Les Bons Ingredients Pour La Strategie Des Pme

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  • 7/29/2019 Les Bons Ingredients Pour La Strategie Des Pme

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    I. Dfinition des PME

    II. Dfinition du concept Stratgie

    III. Domaine dActivit Stratgique

    IV. Facteurs cls de succs

    V. Avantages Concurrentiel

    VI. Unique Selling Proposal

    VII. Outils daide la dcision stratgique

    1-Analyse SWOT

    2-Boston Consulting Group

    3-Analyse de la concurrence

    VIII. Les sources de faiblesse des PME

    IX. Les bons ingrdients

    X. Conclusion

    XI. Les bonnes pratiques

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    I- Dfinition des PME

    Selon l'article premier de la loi 53-00 formant la "Charte de la PME" du 23 juillet

    2002, la PME est une entreprise gre et/ou administre directement par les

    personnes physiques qui en sont les propritaires, copropritaires ou actionnaires et

    qui n'est pas dtenue plus de 25% du capital ou des droits de vote par une

    entreprise, ou conjointement par plusieurs entreprises, ne correspondant pas la

    dfinition de la P.M.E. (ce seuil peut, toutefois, tre dpass lorsque l'entreprise est

    dtenue par des fonds collectifs d'investissement, des socits d'investissement en

    capital, des organismes de capital risque, des organismes financiers habilits faireappel l'pargne publique - condition que ceux-ci n'exercent, titre individuel ou

    conjointement, aucun contrle sur l'entreprise).

    Par ailleurs, les PME doivent rpondre aux deux conditions suivantes :

    Avoir un effectif permanent ne dpassant pas 200 personnes

    Avoir ralis, au cours des deux derniers exercices, soit un chiffre daffaires

    hors taxes infrieur 75 millions de DH, soit un total de bilan infrieur 50

    millions de DH

    Toute fois au Maroc la dfinition dune PMEna presque pas de limite cause de

    linformel et pourtant les PME sont beaucoup plus rpandues, titre dexemple

    environ 92% dans le domaine de lindustrie sont des PME, de ce fait elles

    constituent un acteur majeur du dveloppement conomique.

    Les PME rencontrent souvent des problmes pour obtenir des capitaux ou crdit

    surtout au lancement de lactivit car elles sont incapables dassurer des garanties

    auprs des banques ou bailleurs de fonds.

    Toutes fois, les entreprises aujourdhui voluent dans un environnement complexe et

    difficile, leur russite ne dpond plus de leurs ressources humaines ou savoir-faire

    mais essentiellement de leur stratgie globale.

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    II- Dfinition du concept Stratgie

    - La stratgie est lensemble des actions dcides par une entreprise en

    fonction dune situation particulire. (Von Neumann et Morgenstern)*

    - La stratgie est lanalyse de la situation actuelle et son changement si

    ncessaire. Cela inclut linventaire de ce que sont les ressources et de ce

    quelles devraient tre. (Drucker)*

    - La stratgie est la dtermination des buts long terme de lentreprise et le

    choix des actions et de lallocation des ressources ncessaires leur atteinte.

    (Chandler)*

    La stratgie est la vision pointue de lavenir suite aux donnes du pass et du

    prsent, elle consiste prendre une dcision qui nous semble raisonnable et qui tient

    compte dun maximum dinformations possibles afin de limiter lapparition des chosesincertaines susceptibles de nous faire chouer.

    Un stratge est donc un visionnaire qui tudie des passs et un prsent pour

    essayer de mieux affronter le futur.

    La stratgie est un ensemble de dcisions et doprations prises pour atteindre des

    objectifs tracs par lentreprise. Ces oprations ncessitent des ressources et un

    engagement de la part de lentreprise sur le long terme.

    Les ressources sont multiples et peuvent tre humaines, technologiques ou

    financires.

    Pour cela, un stratge doit choisir la solution perue comme tant la plus intelligente,

    cest pourquoi il faut rcolter beaucoup dinformations, trier et slectionner

    Et obligatoirement un stratge doit oser, parier et risquer.

    Un stratge doit entretenir ses visions, les corriger si cela le demande, veiller sur la

    bonne dmarche et le bon fonctionnement de ses dcisions.

