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Les Achats

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Page 1: Les Achats

Les Achats

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NOURE ABDELHAK

Page 2: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 2

Connaissance du périmètre Achat

Politique Achat

Stratégie Achat

Expression des besoins

Sourcing

Cahier de charges

Consultation/Passation de commandes

Gestion des achats

Suivi de la performance

Plan du cours

Page 3: Les Achats

la fonction Achats

= Prix + Coût d ’acquisition + Coût de possession + Coût des litiges

+ Coût d ’utilisation

PROCURER A L’ENTREPRISE TOUS LES PRODUITS ET LES SERVICES NÉCESSAIRES A SON ACTIVITÉ

tout en respectant :

• les quantités qui lui sont demandées,

• les délais qui lui sont fixés,

• la qualité qui lui est définie, et ce en obtenant

et le coût global les plus réduits possibles le prix d ’achat ...

Page 4: Les Achats

LE PROCESSUS ACHATS EST UN PROCESSUS STRATÉGIQUE

ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (EXTERNE, INTERNE, STRATÉGIE

FOURNISSEUR, ALLIANCES, MARCHÉ)

STRATÉGIE GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE

TENDANCES PERCEPTIBLES MARCHÉ, FOURNISSEURS

GESTION DES POSSIBILITÉS

DESOINS INTERNES

R&D, QUALITÉ ANTÉRIORITÉ

STRATÉGIE PRÉ-IDENTIFIÉES

SAVOIR-FAIRE PRÉ-ÉTABLI CONTRATS EN COURS

DÉFINITION D’UNE POLITIQUE ACHAT STRATÉGIE DES

APPROVISIONNEMENTS

FORMULATION D’UNE POLITIQUE ACHAT

MIX/PRODUITS/PRICING/SOURCING

ACHATS /NÉGOCIATION

RETOUR SUR EXPÉRIENCE CORRECTIFS

Page 5: Les Achats

Stratégie; Management; planification

AO/Consultations

Choix FRS Évaluation Panel

Fournisseurs

Processus de réalisation

Définition

Besoins/CC

Processus de pilotage

Principe n°4

L’APPROCHE PROCESSUS

Livraison

Produit Besoins

Processus ACHATS

Page 6: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 6

Coût globale

Page 7: Les Achats

avr.-13

_ DE TRANSPORT Sur vente

Sur Achats

_ D’INVESTISSEMENTS Immobilisation corporelles et

incorporelles

_ DE PRODUCTION Matières, pièces et sous-ensembles

entrant dans les nomenclatures.REPETITIFS

Opérations sous-traitées entrant dans

les gammes.NON REPETITIFS

_ DE NEGOCE revendus en l’état

_ DE FONCTIONNEMENT CONSOMMABLES carburant, outil, fournit. de bureau, ...

SERVICES Entretien, location, formation, déplacement personnel ...

Eléctricité, Telecom ...

Interim, ...

Assurances

...

La typologie des achats

Page 8: Les Achats

avr.-13

Achats mat.

1ères et

approvision.

50%Dotations aux

amortissements

5%

Autres achats et

charges

externes

10%

CA

Achats : une fonction stratégique …

COMPTE DE RESULTAT SIMPLIFIE Année N Année N Année N Année N

Hyp. 1 : gain / achats : 5% Hyp. 2 : gain / charges

salariales : 11.6%

PRODUITS D'EXPLOITATION

Production vendue 100 000 000 100 000 000 100 000 000

CHIFFRES D'AFFAIRES 100 000 000 100 000 000 100 000 000

CHARGES D'EXPLOITATION

Achats matières premières et approvisionnements 50 000 000 - 5,0% 47 500 000 50 000 000

Autres achats et charges externes 10 000 000 - 5,0% 9 500 000 10 000 000

Salaires et traitements 20 000 000 20 000 000 - 11,6% 17 678 571

Charges sociales 8 000 000 8 000 000 - 11,6% 7 071 429

Dotations aux amortissements 5 000 000 - 5,0% 4 750 000 5 000 000

TOTAL CHARGES 93 000 000 89 750 000 89 750 000

RESULTAT D'EXPLOITATION 7 000 000 + 46,4% 10 250 000 + 46,4% 10 250 000

Les gains réalisés sur les Achats ont un effet de levier sur les résultats

Illustration par l'exemple

Page 9: Les Achats

avr.-13

• ... de + en + stratégique % des achats dans le CA

• Une entreprise a autant besoin de ses fournisseurs que de ses clients

• Gain sur Achats effet de levier sur les résultats une dynamique positive

• Bons achats => avantage déterminant pour l’entreprise

Mal acheter c’est comme se lancer dans une

course avec un handicap au départ !

Achats : une fonction stratégique ...

Page 10: Les Achats

avr.-13

Gains sur achats résultats d’exploitation

prix de vente

Ou

élasticité marché et/ou part de marché

besoins

économies d’échelles (internes et externes)

Gains sur Achats : une dynamique positive

Page 11: Les Achats

avr.-13

La fonction Achats assure le rôle vital d’interface dans les relations de toutes les fonctions de l’entreprise avec les fournisseurs.

Une entreprise a autant besoin de ses fournisseurs que de ses clients.

A la limite c’est moins grave d’avoir

un mauvais client (pourvu qu’il paye)

qu’un mauvais fournisseur.

Il faut savoir attirer et garder les bons fournisseurs

Quelques réflexions :

Il faut avoir les meilleurs fournisseurs de leur catégorie.

Alors que rien n’oblige à avoir les meilleurs clients.

L’entreprise a les fournisseurs

qu’elle mérite !

Page 12: Les Achats

avr.-13

LE RÔLE DE L’ACHETEUR :

est :

• de décider d’acheter ou de ne pas acheter

1/2

• de coordonner les différents aspects de la fonction achats et d’en assurer la finalité,

• d’être le garant du respect des règles externes (lois, réglementations) et internes (procédures),

• d’être le garant de l’équité,

• de décider (ou participer aux décisions) des modalités d’achats,

La mission du Service Achats

Page 13: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 13

Pourquoi gérer les achats?

Oui mais si on doit faire ça pour tous les achats ???

On n’a pas fini !!!

Page 14: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 14

Pourquoi gérer les achats?

Qualité

Coûts Délais

Page 15: Les Achats

10/04/2013 15

Pourquoi gérer les achats?

Qualité

Satisfaire le Besoin

Analyse du besoin

Remplir le besoin

Quantité

Pérennité de l’achat

Longévité

Consommable

Assurer la traçabilité

Sécuriser

SAV

Coût

Acheter au meilleur prix

Avoir le meilleur Rapport Qualité / Prix

Optimiser les coûts

Éviter la sur et la sous qualité

Délais

Maîtrise des Délais de livraison

Maîtrise des Délais d’intervention

Maîtrise du Planning prévisionnel

Page 16: Les Achats

Politique Achat

10/04/2013 Gérer ses Achats 16

Page 17: Les Achats

POLITIQUE D’ACHATS

CONSTRUCTION

POLITIQUE GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE (exemple : Compagnie Pétrolière)

CHARTE DES ACHATS

POLITIQUE GÉNÉRALE EN MATIÈRE DE SANTÉ,

SÉCURITÉ, ENVIRONNEMENT, MAÎTRISE DES DÉCHETS

ET DES PERTES

DIRECTIVES POUR LA MISE EN ŒUVRE DU PROGRAMME DE

SANTÉ, SÉCURITÉ, ENVIRONNEMENT,

MAÎTRISE DES DÉCHETS ET DES PERTES

Page 18: Les Achats

POLITIQUE LOGISTIQUE

POLITIQUE FINANCIÈRE

POLITIQUE CONTRACTUELLE

POLITIQUE QUALITÉ

POLITIQUE FAIRE OU FAIRE - FAIRE

Page 19: Les Achats

LES PRINCIPES DES POLITIQUES

L’Entreprise dispose de trois capacités pour répondre aux attentes de son marché :

ses compétences à mettre en œuvre les technologies nécessaires les moyens financiers les compétences qu’elle peut exploiter chez les fournisseurs

Pour maintenir et accroître sa compétitivité, il importe de coordonner et d’harmoniser ces trois leviers La coordination des politiques procède d’une démarche partant de la définition des attentes actuelles et futures sur les produits pour définir les capacités nécessaires L’harmonisation procède d’arbitrages entre les besoins ainsi exprimés et le niveau des capacités disponibles : financières, humaines, industrielles

Page 20: Les Achats

LES PRINCIPES DE LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE POURSUIT DES OBJECTIFS QUI SE DÉCLINENT DANS LE TEMPS. ON DISTINGUE TROIS HORIZONS : le court terme pour les affaires en cours ou en phase de proposition le moyen terme pour les marchés visés par l’action commerciale présente le long terme pour les visions prospectives du marketing A court terme, il s’agit d’utiliser au mieux les capacités actuelles sur les produits demandés : A moyen terme, il s’agit de coordonner l’évolution des capacités et de l’offre produit :

A long terme, il s’agit de préparer les ruptures de l’offre produit et des moyens associés :

Page 21: Les Achats

La mise en œuvre de la stratégie passe par quatre étapes, produisent quatre réponses :

le plan marketing exprime la stratégie produit sous forme de critères client

le plan profit en est la traduction en termes fonctionnels et de performances

la politique technologique détermine les technologies répondant aux attentes fonctionnelles et programme leur acquisition

la politique achat défini les relations à mettre en œuvre sur les technologies achetées et sélectionne les fournisseurs associés

Cette démarche met en œuvre trois niveaux d’arbitrage :

Marketing/Produit

Produit/Technologie

Technologie/Achat

Page 22: Les Achats

LES PRINCIPES DU PLAN MARKETING

Le plan marketing définit l’attente des clients en termes de critères (fonctionnalités, coûts, services) et définit les niveaux visés par l’unité (par exemple par positionnement par rapport aux produits de la concurrence Ce plan se décline dans le temps en fonction de la stratégie commerciale qui peut s’orienter selon deux axes :

Par évolution de l’offre actuelle Par rupture par rapport à l’offre actuelle

Une stratégie d’évolution s’oriente selon deux facteurs : les coûts et les niveaux de performances Une stratégie de rupture s’oriente selon deux facteurs de changement : le marché visé et la nature du produit Cette stratégie permet de planifier l’évolution des critères clients et des niveaux visés

Page 23: Les Achats

LES PRINCIPES DU PLAN PRODUITS

L’établissement du plan produit comprend trois actions :

le découpage fonctionnel des produits décrits par les attentes clients (fonctions techniques, fonctions de services) l’identification des fonctions critiques par mesure des impacts des fonctions sur les attentes clients (QFD) la détermination des niveaux de performance par valorisation des critères de valeur sur les différentes fonctions (par comparaison de la concurrence par exemple)

L’évolution programmée des attentes clients permet de programmes l’évolution correspondante de la définition des produits :

criticité des fonctions fonctions nouvelles/fonctions supprimées évolution des niveaux de performance

Le plan marketing est adapté en fonction de la capacité actuelle et prévue à réaliser les fonctions et les niveaux de performance visés.

