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Les 10 commandements de la rémunération variable

Comment-remunerer.com vous présente le fruit d'une réflexion associant innovation et

maîtrise opérationnelle des étapes de création de la motivation, au travers de ces 10

commandements en matière de rémunération variable des équipes commerciales.

1. Prendre le temps de définir la motivation que l'on souhaite générer

En matière de rémunération variable, l'exemple des dispositifs

déployés par les autres est souvent difficile à transposer dans votre

propre entreprise. Les études de benchmark, pertinentes pour

vérifier la compétitivité des niveaux de rétribution, ne sont guère

exploitables pour la conception de vos dispositifs de primes car ils

doivent avant tout refléter votre stratégie et non celles de vos

concurrents. Il faut donc penser « sur-mesure » plutôt que « prêt-à-

porter ».

2. Faire simple mais pas « simpliste »

Une fois que l'entreprise a communiqué son dispositif, les équipes commerciales répondent à toutes

les incitations qu'il génère ; celles que vous avez voulu traduire tout autant que celles que vous auriez

préféré éviter.

Or, l'affaire n'est pas simple même si elle en a l'air. A première vue, un dispositif n'est rien d'autre que

l'arrangement de règles arithmétiques. Pour autant, il s'accompagne de contraintes que managers

commerciaux et DRH auront avantage à respecter.

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3. Motiver le plus grand nombre et veiller à obtenir une proportion

suffisante de gagnants

L'exigence de résultat incite souvent les managers à construire des dispositifs élitistes avec de fortes

primes pour les meilleurs et une trop forte proportion de perdants. Cette orientation n'est que

rarement adaptée au besoin d'une stratégie de motivation efficace.

Dans la majorité des entreprises, il est en fait indispensable de mobiliser le plus grand nombre

pour que le résultat global attendu soit obtenu.

En revanche, la progressivité de la prime doit exprimer la volonté de sanctionner les moins

performants et reconnaitre la contribution de tous les autres, en respectant la hiérarchie des

performances.

4. Calibrer la progression de la prime en fonction de la distribution

des performances pour respecter le budget global

Pour cela, il faut étudier, sur chaque critère de performance, la

distribution des réalisations.

Est-elle très dispersée autour de la moyenne ou au contraire

très concentrée ? Combinez-la avec la progression de la prime

que vous imaginez et vous obtiendrez l'estimation de votre

budget total, de sa sensibilité à la performance globale et de

sa répartition entre les bénéficiaires.

5. Proscrire les dispositifs sous-distributeurs

« On ne rase pas un œuf, et quand on ne veut pas distribuer de prime autant ne pas en proposer ».

Ce propos trivial traduit bien la perception des bénéficiaires dont le dispositif est sous-distributeur.

De quoi s'agit-il exactement ? L'entreprise qui déploie un dispositif de primes, propose à ces équipes

un « deal » comportant une exigence de résultat à atteindre auquel est associé un enjeu ou « prime

cible ». Cet enjeu sera réduit si l'exigence de résultat n'est pas satisfaite et bien sûr augmenté si elle

est dépassée. Une courbe de progression correctement réglée doit permettre au dispositif de

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distribuer, quand le résultat attendu est

réalisé, une enveloppe de primes égale

au nombre des bénéficiaires multiplié

par la prime cible de chacun.

Un dispositif de primes qui distribue 70%

de l'enveloppe quand l'objectif national a

été atteint, est structurellement sous-

distributeur. Ces effets sont déceptifs

pour les commerciaux et résultent le plus

souvent de simples maladresses dans la

conception de la courbe de

progression de la prime.

6. Renoncer aux courbes de progression « en escalier »

Définie par des seuils suivis de paliers, une telle courbe

contredit le processus de la motivation. Un bénéficiaire

cherche à évaluer le gain associé à la performance qu'il

ambitionne d'atteindre. Il évalue les efforts qu'il est prêt à

consentir pour y parvenir. L'enjeu proposé est le moteur de sa

motivation. Mais comment l'apprécier lorsque la prime fait un

bond pour une variation insignifiante de sa performance ?

L'entreprise n'a rien à y gagner non plus. Si les paliers sont

trop larges, les primes seront attribuées sans aucune

différenciation sans parler de la frustration des commerciaux

qui atteindront l'extrémité d'un pallier sans parvenir à franchir

le seuil suivant.

Au fond, si ce type de courbe pose problème, c'est bien parce qu'elle repose sur une vision qui n'est

ni juste ni légitime : pourquoi une performance marginale supplémentaire vaudrait-elle énormément

d'argent à l'endroit d'un seuil et rien du tout sur un palier ?

