Les alignements de base et les actions proactives (processus)

Les alignements de base et les actions proactives (processus)

Le succès de WestJet Déterminants des PPGRH Mission et stratégie Objectifs RH SWOT Actions proactives Meilleures pratiques ?Questions de réflexion Victor Y. Haines III

Victor Y. Haines III 2

Le succès de WestJet


Déterminants des PPGRH

PPGRHDotationFormationGestion du rendementRémunérationOrganisation du travail

1. Mission et stratégie2. Objectifs RH3. SWOT

a. Secteur d’activitéb. Contexte nationalc. Présence syndicaled. Valeurs des dirigeantse. Profil des employésf. Etc.


Déterminants des PPGRH (suite)

Environnement politique culturel et économique

Système de GRH

Mission et stratégie

Rémunération

Structure organisationnelle

Formation, DVPT et planification de carrières

Performance ou rendement au travailSélection Appréciation de la

performance

Modèle de Fombrun, Tichy et Devanna



Environnement interne:Pratiques passées

Valeurs des dirigeantsRessources

Décisions ou choixObjectifs

Moyens

Environnement organisationnel:

StructureTechnologie

Stratégie de développement de

l’entreprise

Environnement externe:Syndicat

LégislationMarché du travail

Modèle de Dayer & Holder




Mission et stratégie En quoi consiste une mission?

En quoi la mission est une considération importante dans le processus de formulation de la stratégie RH?


Mission et stratégie (suite) Respecter la loi Bien traiter nos membres Bien traiter nos employés Respecter nos fournisseurs Récompenser nos actionnaires


Mission et stratégie (suite) Cascades inc. s’engage donc à

promouvoir dans toutes ses filiales: Le développement d’un partenariat avec leurs

clients; La collaboration étroite avec leurs

fournisseurs; L’amélioration continue de la qualité; Le développement de leur personnel par la

formation continue; L’implantation d’un programme d’assurance

de la qualité selon l’une des normes ISO 9000.

http://www.cascades.com/cas/fr/0_0/0_0.jsp


Mission et stratégie

En quoi consiste le stratégique ?


Mission et stratégie (suite) Les décisions stratégiques :

Questions vastes Complexes, car elles exigent la prise en compte de

plusieurs facteurs dans un contexte où règnent l’incertitude et l’ambiguïté.

Difficiles à structurer et à conceptualiser. Importantes pour le succès à long terme des

organisations. Comportent un niveau de risque car elles mettent en

jeu des ressources. Hafsi, T. et Martinet, A.-C. (2007). Stratégie et management

stratégique des entreprises: un regard Ireland, D. et Miller, C. (2004). Decision making and firm

success. Academy of Management Executive, 18, 8-12.


Mission et stratégie (suite)

« CAE entend continuer sur son élan »

Cette stratégie consistait en fait à diversifier les champs d’activité de CAE, qui depuis des décennies était connue comme leader mondial de constructeur de simulateurs de vols. La diversification s’est faite sur deux axes, à savoir les marchés civils et militaires, en leur offrant non seulement des simulateurs, mais aussi des services de formation de pilotes, avec bien entendu ses propres simulateurs. La diversification s’est étendue également sur le plan géographique.

Le Devoir, le jeudi 14 août 2008, p. B1



On ne considère pas qu’on va faire compétition à Boeing ou à Airbus, dit Pierre Beaudoin. On va tout simplement vendre des avions de catégories différentes aux mêmes clients.

La Presse, dimanche 28 septembre 2008.



Viser de petits ou de grands fabricants, tant au Canada et aux États-Unis, qu’en Amérique latine, en Australie ou en Nouvelle-Zélande.

La Presse, lundi 29 septembre 2008.


Mission et stratégie (suite) CGI

Nous exécutons notre plan qui consiste à générer constamment une croissance profitable.

Michael Roach, chef de la direction, CGI La Presse, 2 août 2007

http://www.cgi.com/web/en/home.htm



Ham

brick

, D.C

. et F

redr

ickso

n, J.