Page 24: Les Achats

LES PRINCIPES DU PLAN TECHNOLOGIQUE

L’établissement de la politique technologique procède en trois étapes :

classifier les technologies en fonction de leur impact sur le produit évaluer les technologies en fonction de leur maturité et de la compétitivité de l’entreprise planifier l’acquisition des technologies en fonction des capacités et des contraintes internes (financières, humaines, industrielles)

La classification des technologies procède d’une comparaison entre les cas d’emploi des technologies envisageables (produit et process) et la criticité des fonctions concernées Les alternatives sont identifiées et les solutions préférentielles en termes de produit sont déterminées L’évolution programmée de la définition fonctionnelle des produits de l’entreprise permet de mesurer l’évolution de la criticité des technologies. Ceci permet de distinguer trois classes de technologies en fonction de leur cas d’emploi :

les technologies critiques : répondant à une fonction critique les technologies à potentiel : pouvant répondre à une fonction critique dans le futur les technologies banales : répondant à une fonction non critique

Page 25: Les Achats

L’évaluation des technologies s’effectue selon critères :

la criticité déduite de la classification des technologies la maturité la compétitivité interne sur la technologie

La mesure de la maturité s’obtient sur la réponse à quatre questions :

la maîtrise de la technologie peut-elle fournir un avantage concurrentiel ? la technologie est-elle largement employée ? l’emploi prévu de la technologie comporte-t-il des risques (techniques, économiques) ? quel est le coût de l’acquisition de la technologie (invest., formation) ?

La mesure de la compétitivité interne s’obtient par la réponse à deux questions :

quel est le niveau d’expertise interne (conception, industrialisation) par rapport aux autres utilisateurs de la technologie (concurrents, fournisseurs) ? quel est le niveau de productivité interne par rapport aux autres utilisateurs ?

Cette mesure permet d’établir un scénario d’acquisition cible

Page 26: Les Achats

L’établissement de la politique technologique consiste à adapter le scénario d’acquisition en fonction des capacités disponibles et des contraintes industrielles. On peut distinguer trois sortes de contraintes industrielles :

les charges et délais nécessaires à l’adaptation des compétences à l’évolution proposée du portefeuille technologique la nécessaire gestion des impacts sociaux des scénarios envisagés (maintien de la charge de secteurs, plan sociaux, évolution des carrières) le meilleur compromis entre la rentabilisation des installations industrielles, le maintien de la productivité des capacités existantes et les modifications de l’outil industriel proposées

La politique technologique résultante :

définit les cas d’emploi des technologies (préférence en cas d’alternative) exprime le mode d’acquisition des technologies (notamment Make or Buy) planifie cette acquisition (ressources humaines, investissements, R & D ….)

Les conclusions des arbitrages affectent le plan produit en cas d’incapacité ou d’opportunité supplémentaire par rapport aux performances attendues sur les fonctions

Page 27: Les Achats

LA POLITIQUE ACHATS PARTICIPE A LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE

POLITIQUE COMMERCIALE

POLITIQUE TECHNOLOGIQUE

POSITIONNEMENT MARCHÉ ÉVOLUTIONS / RUPTURE CRITÈRES DE VALEUR

PORTEFEUILLE TECHNOLOGIQUE PROGRAMMATION R & D MAKE OR BUY

PLAN PRODUIT SAVOIR-FAIRE

PANEL FOURNISSEURS CONTRATS MARKETING ACHATS

POLITIQUE ACHATS

TECHNOLOGIES ACHETÉES

AVANTAGES CONCURRENTIELS

POLITIQUE FINANCIÈRE

BUDGETS INVESTISSEMENTS

OPÉRATION EN CAPITAL CAPACITÉ DE FINANCEMENT

BESOINS DE FINANCEMENT

Page 28: Les Achats

LA POLITIQUE D’ACHATS : LES PRINCIPES

La politique d’achat définit le positionnement concurrentiel de l’entreprise sur les marchés fournisseurs : elle traduit en cela les orientations prises dans la politique technologique selon deux axes :

les produits les fournisseurs

La politique achat produit oriente les actions achat par famille technologique :

nature des contrats en fonction du mode d’acquisition retenu processus achat correspondant (planning type, outils de costing et de suivi) impacts achat du plan d’acquisition (fournisseurs pour la R & D …)

La coordination des politiques procède d’une démarche partant de la définition des attentes actuelles et futures sur les produits pour définir les capacités nécessaires

La politique achat fournisseurs oriente les actions achat sur les marchés déduits du portefeuille des technologies achetées :

Sélection des fournisseurs et programmation des engagements Mise en œuvre de démarches de progrès

Les risques et opportunités identifiés lors de l’établissement de la politique achat alimentent la constitution et éventuellement la modification de la politique technologique (marketing achat)

Page 29: Les Achats

LA POLITIQUE D’ACHATS CONTRIBUE AUX TROIS HORIZONS DE LA STRATÉGIE

Page 30: Les Achats

LA POLITIQUE ACHAT CONTRIBUE AUX TROIS HORIZONS DE LA STRATÉGIE

MOYEN TERME

LONG TERME

BUDGET

AFFAIRES

PORTEFEUILLE TECHNOLOGIQUE

PANEL ET CONTRATS

PLAN INVESTISSEMENT

EVOLUTIONS PRODUITS

ACQUISITION DES TECHNOLOGIES

AMÉLIORATION CONTINUE

CAPITAL

RUPTURE

VEILLE TECHNOLOGIQUE

MARKETING ACHATS

COURT TERME

Page 31: Les Achats

OBJECTIFS D’UE POLITIQUE ACHATS

MAÎTRISER LES 3 FACTEURS SUSCEPTIBLES D’AGIR SUR LE COÛT DE L’ACHAT

ET LA QUALITÉ DE LA PRESTATION EFFECTUÉE

BESOIN

FOURNISSEUR MARCHÉ SOLUTION

Page 32: Les Achats

Les leviers des Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 32

Page 33: Les Achats

LES SIX PRINCIPAUX LEVIERS DE LA RÉDUCTION DES COÛTS

LA GLOBALISATION

Mise en commun des achats de plusieurs sites ou divisions

la globalisation permet d’avoir des volumes plus importants vis à vis des fournisseurs et ainsi obtenir de meilleurs tarifs

LA NÉGOCIATION

Pression auprès d’un ou plusieurs fournisseurs afin qu’ils réduisent leurs prix

la négociation est le levier le plus naturel et le plus simple à utiliser

Page 34: Les Achats

LA STANDARDISATION

Recherche de techniques correspondant aux standards du marché et pouvant être utilisés dans plusieurs produits de l’entreprise

la standardisation permet :

- de réduire les frais de développement - de supprimer les coûts liés aux produits spécifiques

LA PLANIFICATION

Mise en place de statistiques fiables sur les quantités achetées, les plannings de livraison

la planification avec les fournisseurs permet d ’ utiliser leur savoir faire et de rechercher ensemble les solutions plus performantes

Page 35: Les Achats

LA RÉDUCTION DU NOMBRE DE FOURNISSEURS

Utilisation d’un nombre de fournisseurs limités par type d’achat

la réduction du nombre de fournisseurs permet de concentrer un volume d’achats plus important sur les fournisseurs retenus et d’être plus représentatif de leur chiffre d’affaires bien entendu, cette réduction du nombre de fournisseurs s’interprète comme relation commerciale. Il est nécessaire, pour la mise en concurrence, d’avoir un panel de fournisseurs homologués quatre ou cinq fois plus important

LE PARTENARIAT AVEC LES FOURNISSEURS

Sélection de fournisseurs capables d’aider l’entreprise dans sa démarche de réduction des coûts

Le partenariat avec les fournisseurs permet d’utiliser leur savoir-faire et de rechercher ensemble des solutions plus performantes

Page 36: Les Achats

Processus Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 36

Page 37: Les Achats

LE PROCESSUS ACHATS EST UN PROCESSUS STRATÉGIQUE

ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (EXTERNE, INTERNE, STRATÉGIE

FOURNISSEUR, ALLIANCES, MARCHÉ)

STRATÉGIE GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE

TENDANCES PERCEPTIBLES MARCHÉ, FOURNISSEURS

GESTION DES POSSIBILITÉS

DESOINS INTERNES

R&D, QUALITÉ ANTÉRIORITÉ

STRATÉGIE PRÉ-IDENTIFIÉES SAVOIR-FAIRE PRÉ-ÉTABLI

CONTRATS EN COURS

DÉFINITION D’UNE POLITIQUE ACHAT STRATÉGIE DES APPROVISIONNEMENTS

FORMULATION D’UNE POLITIQUE ACHAT MIX/PRODUITS/PRICING/SOURCING

ACHATS /NÉGOCIATION

RETOUR SUR EXPÉRIENCE CORRECTIFS

Page 38: Les Achats

PROCESSUS ACHATS

DÉFINIR

DÉTECTION, EXPRESSION DU BESOIN

ANALYSE DU BESOIN Spécifications, Quantités, Délais

DÉTECTION, EXPRESSION DU BESOIN

ÉTUDE DE MARCHÉ

ChercherSÉLECTION DES FOURNISSEURS A CONSULTER

STRATÉGIES D’ACHAT

CALCUL DU PRIX OBJECTIF

TROUVER

Page 39: Les Achats

ACHETER

CONSULTATION, EXAMEN DES OFFRES

CHOIX DU FOURNISSEUR NÉGOCIATION ÉVENTUELLE

PASSATION DU MARCHÉ

CONTRÔLE D’EXÉCUTION (Qualité, Quantité, Délai)

RÉCEPTION

PAIEMENT

GESTION DES STOCKS

PHASE DE RÉCEPTION

Page 40: Les Achats

CONTRÔLER

ANALYSE DU BESOIN (Spécification, Quantités, Délais)

CALCUL DU PRIX OBJECTIF

CHOIX DU FOURNISSEUR NÉGOCIATION ÉVENTUELLE

RETOUR D’EXPÉRIENCE (technique, commercial, financier)

et garantie

AMÉLIORER

Page 41: Les Achats

Marketing Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 41

Page 42: Les Achats

ASPECT COMMERCIAL

OBJ : DÉGAGER DU PROFIT

Développement d’une

STRATÉGIE DE MARKETING

ACHAT

- REPÉRAGE DES ENJEUX (ABC) - DÉFINITION D’UNE POLITIQUE D’HA - DÉFINITION APPROCHE NÉGOCIATION - FORMULATION DE L’OFFRE D’HA

- ÉTUDES DES MARCHÉS FOURNISSEURS - FILIÈRES DE PROSPECTION - ORGANISATION DES MOYENS (fichiers, banques de données, …)

MARCHÉ COUP PAR COUP

INTERNE EXTERNE

LA FONCTION

ACHAT COUVRE

3 ASPECTS

ASPECT TECHNIQUE

OBJ : REPONDRE AU BESOIN DES UTILISATEURS

FAIT POUR :

FAIT DE :

PRODUITS EN COURS

D’ÉLABORATION

PRODUITS EXISTANTS

ÉLABORATION EN COMMUN DE SPÉCIFICATIONS : Cahier des charges, etc…

- ANALYSE DES BESOINS EXPRIMÉS Quantitatif "" " Qualitatif - CONSULTATIONS - DÉPOUILLEMENT DES OFFRES - CHOIX DU FOURNISSEUR - NÉGOCIATION - REDACTION DES ACCORDS- Commandes " "- Contrats - EXÉCUTION DES ACCORDS- Suivi " "- Relance

ASPECT ADMINISTRATI

F

- Réception quantitative - Réception qualitative - Ordonnancement facture - Traitement de litiges - Classement

- Commerciaux - BE - Méthodes - Utilisateurs - Fournisseurs

ANALYSE DE VALEUR AVEC

OBJ : ASSURER LA GAMME D’OPÉRATIONS DE LA D.A. JUSQU’AÚ CLASSEMENT DU DOSSIER

Page 43: Les Achats

LE MARKETING ACHATS

Le marketing achats consiste à étudier en permanence les besoins de l’entreprise et l’offre disponible sur le marché fournisseur afin que la demande et l’offre soient aussi adaptées que possible. La connaissance est un point clé du marketing achats

L ’ acheteur doit savoir exactement ce qui est à acheter : donneurs d’ordre, montants budgétés, contraintes techniques et financières, …

Il doit connaître parfaitement les marchés fournisseurs : technologies disponibles, fournisseurs compétitifs, capacités de production, …..

