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Préparé par : FHOUL Anas

Année universitaire 2013/2014

Royaume du Maroc

Université Abdelmalek ESSAADI

Faculté des sciences Juridiques,

Economiques et Sociales de

Tanger

Attentes et intentions des parties

prenantes

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SOMMAIRE

Introduction ............................................................................................................................................ 3

I. Gouvernement de l’entreprise ......................................................................................................... 6

1. L’approche SHAREHOLDER .................................................................................................. 6

2. L’approche stakeholder ......................................................................................................... 6

3. La chaine de gouvernement .................................................................................................. 6

4. Le rôle des instances de gouvernement d’entreprise ......................................................... 8

II. Les attentes des parties prenantes ................................................................................................. 8

1. Définition ................................................................................................................................. 8

2. Les objectifs contradictoires ................................................................................................. 9

3. La cartographie des parties prenantes ............................................................................... 10

i. Matrice pouvoir/intérêt .......................................................................................... 10

4. L’évaluation du pouvoir ....................................................................................................... 11

III. L’éthique des affaires et la responsabilité sociale ....................................................................... 12

1. La position éthique ............................................................................................................... 12

2. La responsabilité sociale de l’entreprise ............................................................................ 13

IV. Le contexte culturel ........................................................................................................................ 14

Quelle place pour la culture dans l'analyse stratégique ? ..................................................... 14

1. Les cultures nationales et régionales : ............................................................................... 14

2. La culture organisationnelle : .............................................................................................. 14

3. Les cultures fonctionnelles et divisionnelles : .................................................................. 15

4. Le tissu de la culturel : ......................................................................................................... 15

V. La communication des buts organisationnels ............................................................................. 17

1. Les valeurs ............................................................................................................................ 17

2. Les missions ......................................................................................................................... 17

3. Les objectifs généraux ......................................................................................................... 17

4. Les objectifs de chaque unité ............................................................................................. 17

Résumé ................................................................................................................................................. 18

Références ............................................................................................................................................ 19

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Introduction

Dans les deux précédents chapitres, nous avons vu comment l’environnement et les ressources

influencent la position stratégique d’une organisation. Cependant, ces deux séries d’analyse ne

prennent pas en considération une troisième dimension, tout aussi cruciale : le rôle complexe des

individus.

En effet, la stratégie dépend par exemple de ce que les actionnaires attendent de l’organisation

et de leur capacité à influencer ses objectifs. Elle dépend aussi de certains fournisseurs qui peuvent

detenir une ressoucre clé pour l’entreprise. En général, l’entreprise fait l’objet de sollicitations et de

contributions en provenance d’acteurs de son environnement, appelés « parties prenantes ». Il existe 4

principaux types d’attentes qui forgent chacun à leur niveau, les intentions collectives :

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- La question fondamentale consiste à définir au service de qui l’organisation devrait agir et

comment ses buts et orientations devraient être déterminées. Ce débat relève de ce qu’il est

convenu d’appeler le gouvernement de l’entreprise. Ce dernier consiste non seulement à

identifier quels groupes d’intérêt ont le pouvoir d’influencer sur les objectifs, mais également à

déterminer quels processus permettent de superviser les décisions et les actions des

managers, et quel est le partage des responsabilités. Il s’agit donc des attentes formelles de

l’organisation. Les scandales qui ont marqué le début des années 2000, que se soit ENRON,

WORLDCOM ou PARMALAT, ont donné une importance toute particulière aux questions de

gouvernement de l’entreprise.

- Le deuxième point important consiste à identifier au service de qui l’organisation agit

effectivement. Cela mène à définir la notion de parties prenantes, a évaluer l’implication de

chacune entre elles et a déterminer dans quelle mesure elles sont à même d’influencer sur les

objectifs de l’organisation. Comprendre l’influence de ces parties prenantes nécessite une

analyse du pouvoir et des intérêts de chacune.

Objectifs organisationnelles

et stratégiques

- Mission

- Objectifs

Gouvernement d’entreprise

- Quels intérêts l’organisation devrait-elle servir ?