W. (

2005

). Ar

e yo

u su

re y

ou h

ave

a st

rate

gy?

Acad

emy

of M

anag

emen

t Ex

ecut

ive,

19,

51-

62.



Ham

brick

, D.C

. et F

redr

ickso

n, J.

W. (

2005

). Ar

e yo

u su

re y

ou h

ave

a st

rate

gy?

Acad

emy

of M

anag

emen

t Ex

ecut

ive,

19,

51-

62.


Mission et stratégie (suite) La différenciation vise

à créer un produit qui est perçu comme possédant un attrait unique. Elle table sur les fortes habiletés en marketing, des produits innovateurs et bien conçus, une tradition de qualité, une bonne image sociétale et une collaboration soutenue des canaux de distribution.

La stratégie de leadership de coûts vise à produire des biens et services à meilleur marché que la concurrence. Elle met l’accent sur les installations d’économies d’échelle, la réduction des coûts de production et la minimisation des dépenses reliées aux produits de recherche-développement, aux services, à la vente et à la publicité.


Mission et stratégie (suite) La stratégie du

défenseur

Standardisation Exploitation Efficience

La stratégie du prospecteur

Innovation Nouveaux

produits et marchés

ExplorationEnvironnement

stableEnvironnement

instable


Mission et stratégie (suite) Stratégie d’innovation

Electronique grand public Sony Micro-informatique Apple Photocopieurs Canon 3M Intel


Mission et stratégie (suite) Leadership de coûts

9 Euros Paris-Barcelone Infrastructures aéroportuaires minimalistes Pas de sièges réservés Pas de pochettes Pas de TV Pas de téléphones Pas de boissons ou de repas gratuits Sièges ne s’inclinent pas Papier essuie-mains rigide Savon non-parfumé Récupère les magazines

http://www.ryanair.com/


Mission et stratégie (suite)Stratégie de

développement

Modèle 1Stratégie de domina-

tion par les coûts

Modèle 2Stratégie de domina-

tion par la qualité

Modèle 3Stratégie de domina-tion par l'innovation

Organisation du travail Centralisation/spéciali-sation, strandardisa-tion des emplois

Décentralisation/spé-cialisation et enrichis-sement

Décentralisation/enri-chissement/souplesse/groupes semi-autono-mes/approches multi-disciplinaire/participa-tion

Dotation Recrutement au ni-veau des exigencesde l'emploi/progres-sion à l'ancienneté/-mobilité verticale

Recrutement de po-tentiels/promotion in-terne/plans de carrièrespécialisés/mobilitéverticale

Recrutement de po-tentiels variés/incuba-teurs/flexibilité dansles affectations/pro-gression au mérite/-mobilité verticale ethorizontale

Développement Limité/actions de rat-trapage et de mise àjour/au niveau desqualifications/acces-sible à tous/technique

Général et étendu àtous lesaspects/formation horsemploi/technique etcomportementale/accessible à tous

Formation dansl'emploi/développe-ment de la polyva-lence/employés-cléssurtout/contact duclient

Pratiques de gestiondes ressourceshumaines

Rémunération Basée sur le rende-ment/équité inter-ne/extrinsèque/s'ap-puie sur l'ancienneté

Basée sur les qualifi-cations/nombreuxavantages salaire au-dessus du marché

Basée sur les compor-tements/plans cafété-ria/structure égalitaire/partage des gains/encourage le risque

Évaluation dupersonnel

Évaluation des qualifi-cations par rapportaux exigences/normesformelles et explici-tes/importance desrésultats

Évaluation des qualifi-cations/normes dequalité/évaluation dupotentiel

Évaluation des com-portements tournéevers le développementdu potentiel/longterme

Encadrement Limité et directif Important et rôle demise en valeur

Important et rôled'encouragement

Relations avec lesemployés

Communication etaide limitée

Nombreux processusd'aide et de communi-cation

Approche égalitai-re/climat «ouvert»/-communications laté-rales

Relations de travail Traditionnelles/syndi-cats forts et comba-tifs/conflits possibles

Lutte contre la syndi-calisation

Coopératives si exis-tence de syndicats



GRH

Stratégie



Émergence

Croissance

Maturité Revirement

Décroissance

L’utilisation des stock-options dans lesstart-up, ces sociétés a forte croissancevouées au développement de nouvellestechnologies

Phase de croissance



Pour la PME Stelpro Design et ses 300 employés, le secret est dans la diversification et l’innovation.