Page 44: Les Achats

LES ÉTAPES DU MARKETING ACHAT

LA SEGMENTATION L’ANALYSE DES BESOINS INTERNES L’ÉTAPE DU MARCHÉ FOURNISSEUR LA CONFRONTATION ENTRE L’OFFRE & LA DEMANDE

Page 45: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 45

Identification des achats importants

Pourquoi cartographier les achats

Méthode ABC - Méthode des 80-20

Conclusion

Identifier la nature des achats

Page 46: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 46

Identifier l’importance des achats

Ordonner les achats importants

En terme de coût

En terme de complexité

En terme de technicité

Savoir sur quel achat investir son temps

Éviter de perdre du temps

Pourquoi cartographier les achats?

Identifier la nature des achats

Page 47: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 47

La méthode ABC convient à toutes les situations où il faut placer des activités en ordre de priorité.

Son principe de base repose sur le fait qu’un petit nombre d’articles (20%) représente souvent l’essentiel de la valeur stockée (80%).

Donc, la méthode des 80 / 20 ou méthode ABC, permet de distinguer les achats qui nécessitent une gestion élaborée de ceux pour lesquels une gestion plus globale est suffisante.

Méthode ABC – Méthode des 80-20

Identifier la nature des achats

Page 48: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 48

Articles A : on investit beaucoup d’efforts de gestion des stocks et des achats

On cherche à prévoir leur demande le mieux possible

On fait une analyse du besoin détaillé

On se prépare à négocier

Articles B : on investit des efforts modérés

Gestion courante des ces achats

Articles C : on investit peu d’efforts de gestion

S’il s’agit d’articles peu critiques

Méthode ABC – Méthode des 80-20

Identifier la nature des achats

Page 49: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 49

Obtenir un fichier Excel avec les champs Numéro de commande Libellé de la commande Date de la commande Date de livraison Désignation Montant HT Montant TTC Code unité fonctionnelle Code nomenclature Fournisseur Numéro de la ligne budgétaire

Méthode ABC – Méthode des 80-20

Identifier la nature des besoins achats

Page 50: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 50

Identifier les achats d’une valeur importante

Méthode ABC

Méthode des 80-20

Approfondir les achats importants et complexes

Investir 80% de son temps sur les achats les plus importants

Conclusion

Identifier la nature des achats

Page 51: Les Achats

LA SEGMENTATION DES ACHATS

Segmenter les achats consiste à classer les achats de l’Entreprise par famille d’achats DÉFINITION Une famille d’achat est un ensemble d’achats correspondant à un marché fournisseur, actif et accessible. Exemple de familles d’achat : le gardiennage, les transformateurs haute fréquence, les cartes électroniques, l’intérim, …. La segmentation ABC consiste à classer les familles d’achats en fonction de chiffre d’affaires qu’ils représentent :

la catégorie A sont les familles représentent 80% du chiffre total d’achat la catégorie B sont les familles représentant les 15% suivants du chiffre total d’achat la catégorie C sont les autres familles

Page 52: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 52

But: bâtir des stratégies par segments

Définitions: Segmenter les achats consiste à découper les besoins de

l’entreprise ou à compacter la liste des articles achetés en classe

homogènes d’achats appelés " familles d’achats " ou " segment

technologiques “

Une famille d’achats est un ensemble homogène de produits, activités

ou services, représenté par un marché fournisseur spécifique pour lequel

il est possible de formuler une stratégie d’achat.

Segmentation des achats

Page 53: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 53

Une même stratégie ne peut être appliquée à toute les familles de

produits achetés:

Tous les produits n’ont pas le même poids

Ne sont pas soumis au mêmes contraintes

Segmenter les achats

Bâtir des stratégies d’achat par famille Etablir les prévisions d’achat par famille

Regroupement des d’achats par famille

Page 54: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 54

IT-Télécoms et

Équipements

Équipements Bureautiques Serveurs RISC / INTEL Stockage / Mainframe Systèmes d’Impression Télécoms (équipements, services, data et téléphonie)

Infrastructure et Logistique Bancaire

Logistique

Gestion des archives

Déménagements

Équipements de Sécurité

Bancaire et d’Immeubles

Logistique Transport

Messagerie Express

Identité visuelle et

Signalétique

Gardiennage,

Télésurveillance

Mobilier

Nettoyage

Magasin fournitures

Monétique Moyens De

Paiement

Automates

Monétique

Chèque

Gestion des Espèces

Bâtiments et Projets

Bureaux d’Études, honoraires

archi

Travaux et Aménagements

Maintenance Technique

Services et

Moyens Communs

Voyages et Fournitures

Voyages et Déplacements

Fournitures de Bureau

Événementiel

Restauration d’entreprise

Marketing et Services

Achats d’Espaces publicitaires

Création publicitaire

Cadeaux et matériels

publicitaires

Production publicitaire

Multimédia

Télémarketing

Études marketing

Imprimés

Honoraires Juridiques

Recrutement par approche

directe

Intérim

Formation

Presse

Traduction

Affranchissement

IT-Logiciels et prestations

Projets

Informatiques

Logiciels

Projets (logiciels +

intégration)

Prestations

Intellectuelles

Informatiques

Conseil

Segmenter les achats

Page 55: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 55

Synthèse de l’analyse du portefeuille achat

Le montant d’achat annuel

Les achats récurrents (Catégorie A, B et C)

Le nombre de référence acheté

Le nombre de fournisseurs

Les contraintes internes et externes

Les profits potentiels

Les risques

La stratégie à adopter

Page 56: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 56

Analyse des contraintes

•Certains fournisseurs sont imposés par les clients

•Certains articles, l’entreprise est dans une situation mono source (Choix technique de l’entreprise)

•Peu de standardisation dans les articles et matiéres achetées: Grand nombre de références achetées mais en faible quantités

Page 57: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 57

Objectifs Hiérarchiser les familles en fonction de l’importance des risques, pour traiter en priorité celles ayant de fortes contraintes. Définir pour chaque famille analysée une stratégie d’achat appropriée aux contraintes la caractérisant.

Méthodologie

Analyser les familles de produits selon une dimension interne en examinant les exigences techniques et logistiques les concernant, ainsi que les risques financiers.

Classer les familles en prenant en compte d’une part les contraintes, et d’autres part l’engagement financier.

Analyse des contraintes

Page 58: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 58

Contraintes techniques, contraintes financières, contraintes liées aux livraisons Les chiffrage des niveaux de contraintes se fait à l’aide d’un questionnaire approprié. Par rapport aux usages du produit: - Plutôt faible : 0 à 2 - normales : 3 à 5 - de haut niveau : 6 à 8 - exceptionnelles de 9 à 10

Matrice des achats (Complexité interne) : Objectif : Visualiser le portefeuille des familles des produits achetés par l’entreprise en mettant en évidence la nature et l’importance des difficultés à traiter. Un moyen : La prise en compte de 2 dimensions

Analyse des contraintes

Page 59: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 59

Achats Lourds

Achats

Stratégiques

Achats Simple

Achats Risqués

0 1

1 Indice d’engagement financier

Indice du risque

Analyse des contraintes

Page 60: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 60

Produit Marché

Analyse Classification des produits

Risque sur les produits

Typologie Obstacles et barrières Risque sur les marchés

Analyse résultante des risques produits / marché

Actions Standardisation

Analyse de la valeur Globalisation

Mise en concurrence Partenariat

Relation à la recherche de l'innovation (en réalisant le mix

partenariat / concurrence)

Analyse des contraintes

Réglementation

Marché de pénurie

Durée de vie du

produit

Page 61: Les Achats

L’ANALYSE DES BESOINS INTERNES

L’analyse des besoins internes consiste à réunir ensembles les prescripteurs (techniciens, commerciaux, …) et les acheteurs afin de rechercher des solutions moins chères répondant aux mêmes besoins. DÉFINITION Le cahier des charges fonctionnel définit les fonctions auxquelles doit répondre le produit ou le service. Il ne définit pas le moyen utilisé pour réaliser cette fonction.

- Résister à la corrosion pendant 3 ans - Transporter 5 passagers adultes - Fournir une tension de 12 volts

Le groupe projet est un groupe de travail sur un projet donné qui regroupe des intervenants de tous les secteurs de l’entreprise, et notamment des achats Le coût global d’un produit comprend le coût d’achat du produit plus tous les coûts "annexes" : logistiques, administratifs, financiers, …..

Page 62: Les Achats

L’ÉTUDE DU MARCHÉ FOURNISSEUR

L’étude du marché fournisseur est une démarche volontaire ayant pour objectif de sélectionner pour chaque famille d’achat les fournisseurs qui pourront apporter un avantage compétitif et créer de la valeur ajoutée à l’entreprise DÉFINITION Le sourcing est la recherche des fournisseurs pour une famille d’achat donnée Le panel fournisseur est l’ensemble des fournisseurs sélectionnés après une étude de marché fournisseur. Normalement, la société ne s’approvisionne qu’auprès des fournisseurs du panel Un fournisseur référencé est un fournisseur homologué faisant partie du panel fournisseur

Page 63: Les Achats

LA CONFRONTATION ENTRE LA DEMANDE & l’OFFRE

La confrontation entre la demande et l’offre prend la forme soit d’un appel d’offres, soit d’une consultation simplifiée DÉFINITION L’ appel d’offre est un ensemble de documents qui comprend en général

Un accord de confidentialité Les conditions générales d’achat : délais de paiement, clauses de propriété, …… Le cahier des charges fonctionnel les conditions spécifiques de l’appel d’offres : délai de remise des réponses, interlocuteurs, …

La consultation simplifiée est une simple demande de prix sur un produit ou un service donné. Elle est généralement utilisée pour les achats de faible montant ou avec des fournisseurs référencés.

Page 64: Les Achats

LES APPORTS DU MARKETING ACHATS

UNE RÉDUCTION DES COÛTS UNE RÉDUCTON DES RISQUES UNE AUGMENTATION DE LA QUALITÉ UNE AIDE A LA DÉCISION

Page 65: Les Achats

Stratégies Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 65

Page 66: Les Achats

STRATÉGIES D’ACHATS

REMISE EN CAUSE DU BESOIN ET DES SOLUTIONS ANALYSE FONCTIONNELLE ET CAHIER DES CHARGES TECHNIQUES L’EFFET DE VOLUME LA MISE EN CONCURRENCE L’ANALYSE ET LA DÉCOMPOSITION DES COÛTS GESTION DU RISQUE FOURNISSEUR RISQUES PRODUITS ET TECHNOLOGIQUE LE PARTENARIAT SOUS-TRAITANCE OU EXTERNALISATION

Page 67: Les Achats

DÉFINITION

ANALYSER LE BESOIN EXPRIMÉ PAR LE PRESCRIPTEUR POUR ÉVALUER COMMENT CONCILIER AU MIEUX SATISFACTION DU BESOIN ET COÛT D’ACHAT.