- Comment ses objectifs devraient-ils être déterminés?

Parties prenantes

- Quels intérêts l’organisation sert-elle effectivement ?

Contexte culturel

- Quels sont les objectifs réellement prioritaires?

- Pourquoi?

Éthique des affaires

- Quels devraient-être les objectifs prioritaires de l’organisation ?

- Pourquoi

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- La définition des objectifs qu’une organisation devrait poursuivre est influencée par des

considérations éthiques. Quelles sont les attentes de la collectivité à l’égard de l’organisation ?

La position éthique concerne en particulier le rôle social de l’organisation vis-à-vis de chacune

des parties prenantes, notamment celles qui détiennent le moins de pouvoir formel.

- Les objectifs que l’organisation poursuit en réalité sont essentiellement liés à son contexte

culturel. Les attentes sont également influencées par l’histoire et l’expérience encastrées dans

la culture organisationnelle. Analyser la culture d’une organisation et comprendre comment elle

peut influencer les objectifs a différents niveaux, revient à analyser son tissu culturel.

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I. Gouvernement de l’entreprise

Le gouvernement d’entreprise désigne l’ensemble des pratiques, des structures et des

procédures qui spécifient le partage du pouvoir, la répartition des responsabilités et les modes de

contrôle entre les différentes parties prenantes d’une organisation. Il concerne à la fois le

fonctionnement de l’organisation et le partage du pouvoir entre les différentes parties prenantes.

Comme nous le verrons plus tard, étant donné que les réponses à ces questions sont fortement

liées à la culture et aux traditions de chaque pays, il existe des différences notables en termes de

structures et de pratiques.

Toutefois, la littérature oppose traditionnellement deux systèmes de gouvernance : le modèle

anglo-saxon et le modèle germano-nippon.

1. L’approche SHAREHOLDER

Elle prédomine le système de gouvernance anglo-saxon. Les décisions sont principalement

influencées par les actionnaires. L’objectif principal consiste à créer de la valeur pour les actionnaires.

Au cœur de cette approche, on trouve la notion de la firme managériale qui se caractérise par

une séparation entre les fonctions de propriété et les fonctions de direction de l’entreprise. Elle est

cotée en sur les marchés financier et l’actionnariat est souvent dispersé.

La séparation des fonctions de propriété et de direction est susceptible de conduire à des

conflits d’intérêt. En effet, les propriétaires cherchent généralement à maximiser la valeur du marché

des fonds propres, alors que les dirigeants sont souvent préoccupés par leur sphère de pouvoir et

d’enrichissement personnel. Par conséquent, les propriétaires doivent mettre en place des systèmes de

contrôle dans le but de contraindre les dirigeants à se comporter conformément aux intérêts d’un

actionnariat dispersé.

2. L’approche stakeholder

L’approche stakeholder caractérise le système de gouvernance germano-nippon. Il s’agit de

prendre en considération les intérêts des différentes parties prenantes de l’entreprise qui sont

susceptibles de contribuer à la formation de la stratégie : les actionnaires, les salariés, les fournisseurs,

les clients, les banques, l’État, etc.

Le système de gouvernance germano-nippon est fondé sur une logique de coopération et de

partenariat. Cette logique coopérative se manifeste notamment au niveau des relations entre les

banques et les entreprises, les relations entre le secteur public et privé et les relations entre les

entreprises.

3. La chaine de gouvernement

Le point de départ de l’analyse des buts d’une organisation consiste à déterminer la structure

de gouvernement dans laquelle elle opère. La structure de gouvernement établit quels intérêts

l’organisation devrait servir et comment ses objectifs et ses priorités devraient être choisis.

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Cette notion de gouvernement d’entreprise est apparue pour deux raisons :

- la nécessité pratique de séparer la possession de la gestion des organisations,

- la volonté d’améliorer la visibilité des résultats des organisations, non seulement pour les

propriétaires mais également pour les autres parties prenantes, y compris la société au sens

large.