    Pour atteindre les objectifs tracs, les PME sont amens mettre en uvre une

    stratgie cours terme, moyen terme et long terme, chose qui nest pas facile

    traiter suite aux alas mouvements de lenvironnement.

    Le dveloppement des PME ncessite automatiquement des actions commerciales

    et de communication afin de se positionner sur le march.

    (* Stratgie 2me Edition Auteurs : Alain Desreumauv, Xavier Lecocq et Vanessa Warnier )

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    Les actions commerciales sont bases sur 4 piliers savoir :

    La Prospection

    La Vente

    La Force de Vente

    La veille

    Les outils de communications sont multiples et peuvent tre de la sorte :

    Site Internet rgulirement rvis

    Plaquette de prsentation

    Souvent la raction des PME est coup par coup, en fonction de plusieurs critres

    savoir les opportunits par exemple, sauf que leur mthode de gestion diffre selon

    la taille.

    Un plan stratgique long terme est primordial pour les PME afin de garder la

    prennit.

    La stratgie des PME est surtout base sur la survie et la prennisation de lactivit

    plus que la domination du march qui est forcment dpendante de son domaine

    dactivit.

    III- Domaine dActivit Stratgique :

    Cest un terme propre la stratgie qui veut dire tout simplement march afin de

    donner un sens une nouvelle voie de dveloppement en tenant compte des

    exigences sectorielles et segmentaires.

    Le DAS a trois composantes :

    Le besoin

    La technologie

    Le consommateur

    Pour visualiser au mieux la nature du march auquel on sadresse il faut identifier

    ces trois composantes.

    De ce fait, lentreprise peut dcider sur quel march voluer et mme sur lequel elle

    espre gagner des parts de march pour occuper une position dominante.

    Pour fidliser un client, la qualit certainement contribue atteindre cet objectif mais

    nanmoins elle reste insuffisante car il faut laccompagner par une relle stratgie de

    veille et de dcisions qui peut limiter les risques dchec que ce soit au lancement

    que pendant le dveloppement dun produit ou une activit.

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    Pour vendre un produit il suffit de connaitre son interlocuteur.

    Foote, Cone & Belding distinguent 4 types de personnalits humaines en matire

    de dcision dachat *:

    Les intellectuelles : posent de nombreuses questions techniques afin dercolter assez dinformation.

    Les affectifs : largumentaire de vente devra tre plus sentimental que

    rationnel.

    Les routiniers : achtent les produits de grande consommation en comparant

    tout de mme les prix

    Les hdonistes : cdent aux achats impulsifs.

    On saura quil vaut mieux nourrir lintellectuel pour limiter ses angoisses slectives,

    sduire laffectif pour lui faire briller les yeux, rassurer le routinier en prvoyant son

    besoin de comparer et jouer sur les parfums et les couleurs pour faire craquer

    lhdoniste*.

    Malgr tout, parfois on trouve un mlange de ces caractres dans un seul type de

    clientle, ce qui rend la tche quand mme dlicate, ce qui doit tre accompagn

    derrire par des arguments rudes afin de sduire sa cible.

    La cible est devenue complexe par la nature des offres proposes.

    Nanmoins si les rseaux de distributions, les recommandations et dautres tactiques

    sont indispensables pour gnrer des clients, il ne faut jamais ngliger la prospectionpour pouvoir chercher de nouveaux marchs et de nouveaux dbouchs.

    De ce fait, il faut lancer des actions commerciales bien organises et rgulires sans

    oublier de mesurer leur pertinence.

    Des reflexes sont instaurer pour lorganisation commerciales savoir 4 lments :

    Un fichier prospection client

    La prparation de lentretien prospection

    Le compte rendu des rsultats et leur exploitation

    Le tableau de bord pour le suivi et la planification

    (* Stratgie de lentreprise : Auteur Philippe Mouillot)

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    IV- Facteurs Cls de Succs (FCS)

    Il faut analyser lenvironnement de lorganisation des PME pour mieux comprendre la

    valeur dimportance de leurs facteurs et qui sont ceux essentiels leur survie.

