Expérimenter Lean Six Sigma

Pour rapprocher les deux entités, LeasePlan s’est placée dans une logique d’intégration et non d’absorption. Le co-mité de direction voulait préserver à la fois la satisfaction des clients et des salariés. Les synergies acquéreur-cible devaient s’opérer en douceur, dans une démarche parti-cipative. La productivité devait être améliorée mais sans qu’il soit question de plan social.

L’enjeu de la fusion ? Tirer le meilleur des deux entre-prises. Autrement dit, comparer les structures, cibler les dysfonctionnements, extraire les bonnes pratiques et dessiner une organisation cible performante pour la nouvelle structure unifiée. LeasePlan a fait appel au cabinet Nomia pour expérimenter la démarche d’amélioration de performance Lean Six Sigma sur l’organisation commerciale (vente et après vente). La méthodologie avait en effet de quoi séduire : rapide à mettre en œuvre, elle cible les dysfonctionnements et sources de gaspillages au sein des processus et son ap-proche participative est une vraie force. Pragmatique et centrée sur le client, elle offrait la réponse la plus adaptée pour reconfigurer et optimiser l’organisation tout en pre-nant en compte le capital humain.

Comparer par l’organisation ou par les processus ? Le projet, baptisé STAR, s’est ouvert sur un grand dé-bat au sein du comité de pilotage : fallait-il aborder le comparatif par l’organisation (vision verticale) ou par les processus ? Côté LeasePlan, la culture processus était déjà bien présente. « Tous nos processus sont modélisés dans ARIS, conformément à notre master model groupe et nous avons également nommé des managers et des propriétaires de processus », précise Bérangère Aude-bert, Directrice de l’Organisation et des Systèmes d’In-

formation de LeasePlan. Côté DCS Fleet par contre, en dépit d’une organisation transversale et orientée client, cette notion n’était pas familière. Malgré cette opposition de culture, c’est bien la comparaison par les processus qui s’est imposée. « Cette décision s’est révélée payante parce qu’elle nous a permis de débloquer des problèmes de nature transverses, connus de longue date, mais qui semblaient une montagne à résoudre », souligne Béran-gère Audebert (voir encadré). La mise au point d’un kit méthodologique Lean Six Sigma

Le périmètre du projet couvre les processus commer-ciaux et opérationnels, répartis sur trois directions : conquête et fidélisation client, commande/livraison de vé-hicule, conseil aux clients, gestion contractuelle, services au conducteur, traitement des réclamations, etc. Au total 7 grands processus métier sont passés au crible.

Concrètement, l’intervention de Nomia s’est articulée autour de deux grandes phases : la mise au point d’un kit méthodologique Lean Six Sigma (DMAIC avec livrables types) personnalisé au contexte de l’entreprise. Puis la mise en application effective de la démarche sur les 7 processus, avec la construction et l’animation de nom-breux ateliers de travail et de validation (Kaizen) avec les équipes terrain. Des travaux 100 % en ateliers

Ces ateliers Kaizen, impliquant fortement les opération-nels, sont l’essence de l’approche Lean Six Sigma. Dans le cas de LeasePlan, 100 % des travaux et des préconi-sations ont été réalisés en ateliers, mobilisant alternative-ment une cinquantaine de personnes, experts et middle managers. Ils ont été menés en tenant compte de deux impératifs. Solliciter les contributeurs à bon escient pour leur permettre de continuer à mener les affaires couran-tes. Faciliter la participation active d’équipes de cultures différentes et qui ne se connaissaient pas.

Fusion/acquisition : LeasePlan relève le défi du processus d’intégration

Acquérir de nouvelles compétences, élargir son offre, réaliser des économies d’échelle… quels que soient les objectifs stratégiques recherchés, une opération de fusion/acquisition vise toujours à créer de la valeur. A condition de relever le défi du processus d’intégration.

C’est ce qu’a réussi à faire LeasePlan en rachetant DCS Fleet (filiale de Daimler Chrysler) en avril 2008. En moins de deux ans, cet acteur de référence de la location longue durée en France a aug-menté sa gestion de flottes de 20 %. Sans perdre de clients ni entamer leur confiance dans la qualité du service.