Il en résulte une hiérarchie ou chaine de gouvernement, qui identifie tous les groupes d’intérêt

ayant une influence légitime sur les buts de l’organisation. Bien que les détails de cette chaine varient

d’une organisation à l’autre, le schéma1 suivant présente le cas général pour une grande entreprise

cotée en bourse.

La chaine de gouvernement permet de comprendre quels acteurs sont à même d’influencer sur

les objectifs de l’organisation et sa stratégie. Cette dernière identifie tous les groupes d’intérêt qui ont

une influence légitime sur les buts de l’organisation. Il est lieu d’indiquer que des conflits d’intérêts

peuvent émerger entre les parties prenantes et les managers. Il est donc nécessaire de contrôler les

actions de chaque agent afin de préserver les intérêts des principaux acteurs. Ou bien on peut utiliser

d’autres instruments dont le plus connus est celui des plans de stock options.

1 Source : adapté de David Pitt-Watson, Hermes Funds Management. Ouvrage : Stratégique

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4. Le rôle des instances de gouvernement d’entreprise

Le rôle essentiel des instances de gouvernement d’entreprise est de garantir que l’organisation

répond effectivement aux demandes et aux objectifs des propriétaires.

C’est le conseil d’administration qui agit au nom des actionnaires. Il doit donc être impliqué

dans l’élaboration de la stratégie de l’organisation. Pour cela deux postures sont envisageables :

- Le management stratégique peut être intégralement délégué aux managers et le conseil

d’administration se contente alors d’approuver les plans et leurs décisions. Dans cette situation,

la tache principale des administrateurs consiste à s’assurer que les objectifs et les stratégies ne

sont pas détournés par les managers aux dépens des autres parties prenantes, en particulier

des propriétaires.

- Le conseil d’administration peut également participer à l’élaboration de la stratégie, mais cela

soulève de nombreux problèmes pratiques liés à la vitesse de décision et au niveau

d’information ou de qualification des administrateurs.

Ce sont principalement les scandales d’Enron et de WorlCom au début des années 2000 qui

ont poussé les conseils d’administration à s’impliquer plus directement dans la stratégie. Cela a aussi

poussé de nombreux pays à faire évoluer leur réglementation sur les systèmes de gouvernement, à

l’image de la loi sur les Nouvelles Réglementations Économiques en France ou de Sarbanes-Oxley Act

aux États-Unis qui consistent à :

- Les administrateurs doivent être indépendants des managers de l’organisation.

- Les administrateurs doivent être suffisamment compétents pour pouvoir superviser les activités

des managers.

- Les administrateurs doivent avoir le temps d’accomplir leur tache.

II. Les attentes des parties prenantes

La structure de gouvernement d’entreprise fixe les obligations formelles et les frontières à l’intérieur desquelles peuvent être déployés. Elle concerne les relations et les responsabilités à l’intérieur de la chaine de gouvernement présentée dans le schéma précédent.

Cependant, il est tout aussi important de comprendre en détail quelles sont les attentes des parties prenantes qui n’appartiennent pas à la chaine de gouvernement, telles que les fournisseurs, les clients ou la société au sens large, et de définir dans quelle mesure chacun de ces groupes d’acteurs sera tenté de s’impliquer dans la formulation de la stratégie ou dans le choix des objectifs. La survie à long terme d’une organisation dépend de sa capacité à identifier et à satisfaire ses parties prenantes. Elle doit les prendre en considération dans ses décisions.

1. Définition

Une partie prenante est un acteur, individuel ou collectif (groupe ou organisation), activement ou passivement concerné par une décision ou un projet, c'est-à-dire dont les intérêts peuvent être affectés positivement ou négativement à la suite de son exécution (ou de sa non-exécution).

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Les parties prenantes sont les individus ou les groupes qui dépendent de l’organisation pour

atteindre leurs propres buts et dont l’organisation dépend également.