La PME compte par ailleurs un impressionnant département de R&D où œuvrent une trentaine de personnes



L’objectif c’est de devenir le premier studio au monde.

Passer de 1 800 à 3 000 employés.

La Presse, 4 décembre 2008



La créativité.

Mettre en place les conditions pour faire germer la créativité:• locaux à aire ouverte parsemés de mascottes, de plantes et de gadgets bigarrés.• on laisse les noyaux des équipes s’assembler organiquement – on n’impose pas les équipes.

La Presse, 4 décembre 2008



Nous voulons conserver notre position de leadership au Canada et nous nous attendons avoir plus de 20 % de part de marché d’ici quatre ans. Au cours des trois prochaines années, nous allons démontrer que nous sommes la meilleure compagnie en ce qui a trait à la distribution et à la vente au détail.

M. Dutton (résident et chef de la direction) affirme ne pas s’inquiéter plus qu’il ne faut de l’arrivée de Lowe’s en Ontario. Rona, dit-il, se défendra en offrant à sa clientèle un service amélioré, notamment par le biais d’experts qui pourront guider les bricoleurs du dimanche étape par étape.

La D

evoi

r, 28

févr

ier 2

008.


Mission et stratégie (suite)Nous avons décidé de nous concentrer sur nos clients les plus stratégiques en mettant l’accent sur la valeur ajoutée et le travail d’équipe. Traduction: on a pris la décision de mieux servir les plus gros clients, et ceux, plus petits, mais avec un potentiel de devenir des chefs de file dans des secteurs de pointe comme les sciences de la vie, le pharmaceutique, les technologies, etc.Contrepartie logique, servir de grandes entreprises demande une plus grande contribution de chacun des avocats: augmentation de la cadence de travail, plus de développement des affaires, plus de facturation à des taux horaires plus élevés. À ceux incapables de soutenir ce nouveau rythme, ou habitués à travailler en solo, on a gentiment demandé de partir; d’autres sont en allés de leur propre chef. La Presse Affaires, 2007-12-06,

p. 8.

http://www.mccarthy.ca/fr/home.aspx


Mission et stratégie (suite) Et pourquoi ne pas modeler l’organisation en

fonction des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ?

Alimentation Couche-Tard Grande autonomie aux directeurs

régionaux (décentralisation). Pourquoi ? Pour assurer leur motivation et leur engagement.


Mission et stratégie (suite) Et pourquoi ne pas modeler l’organisation en fonction

des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ?

Veg Pro International Il a décidé de s’installer au Mexique. En outre, un

tel arrangement présente d’autres aspects intéressants. Les travailleurs mexicains qu’il faut faire venir ici pendant l’été sont les mêmes qui travaillent dans la ferme mexicaine en hiver, ce qui permet de maintenir un personnel beaucoup plus stable et mieux formé.


Mission et stratégie (suite) Et pourquoi ne pas modeler l’organisation en

fonction des besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ? Un membre de CA

Si on veut faire un changement, exemple, une mutation, décider de prendre des actions de croissance, de faire une fusion, la préoccupation ce sera souvent de connaître la réceptivité que le personnel aura. Dans certains cas, cela ne nous fera pas abdiquer de certains changements, mais on va vouloir mesurer la hauteur de la marche à franchir. Des informations qui arriveront au CA seront peut-être que trois personnes vont partir parce qu’elles n’acceptent pas cela ou, au contraire, que tous le monde adhère.