    Les FCS est le produit ou service Phare de lentreprise quelle maitrise pour tre

    crdible pour les acteurs du D.A.S

    V- Avantages Concurrentiels (AC)

    LAvantage Concurrentiel est la valeur ajoute que lentreprise est capable de

    dvelopper vis--vis de ses concurrents si le client est face un choix que ce soit sur

    le produit ou sur le service

    A noter quun Avantage Concurrentiel qui peut sduire le consommateur aujourdhui

    deviendra un lment essentiel et exig demain par le march.

    De ce fait, les entreprises doivent dvelopper plusieurs AC afin dlire le plus attractif

    vis--vis des clients et qui sera lUnique Selling Proposal.

    VI- Unique Selling Proposal (USP)

    LUSP est donc lattribut que lentreprise aura choisi comme tant le meilleur moyen

    datteindre sa cible.

    LUSP est donc le plus attractif par rapport aux autres avantages et le plus demand

    par les clients

    De ce fait, le trio FCS, AC et USP est largument primordial pour convaincre les

    clients face la rude concurrence, en plus de ce trip type les entreprises doivent

    analyser leur situation par rapport plusieurs critres qui dpendent de deux volets :

    lenvironnement interne et celui externe.

    Le premier concerne lentreprise elle-mme savoir sa structure, son organisation,

    de cela on peut dduire les forces et les faiblesses qui ont pour objectif de savoir ce

    quon peut faire avec les ressources dont on dispose que ce soit humaines,

    techniques, financire etc.

    Quant au second, cest le monde au sein duquel lentreprise volue savoir la

    concurrence, les clients, la lgislation etc.

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    VII- Outils daide la dcision stratgique

    1-Analyse SWOT

    Ltude des deux environnements interne et externe sappelle Diagnostic , cet

    outil de diagnostic est lanalyse SWOT (Strengths, Wekness, Opportunities and

    Threaths), qui doit tre faite en mme temps pour tout ce qui est environnement

    interne et externe sinon cela naura pas de sens si on effectue une analyse et

    attendre une autre priode pour excuter lautre.

    En stratgie, la ractivit est tellement sollicite pour mener bien les tudes de

    diagnostic sur tous les fronts.

    Ces deux diagnostics sappellent aussi Audit interne et Veille concurrentielle :le premier optimise lentreprise et le second observe les tendances du march.

    Donc une analyse SWOT runit les deux diagnostics, linterne et lexterne, les forces

    et les faiblesses concernant videmment linterne, les opportunits et menaces

    logiquement lexterne.

    La premire chose faire lorsque lon entame une rflexion, cest dobserver ses

    environnements afin den identifier les composantes et den valuer les

    comptences.

    2-Boston Consulting Group (BCG)

    Il y a deux matrices BCG, la premire est un outil de diagnostic interne c'est--dire

    que cest une analyse base sur le cycle de vie des produits par contre la deuxime

    est un outil danalyse externe (ou Typologie des univers concurrentiels)

    Une entreprise est soit sensible au volume ou la diffrentiation.

    Etre plus sensible au volume signifie vouloir une offre trs diversifie et des gammesprofondes donc proposer des prix attractifs. Par contre, tre sensible la

    diffrentiation signifie que le consommateur souhaite quon lui propose des produits

    diffrents, distincts, voire rares donc proposer un prix vraiment plus lev que ceux

    de la concurrence.

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    Deux stratgies sont envisageables :

    Se spcialiser sur la base dun avantage concurrentiel unique et distinct

    (diffrentiation)

    Jouer la carte des bas prix donc voluer vers une recherche de volume

    Dans ce cas privilgiez la diffrentiation et ce pour trois raisons :

    Un positionnement haut de gamme vous assurera une premire phase de

    rentabilit sur la base dune marge brute confortable

    Une fois que les prix baisseront, vous continuerez de bnficier de limage de

    qualit qui est systmatiquement associe aux prix levs.

    La dure de vie de votre produit sera plus longue car plus on commence par

    vendre cher, plus on a videmment le loisir de faire dcroitre ses prix pendant

    longtemps.