EXPRIMER LE BESOIN LE PLUS POSSIBLE : - EN TERME DE FONCTIONS À REMPLIR - EN S’APPUYANT SUR DES STANDARDS HABITUELS - EN TERMES DE RÉSULTATS ET NON DE MOYENS

VEILLER À CE QUE LE BESOIN SOIT EXPRIMÉ DE FAÇON À CE QUE LA MISE EN CONCURRENCE SOIT POSSIBLE.

UTILISER L’AVIS DE PLUSIEURS FOURNISSEURS POUR VÉRIFIER QUE LE BESOIN LEUR SEMBLE BIEN EXPRIMÉ.

REMISE EN CAUSE DU BESOIN ET DES SOLUTIONS

Page 68: Les Achats

L’ANALYSE FONCTIONNELLE

LA DÉMARCHE D’ANALYSE FONCTIONNELLE QUI ABOUTIT À L’ÉLABORATION D’UN CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL (APPELÉ ÉGALEMENT CAHIER DES CHARGES TECHNIQUES) À POUR FINALITÉ DE SATISFAIRE LES BESOINS DE L’UTILISATEUR AU MOINDRE COÛT. ELLE IMPLIQUE DONC UNE PARTICIPATION ÉTROITE ET MOTIVATION RÉCIPROQUE DE L’ACHETEUR ET DES UTILISATEURS. L’ANALYSE FONCTIONNELLE PRÉSENTE DEUX INTERFACES : - L’UNE INTERNE, RELATIVE À L’APPRÉCIATION ET À LA VALIDATION DES BESOINS RÉELS EXPRIMÉS EN TERMES DE SERVICES À RENDRE À L’UTILISATEUR DANS UN CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL ; - L’AUTRE EXTERNE, QUI À TRAIT AUX POSSIBILITÉS DU MARCHÉ FOURNISSEUR, DONT IL FAUT FAVORISER AU MAXIMUM LA CRÉATIVITÉ.

Page 69: Les Achats

LES COMPOSANTS DE L’ANALYSE FONCTIONNELLE L’OBJET DE L’ÉTUDE DÉFINITION DU BESOIN CONTRÔLE DE VALIDITÉ DU BESOIN (Qu’est-ce qui peut remettre en cause le besoin d’acheter) FONCTIONS OU SERVICES ATTENDUS CRITÈRES POUR CHACUNE DES FONCTIONS OU SERVICES

Page 70: Les Achats

EXEMPLE D’ANALYSE FONCTIONNELLE

DÉFINITION DU BESOIN

QUESTION

POURQUOI CE BESOIN ?

RÉPONSE

POUR PERMETTRE A L’UTILISATEUR DE MENER DES ACTIVITÉS PONCTUELLES SUR UN PLAN DE TRAVAIL, EN L’ABSENCE DE LUMIÈRE NATURELLE OU ARTIFICIELLE SUFFISANTE.

REMISE EN CAUSE DU BESOIN. CONTRÔLE ET VALIDITÉ

QUESTION

QU’EST-CE QUI POURRAIT FAIRE DISPARAÎTRE LE BESOIN ?

RÉPONSE

- NE MENER DES ACTIVITÉS QUE LORSQUE LA

LUMIÈRE NATURELLE EST SUFFISANTE

- DISPOSER D’UNE LUMIÈRE D’AMBIANCE

SUFFISANTE OU RÈGLABLE, D’UN RAYON LASER

DIRIGÉ

- AUTOLUMINESCENCE DU PLAN DE TRAVAIL ET

DES OBJETS UTILISÉS

- ACUITÉ VISUELLE AMÉLIORÉ (MÉDECINE)

En fait, dans l’immédiat, pas de risque de voir évoluer ou disparaître le besoin

L’étude peut être reprise car il y a un marché porteur pour plusieurs années dans ce genre d’éclairage.

Page 71: Les Achats

FONCTIONS OU SERVICES ATTENDUES

1. PERMETTRE A L’UTILISATEUR DE MENER DES ACTIVITÉS PONCTUELLES SUR UN PLAN DE TRAVAIL SUFFISAMMENT ÉCLAIRÉ

2. PERMETTRE L’ALIMENTATION EN ÉNERGIE DE LA SOURCE NÉCESSAIRE A L’ÉCLAIREMENT DU PLAN DE TRAVAIL ET DES OBJETS

3. PERMETTRE A L’UTILISATEUR D’ECHANGER SANS GÊNE DES INFORMATIONS AVEC UN OU DES INTERLOCUTEURS PRÉSENTS DANS LE BUREAU

4. AVOIR UN CERTAIN NIVEAU D’ESTHÉTIQUE

5. FONCTIONNER MALGRÉ LES AGRESSIONS DE L’AIR AMBIANT

6. FONCTIONNER MALGRÉ CERTAINS CHOCS

7. SUBIR SANS ALTÉRATION LES PRODUITS DE LESSIVAGE OU DE NETTOYAGE

8. CONCEPTION

Page 72: Les Achats

CRITÈRES D’APPRÉCIATION, NIVEAUX & FLÉXIBILITÉ

FONCTIONS CRITÈRES NIVEAUX FLEXIBILITÉ

Fonction 1

Permettre à

l’utilisateur de

mener des activités

ponctuelles sur un

plan de travail

suffisamment éclairé

- surface d’éclairement

- uniformité d’éclairement

- flexibilité de la luminosité

- facilité d’orientation du flux lumineux

dans l’espace, hauteur et angle à la

demande

- niveau d’éclairage de la surface

- assise s’inscrivant dans un cercle

- 750 x 500 mm

- égale à 0,8%

- entre 500 et 600

lumens

- normalisée de 0,750

x 1,500 m égal à

300 lux

- 0,170 m maximum

- 5%

- dans le cas de la lampe

éclairant seule, éclairement

de 30 lux sur la surface

restante du plan de travail

Fonction 2

Permettre

l’alimentation en

énergie de la source

lumineuse

- accepter une lampe halogène

(lumière blanche, neutre et dispositif

de

transformation

- facilité de changement de la lampe

- fiabilité du kit électrique

- lampe de remplacement facile à

acquérir (standard)

- en option, permettre la variation

- lumineuses

- prévoir la mise en utilisation et l’arrêt

grâce

à un élément facile d’emploi et sobre

- dans un espace de

150 x 50 mm

- normes NFC 71.111

- 5%

- le surcoût de devra pas

excéder

15% du coût de l’ensemble

Page 73: Les Achats

FONCTIONS CRITÈRES NIVEAUX FLEXIBILITÉ

Fonction 3

Permettre à

l’utilisateur

d’échanger sans

gêne des

informations avec

un ou des

interlocuteurs

présents dans le

bureau

- luminance maximale

- la luminance du diffuseur ou du

réflecteur

entourant la source lumineuse ne doit

pas

dépasser 1000 candelas au m2

- le moyen d’éclairage ne doit pas

cacher

l’interlocuteur

- 1000 candelas au

m2 à

1,25 m du sol

- 5%

Fonction 4

Avoir un certain

aspect esthétique

- style moderne et contemporain

- sobriété, simplicité et harmonie des

lignes

- harmonie (désign) des formes, des

teintes

et des matériaux

Fonction 5

Fonctionner malgré

l’air ambiant

- protection des matériaux adoptés

contre la

corrosion, l’oxydation, le

vieillissement, les

U-V, l’abrasion

- tenue à l’échauffement de la lampe

- durée sans altération

- minimum 10 ans

Page 74: Les Achats

FONCTIONS CRITÈRES NIVEAUX FLEXIBILITÉ

Fonction 6

Fonctionner malgré

certains chocs

possible (heurts de

dossiers, règles….)

- chocs habituels possibles : dossiers,

règles,

corbeilles à papier

- chutes à envisager

Fonction 7

Subir sans

altération les

produits de

nettoyage

- résister à l’agression des produits

détergents de nettoyage

Fonction 8

Conception la plus

élaborée

satisfaisant toutes

les fonctions et

leurs critères

d’appréciation et

dans la flexibilité

admise

- 1 m maximum

Page 75: Les Achats

IMPLICATIONS

TRAVAILLER EN BINOMAGE AVEC LE PRESCRIPTEUR NE PAS HÉSITER À POSER DES QUESTIONS : LE NAÏF EST SOUVENT TRÈS PERSPICACE UTILISER L’AVIS D’EXPERTS AUTRES QUE LE PRESCRIPTEUR (AUTRES PRESCRIPTEURS

ET FOURNISSEURS POTENTIELS

NE PAS HÉSITER À DEMANDER À UN FOURNISSEUR DE PROPOSER PLUSIEURS

SOLUTIONS DONT CERTAINES NE RÉPONDENT PAS ENTIÈREMENT AU CAHIER DES CHARGES MAIS ONT UN INTÉRÊT ÉCONOMIQUE

ANALYSER AVEC LES FOURNISSEURS POTENTIELS CE QUI POURRAIT RÉDUIRE LEURS

COÛTS UTILISER L’ANALYSE DES COÛTS

Page 76: Les Achats

L’EFFET DE VOLUME

DÉFINITION

REGROUPER DES BESOINS HABITUELLEMENT ACHETÉS DE FAÇON SÉPARÉE (PLUSIEURS FOURNISSEURS ET/OU PLUSIEURS COMMANDES) - PAR PLUSIEURS ENTITÉS (DÉPARTEMENT OU SITES) - TOUT AU LONG DE L’ANNÉE

PROPOSER À DES FOURNISSEURS DE FOURNIR L’ENSEMBLE DE CES BESOINS CHOISIR UN SEUL FOURNISSEUR À L’ISSUE D’UNE MISE EN CONCURRENCE ET VERROUILLER LES PRESTATIONS ATTENDUES PLUS GÉNÉRALEMENT, RÉDUIRE LE NOMBRE DE FOURNISSEURS UTILISÉS POUR POUVOIR AVOIR UN POIDS DE NÉGOCIATION AVEC LUI

Page 77: Les Achats

IMPLICATIONS

SAVOIR COMBIEN ON A CONSOMMÉ D’ARTICLE DANS LE PASSÉ OU SAVOIR COMBIEN ON VA EN CONSOMMER DANS LES PROCHAINS MOIS

SE TENIR INFORMÉ DES HA SIMILAIRES EFFECTUÉS PAR LES AUTRES SITES STANDARDISER LES SPÉCIFICATIONS DES ARTICLES COMMUNS À PLUSIEURS SITES OU

PLUSIEURS SERVICES ; OBTENIR L’ASSANTISSEMENT DES PRESCRIPTEURS CONNAÎTRE LES FOURNISSEURS CAPABLES DE RÉPONDRE À L’ENSEMBLE DES BESOINS ÊTRE CAPABLE DE S’ENGAGER SUR UN VOLUME DE BESOIN VERROUILLER LE CONTRAT DE FAÇON À NE PAS SE RETROUVER EN SITUATION DE

DÉPENDANCE REMPLACER LES COMMANDES CLASSIQUES PAR DES PROCÉDURES PLUS SIMPLES :

CONTRAT-CADRE, COMMANDE OUVERTE …..