Citation tirée du mémoire de maîtrise de Ilana Michaella Etienne.


Mission et stratégie (suite) Et pourquoi ne pas modeler l’organisation en fonction des

besoins et aspirations des personnes qui y travaillent ?

HSBC Pourquoi ne pas avoir profité de son poids en

Bourse pour se payer une banque d’affaires, comme le suggérait les rumeurs d’OPA sur Margan Stanley ou sur Merrill Lynch?

«Nous sommes convaincus qu’acheter un banque d’investissement serait une erreur, en raison du coût d’une telle opération et du risque de choc des cultures», assure le diacre-PDG.

Le Point, 10 novembre 2005

http://www.hsbc.ca/hsbc/personal_fr




Aux États-Unis, où Le Château exploite cinq magasins dans la région de New York, M. Segal va attendre de trouver un associé avant de prendre de l’expansion, « faute de ressources humaines nécessaires ».

La Presse, 11 janvier 2007

http://www.lechateau.com/Home.aspx




L’entreprise, spécialisée dans la maintenance d’avions, investira 21 millions de dollars pour construire un nouveau complexe à l’aéroport Pierre-Elliott-Trudeau, ce qui lui permettra d’augmenter sa capacité de 30 % dans la métropole québécoise.

ExelTech étudiait la possibilité de réaliser cette phase de son plan d’expansion dans le sud des États-Unis ou dans les Caraïbes, où elle compte un grand nombre de clients. Elle a finalement choisi Montréal.

« Nous pensons que l’accès aux compétences techniques de l’industrie à Montréal l’emportait, » a déclaré le président et chef de la direction d’ExelTech, Derek Nice, à l’issue de l’assemblée annuelle des actionnaires de l’entreprise hier.


Objectifs RH

Objectifs RHRetenir le talent

Changement de culture L’entreprise a banni la hiérarchie. Elle a éliminé l’utilisation de titres à l’interne. Récompenses selon la performance et non pas en vertu de l’ancienneté. Nortel a imposé le travail d’équipe. Elle encourage la pensée créatrice. Se dit prête à prendre des risques.

Créer un milieu de travail empreint de respect Promouvoir un milieu de travail libre de toutes formes d’harcèlement Politique formelle de respect au travail. Séances d’information et formation sur le thème du respect. Processus de résolution de plaintes.


Objectifs RH (suite)

Objectifs RHRetenir le talent

Durant les négociations, l’employeur a décidé d’inclure dans la convention collective une mesure qui permet aux employés de toucher des bourses de 250 $ à 1000 $ à l’obtention d’un diplôme d’études postsecondaires



Objectifs RHAttirer le talent

Le taux de chômage en Alberta (3,5 %), plus importante province canadienne productrice de pétrole, est si faible que des restaurants offrent des lecteurs de musique iPod et des bourses universitaires pour attirer des employés.La Presse Affaires, Montréal, lundi 22 août 2005.



Objectifs RHAméliorer la qualité du management

Pour améliorer la qualité du management, la banque a mis en place depuis un mois l’évaluation 3600 pour les responsables. Elle est réalisée par une société extérieure, qui interroge les collaborateurs directs et les autres chefs de service. Le feed-back restitué à l’intéressé doit lui permettre de corriger le tir.

Le Monde Campus, Samedi 5 novembre 2005.



Objectifs RHDécourager les comportements déviants (vols, mensonges, pots de vin, harcèlement, zèle, etc.)Structure de rémunérationPressions (normes) socialesAttitudes négatives et manque de confiance des gestionnaires à l’endroit des employésCritères de rendement ambigüesTraitement inéquitableBris du lien de confiance

Comportements déviants

Litzky, B.E., Eddleston, K.A. et Kidder, D.L. (2006). The good, the bad, and the misguided: How managers inadvertently encourage deviant behaviors. Academy of Management Perspectives, 20, 91-103.


SWOT

Alimentation Manufacturier Services Etc. Le secteur des services (par rapport

au secteur manufacturier) mise davantage sur …• l’évaluation par les clients,• formation pour le poste actuel,• et le rapprochement rendement-rémunération.