En économie, une partie prenante est tout acteur interne ou externe à une entreprise et concerné par son bon fonctionnement sur le plan de la responsabilité sociétale.on peut distinguer :

- les acteurs internes : dirigeants, salariés, syndicats ; - les acteurs externes :

clients, fournisseurs, intermédiaires de financement (banques, gérants de fonds...), compagnie d'assurance,

Actionnaires et investisseurs. État, collectivité locale, associations,

Certaines de ces parties prenantes externes peuvent chercher à influencer la stratégie en

jouant sur les liens privilégiés avec les parties prenantes internes :

- Les clients peuvent aussi pousser les commerciaux à représenter leurs intérêts au sein de

l’entreprise,

- Les actionnaires comptent sur les administrations pour faire valoir leurs droits.

Même lorsque les parties prenantes externes restent passives, elles peuvent constituer des

contraintes non négligeables pour le développement de nouvelles stratégies, du simple fait de leur

manque d’implication.

2. Les objectifs contradictoires

Puisque les attentes et les intérêts des parties prenantes sont différents, des conflits émergent,

et dans la plupart des cas, il est nécessaire d’obtenir des compromis entre des objectifs contradictoires.

Le schéma suivant présente quelques-unes des attentes typiques des différentes parties

prenantes et en quoi elles peuvent s’opposer. Cela implique notamment les conflits entre croissance et

rentabilité, contrôle et autonomie, production de masse et production spécialisée.

Dans les organisations multinationales, la probabilité de conflit est encore élevée. Les filiales

peuvent ainsi développer des attentes et des objectifs distincts de ceux de la maison mère. De plus,

elles évoluent dans un contexte local qui peut être politiquement et idéologiquement très éloigné de

celui du siège (McDonald’s).

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3. La cartographie des parties prenantes

La cartographie des parties prenantes identifie les attentes et le pouvoir de chaque groupe

d’intérêt et permet d’établir les priorités politiques. Elle consiste à répondre à deux questions :

- Quel est l’intérêt de chacune des parties prenantes dans l’influence des choix stratégiques de

l’organisation ?

- Quelles sont les parties prenantes qui détiennent effectivement les moyens d’infléchir les choix

stratégiques ?

Pour répondre a ces questions, il convient d’évaluer leur pourvoir. Divers instruments d’analyse

peuvent être utilisés pour cette fin.

i. Matrice pouvoir/intérêt

La matrice Pouvoir/Intérêt consiste à analyser les acteurs de l’environnement de l’entreprise

(parties prenantes) en fonction du pouvoir qu’elles sont susceptibles d’exercer et de l’intérêt qu’elles

portent aux différentes stratégies de l’entreprise.

C’est un outil analytique qui se propose d’anticiper les réactions politiques aux différents

changements stratégiques et ainsi, d’indiquer le type de relations que l’entreprise doit établir avec

chacune de ses parties prenantes.

- Les partenaires situés dans les zones A ont besoin d’un effort et d’une surveillance minimale.

- Les partenaires de la zone B devraient être maintenus informés. Ils peuvent être importants pour influencer des partenaires plus puissants.

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- Les partenaires de la zone C sont puissants mais leur intérêt pour les stratégies de

l’organisation est bas. Ils sont généralement passifs mais peuvent soudainement se réveiller en raison de certains évènements, ils peuvent alors se déplacer vers la zone D. Les partenaires de cette zone C doivent rester satisfaits.

- Les partenaires de la zone D sont puissants et hautement intéressés par les stratégies de l’organisation. De manière évidente, la réaction des acteurs clés (case D) doit être une préoccupation essentielle lors de la formulation et l’évaluation de nouvelles stratégies.

Pour éviter ces imprévus, il est de la responsabilité des stratèges et des managers de chercher

à impliquer les parties prenantes les plus puissantes afin de s’assurer qu’elles rempliront bien leur rôle

dans les instances de gouvernement. Cela passe notamment par l’assistance aux administrateurs

extérieurs, au travers de la diffusion d’information et de réunions préparatoires.