LEAN SIX SIGMA

De fait, le contexte particulier propre aux acquisitions et la présence de consultants extérieurs ont généré au début un peu de tension et de flottement. Mais le climat s’est inversé après deux semaines. « Les consultants de Nomia ont vite compris notre métier et ont gagné la con-fiance des collaborateurs. D’ailleurs, la vitesse à laquelle les participants, issus des deux sociétés, ont accepté les façons réciproques de travailler a été surprenante », se rappelle Bérangère Audebert. In fine, l’appropriation des recommandations par les opérationnels a été très bonne et, somme toute, de bon sens : « Si on place des gens ensemble dans des ateliers, si on capitalise sur leurs idées et surtout si le management démontre qu’il est prêt à les mettre en œuvre, l’appropriation se fera naturellement.

Un gain en efficacité et en satisfaction clientLa mission, déroulée sur quatre mois, a révélé en de nombreux points de l’entreprise un déficit d’efficacité lié notamment à une mauvaise organisation. Au total, les consultants Nomia ont identifié 70 points d’améliorations possibles. Les actions les plus rapides à mettre en œu-vre ont été déployées avant la fin 2009. Les autres ont été priorisées et affectées aux managers de la nouvelle structure. Mais l’acquis majeur pour 2009 a été la mise en place d’une nouvelle organisation, recentrant chaque direction concernée sur ses missions fondamentales , et offrant une structure de contact client plus claire. « Nous avons gagné en efficacité et en satisfaction client », ré-sume Bérangère Audebert.

Le bilan à fin 2009 l’atteste : les objectifs que s’était fixé LeasePlan pour l’intégration de DCS Fleet ont été atteints. Aucun client n’a été perdu. Et une enquête me-née avant l’intégration auprès des clients des deux so-ciétés, puis une nouvelle fois après l’intégration, a mon-tré une stabilité de l’indice de confiance. Même motif de satisfaction sur le plan des ressources humaines, puis-que la société n’a eu à procéder à aucun licenciement. Aujourd’hui, à iso-effectif (compte tenu des départs na-turels), LeasePlan est en mesure de gérer 20 % de flotte automobile supplémentaire. « Ce chantier Lean Six Sig-ma a été un excellent catalyseur et a aidé à mener l’inté-gration en douceur », se félicite Bérangère Audebert.

«La mise en œuvre d’une démarche Lean Six Sigma nous a permis de trouver très vite des solutions à des problèmes connus mais jamais résolus. Typiquement, notre processus de facturation, devenu archaïque. Nous avions bien identifié son manque de performance, mais du fait de sa transversalité, nous n’arrivions pas à trouver comment l’améliorer. Le travail pluridisciplinaire en atelier - nous conférant une vision complète du processus - a permis de résoudre le problème. Par comparaison, nous avons identifié que celui de DCS Fleet était plus performant et qui plus est rapidement adaptable. Ce travail d’adaptation, nous l’avons mené collectivement en atelier. De toute évidence, le caractère factuel de Lean Six Sigma facilite cette approche participative et constructive

avec les opérationnels. Au moment d’une intégration, on pense toujours que l’on travaille mieux que les autres. Lean Six Sigma permet de dépasser les jugements de valeur en posant des questions concrètes : Quel est le délai pour réaliser telle opération ? Quel est le niveau de productivité ? Quel est le taux de réclamation client… Introduire dans les projets cette culture de la mesure oblige à identifier la nature et les causes du problème à résoudre en travaillant sur des éléments tangibles».Bérangère Audebert, Directrice de l’Organisation et des Systèmes d’Information de LeasePlan

Les ateliers KAIZEN prouvent leur efficacité

Pourquoi Nomia ? Des enjeux projet bien compris«Nous avons consulté plusieurs cabinets et Nomia est celui qui a le mieux compris les enjeux du projet. Ils nous ont proposé des intervenants de qualité ainsi qu’une démarche cadrée et déclinée aux enjeux de l’intégration des deux sociétés. Spécialistes de l’optimisation des processus, ils ont aussi su faire une estimation réaliste des charges. Notre seul regret est de ne pas avoir choisi un accompagnement plus conséquent. La charge a été très intense pendant les quatre mois de la mission. Après le départ des consultants, le soufflé est un peu retombé. Si c’était à refaire, nous les ferions intervenir plus tôt et nous aurions pris un accompagnement sur la mise en œuvre».

Bérangère Audebert

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