Secteur d'activité


SWOT (suite)

États-Unis, Canada, Royaume-Uni, Australie

Indonésie Japon et États-Unis Danemark, Norvège, Suède

Contexte national


SWOT (suite)

Banque Royale du Canada Le nombre d’employés américains est passé de

1000 à 1500 en peu de temps, ce qui a forcée l’entreprise à repenser ses pratiques de reconnaissance

Contexte national

http://www.rbcroyalbank.com/RBC:Q5cPtI71A8MAAfbYghA/index.html


SWOT (suite)

« (…) aucun fabricant ne pourra compétitionner sur la scène internationale avec les coûts de main-d’œuvre nord-américains. »

Pierre Gauthier, Président et chef de la direction d’Alstrom Canada (La Presse, 15 mars 2006)

Contexte national


SWOT (suite)

Avec comme actionnaire important le Fonds FTQ, il n’est pas étonnant que Cartem Wilco pratique une gestion très ouverte. La direction a mis en place un programme de partage des profits avec ses employés. En plus, 40 d’entre eux suivent chaque année une formation en économie de deux jours de la FTQ pour bien comprendre le bilan financier de leur employeur.

Présence syndicale


SWOT (suite)

Pour chaque action qu’un employé achète, le patron en achète autant. Le travailleur peut ainsi acheter des titres à moitié prix.

Ça aide à motiver les troupes. « Personne ne lave une voiture louée », illustre-t-il. Chez lui, la voiture appartient aux employés, en partie du moins.

Croyances des dirigeants

Michael Roach, patron CGI, en entrevue, La Presse, samedi 26 janvier 2008, p. 8.

http://www.cgi.com/web/en/home.htm


SWOT (suite)Croyances des dirigeants

J-René Ouimet fait tourner l’entreprise familiale à plein régime, avec 400 employés dans deux usines…un système de gestion original qui mise à la fois sur le respect de l’humain et de bons profits grâce à la productivité…les «petits déjeuners de prière».


SWOT (suite)

Scitor (a systems-engineering consulting firm) Overriding mission is not to make money but to

capitalize on the creativity of the individual.

Ingvar Kamprad (IKEA) Small town guy. I seldom wash disposable plastic

glasses anymore.

Johnson & Johnson Ce credo veut que J&J fonde sa conduite en tenant

compte (en ordre de priorité) des groupes suivants: Les clients, les employés, les gestionnaires, la communauté

où l’entreprise possède des installations, et enfin, les actionnaires.

Valeurs des dirigeants


SWOT (suite)

Profil des employés


SWOT (suite)«Les jeunes plus scolarisés sont prêts à avoir une moins grosse bagnole pour pouvoir acheter du café équitable», dit Jacques Hamel. Convaincus, ils parviennent même à imposer leurs vues à leur employeur. L’hiver dernier, Pierre-Marc Tremblay, président de Pacini, a fait la tournée de ses 25 restaurants. Partout, ses employés se sont plaints de la bouteille d’eau en plastique offerte gratuitement aux clients. «Pollution !» ont-ils dit. Depuis quelques mois, un Pacini de Montréal offre de l’eau filtrée dans des bouteilles.Les Affaires Plus, Octobre 2006.


Actions proactives

Dotation Formation Gestion du rendement Rémunération Organisation du travail


Actions proactives (suite) Dotation - Recrutement

Sources internes ou externes de recrutement? Méthodes «personnelles» ou «impersonnelles»? Méthodes traditionnelles ou nouvelles? Préoccupé ou non par la composition de la main-

d’œuvre? SNCF s’engage à recruter davantage dans les cités

Préoccupé ou non par l’image de l’industrie?Ces difficultés de l’industrie reposent en bonne partie sur la perception qu’en ont les jeunes. «L’image qu’on a du mineur est vieille de 100 ans», ironise M. Hébert pour qui les gueules noires des mineurs de charbon relèvent en bonne partie du folklore.