4. L’évaluation du pouvoir

Au sein des organisations, le pouvoir est inégalement partagé. Il définit dans quelle mesure des

individus ou des groupes sont capables de persuader, d’inciter ou de forcer les autres à modifier leur

comportement.

Les sources de pouvoir sont nombreuses et variées. Ils convient en particulier de bien

distinguer d’une part le pouvoir que les individus retirent de leur position officielle dans l’organisation et

d’autre part le pouvoir qu’ils détiennent par d’autres moyens.

Étant donné de la variété de ces sources, il est souvent utile de repérer des signes de pouvoir,

qui sont des indicateurs prouvant que les parties prenantes ont été capables d’exploiter une ou

plusieurs entre elles.

Il existe 4 types de signes de pouvoir à l’intérieur de l’organisation :

- Le statut : mesuré par le niveau hiérarchique, le salaire, la nature des fonctions occupées…

- Les ressources : mesurées par la taille du budget ou par le nombre d’effectif, mise à la

disposition d’un groupe.

- La représentation : à des postes de pouvoir au sein de la structure du gouvernement de

l’organisation (la présence dans plusieurs comités est une mesure de pouvoir).

- Possession de savoir et de compétences

Parallèlement à cette évaluation de la structure interne de pouvoir, il est nécessaire de mener

une analyse semblable en ce qui concerne les parties prenantes externes. Les indicateurs de pouvoir

des parties prenantes externes :

- Maîtrise des ressources clés : mesuré par le montant du capital détenu par chaque

actionnaire, la part de chiffre d’affaires représentée par chaque client, la proportion des achats

assurée par chaque fournisseur.

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- Capacité de négociation : mesurée par la latitude dont bénéficie la partie prenante externe

(les clients qui sont en position de discuter les tarifs sont plus puissants que ceux qui doivent se

contenter des prix catalogues).

- Degré d’implication dans le déploiement stratégique : distributaires

III. L’éthique des affaires et la responsabilité sociale

L’éthique des affaires s’analyse à 2 niveaux :

Au niveau macro, on peut s’interroger sur le rôle de l’organisation au niveau nationale et

internationale. Les managers doivent déterminer de quelles parties prenantes ils accepteront l’influence

et quel rôle social ils entendent collectivement jouer. Il s’agit de définir quelle doit être la position

éthique de l’organisation.

Au niveau micro, la responsabilité sociale de l’organisation soulève une série de problèmes

éthiques auxquels elle doit faire face lors de la formulation et du déploiement de ses stratégies. Cela

revient à déterminer dans quelle mesure l’organisation entend aller au delà des obligations minimales

imposées par sa structure gouvernementale.

1. La position éthique

La position éthique définit dans quelle mesure l’organisation entend excéder les obligations

minimales qui la lie à ses parties prenantes. Les organisations peuvent adopter des positions très

différentes, qui sont généralement corrélés à leur culture interne.

Le schéma suivant présente quatre stéréotypes qui permettent de souligner la diversité de ces

positionnements, en fonction du nombre de parties prenantes impliquées et de l’étendu des intentions :

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- Des organisations qui considèrent que leur seule responsabilité est de garantir l’intérêt à court

terme des actionnaires.

- D’autres considèrent que l’intérêt à long terme des actionnaires peut profiter d’une gestion

intelligente des relations avec les autres parties prenantes. Pour maintenir sa latitude de

décision à long terme, il est nécessaire de se comporter de manière responsable dans les

opérations quotidiennes (éviter les pratiques douteuses, s’engager dans le bénévolat…).

- D’autres considèrent que les intérêts et les attentes des parties prenantes doivent être

explicitement intégrés dans les buts et les stratégies de l’organisation, ce qui pousse souvent à

aller au-delà des obligations légales du gouvernement d’entreprise. Dans ce sens, plusieurs

entreprises peuvent conserver certaines activités déficitaires pour préserver l’emploi, éviter de

fabriquer ou de vendre des produits socialement sensibles.