Une progression continue de la prime permettra à l'entreprise de traduire exactement l'incitation

qu'elle souhaite générée : chacun doit avoir intérêt à faire la vente supplémentaire le plus longtemps

possible.

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7. Choisir un moteur de calcul approprié à ses besoins

« Un dispositif génère forcément des effets pervers... » ou bien « En matière de rémunération

variable, il n'existe pas de système parfait... »

Vrai et faux, tout à la fois... donc soit le problème est mal posé, soit il n'existe pas de solution

universelle, ou bien encore les deux à la fois ! En rémunération variable, il n'existe pas de principe ou

de moteur de calcul unique, valable dans tous les contextes.

Que ce soient les moteurs classiques tels que la prime d'objectif, le commissionnement, la prime de

classement, chacun possède des indications d'utilisation et des limites qui lui sont propres.

8. Connaitre les limites du commissionnement

C'est le moteur le plus ancien et le plus simple. Le montant de la prime est calculé directement en

fonction du résultat. Employé le plus souvent pour primer des commerciaux sur le volume de leurs

ventes. La progression de la prime est linéaire, souvent déclenchée dès le premier euro de chiffre

d'affaires réalisé. Passée la phase de création de l'entreprise, la sensibilité au résultat est alors

très faible, sans commune mesure avec ce qu'elle représente

pour elle.

Ainsi une diminution de 10% du chiffre d'affaires n'est pénalisée

que de 10% de prime en moins alors que cette contre-

performance peut obérer dangereusement la profitabilité de

l'entreprise.

Les caractéristiques du commissionnement sont en réalité pour

partie en contradiction avec le rôle de la rémunération variable :

rétribuer les performances à court terme, être variable et

réversible, s'appliquer uniquement à la période de performance en

cours, le plus indépendamment possible des périodes passées.

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9. Améliorer la prime d'objectif pour obtenir l'engagement des

commerciaux

La notion de plan d'actions est au cœur de la

relation entre le collaborateur et l'entreprise,

idéalement le ou les objectifs en sont la

traduction chiffrée. Si les avantages sont

nombreux, l'incitation des bénéficiaires à

atteindre et dépasser leurs objectifs engendre

certains inconvénients. La motivation par une

prime d'objectif est en effet subordonnée à une

condition majeure : l'adhésion du

collaborateur à cet objectif et son

engagement à le réussir.

Dans la détermination de l'objectif, le commercial a intérêt à ce que lui soit fixé un objectif minoré,

facile à dépasser qui lui permettra d'accroître sans effort trop important sa rémunération.

De son côté, l'entreprise n'aurait aucun avantage à récompenser la réalisation d'objectifs médiocres.

Au contraire, les objectifs ambitieux « tirent » les performances et c'est précisément le principe

fondateur de l'instauration d'une prime d'objectif.

On conçoit la difficulté à générer une motivation réelle, saine et durable sur la base d'une incitation

qui place le collaborateur et l'entreprise en conflit d'intérêt. Pour réconcilier l'intérêt des équipes

commerciales avec ceux de l'entreprise, en éliminant les effets pervers des primes d'objectifs, il faut

parvenir en réalité à :

• Associer le collaborateur à la définition de ses objectifs

• Corréler le montant de sa prime avec ses résultats

• Promouvoir l'ambition et la fiabilité des objectifs sur lequel il s'engage

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10. Communiquer : après avoir conçu le plan de primes, penser à

s'en servir…

Aussi parfait soit-il, le meilleur dispositif en termes de conception risque fort d'être un échec s'il n'est

pas ou mal communiqué.

Le management doit être impliqué dans le déploiement et l'animation de la rémunération variable de

l'entreprise. Rien de pire qu'un commercial qui découvre le montant de sa prime à la lecture de son

bulletin de paie. En fait, il y a pire, c'est de lui verser une prime fausse, ou bien de la verser en retard.

Dans la communication d'un nouveau dispositif, le lien entre les modalités retenues et la stratégie

commerciale doit clairement être mis en évidence ainsi que les axes de motivation recherchés. Un

dispositif mal compris est inefficace.

Il faut permettre aux bénéficiaires de s'approprier leur plan de prime, d'en comprendre les objectifs,

de vérifier par eux-mêmes que les comportements qui leurs permettront de gagner sont bien ceux

attendus par l'entreprise.

Des solutions Web accessibles pour chaque commercial, lui donnant régulièrement des informations

sur sa situation, lui permettant de simuler sa prime en fonction de ses propres hypothèses, auront un

fort effet de levier sur l'appropriation du dispositif et la motivation à agir qui en découlera.