Actions proactives (suite) Dotation - Sélection

Plus ou moins sélectif? Embaucher pour le poste ou pour le potentiel ?

Appariement individu-poste ou individu-équipe ou individu-organisation ?

Prédicteurs spécifiques ou généraux ? Capacités à apprendre Valeurs Implication sociale Intelligence Personnalité

Cohérence avec la stratégie d’affaires Innovation ou consolidation? Artiste, artisan ou technocrate? «minders, grinders and rainmakers»


Actions proactives (suite)

Louis Jacques Filion croit cependant que la chance a peu à voir dans la réussite des visionnaires. «Un homme d’affaires exceptionnel me disait à quel point il avait été chanceux dans la vie, puisqu’il faisait équipe avec des gens extraordinaires. Mais en approfondissant la conversation, je me suis rendu compte qu’il avait fait sa chance : il voyait environ 25 personnes en entrevue avant de choisir.

Bachaalani, C. (2008, janvier). Jobboom magazine, 9 (1), p. 21.


Actions proactives (suite) Dotation – Accueil et

socialisation

Socialisation limitée ou étendue ?

Intégration à un poste ou à une carrière ?

Socialisation à quelle valeurs ?


Actions proactives (suite) Formation

Investir beaucoup ou peu en formation? Application restreinte ou large? Orientation individuelle ou de groupe En faire un avantage de recrutement ou pas ? Pour les cadres seulement ou l’ensemble des

employés ? Orientée sur la maîtrise du poste ou sur la carrière ? Sur les lieux de travail ou à l’écart de l’exécution du

travail ? Orientée sur les besoins de l’individu ou de

l’organisation ?Starbucks dépense plus en formation qu’en publicité.


Actions proactives (suite) Gestion du rendement

Évaluation du rendement ou gestion du rendement?

Critères axés sur le comportement ou sur les résultats?

Critères à court ou à long terme? Critères individuels ou de groupe? Faible ou forte participation de l’employé? Orientée sur le développement ou la

rémunération? Évaluation par le superviseur ou évaluation

multisource?


Actions proactives (suite) Rémunération – Structure salariale

Salaire de base à la remorque (lag), égale (meet) ou à la tête (lead) du marché?

Équité interne, externe? Selon le poste ou les compétences (skill-based pay)? Selon le rendement ou ancienneté? Divulguer ou non les salaires? Avec quels écarts salariaux (490 X ou 5X).

Whole Foods. We aslo cap executives’ salaries and bonuses to a multiple of the average worker’s pay. We started out at 8 times the average, then went to 10. (Newsweek, 2006)

http://www.wholefoodsmarket.com/



Rémunération – Variable Miser sur le court terme ou le long terme? Peu ou beaucoup de différenciation? Renforcements monétaires ou reconnaissance? Individu, équipe ou organisation? Selon quelles dimensions de la performance?

ventes, productivité, réduction des coûts, etc.? Favoriser la coopération ou la compétition?

Le programme d’incitation au rendementet à la qualité.Le programme d’incitation Performance Royale.

Pour réduire le taux de roulement … faire de tous ses employés des actionnaires !



“The most important thing I ever did was give our partners [employees] bean stock,” meaning Starbucks stock options. “That’s what sets us apart and gives a higher-quality employee, an employee that cares more.”

“We aren’t in the coffee business, serving people. We are in the people business, serving coffee,” Schultz says.

An interview with Starbucks Chairman Howard Schultz, Fortune Magazine, January 26, 2004.


Rémunération – Avantages sociaux

Hôpital de Granby, une garderie sur les lieux de travail

Timberland … assurances pour animaux domestiques FedEx … transport aérien gratuit

47 demi-journées de repos, en plus des cinq semaines devacances. Un programme spécial offre une aide financière assortie d’un congé sans solde pour des projets personnels.