- D’autres organisations visent à transformer la société (vision beaucoup plus idéologique). On

cherche l’intérêt général avant tout. Les considérations financières ne sont que des moyens ou

des contraintes pour des objectifs beaucoup plus caritatives et sociales.

2. La responsabilité sociale de l’entreprise

La responsabilité sociale de l’entreprise est la liste détaillée des points pour lesquels une

organisation choisit d’excéder ses obligations minimales envers ses différentes parties prenantes.

Étant donné que la réglementation ne fixe pas de la même manière les droits respectifs de

toute les parties prenantes, il est utile de distinguer celles qui ont une relation contractuelle avec

l’organisation (les clients, les fournisseurs ou les employés) et les autres (collectivité au sens large, les

associations de consommateurs) qui ne bénéficient pas des mêmes protections légales. La

responsabilité sociale de l’entreprise concerne essentiellement cette 2ème catégorie.

Concrètement, l’organisation doit déterminer si elle devrait être tenue responsable de :

- En interne : De la protection sociale des salariés (CNSS, CIMR, congés maladies), des

conditions de travail (renforcement des normes de sécurité, amélioration de l’environnement de

travail), de la conception des tâches (veiller à accroître la satisfaction des salariés plutôt que de

chercher purement l’efficience).

- En externe : Les aspects écologiques (réduction de la pollution, préservation de l’énergie), les

produits (prévention des dangers pouvant résulter de l’utilisation de certains produits), l’emploi

(favoriser les minorités à l’embauche, préserver l’emploi), la vie de la collectivité (parrainage

d’événements).

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Artefact

Valeur

Croyance

IV. Le contexte culturel

Quelle place pour la culture dans l'analyse stratégique ?

La notion de stratégie est apparue dans les années 60, période pendant laquelle la concurrence entre les organisations s'intensifie et les ressources se raréfient. Pour centraliser et formaliser les décisions, les organisations s'engagent dans des guerres de planification stratégique.

Les dirigeants doivent procéder à une analyse stratégique de l'organisation afin d'évaluer ses forces et faiblesses, ainsi que les opportunités et les menaces de l'environnement. Les armes du management stratégique tel que la matrice BCG constituent des outils d'aide aux décisions stratégiques importantes comme la conquête de nouveaux marchés. Plus tard, le modèle de Porter (les 5 forces de Porter), s'appuyant sur l'économie industrielle permet de synthétiser les facteurs influant sur la performance d'une entreprise par 5 forces.

Les services de planification stratégique, rituels, outils, modèles ne sont rien d'autre que des artéfacts culturels (phénomène artificiel ou accidentel lors d'une expérience scientifique ou une observation) spécifiques à chaque entreprises. On parle de culture organisationnelle.

Mais le problème qui se pose, c'est qu'avec la mondialisation accrue, les entreprises qui sont présentes sur le marché international doivent développer de nouvelles méthodes d'analyse et d'élaboration des stratégies du fait de la diversification des cultures nationales, régionales, et fonctionnelles. Elles doivents envisager des modèles de conception de stratégies plus ou moins viables dans plusieurs contextes.

1. Les cultures nationales et régionales :

Le contexte national influence directement les attentes des parties prenantes. Le comportement

au travail, le respect de l’autorité ou l’acceptation des inégalités diffèrent d’un pays à l’autre. De fait, les

entreprises qui interviennent à l’échelle internationale doivent tenir compte des différentes normes et

attentes qui prévalent dans divers pays ou elles sont présentes.

De plus, même au niveau national, les relations avec les fournisseurs ou les attentes des clients

peuvent significativement différer à l’intérieur d’un même pays.

2. La culture organisationnelle :

Elle peut être définie comme l’ensemble des croyances et convictions partagées par les

membres d’une organisation qui déterminent inconsciemment et implicitement la représentation que

l’organisation se fait d’elle-même et de son environnement. Elle décomposée en 3 niveaux :

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Les croyances (plus révélatrices) sont l'essence de la culture d'entreprise. Ces prémisses sont difficiles à discerner car elles opèrent au niveau de l'inconscient. Elles portent sur des questions telles que la nature de l'homme, le rapport au temps, la notion de vérité, etc. Elles ne sont quasiment jamais remis en cause.