    3-Analyse de la concurrence

    Cette analyse donne un coup de main norme aux PME pour simuler une situationde concurrence selon le domaine dactivit stratgique indpendamment desproduits.Cest un diagnostic pertinent sur les menaces qui peuvent influencer la bonnedmarche stratgiques des entreprises, ces menaces sont comme suit (5 forces de

    Porter) :

    Intensit de la concurrenceNouveaux entrantsPouvoir de ngociation des clientsPouvoir de ngociation des fournisseursProduits de substitution

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    La menace lie la concurrence

    Qui sont les concurrents ?*

    Qui propose des biens ou services ou des produits proches ?*

    Quelle est leur capacit financire ?*

    Quelle est la nature de leur avantage ?*

    Quelle est la prennit de leur stratgie ?*

    Les rponses pertinentes ces questions ncessitent un travail en amont et en aval,cest une sorte de veille quil faut prconiser rgulirement afin de se situer uneposition dans le DAS.

    Connaitre ses concurrents cest tudier leur potentiel dans le march pour anticiperdes visions pointues dans lavenir.

    La menace lie aux nouveaux entrants

    Les nouveaux entrants peuvent crer un bouleversement important dans la structuredu march suite plusieurs critres dont on peut citer deux :

    La Monte en comptence rapide des entreprises par le biais des mutationsde salaris

    Le redploiement des actifs des entreprises, profiter du point fort dans undomaine pour lancer une autre activit

    Ces critres peuvent jouer un rle primordial sur les cots, sur la facilit daccs auxcanaux de distributionetc

    La menace lie au pouvoir de ngociation des clients

    Le pouvoir de ngociation des clients est important lorsque lenvironnement lefavorise, cet environnement est caractris par :

    La concentration des clientsLa multitude des fournisseursLa baisse de cot pour changer un fournisseurLes produits de substitutions

    (* Le Grand livre de la stratgie : Jean-Marie Ducreux)

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    La menace lie au pouvoir de ngociation des fournisseurs

    Un nombre rduit de fournisseursUn fournisseur puissantUne marque forte

    Le cot lev de changement de fournisseur

    La menace lie aux produits de substitution

    Un produit prend la place dun autre (le mail remplace le FAX)Un produit peut viter un besoin (Le dentifrice vite le besoin du Dentiste)

    VIII- Les sources de faiblesse des PME

    Selon le CDVM (Conseil Dontologique des Valeurs Mobilire) plusieurs facteurs

    nencouragent pas le dveloppement des PME savoir :

    Fragilit de leurs structures

    Sous-capitalisation

    Manque de moyens techniques et financiers

    Manque dencadrement, de formation et de comptence du capital humain

    Taux dchec lev

    Manque de comptitivit

    De ce fait les PME se focalisent surla survie que sur linnovation.

    IX- Les bons ingrdients

    Le dirigeant de la PME doit se poser 3 questions cls au cours de la rflexion

    stratgique :

    Quelle est notre position stratgique actuelle ?

    Quels sont les choix possibles pour demain ?Quallons- nous faire demain ?

    Il faut savoir quun bon plan oriente la stratgie dans la bonne direction.

    Tout dabord il faut valuer la stratgie de lentreprise :

    Avoir un aperu financier pertinent

    Compte rendu des directeurs bien clair et dtaill

    Faits et chiffres du personnel selon les comptences

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    Les efforts fournis doivent tre rparties sur 3 volets :

    Temps oprationnel

    Temps de pense stratgique

    Temps de dveloppement personnel

    Stratgie dquipe : (dpend de plusieurs critres)

    Un processus de planification maitris

    Prcisions des informations collectes

    Se procurer des ides fortes

    Engagement dans la stratgie

    Stratgie personnelle

    Lengagement personnel est un atout impratif pour le groupe, afin datteindre les

    objectifs tracs chacun doit avoir des aspirations personnelles.

    Maitriser le processus de planification stratgique :

    Diagnostic de lenvironnement interne et externe

    Prparer une infrastructure pour une base stratgique

    Savoir excuter le plan stratgique

    Planifier pour le futur.

    Pour dvelopper, russir et soutenir le plan stratgique le visionnaire doit sengager

    se concentrer sur le long terme en crant un planning raliste.

    Parmi les lments primordiaux pour un plan stratgique je peux citer :

    Planification

    Eviter les rponses court terme

    Garder les objectifs en vue

    Russite

    Pour tre efficace et reprendre le contrle il faut viter les ractions dans lurgence et

    se jeter dans les rpliques coup par coup.