Page 78: Les Achats

LA MISE EN CONCURRENCE

DÉFINITION

EXPRIMER LE BESOIN DE FAÇON À CE QUE LE NOMBRE DE FOURNISSEURS POTENTIELS NE SOIT PAS RESTREINT (EXPRESSION FONCTIONNELLE / UTILISATION DE STANDARDS)

CONNAÎTRE LE MAXIMUM DE FOURNISSEURS CAPABLES DE RÉPONDRE AU BESOIN INTÉRESSER CES FOURNISSEURS POTENTIELS (VENDRE LE BESOIN) METTRE EN COMPÉTITION LES FOURNISSEURS LES PLUS MOTIVÉS ET LES PLUS

INTÉRESSANTS (QUALITÉ / PRIX) NE PAS HÉSITER À NÉGOCIER À L’ISSUE DE LA MISE EN CONCURRENCE

Page 79: Les Achats

IMPLICATIONS

TRAVAILLER EN BINOME AVEC LE PRESCRIPTEUR POUR QU’IL EXPRIME SON BESOIN DE FAÇON "OUVERTE"

CONNAÎTRE LE MAXIMUM DE FOURNISSEURS POTENTIELS, NON ENCORE NÉCESSAIREMENT UTILISÉS PAR LE CLIENT

ORGANISER LA MISE EN CONCURRENCE SUFFISAMMENT TÔT POUR QUE LE PROCESSUS DE SÉLECTION PUISSE S’EFFECTUER LE PLUS À FOND POSSIBLE (DÉLAI DE RÉPONSE, DE NÉGOCIATION, DÉLAI D’HABILITATION SI BESOIN)

SAVOIR CHOISIR ENTRE LES FOURNISSEURS POTENTIELS CEUX QUI SONT RÉELLEMENT INTÉRESSÉS ET INTÉRESSANTS (INFORMATIONS DU RÉSEAU D ’ ACHETEURS, ÉVALUATIONS RAPIDES)

RESTER L’ESPRIT OUVERT SUR LE CHOIX FINAL LE PLUS LONGTEMPS POSSIBLE (NE PAS BIAISER LA CONSULTATION)

Page 80: Les Achats

L’ANALYSE ET LA DECOMPOSITION DES COÛTS

DÉFINITION

CONNAÎTRE LA STRUCTURE DES COÛTS CORRESPONDANT AU PRODUIT OU AU SERVICE ACHETÉ : - SAVOIR QUELLES SONT LES DIFFÉRENTES OPÉRATIONS NÉCESSAIRES À LA FABRICATION DU PRODUIT, ET QUEL EST LEUR COÛT - SAVOIR QUELLES SONT LES MATIÈRES, COMPOSANTS UTILISÉS ET LEURS COÛTS D’ACHAT COMPRENDRE SUR QUELLE PARTIE, SUR QUELLE OPÉRATION, DES ÉCONOMIES PEUVENT ÊTRE RÉALISÉES : - SOIT PAR UNE REMISE EN CAUSE DU BESOIN - SOIT PAR UNE REMISE EN CAUSE DE LA SOLUTION RETENUE PAR LE FOURNISSEUR UTILISER CES INFORMATIONS POUR NÉGOCIER AVEC LE (OU LES) FOURNISSEUR(S), EN PARTICULIER SUR LES OPÉRATIONS, PRESTATIONS OÙ ILS NE SONT PAS COMPÉTITIFS

Page 81: Les Achats

EXEMPLE RÉALISATION DE NOTICES TECHNIQUES

PHASE 1

PROPOSITION GLOBALE DU FOURNISSEUR Pour 100 brochures de 10 pages, proposition 92.500 DH REFUS DE L’ACHETEUR DE LA PROPOSITION Demande décomposition du coût ACCORD DU FOURNISSEUR: DÉCOMPOSITION : 150 h à 250 DH = 37.500 DH FOURNITURES : 55.000 DH TOTAL 92.500 DH Ristourne "BON CLIENT" 2% net 90.650 DH REFUS DU L’ACHETEUR. EXPLICATION IRRECEVABLE

Page 82: Les Achats

PHASE 2

DÉCOMPOSITION RÉELLE DU COÛT

MO

MATIÈRES

Ingénieur 15 h

Traducteur 20 h

Relecteur 5 h

Dactylo 100 h

Coursier 10 h

TOTAL 150 h

250 DH x 150 = 37.500

Photos 25.000

Papier 1.000 x 0,40 400 Fournitures 10.000

35.400

Coef. Approx 1,30 27.200

Erreur n° 1 250 DH ne peut être un coût de vente moyen de l’heure compte de leur répartition

Assimilation des heures à celles de la catégorie la plus élevée.

Erreur n° 2

Poste surévalué ex: dactylo 100h/10 pages

Erreur n° 3 Coursier inutile

Erreur n° 4 Travaux photos hors standard

Erreur n° 5 Page reproduite à 0,20 DH pour un coût de 10 centimes

Erreur n° 6 Poste divers à justifier

Page 83: Les Achats

L’AFFAIRE A ÉTÉ TRAITÉE A 59.000 DH

Page 84: Les Achats

IMPLICATIONS

IL FAUT BIEN CONNAÎTRE LE PROCESSUS DE FABRICATION OU D’ÉLABORATION DU SERVICE

EXEMPLE :- SOUS-TRAITANCE - SERVICES GÉNÉRAUX - ENSEMBLE D’ÉQUIPEMENTS INSTALLÉS CLÉS EN MAIN DONC IL EST NÉCESSAIRE QUE L’ACHETEUR S’APPUIE SUR UN "EXPERT" OU SUR UNE BASE DE RÉFÉRENCES INTERNES (COÛTS PAR UNITÉ D’ŒUVRE, ACHATS PASSÉS)

OU

IL FAUT DEMANDER AU FOURNISSEUR DE DÉTAILLER L’ENSEMBLE DE SES POSTES DE COÛTS

EXEMPLE :- COÛT DES ÉQUIPEMENTS INTÉGRÉS - COÛT DES DIFFÉRENTS TYPES DE RESSOURCES UTILISÉES POUR CELA, IL FAUT DISPOSER D’UN CAHIER DES CHARGES ADÉQUAT (DÉCOUPAGE PAR POSTE) ORGANISER LA MISE EN CONCURRENCE SUFFISAMMENT TÔT POUR QUE LE PROCESSUS DE SÉLECTION PUISSE S’EFFECTUER LE PLUS À FOND POSSIBLE (DÉLAI DE RÉPONSE, DE NÉGOCIATION, DÉLAI D’HABILITATION SI BESOIN) POUR EXPLOITER À FOND CE LEVIER, ON PEUT LE COUPLER AVEC LA REMISE EN CAUSE DU BESOIN : IL EST PLUS FACILE DE DÉCIDER DE RÉDUIRE LES PERFORMANCES DEMANDÉES, QUAND ON EN CONNAÎT LE COÛT

Page 85: Les Achats

GESTION DES RISQUES FOURNISSEURS

DÉFINITION

ANTICIPER ET GÉRER LES RISQUES LIÉS AU CHOIX D’UN FOURNISSEUR ET PRÉPARER UN RAPPORT DE FORCES AVANTAGEUX SUR LE MARCHÉ

IMPLICATIONS

EFFECTUER DES ÉTUDES DE MARCHÉ PERMETTANT D ’ IDENTIFIER LES SOURCES POTENTIELLES ANALYSER LES RISQUES LIÉS À CHAQUE SOLUTION FOURNISSEUR (PÉRENNITÉ FOURNISSEUR, INTERCHANGEABILITÉ FOURNISSEUR, MAÎTRISE DU SAVOIR-FAIRE) METTRE EN ŒUVRE UNE POLITIQUE DE COUVERTURE DES RISQUES IDENTIFIÉS

Page 86: Les Achats

GESTION DES RISQUES PRODUITS

DÉFINITION

ANTICIPER ET GÉRER LES RISQUES LIÉS À L’APPROVISIONNEMENT DES ARTICLES AFIN D’ÉVITER LES IMPASSES TECHNIQUES ET COMMERCIALES

IMPLICATIONS

ÉTUDIER LES COURBES DE MATURITÉ DU PRODUIT ET DE SA TECHNOLOGIE ÉTUDIER LE POTENTIEL DE "TRANSFÉRABILITÉ", DE "MAINTENABILITÉ" DU PRODUIT

ANALYSER LES SOLUTIONS ALTERNATIVES POSSIBLES POUR LA CONCEPTION ET LA RÉALISATION : INTERNE, EXTERNE

METTRE EN ŒUVRE UNE POLITIQUE DE COUVERTURE DES RISQUES IDENTIFIÉS

Page 87: Les Achats

PARTENARIAT

DÉFINITION

PARTAGER AVEC LE FOURNISSEUR LES RISQUES ET AVANTAGES D ’UNE AVENTURE COMMUNE

OU

EXPLOITER LES SYNERGIES POTENTIELLES CLIENT/FOURNISSEUR DANS UN ESPRIT - DE PARTAGE DES RISQUES, DES MOYENS ET DES GAINS - D’ACCROISSEMENT DE LA COMPÉTITIVITÉ DES PARTENAIRES SUR LE MOYEN ET LE LONG TERME

CE N’EST PAS SEULEMENT LA "POIGNÉE DE MAIN"

Page 88: Les Achats

IMPLICATIONS

DÉTERMINER UN ENJEU ET UNE CIBLE ÉVALUER LES RISQUES ASSOCIÉS

CHOISIR DE DÉGAGER L’ENJEU À DEUX

ÉVALUER LE/LES PARTENAIRES

FIXER LES RÈGLES D’ÉCHANGE ET DE PARTAGE PAR UN CONTRAT

S’ASSURER D’UNE ÉTROITE COLLABORATION DE L’ENSEMBLE DES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE : LA COLLABORATION ENTRE FONCTIONS EST UN PRÉALABLE ET S’EXPORTE

Page 89: Les Achats

SOUS – TRAITANCE & EXTERNALISATION

Page 90: Les Achats

RÉPOND A UN DÉPASSEMENT DE LA CHARGE DE TRAVAIL

SOUS – TRAITANCE CONJONCTURELLE AUGMENTATION CONJONCTURELLE DES VENTES FAIRE FACE À UNE DÉFINITION D’EFFECTIF PROVISOIRE (CONGÉS, ÉPIDÉMIE, ETC.) PALLIER AUX ALÉAS DE FABRICATION (PANNES MACHINES) OU UN OUTIL DE PRODUCTION NON ADAPTÉ À UN CONTRAT DÉTERMINÉ VOLUME DE COMMANDE NON STABILISÉ ET IMPRÉVISIBLE

SOUS - TRAITANCE

Page 91: Les Achats

RÉPOND À UN BESOIN DE SAVOIR-FAIRE, TECHNIQUE OU D’ÉQUIPEMENT.