Les valeurs aisément identifiables et explicitement par les organisations à travers les objectifs affichés. les stratégies, objectifs et philosophies, choisies de manière consciente et qui sont diffusées par la direction et le management de l'entreprise.

Les artefacts : les aspects visibles de la culture, comme les comportements observables, la manière de s'habiller, les blagues, les mythes fondateurs. Ils sont faciles à identifier mais il est difficile d'en tirer une signification.

3. Les cultures fonctionnelles et divisionnelles :

Au sein d’une même organisation, il existe plusieurs sous-cultures qui peuvent provenir de

plusieurs cadres de références : différences entre les divisions géographiques ou entre les fonctions.

En effet, au sein d’une organisation il y a diverses sous-cultures. La question qui se pose est de

savoir si cet ensemble de sous-cultures constitue une force ou une faiblesse pour l’organisation. On

distingue 3 situations :

- la situation de balkanisation : les différentes sous-cultures sont antagonistes. Plusieurs conflits

limitent le déploiement stratégique. Les vrais ennemis sont internes et beaucoup de temps et

d‘énergie sont consommés pour contrer les stratégies des autres divisions,

- la situation de friction constructive : c’est la plus seine. Une solide culture globale est

maintenue. Les croyances sont toujours soumises à la critique.

L’adéquation entre le positionnement stratégique et la culture organisationnelle constitue un

facteur essentiel au succès d’une organisation.

4. Le tissu de la culturel :

Le tissu culturel est une représentation des croyances implicites d’une organisation c’est-à-dire

de son paradigme- et des manifestations physiques de sa culture.

Toute organisation en développant un certain degré de cohérence culturelle se permet

premièrement de fonctionner correctement, et deuxièmement ce système culturel qui sera par la suite

partagé par les différentes parties de l’organisation mènera à une convergence de leurs activités

constituant ainsi un avantage particulièrement précieux.

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- Le système de contrôle met l’accent sur ce qui est important dans l’organisation.

- La structure organisationnelle reproduit formellement la structure du pouvoir. Celle-ci

correspond aux valeurs partagées par portant sur les actions bénéfiques pour la firme.

- Les routines constituent les formes de coordination des actions et les processus entre les

acteurs et les rituels instituent les moments importants pour les membres de la firme.

- Les symboles codifient les représentations au quotidien. Les mythes et les histoires

concrétisent les croyances collectives et individuelles et font ainsi le lien entre le présent, le

passé et le futur de la firme.

L’ensemble peut être visité par les décideurs avant d’engager des décisions comportant un

niveau élevé de changement avec les pratiques classiques de la firme.

En analysant le tissu culturel d’une organisation, on peut distinguer des organisations de type :

- défenseur : craindre le changement et privilégier des stratégies assurant la continuité et la

sécurité, approche bureaucratique, pas d’innovation),

- explorateur (encourager le changement, favoriser des stratégies de développement de

produits et de marchés, un management créatif et flexible).

Enfin, il n’y a pas de culture bonne ou mauvaise en soi. Tout dépend de l’adéquation entre la

culture et le positionnement de marché ou de produit de l’organisation (un positionnement bas de

gamme est cohérent avec une culture de défenseur et un positionnement différencié nécessite une

culture d’explorateur).

Paradigmes Structure du pouvoir

Mythes et histoires

Routines et rituels

Système de

contrôle

Structure organisatio-nnelle

Symboles

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V. La communication des buts organisationnels Dans les sections précédentes de ce chapitre, nous avons présenté les forces principales qui

déterminent les buts d’une organisation : la structure de gouvernement d’entreprise, les relations entre

les parties prenantes, l’éthique des affaires et la culture. Nous allons à présent examiner de quelle

manière les organisations expriment et traduisent ces buts à différents niveaux de détail : valeurs,

missions, et objectifs.