Ben & Jerry's offers a progressive benefits package that includes the usual stuff plus paid family leave, health club memberships and three free pints of Vermont’s Finest superpremium ice cream, frozen yogurt and sorbets everyday!



Fortune’s The 100 best companies to work for (2003)

1. J.M. Smucker2. Alston & Bird3. Container Store4. Edward Jones5. Republic Bancorp6. Adobe Systems7. TDIIndustries8. SAS Institute9. Wegmans Food Market10. Xilinx

Employeurs de choix 2005 (La Presse Affaires, Report on Business, Hewitt)

1. BC Biomedical Laboratories2. White Oaks Conference

Resort & Spa3. Rothmans, Benson &

Hedges4. Flight Centre5. Decoma International6. Les Services logistiques

Trans West7. Hoffman-La Roche8. Wal Mart Canada9. EllisDon10. PCL Construction Group

Rémunération – Avantages sociaux (suite)



•Télétravail•Driving range•Gymnase•Actionnariat

EffectifsAttirer et retenir unemain-d’œuvre compétente.ComportementsAider nos ressources humainesà mieux composer avecles multiples responsabilitésde leur vie professionnelleet privée pour ainsi améliorerleur concentration et leurrendement au travail.

Moyens RH Objectifs RH

•Clinique médicale à consultation gratuite•Nettoyeur•Esthéticiens•Massothérapie•Repas à apporter•Services de garde

Rém

unér

atio

n –

Avan

tage

s so

ciau

x (s

uite

)


Actions proactives (suite) Il faut dire que Magalie est une

habituée des petits extras. Autrefois employée d’un magasin Archambault, elle a profité de réductions de 50 % sur les disques et de 35 % sur les livres. Certains de ses collègues, dont plusieurs étaient musiciens, y travaillent pour cette unique raison: ils pouvaient se payer des disques à la tonne.

http://www.archambault.ca/store/default.asp?mscssid=BB533073CD59B025A337754756B84B0E



En plus de faire un velours à ses employés, le Dr Yves Hébert juge que ces avantages sont un bon investissement. «Si une patiente demande à ma secrétaire si elle a déjà eu des injections de Botox et que la réponse est oui, c'est plus facile à vendre». Lui-même n'hésite pas à dire qu'il utilise le photorajeunissement : cela rassure la clientèle.


Actions proactives (suite) Organisation du travail

Faible ou forte participation? Peu ou beaucoup d’autonomie? Individuelle ou en équipe? Souple ou rigide? Contenu de l’emploi enrichi ou spécialisé? Supervision et contrôle ou autorégulation?



DotationFormationCarrièresOrganisationdu travail

Relationsdu travail

Rémunération


Meilleures pratiques ? Sécurité d’emploi Dotation sélective Équipes autonomes et décentralisation

(participation) Rémunération élevée et selon la

performance de l’entreprise Formation Réduire l’importance des statuts

hiérarchiques Partager l’information


Meilleures pratiques ? Mondialisation Concurrence accrue Gens plus scolarisés Vision critique Main-d’œuvre mobile Droits Style de gestion démocratique des

femmes

Gestionparticipative et mobilisatrice des ressources humaines


Meilleures pratiques ?

Il n’y a pas de haut ni de bas, pas de disposition absolue dans l’espace. Il n’y a que des positions relatives aux autres. Partout il y a un incessantchangement de positions relatives à travers l’Univers et l’observateur est toujours au centre des choses.

Giordano Bruno, philosophe Italien du 16e siècle


Questions de réflexion Quels éléments de la mission devraient guider

notre stratégie RH? Quelles sont les exigences RH de notre stratégie? Devrions-nous modifier la stratégie pour l’adapter

aux compétences de nos RH? Quels sont nos objectifs RH? Quelles menaces et opportunités de

l’environnement externe devraient guider notre stratégie RH?

Quelles forces et faiblesses à l’interne devraient guider notre stratégie RH?

Quelles pratiques RH pourraient avoir un grand impact dans notre organisation?

Documents

Les alignements de base et les actions proactives (processus)