SOUS – TRAITANCE STRUCTURELLE

ACCEPTER DES MARCHÉS PONCTUELS QUI DÉPASSENT LE POTENTIEL DE L’ENTREPRISE PROCÉDER À UN ACCROISSEMENT DE PRODUCTION SANS AUGMENTER LES CHARGES FIXES. INVESTISSEMENTS IMPORTANTS VOLONTÉ DE SE CONCENTRER SUR LES POINTS ESSENTIELS OU LES POINTS ESSENTIELS OU LES POINTS CLÉ DE SA PRODUCTION. EX. EXÉCUTION D’ENTRETIEN DE LOCAUX, GARDIENNAGE, COMPTABILITÉ, MONTAGE DE CHANTIER.. AMENER UNE LIMITATION DU DEGRÉ D’INTÉGRATION VERTICALE DE L’ENTREPRISE AU PROFIT D’UNE POLITIQUE DE DIVERSIFICATION DIMINUER DES VARIÉTÉS DE FABRICATION POUR DÉGAGER SES FORCES TECHNIQUES ET LES CONSACRER À LA RECHERCHE ET AU DÉVELOPPEMENT DE NOUVELLES TECHNOLOGIES PALLIER L’INSUFFISANCE DE PLACE OU LORS DE NOUVELLES IMPLANTATIONS (LA LIMITATION DE LA LONGUEUR DES CIRCUITS EN GESTION À FLUX TENDU AMÈNE PARFOIS À SUPPRIMER DES ÉQUIPEMENTS QUI NE SERVENT QUE POUR UNE FAIBLE PART DE LA PRODUCTION)

SOUS - TRAITANCE

Page 92: Les Achats

SOUS - TRAITANCE

RÉPOND À UN BESOIN DE SAVOIR-FAIRE, TECHNIQUE OU D’ÉQUIPEMENT.

SOUS – TRAITANCE STRUCTURELLE

ASSAINIR UNE ENTREPRISE EN MUTANT OU EN DÉGRAISSANT LES STRUCTURES APRÈS RÉORGANISATION DES CIRCUITS DE PRODUCTION PERMETTRE UNE POLITIQUE DE STABILITÉ ET DE PROMOTION DU PERSONNEL (SI L’ENTREPRISE NE CONSERVE QUE LES TRAVAUX NOBLES QUI DEMANDENT UNE BONNE QUALIFICATION)

EN TOUT ÉTAT DE CAUSE, UNE SOUS – TRAITANCE D’ORDRE STRUCTURELLE DOIT ÊTRE SOURCE DE

PROFIT

CONSISTE POUR LA SOCIÉTÉ DE SERVICE À UNE OBLIGATION DE MOYENS

Page 93: Les Achats

EXTERNALISATION

TRANSFERT STABLE ET DURABLE D’UNE FONCTION OU D’UNE TÂCHE VERS L’EXTÉRIEUR.

L ’ EXTERNALISATION REVÊT UN ASPECT PLUS STRATÉGIQUE ET S ’ INTÈGRE DANS UNE DÉMARCHE DE RECENTRAGE SUR LE CŒUR DE MÉTIER DE L’ENTREPRISE.

FONCTIONNE PAR TRANSFERT DE RESPONSABILITÉS, SOUMETTANT AINSI LE PRESTATAIRE À UNE OBLIGATION DE RÉSULTATS.

PEUT IMPLIQUER UN TRANSFERT DE PERSONNEL, CE QUI N’EST PAS SANS DIFFICULTÉS JURIDIQUES NOTAMMENT AU REGARD DES CONVENTIONS COLLECTIVES.

Page 94: Les Achats

EXTERNALISATION

LES MOTIFS QUI CONDUISENT A EXTERNALISER LES PRINCIPAUX OBJECTIFS AMÉLIORER L’EFFICACITÉ GLOBALE DU SERVICE DÉGAGER DU TEMPS AUX ACHETEURS RÉALISER UN GAIN SUBSTANTIEL LA CULTURE D’ENTREPRISE DANS QUELS BUTS ? POUR UTILISER DES COMPÉTENCES DE SPÉCIALISTES POUR RÉGULER UN PLAN DE CHARGE OUR BÉNÉFICIER D’UN EFFET DE VOLUME POUR RÉDUIRE LES COÛTS D’ACQUISITION PARCE QU’UN FOURNISSEUR SE MANAGE PLUS FACILEMENT QU’UN SALARIÉ POLITIQUE D’ACHATS

Page 95: Les Achats

EXTERNALISATION

LES RAISONS D’OPTER POUR L’EXTERNALISATION UNE PRISE DE CONSCIENCE

L’APPORT D’UN SAVOIR FAIRE

UNE RÉPONSE À LA POLITIQUE DE RÉDUCTION DU NOMBRE DE FOURNISSEURS

L’APPORT DE LA RÉACTIVITÉ

LES MOTIFS QUI CONDUISENT A NE PAS EXTERNALISER LE SERVICE ACHATS EXISTANT COUVRE TOUS LES BESOINS

LA MATURITÉ DU SERVICE ACHATS EST INSUFFISANTE

LE CARACTÈRE DE CONFIDENTIALITÉ

LA DIFFICULTÉ D’APPRÉCIER CORRECTEMENT LES PERFORMANCES DES ACHATS

LA MÉFIANCE QUI ENTOURE L’ACHAT

UN RISQUE DE PERTE DU SAVOIR-FAIRE

L’OFFRE DES PRESTATAIRES N’EST PAS CONNUE

Page 96: Les Achats

LA PRISE DE DÉCISION FAIRE ou FAIRE FAIRE

LE CRITÈRE FINANCIER

Page 97: Les Achats

É Q U I P E M E N T

A C T U E L E X I S T A N T

C A P A C I T É

V O L U M E

FORT

Prix de sous-traitant < (coût de production + quote-part de frais généraux de production et frais généraux)

Sous -traiter

Prix de sous-traitant > (coût de production + quote-part de frais généraux de production et frais généraux)

Produire

V O L U M E

FAIBLE

Prix de sous-traitant < coût de production Sous -traiter

Prix de sous-traitant > coût de production Produire

PAS

DE

CAPACIT

É

Rentabilité production > rentabilité cible Sous -traiter

Rentabilité production < rentabilité cible Produire

NOUVEL INVESTISSEMENT

NÉCESSAIRE

Rentabilité production < rentabilité cible Sous -traiter

Rentabilité production > rentabilité cible Produire

Page 98: Les Achats

LE CRITÈRE DE CAPACITÉ

LA PRISE DE DÉCISION FAIRE ou FAIRE FAIRE

LE CRITÈRE D’AVANTAGE CONCURRENTIEL

LE CRITÈRE DE CAPACITÉ

Page 99: Les Achats

STRATÉGIE D’ACHAT &

SOUS-TRAITANCE

LA SOUS-TRAITANCE NE S'APPLIQUE PAS SEULEMENT À LA RÉALISATION DE «PIÈCES DE PRODUCTION» CHEZ DES FOURNISSEURS SPÉCIALISTES, MAIS ÉGALEMENT À DIFFÉRENTES FONCTIONS DE L'ENTREPRISE. CETTE SOUS-TRAITANCE «ÉLARGIE» PERMET À L'ENTREPRISE DE CONSERVER OU DE GÉNÉRER UN AVANTAGE CONCURRENTIEL, ENCORE FAUT-IL ÉLABORER DES STRATÉGIES D'ACHAT DE SOUS-TRAITANCE DIFFÉRENCIÉES PAR LIGNES DE PRODUITS ACHETÉS. CES STRATÉGIES DIFFÉRENCIÉES ONT UNE INFLUENCE SUR : L'ORGANISATION DE LA FONCTION ACHATS, LES MÉTHODES DE TRAVAIL, LES RELATIONS CLIENTS-FOURNISSEURS.

AXES DE RÉFLEXIONS STRATÉGIQUES : LES LEVIERS PORTEURS DE GAINS LES DIFFÉRENTS TYPES DE RELATIONS CLIENTS-FOURNISSEURS.

Page 100: Les Achats

LA COOPÉRATION C'EST UNE ALLIANCE STRATÉGIQUE DANS LE BUT DE MAXIMISER LE POUVOIR DE NÉGOCIATION DE L'ENTREPRISE ACHETEUSE. ELLE PEUT ÊTRE DE DEUX TYPES : LA COOPÉRATION HORIZONTALE QUI

CONSISTE EN UNE COLLABORATION AVEC UN CONCURRENT À L'ACHAT, LA COOPÉRATION VERTICALE OU

PARTENARIAT (VOIR CI-APRÈS).

LE PARTENARIAT LE CHOIX STRATÉGIQUE, QUI SERA REVU PLUS EN DÉTAILS DANS LA DEUXIÈME PARTIE DE CE CHAPITRE, CONSISTE À EXPLOITER LES SYNERGIES CLIENT/FOURNISSEUR DANS UN ESPRIT DE PARTAGE DES RISQUES, MOYENS ET GAINS, AINSI QUE L'ACCROISSEMENT DE LA COMPÉTITIVITÉ DES PARTENAIRES SUR LE LONG TERME.

LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR :

L'IDENTIFICATION D'UN ENJEU,

L'ÉVALUATION DES CONTRAINTES ET DES RISQUES,

L'ÉVALUATION DES FOURNISSEURS,

L'AMÉLIORATION CONTINUE DES PERFORMANCES DES

FOURNISSEURS, LA DÉFINITION D'UN COÛT OBJECTIF,

L'ÉTABLISSEMENT D'UNE TRANSPARENCE DU

CONTRÔLE DES COÛTS, LA FIXATION DES RÈGLES D'ÉCHANGE ENTRE LES DEUX PARTENAIRES.

Page 101: Les Achats

LA CONCURRENCE

IL S’AGIT D’UNE ACTION QUI CONSISTE À SUSCITER L’INTÉRÊT DE NOUVEAUX FOURNISSEURS POUR LE PRODUIT OU LE SERVICE AFIN D’ÉLARGIR LE PANEL D’APPROVISIONNEMENT ET AINSI LE CHOIX DE FOURNISSEURS. LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : LE PRÉCIBLAGE ET LA CONSULTATION

DES FOURNISSEURS, L'INTERROGATION DE NOUVELLES

SOURCES, LA DEMANDE D'INNOVATION

COMMERCIALE LORS DES APPELS D'OFFRES, L'AMÉLIORATION CONTINUE DES

PERFORMANCES DES FOURNISSEURS.

L INTERNATIONALISATION CE CHOIX CONSISTE À ÉLARGIR LE MARCHÉ D'ACHAT EN RECOURANT À L'IMPORTATION ET EN SÉLECTIONNANT DES FOURNISSEURS ÉTRANGERS.

L'EFFET DE TAILLE II S'AGIT D'EXPLOITER L'EFFET VOLUME DU BESOIN GLOBALISÉ POUR OBTENIR DES MEILLEURES CONDITIONS ET UNE SIMPLIFICATION DE L'ACTE D'ACHAT. LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : L'ÉVALUATION DE POTENTIEL D'ACHAT,

LA STANDARDISATION DES BESOINS,

LA COORDINATION DES CONSOMMATIONS.

Page 102: Les Achats

LA CONCEPTION À COÛT OBJECTIF II S'AGIT DE CONCEVOIR, AVEC UN PARTENAIRE ET DES PRESCRIPTEURS, DES PRODUITS OU DES SERVICES RÉPONDANT À UN COÛT OBJECTIF NÉCESSAIRE ET SUFFISANT POUR SATISFAIRE LES EXIGENCES DU CLIENT FINAL. LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : L'ÉTABLISSEMENT D'UN CAHIER DES CHARGES

FONCTIONNEL, LA DÉFINITION D'UN COÛT OBJECTIF,

L'ÉTABLISSEMENT D'UNE TRANSPARENCE DU

CONTRÔLE DES COÛTS, L'OPTIMISATION ET LE PARTAGE DES GAINS DE

PRODUCTIVITÉ.