    Une PME qui veut se dvelopper et innover doit procurer des processus et une

    rflexion digne de la sagesse et la maturit, pour cette raison il faut maitriser les

    points suivants :

    Les principes fondamentaux de la stratgie

    o Mettre le futur en premier plan

    o Etre sr que les dcisions soient en phase avec la vision long terme

    o Evaluer les domaines impact fort

    o Equilibrer la vision court et long terme

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    Comprendre la base de linfrastructure

    o Maitriser la stratgie dentreprise

    o Maitriser la stratgie dquipe

    o Harmonie entre la stratgie de lentreprise et celle de lquipe

    o Stratgie personnelle adapte lquilibre entre le travail et la vie

    prive

    Sengager et se concentrer sur la stratgie

    o Planification rgulire des activits du changement oprationnel

    o Ajustement des dtails du plan en fonction des besoins

    Planifier pour russir

    o Collecter des informations prcises

    o Maintenir les objectifs en vue

    o Eviter les rponses court terme

    X- Conclusion

    Pour un bon dveloppement des PME le passage par la mise en place d'un plan

    stratgique est primordial.

    Ce plan doit comprendre en dtail les objectifs de lentreprise et les moyens dploys

    pour les atteindre afin que tout le monde puisse avoir rgulirement des informations

    prcises.

    De ce fait, une PME doit passer par les lments suivants :

    1- Analyser la situation actuelle

    2- Crer un plan stratgique

    3- Appliquer le plan stratgique

    4- Contrler et maintenir sa stratgie

    1- Analyse de la situation actuelle :

    Analyse des tendanceso Observation du dveloppement technique

    o Exploitation des remarques clients

    o Communication avec les diffrentes quipes

    Avoir un il sur la concurrence

    o Etablir ses forces et faiblesses

    o Identifier les opportunits et menaces

    o Anticiper les menaces et opportunits futures

    Exploitation des ressources

    o Maitre en vidences les comptences du capital humain

    o Externaliser les comptences non essentielles

    o Profiter de la mutualisation des ressources

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    Chercher les ides de changement

    o Collecter au maximum des informations

    o Filtrer et vrifier la pertinence des ides

    o Analyser via SWOT/PORTER

    o Exploiter le rsultat de cette analyse

    2- Crer un plan stratgique :

    Tracer les objectifs

    Evaluer les avantages

    Dfinir les frontires

    Identifier le dploiement des ressources

    Crer le planning

    3- Appliquer le plan stratgique :

    Dfinir les objectifsDfinir les priorits

    Etablir une liste des actions

    Etablir des synergies

    Evaluer les risques et menaces

    4- Contrler et maintenir sa stratgie

    Instaurer une stratgie de communication qui intgre linformation interne et

    externe

    Motiver lengagement des quipesDresser rgulirement des indicateurs de performances pour faciliter le choix

    des actions

    Raliser rgulirement des audits dtaills

    Rviser les objectifs oprationnels

    Sadapter au changement

    Rvaluer la stratgie

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    XII. Les bonnes pratiques

    1- Du cot clients

    Etablir les besoins et les prfrences des clientsAnalyser la perception des clients/non-clients

    Identifier les facteurs cls

    Echanges/communication

    2- Du cot PME

    Dfinir les avantages concurrentiels

    Fixer le positionnement et la stratgie

    Valider les ides (vouloir vs. pouvoir)

    Echanges/communication

    3- Mise en question

    Dsir du client

    Dsir de la PME

    Pouvoir de la PME

    Projeter au futur les capacits de la PME

    Echanges/communication

    4- Mise en uvre

    Communiquer les avantages

    Fixer les objectifs et les priorits

    Dfinir le planning

    Motiver pour lengagement et le changement

    Rvaluer rgulirement

    5- Ajustement

    Raction sur les rsultats obtenus

    Monter en comptence

    Soutenir et accompagner le changement

    Ragir concrtement aux indicateurs de performance

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    Pensez STRATEGIE : Andy Bruce et Ken Longdon

    Stratgie de lEntreprise : Phillipe MouillotLe Grand livre de la stratgie : Jean-Marie DucreuxLes PME/PMI et leur Stratgie de dveloppement : AgenceArtatem & Dualis Dveloppement CommercialPME & Stratgie : Christian PaquayAu fait du 16/05/2011 (Entretien avec le DG du CDVM)