1. Les valeurs

De plus en plus d’organisations construisent et communiquent un ensemble des valeurs

censées définir leur mode opératoire. Cela comprend notamment leurs valeurs fondamentales, qui sont

les principes qui guident les actions de l’organisation. Elles manifestent ce à quoi aspire l’organisation,

une sorte d’image.

2. Les missions

La mission d’une organisation est l’affirmation de sa vocation primordiale. Certains préfèrent

parler plutôt d’intention stratégique, qui résume l’état futur souhaité et les aspirations d’une

organisation. La mission doit être visionnaire, clarifier les principales intentions et aspirations de

l’organisation, décrire les activités principales de l’organisation et la position qu’elle entend occuper

dans son industrie.

3. Les objectifs généraux

Ils sont souvent exprimés en terme financiers : un niveau de vente, un profit souhaité, un taux

de croissance…

4. Les objectifs de chaque unité

Les objectifs généraux sont traduits au niveau de chaque unité (division ou filiale) sous une

forme plus opérationnelle. Les objectifs de chaque unité sont souvent plus nombreux que les objectifs

généraux et exprimés en terme financiers ou commercial.

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Résumé

Il existe 4 principaux types d’attentes qui forgent chacun à leur niveau, les intentions

collectives :

Les dispositions du gouvernement d’entreprise déterminent quels intérêts l’organisation devrait

servir et de quelle manière ses buts et priorités devraient être établis. Le gouvernement d’entreprise est

devenu plus complexe pour deux raisons principales, qui sont d’une part la séparation entre la

possession et le management et d’autres part la tendance à rendre les organisations de plus en plus

redevables vis-à-vis d’une série de parties prenantes.

Il convient de distinguer les parties prenantes selon le pouvoir qu’elles détiennent et l’intérêt

qu’elles portent aux stratégies que l’organisation entend déployer. Même s’il existe un accord sur les

objectifs généraux de l’organisation, on constate généralement les différences lorsqu'on entre dans le

détail des attentes des parties prenantes. La cartographie des parties prenantes est une méthode

permettant d’analyser ces différences et de développer une stratégie politique.

Les objectifs sont également influencés par la position éthique qu’adopte l’organisation vis-à-vis

de la société au sens large. Cette position peut varier d’une vue étroite, dans laquelle les intérêts a

court terme des actionnaires sont primordiaux, pour aller jusqu’au cas des organisations qui considèrent

que leur rôle consiste à changer la société. À l’intérieur de cette position éthique générale, il convient de

soulever les questions plus spécifiques concernant la responsabilité sociale de l’entreprise. Par ailleurs,

les individus peuvent être confrontés à des dilemmes éthiques si leurs valeurs personnelles entrent en

conflit avec les normes de comportement qui prévalent dans leur organisation.

Les objectifs et les priorités au sein d’une organisation sont fortement influencés par sa culture.

La culture comprend différents niveaux, qui incluent la culture nationale, celle des champs sectoriels ou

encore celle des différentes sous paries de l’organisation. Tous ces niveaux déterminent quelles

stratégies seront considérées comme légitimes

La culture organisationnelle incorpore différents strates de valeurs, de croyances, de

comportements et de convictions implicites. Le tissu culturel est un outil qui permet de comprendre

comment ces diffuses strates influencent la stratégie.

Les buts de l’organisation peuvent être plus ou moins formellement exprimés, de l’affirmation de

valeurs fondamentales jusqu’au détail des objectifs opérationnels de chacune des unités.

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Références

Gerry Johnson, Kevan Scholes, Richard Whittington, Frédéric Fréry, Stratégique 7e édition

PEARSON, 2005.

Manuel CARTIER, Hélène DELACOUR, Olivier JOFFRE, Stratégie, 2010.

Ulrike MAYRHOFER, Management stratégique, 2007.

Samuel MERCIER, L’apport de la théorie des parties prenantes au management

stratégique : une synthèse de la littérature, 2001.