LA SIMPLIFICATION DES SPÉCIFICATIONS

L'OBJECTIF FINAL EST LA JUSTE DÉFINITION DU PRODUIT OU DU SERVICE, L'ATTENTE DU NIVEAU QUALITATIF NÉCESSAIRE ET SUFFISANT, LA SUPPRESSION DE LA SUR-QUALITÉ. LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : L'ÉTABLISSEMENT D'UN CAHIER DES CHARGES,

L'ANALYSE DE LA VALEUR.

Page 103: Les Achats

LA STANDARDISATION ET LE DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX

CE LEVIER CONSISTE À : SOIT INTRODUIRE DES PRODUITS STANDARD

EN LIEU ET PLACE DES PRODUITS SPÉCIFIQUES, SOIT DÉVELOPPER LES SYSTÈMES ACHETÉS

DE SORTE À INTÉGRER DES PRODUITS DE SUBSTITUTION. LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : LES ACTIONS DE VEILLE TECHNOLOGIQUE

ET COMMERCIALE, L'ÉTABLISSEMENT D'UN CAHIER DES

CHARGES FONCTIONNEL, L'ANALYSE DE LA VALEUR.

LE DÉSINVESTISSEMENT INDUSTRIEL C'EST LE RECOURS À LA SOUS-TRAITANCE. LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : • LE CAHIER DES CHARGES TECHNIQUE, • L'ANALYSE ET LE CONTRÔLE DES COÛTS, • L'ÉTUDE FAIRE OU FAIRE FAIRE.

Page 104: Les Achats

LA VISUALISATION DU PORTEFEUILLE DES ACHATS RÉFLEXION STRATÉGIQUE À TRAVERS DES OUTILS DE VISUALISATION QUI VONT PERMETTRE DE : DIFFÉRENCIER L'APPROCHE «ACHATS» SELON

LES FAMILLES DE PRODUITS,

CHOISIR LE TYPE DE RELATION CLIENT-

FOURNISSEUR APPROPRIÉ, ET EN PARTICULIER DÉJUGER DE L'OPPORTUNITÉ D'UN PARTENARIAT, AU-DELÀ D'UNE SOUS-TRAITANCE SIMPLE. LA DÉMARCHE CONSISTE, DANS UN PREMIER TEMPS, À ÉTABLIR UNE MATRICE RISQUES/PROFIT, DONT LE BUT EST D'AVOIR UNE VISION LA PLUS OBJECTIVE POSSIBLE DES ENJEUX LIÉS AU PORTE-FEUILLE DES ACHATS.

L'ÉVALUATION DU RISQUE

D'UNE MANIÈRE GÉNÉRALE, LE RISQUE EST INHÉRENT À L'ACTE D'ACHAT. IL PEUT AVOIR TRAIT AUX CARACTÉRISTIQUES DES PRODUITS DISPONIBLES, À L'ENVIRONNEMENT OU À TOUT AUTRE PARAMÈTRE TENDANT À CRÉER UN DANGER QUANT À LA PÉRENNITÉ DES APPROVISIONNEMENTS. L'ÉVALUATION DU RISQUE PROCÈDE D'UNE DÉMARCHE EN DEUX ÉTAPES : L'IDENTIFICATION DES CONTRAINTES

D'ACHAT L'IDENTIFICATION DES RISQUES.

Page 105: Les Achats

Les principes de base sont :

La mise en concurrence

La recherche du fournisseur qui répond le mieux à vos besoins

en terme de qualité, de coût et de délai

La contribution novatrice du fournisseur dans une démarche de

type analyse de la valeur est fortement recherchée

Processus général achat

fournisseur: Recherche &Evaluation

Page 106: Les Achats

Les fournisseurs en concurrence sont évalués avant le contrat

Sur leur capacité à répondre au besoin

La liste des critères d’évaluation et la pondération de chacun des critères sont adaptées au contexte et à l’enjeu de l’achat

Le fournisseur retenu est celui qui répond le mieux à l’ensemble des critères retenus.

Évaluation du fournisseur à l’issue du contrat

Le retour d’expérience (Technique, délais, coûts, qualité) est enregistré et partagé par tous les sites de DCNS dans son IntrHA

Ce REX rentre largement en compte pour une mise en concurrence ultérieure

Mode de sélection et d’évaluation des fournisseurs

Analyse du marché fournisseur: Evaluation

Page 107: Les Achats

Check list, non exhaustive, de critères possibles et à pondérer Capacité technique, Prix par rapport au marché, Santé financière de l’entreprise, probabilité de défaillance, Taux de dépendance Certification qualité ISO 9001, Dimension de l’entreprise face à la prestation à réaliser, Agréments métier,, Aptitude à traiter des données confidentielles, Références dans le domaine, Capacité d’innovation, dynamisme, Existence de démarche de progrès, ………… ………..

Les critères d’évaluation possibles

Analyse du marché fournisseur: Evaluation

Page 108: Les Achats

Panel fournisseur

Responsable achat , approvisionneurs, responsable logistique

Lors de la sélection d'un fournisseur ou de son évaluation Dans le système qualité en marketing achat et assurance

qualité fournisseur

Etre opportuniste sur un prix d'appel, il faut penser coût global. Le co-développement peut induire une situation captive

Le choix d'un fournisseur s'inscrit dans le processus de développement de l'entreprise, il doit être a même de d'accompagner sa croissance et s'inscrit dans la durée

Disposer d'une grille de cotation selon les principaux critères suivants :

Grille d'analyse ou document regroupant les critères et

conditions de choix d'un fournisseur.

Environnement économique.

- Croissance / Analyse financière

- CA dans son domaine

- Situation concurrentiel

- Poids futur sur CA

Capacité de fabrication

- Délai de réactivité ( montée en cadence )

- Part de la sous-traitance

- Capacité d'externalisation

- Etat des moyens industriels

- Politique achat

Organisation et Système qualité

- Revue d'offre client (simulation de charge)

- Traçabilité / suivi des fabrications

- Plan d'action de progrès

- Management RH

- Utilisation d'un ERP

Logistique :

- Capacité a livrer plusieurs site internationaux

- Tracking des livraisons

- Gestion des stocks

- Partenariat client

- prix / délai.

- respect des engagements

- Maîtrise des flux

Multiplier les fournisseurs.

Page 109: Les Achats

Check list, non exhaustive, de critères possibles et à pondérer Capacité technique, Ancienté RH Santé financière de l’entreprise, probabilité de défaillance, Certification qualité ISO 9001 ou autre, Dimension de l’entreprise face à la prestation à réaliser, Agréments métier,, Aptitude à traiter des données confidentielles, Références dans le domaine, Capacité d’innovation, dynamisme, Existence de démarche de progrès, ………… ………..

Rechercher le fournisseurs

Critère d’évaluation des fournisseurs :

Page 110: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 110

Le cahier de charges. Il est le fil rouge de la démarche achat. En effet ;

Il permet de formaliser le besoin, Il est utilisé pour consulter le besoin, Il est un support de la négociation, Il fait partie de la formalisation de l'accord, Il permet de vérifier que le fournisseur tient ses engagements

Le cahier de charges technique : il exprime le besoin en termes de caractéristiques techniques : dimensions, plans, matériaux. Il décrit le besoin en termes de « produit fait de... ». Le cahier de charges fonctionnel : il exprime le besoin en décrivant l'utilisation qui sera faite du produit et les fonctionnalités que l'on en attend. Il décrit le besoin en termes de « produit fait pour... ».

Consultation: Cahier de charges

Page 111: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 111

Achat de produits

-Utilisation et destination du produit,

Caractéristiques exigées (aspects, propriétés, composition...)

- Conditions d'utilisation et de stockage.

-Emballages et conditionnement.

Achat d'équipements.

-Fonctionnalités/capacités ---recherchées (fonctions, capacité, rapidité, ergonomie, confort d'utilisation).

-Conditions dans lesquelles l'équipement sera installé et utilisé, nombres d'utilisateurs...

-Performance attendue,

- Fiabilité et durée de vie dans les conditions d'utilisation,

- Normes et codes,

- Conditions de maintenance (délai d'intervention, coût de pièces de rechange...)

- Garantie,

- Condition d'installation et de formation...

Achat de services.

-Type de service (objet et dénomination commerciale)

-Opérations à effectuer,

-Suivi et contrôle qualité des prestations,

-Moyens logistiques du prestataire,

-Niveau de qualification du personnel exécutant,

-Fréquence de prestation,

-Délai de réaction,

-Volume traité...

Consultation: Cahier de charges

Page 112: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 112

Le cahier de charge doit se situer entre deux limites:

•Il doit être suffisamment explicite pour que le besoin puisse être compris sans

équivoque par les fournisseurs

•Il ne doit pas être trop précis au niveau technique pour tirer profit de la

compétence du fournisseurs dans le domaine (Solutions nouvelles)

Consultation: Cahier de charges

Page 113: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 113

Les appels d'offres. décrire de façon précise et détaillée l'expression d'un besoin auprès de plusieurs fournisseurs, afin d'obtenir de ceux-ci des propositions. Il existe différents types d'appels d'offres. L'appel d'offres ouvert. Cette soumission se passe généralement par voie de presse. L'annonce fait connaître aux entreprises intéressées l'objet de l'appel d'offres et les invitent à prendre connaissance du cahier de charges relatif à celui-ci. L'acheteur peut demander des compléments d'informations. L'appel d'offres restreint. C'est la solution la plus communément utilisée. Il n'y a pas de publicité et le cahier de charges est expédié aux entreprises connues ou avec lesquelles l'entreprise souhaite travailler. La commande n'ira pas forcement d'emblée à un fournisseur donné mais pourra être attribuée à celui présentant le meilleur rapport prix, délai, et qualité de service.

Consultation: AO

Page 114: Les Achats

LA SELECTION DES FOURNISSEURS

S'inscrit dans le cadre de la stratégie d'achat, par familles ou

types d'articles

Exclusivité des sources :

de fait (technique),

globalisation (prix bas par effet de volume).

Diversifier les sources :

sécurité d'approvisionnement,

souplesse.

Page 115: Les Achats

LE PROCESSUS DE SELECTION

Définir explicitement une liste de critères de sélection avec le

poids relatif qu'il convient de leur donner dans tel achat

particulier,

Système de cotation et suivi,

Choix définitif.

Page 116: Les Achats

PRINCIPAUX CRITERES UTILISES

Compétences techniques et de recherche,

Compétence de fabrication,

Qualité,

Délai,

Prix/coût,

Conditions de livraison et service,

Faculté d'adaptation,

Sécurité.

Page 117: Les Achats

COMPETENCES TECHNIQUES ET DE RECHERCHE

Connaissance par le fournisseur de l'industrie concernée,

Effectifs et compétences des équipes de recherche,

Aptitude à donner des informations techniques et à proposer

des formations.

Page 118: Les Achats

COMPETENCES DE FABRICATION

Disponibilité d'une capacité suffisante,

Niveau technique des équipements,

Disponibilité ou non des outillages nécessaires,

Qualification et motivation de la main d'oeuvre (qualité du climat social).

