif (les collaborateurs
sont invits donner leur avis) voire un management
dlgatif (le manager confie une quipe la respon-sabilit de
rsoudre un problme ou de prendre une
dcision consensuelle, par exemple sur ltablissement
dun standard). A ce stade ultime du mode dlgatif, et en
vertu du principe de subsidiarit, le problme est rsolu
au plus petit chelon possible. Selon le niveau de matu-
rit des entreprises, lcart culturel entre les modes demanagement
peut tre important. Il est donc ncessaire
daccompagner tant le top et le middle management que
les oprationnels.
Le dcloisonnement des services voqu plus haut de-mande galement
de mettre plus de cohsion entre les
logiques des uns et des autres. Il sagit de mettre en place
des modes collaboratifs.Lentreprise ne peut plus avoir un projet
Ble 2, un projet
de rorganisation, un projet ABC/ABM et un projet Lean
Six Sigma au sein dune entit, sans concertation aucu-
ne. Mettre ces projets en cohrence va permettre dviter
la dperdition dnergie et favoriser une bonne dyna-mique dans
lentreprise. Ainsi, avec le Lean Six Sigma
apparaissent de nouveaux modes de collaboration, avec
notamment lmergence de communauts de pratiques
ou encore la mise en place de groupes de travail, de type
Kaizen.
Facteurs cls de succs
Lapproche Lean Six Sigma ne peut aboutir sans une
relle acceptation du changement. Celle-ci se travaille
tous les niveaux de lorganisation (executive manage-
ment, management oprationnel, directions fonctionnel-
les - et en particulier marketing, finance, RH, communi-cation,
contrle, audit -et bien entendu, les collaborateurs
des lignes mtiers. Elle doit tre mene durant toute la vie
du projet, avant, pendant et aprs.
En amont du projet, les actions daccompagnement du
changement vont permettre dintroduire les changementsculturels
et de prparer lentreprise. Il est en particulier
fondamental ds ce stade de sensibiliser les managers.
Souvent les entreprises font lerreur de commencer les
cycles de formation directement avec les Green Belt et
Black Belt. Sensibiliser les managers trs tt leur permet-tra de
mieux apprhender le sujet et de mieux commu-
niquer autour deux. Il faut aussi sensibiliser les collabo-
rateurs. Il sagit dexpliquer pourquoi le projet est mis en
place et pourquoi lquipe projet aura besoin daller leur
rencontre dans lorganisation. Dune manire gnrale, la
communication doit tre le matre mot du projet. Il
fautcommuniquer auprs des quipes, tout le temps.
Les sessions de formations sont bien sr indispensableset doivent
tre efficaces. Elles doivent en particulier per-
mettre chacun de monter en comptence progressive-
ment et son rythme. Il est galement opportun dutiliser
Une culture de la mesure
Un principe de responsabilit revaloris
Des organisations plus participatives
Des modes de travail collaboratifs
Lmergence de communauts de pratique
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le e-learning pour optimiser ces temps de formation, per-
mettre de rappeler les lments vus en formation prsen-
tielle et viter la dperdition des connaissances.
Les ateliers Kaizen sont aussi un facteur cl de succs
des projets. Vritables outils de team building, ils am-nent des
personnes qui ne sont pas forcment daccord
au dbut, voire en position conflictuelle cause dun pro-blme
oprationnel client, trouver de manire consen-
suelle des solutions concrtes. On mesure dailleurs sou-
vent la diffrence entre des projets mens avec ou sans
Kaizen. Cest en soi un excellent outil de conduite duchangement.
Une solution imagine par les vrais experts
du processus - ceux des 10 m2 - passe plus facilement
quune solution dessine par un inspecteur, un organisa-
teur ou un consultant, qui ne sont jamais impliqus de
faon oprationnelle dans la chane de production.
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Installer durablement le changement
Si lentreprise relche son effort la fin dun projet Lean
Six Sigma, elle court le risque de voir les anciennes pra-
tiques resurgir. Elle doit donc imprativement sappliquer
prenniser et installer durablement le changement.Cest tout
lenjeu du management par les processus
(BPM). Cela suppose en particulier une forte volution
de la fonction managriale oprationnelle et la cration
de fonctions pilotes de processus. Ce sont eux qui auront
lautorit et les ressources pour veiller la performancede leur
processus, dans une vision transverse de lorga-
nisation. Et pour que le BPM puisse sinstaller dans le
temps, il faudra aussi veiller informer et communiquer
les rsultats obtenus auprs des collaborateurs.