Page 119: Les Achats

QUALITE

Produit (ou matière) homologué par les services techniques,

Système gestion qualité satisfaisant,

Niveau de qualité attendu effectivement respecté (taux de

rebut ou de rejet),

Service après-vente et garantie de dépannage satisfaisant.

Page 120: Les Achats

DELAI

Délai proposé conforme au besoin,

Respect des délais annoncés,

Système logistique du fournisseur.

Page 121: Les Achats

PRIX / COUT

Prix compétitif,

Conditions de règlement,

Conditions de prise en charge du transport,

Qualité des relations administratives,

Autres coûts :

Constitution des stocks,

Incidence financière de l'en-cours liée aux cycles d'approvisionnement,

Incidence des conditions de livraisons.

Page 122: Les Achats

CONDITIONS DE LIVRAISON ET DE SERVICE

Livraison des quantités commandées en totalité,

Exécution des livraisons dans l'ordre (favorisant le suivi des

réceptions),

Qualité, transparence et anticipation de l'information,

Capacités à stocker en cas de besoin,

Qualité du conditionnement,

Suivi sans erreur des instructions de routage.

Page 123: Les Achats

FACULTE D'ADAPTATION

Réaction rapide en cas de difficulté (envoi de techniciens par

exemple),

Capacité d'accepter des modifications à court terme dans les

livraisons,

Capacité à adapter les plans de fabrication.

Page 124: Les Achats

SECURITE

Santé financière (cash flow, taux d'endettement, etc.),

Notoriété (appartenance à un groupe par exemple).

Page 125: Les Achats

PARTENARIAT

Globalement, cela consiste à remplacer les relations fondées

sur des rapports de force par une collaboration multiple ayant

pour objectif la recherche conjointe d'une meilleure

compétitivité .

Page 126: Les Achats

PARTENARIAT

Cadre contractuel

accords-cadres formels ou "moraux",

Transparence mutuelle des informations et la confiance réciproque,

Assurance qualité :

prévention des risques dans l'intérêt des deux parties,

zéro-défaut,

Juste-à-temps

amélioration de la productivité.

Page 127: Les Achats

GRILLE D’EVALUATION DES FOURNISSEURS

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Gérer ses Achats

127

Page 128: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 128

Comment établir la commande ?

Le bon de commande est le moyen de transmettre le besoin au fournisseur.

une attention particulière doit être apportée à sa rédaction car en l'absence de contrat,

le bon de commande fait foi.

Il doit comporter les informations suivantes

CONTRAT/BC

Page 129: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 129

Informations générales.

- Le numéro de commandes et date d'édition de la commande,

-Nom et adresse du fournisseur, code fournisseur, contact,

-Nom et téléphone de l'émetteur de la commande,

-Nom et adresse de l'entreprise qui passe commande.

Informations concernant l'article commandé.

-Code article du fournisseur,

-Désignation,

-Quantité commandée,

-Prix unitaire hors taxe,

-Montant total de la commande.

-Informations concernant la livraison.

- Lieu et adresse de livraison,

-Date de livraison,

-Condition de livraison (franco/départ usine, ou autre pour les achats à l'étranger).

-Fourchette horaire de réception.

Informations concernant le règlement.

-Nom et adresse de facturation

- Mode et conditions de règlement, compte bancaire

CONTRAT/BC

Page 130: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 130

Comment gérer les achats?

Oui mais comment est ce que je dois me situer pour accomplir cette

mission ???

Page 131: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 131

Le rôle de l’acheteur

Accompagnateur de l’achat / facilitateur

Lier l’administratif et le technique

Libérer l’expert

Action de veille Technique et juridique

Capacité d’anticipation

Relation fournisseur

Analyser le besoin

Page 132: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 132

Le rôle de l’acheteur

Achat souvent complexe Respect des textes juridiques

Suivi de la commande

Adapter l’administratif au technique Déterminer la procédure adaptée au besoin

Adapter le technique à l’administratif Traduire le besoin pour l’administratif

Pourquoi lier l’administratif et le technique ?

Page 133: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 133

Le rôle de l’acheteur

Centraliser les informations

Être l’interlocuteur de l’expert, du fournisseur et de l’administratif

Avoir un rôle de terrain

Être à l’affût du besoin d’un expert

Consulter le plus souvent possible le service financier

Comment lier l’administratif et le technique ?

Page 134: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 134

Le rôle de l’acheteur

A chacun son travail

Lui donner plus de temps pour son activité

Les commerciaux sont de mieux en mieux formés

Ne pas avoir à régulariser un achat

Permettre que cet achat rentre bien dans son planning

Pourquoi libérer l’expert ?

Page 135: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 135

Le rôle de l’acheteur

Lui prouver votre valeur ajoutée Gain financier

Gain de temps

Gain de qualité

Gain de sécurité

Gain en partenariat

Le rassurer sur votre action

Comment libérer l’expert ?

Page 136: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 136

Le rôle de l’acheteur

Connaître les évolutions du code des marchés publics Mieux répondre administrativement à un besoin Sans avoir l’objectif d’être juriste

Développer ses compétences techniques sur les domaines d’applications du laboratoire Comprendre le besoin technique de l’expert Comprendre la solution technique proposée par le fournisseur Se spécialiser sur un ou plusieurs domaines Discerner les arguments importants des commerciaux Sans devenir ingénieur informaticien

Pourquoi assurer une veille technique et juridique ?

Page 137: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 137

Le rôle de l’acheteur

Dialoguer avec le réseau sur les interprétations des textes juridiques UPSACA Notre réseau d’acheteur IN2P3

Suivre des formations sur des domaines techniques particuliers Demande de formation Discussion avec l’expert Discussion avec les fournisseurs Se spécialiser sur un ou plusieurs domaines

Connaître les évolutions techniques des fournisseurs sur les domaines d’application du laboratoire Rendez-vous Salon

Comment assurer une veille technique et juridique ?

Page 138: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 138

Le rôle de l’acheteur

Répondre le plus rapidement possible à un besoin Éviter de gérer les achats dans l’urgence

Approfondir l’étude du besoin

Avoir des prix préférentiels Avoir le temps de bien négocier cet achat

Pour sécuriser les achats

Pourquoi avoir une capacité d’anticipation ?

Page 139: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 139

Le rôle de l’acheteur

Se tenir informé des nouveaux projets

Dialoguer avec les experts sur l’avancée de leurs projets

Connaître les évolutions stratégiques du laboratoire

Se tenir informé des évolutions du marché

Technique

Commercial

Comment avoir une capacité d’anticipation ?

Page 140: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 140

Le rôle de l’acheteur

Les différents types de marché

Comment avoir une capacité d’anticipation ?

Fournisseurs

Clients

Beaucoup Quelques-uns

Peu

Beaucoup Concurrence parfaite

Oligopole Monopole

Quelques-uns

Oligopsone Oligopole Bilatéral

Monopole contrarié

Peu Monopsone Monopsone contrarié

Monopole bilatéral

Page 141: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 141

Le rôle de l’acheteur

Durée de vie d’un article

Comment avoir une capacité d’anticipation ?

Page 142: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 142

Le rôle de l’acheteur

Créer une vraie relation de confiance

Travailler avec quelqu’un que l’on connaît est plus facile

Développer avec lui des nouvelles prestations

Voir comment on peut mieux travailler ensemble

Se tenir au courant de ces évolutions

Pourquoi entretenir les relations fournisseur ?

Page 143: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 143

Le rôle de l’acheteur

Travail de contact Relations humaines

Le rencontrer souvent

Aller sur des salons

Surveiller le bon déroulement de ses commandes Le tenir informé

Organiser des réunions de suivi

Le rassurer sur notre collaboration

Comment entretenir les relations fournisseur ?

Page 144: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 144

Le rôle de l’acheteur

Recherche de fournisseur

Outils adaptés

Mise en concurrence

Labellisation de fournisseur

Évaluation du fournisseur

Développement du fournisseur

Comment entretenir les relations fournisseur ?

Page 145: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 145

Le rôle de l’acheteur

Négociateur

Non développé ici

Page 146: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 146

Expert

Le rôle de l’acheteur

Administratif

Fournisseurs

Textes Juridiques

Page 147: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 147

Le rôle de l’acheteur

Action légitime

Gain de temps

Gain financier

Gain de sécurité

Lettre de mission

Fonction émergente

Page 148: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 148

Comment gérer les achats?

Oui mais comment puis-je voir l’évolution de mon travail ???

Page 149: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 149

Tableau de bord

Tableau de bord

Constitution par la mise en place d’indicateurs

Gestion du tableau de bord

Conclusion

Page 150: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 150

Page 151: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 151

Page 152: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 152

Tableau de bord

Page 153: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 153

Niveau 1 : cartographie achats

Il s’agit d’une vision de la nature et de la répartition des dépenses, de leurs

évolutions.

La cartographie des achats a pour objectifs :

- De donner une image fidèle des dépenses d’achats par nature,

typologie, entité et par fournisseurs

- De comparer des ratios de dépense (par effectif ou en % du CA)

entre les différentes entités

- De connaître les parts de marché d’un fournisseur donné

- De disposer de données fiables nécessaires à l’élaboration des

tableaux de bord de niveau 2 et 3

Tableau de bord

Page 154: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 154

Niveau 2 : reporting opérationnel

Il s’agit d’une vision de l’activité opérationnelle des achats et des

fournisseurs indicateurs de volumes d’achats réalisés, les

gains théoriques engrangés mois par mois, acheteurs par acheteurs ou

entités

par entités, la qualité achats, à la logistique (dans le cas où la fonction

approvisionnement est rattachée à la fonction achats,…)

Page 155: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 155

Niveau 3 : reporting stratégique Il s’agit d’une vision synthétique de la contribution des achats et des fournisseurs à la stratégie de l’entreprise. On y retrouvera un nombre réduit d’indicateurs clef comme par exemple le ROI (retour sur investissement) de la fonction achats de l’entreprise, les prévisions de résultats à destination des actionnaires,… Ce niveau est capital, car il sera le support factuel de l’intervention du directeur des achats lors du board d’entreprise. De ce fait, l’orientation du

Page 156: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 156

Tableau de bord

Permettre le suivi Des achats Des stocks Du besoin

Prouver les gains Gains logistiques Gains financiers

Mener des actions Préventives Correctives

Pourquoi mettre en place des indicateurs ?

Page 157: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 157

Tableau de bord

Déterminer les indicateurs Des Achats

Montant, nombre de commandes, valeur moyenne d’une commande…

Des Stocks Entrées, sorties, valeur du stock…

Du Besoin Satisfaction, délai…

Concertation pour la mise en place de ces indicateurs

Comment mettre en place des indicateurs ?

Page 158: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 158

Tableau de bord

Validation des indicateurs

Voir au cours du temps l’évolution des actions mises en place

Processus qualité

Prouver les gains Gains logistiques

Gains financiers

Pourquoi gérer les tableaux de bord ?

Page 159: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 159

Page 160: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 160

Tableau de bord

Gestion récurrente

Lecture du tableau de bord périodique

Interprétation périodique

Mise en place d’actions

Comment gérer les tableaux de bord ?

Page 161: Les Achats

10/04/2013 Gérer ses Achats 161

Tableau de bord

Mise en place d’un tableau de bord

Permet de gérer ses achats

Quantifier la valeur ajoutée

Valoriser l’action de l’acheteur

Conclusion