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7/29/2019 Les Bons Ingredients Pour La Strategie Des Pme
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I. Dfinition des PME
II. Dfinition du concept Stratgie
III. Domaine dActivit Stratgique
IV. Facteurs cls de succs
V. Avantages Concurrentiel
VI. Unique Selling Proposal
VII. Outils daide la dcision stratgique
1-Analyse SWOT
2-Boston Consulting Group
3-Analyse de la concurrence
VIII. Les sources de faiblesse des PME
IX. Les bons ingrdients
X. Conclusion
XI. Les bonnes pratiques
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I- Dfinition des PME
Selon l'article premier de la loi 53-00 formant la "Charte de la PME" du 23 juillet
2002, la PME est une entreprise gre et/ou administre directement par les
personnes physiques qui en sont les propritaires, copropritaires ou actionnaires et
qui n'est pas dtenue plus de 25% du capital ou des droits de vote par une
entreprise, ou conjointement par plusieurs entreprises, ne correspondant pas la
dfinition de la P.M.E. (ce seuil peut, toutefois, tre dpass lorsque l'entreprise est
dtenue par des fonds collectifs d'investissement, des socits d'investissement en
capital, des organismes de capital risque, des organismes financiers habilits faireappel l'pargne publique - condition que ceux-ci n'exercent, titre individuel ou
conjointement, aucun contrle sur l'entreprise).
Par ailleurs, les PME doivent rpondre aux deux conditions suivantes :
Avoir un effectif permanent ne dpassant pas 200 personnes
Avoir ralis, au cours des deux derniers exercices, soit un chiffre daffaires
hors taxes infrieur 75 millions de DH, soit un total de bilan infrieur 50
millions de DH
Toute fois au Maroc la dfinition dune PMEna presque pas de limite cause de
linformel et pourtant les PME sont beaucoup plus rpandues, titre dexemple
environ 92% dans le domaine de lindustrie sont des PME, de ce fait elles
constituent un acteur majeur du dveloppement conomique.
Les PME rencontrent souvent des problmes pour obtenir des capitaux ou crdit
surtout au lancement de lactivit car elles sont incapables dassurer des garanties
auprs des banques ou bailleurs de fonds.
Toutes fois, les entreprises aujourdhui voluent dans un environnement complexe et
difficile, leur russite ne dpond plus de leurs ressources humaines ou savoir-faire
mais essentiellement de leur stratgie globale.
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II- Dfinition du concept Stratgie
- La stratgie est lensemble des actions dcides par une entreprise en
fonction dune situation particulire. (Von Neumann et Morgenstern)*
- La stratgie est lanalyse de la situation actuelle et son changement si
ncessaire. Cela inclut linventaire de ce que sont les ressources et de ce
quelles devraient tre. (Drucker)*
- La stratgie est la dtermination des buts long terme de lentreprise et le
choix des actions et de lallocation des ressources ncessaires leur atteinte.
(Chandler)*
La stratgie est la vision pointue de lavenir suite aux donnes du pass et du
prsent, elle consiste prendre une dcision qui nous semble raisonnable et qui tient
compte dun maximum dinformations possibles afin de limiter lapparition des chosesincertaines susceptibles de nous faire chouer.
Un stratge est donc un visionnaire qui tudie des passs et un prsent pour
essayer de mieux affronter le futur.
La stratgie est un ensemble de dcisions et doprations prises pour atteindre des
objectifs tracs par lentreprise. Ces oprations ncessitent des ressources et un
engagement de la part de lentreprise sur le long terme.
Les ressources sont multiples et peuvent tre humaines, technologiques ou
financires.
Pour cela, un stratge doit choisir la solution perue comme tant la plus intelligente,
cest pourquoi il faut rcolter beaucoup dinformations, trier et slectionner
Et obligatoirement un stratge doit oser, parier et risquer.
Un stratge doit entretenir ses visions, les corriger si cela le demande, veiller sur la
bonne dmarche et le bon fonctionnement de ses dcisions.
Pour atteindre les objectifs tracs, les PME sont amens mettre en uvre une
stratgie cours terme, moyen terme et long terme, chose qui nest pas facile
traiter suite aux alas mouvements de lenvironnement.
Le dveloppement des PME ncessite automatiquement des actions commerciales
et de communication afin de se positionner sur le march.
(* Stratgie 2me Edition Auteurs : Alain Desreumauv, Xavier Lecocq et Vanessa Warnier )
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Les actions commerciales sont bases sur 4 piliers savoir :
La Prospection
La Vente
La Force de Vente
La veille
Les outils de communications sont multiples et peuvent tre de la sorte :
Site Internet rgulirement rvis
Plaquette de prsentation
Souvent la raction des PME est coup par coup, en fonction de plusieurs critres
savoir les opportunits par exemple, sauf que leur mthode de gestion diffre selon
la taille.
Un plan stratgique long terme est primordial pour les PME afin de garder la
prennit.
La stratgie des PME est surtout base sur la survie et la prennisation de lactivit
plus que la domination du march qui est forcment dpendante de son domaine
dactivit.
III- Domaine dActivit Stratgique :
Cest un terme propre la stratgie qui veut dire tout simplement march afin de
donner un sens une nouvelle voie de dveloppement en tenant compte des
exigences sectorielles et segmentaires.
Le DAS a trois composantes :
Le besoin
La technologie
Le consommateur
Pour visualiser au mieux la nature du march auquel on sadresse il faut identifier
ces trois composantes.
De ce fait, lentreprise peut dcider sur quel march voluer et mme sur lequel elle
espre gagner des parts de march pour occuper une position dominante.
Pour fidliser un client, la qualit certainement contribue atteindre cet objectif mais
nanmoins elle reste insuffisante car il faut laccompagner par une relle stratgie de
veille et de dcisions qui peut limiter les risques dchec que ce soit au lancement
que pendant le dveloppement dun produit ou une activit.
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Pour vendre un produit il suffit de connaitre son interlocuteur.
Foote, Cone & Belding distinguent 4 types de personnalits humaines en matire
de dcision dachat *:
Les intellectuelles : posent de nombreuses questions techniques afin dercolter assez dinformation.
Les affectifs : largumentaire de vente devra tre plus sentimental que
rationnel.
Les routiniers : achtent les produits de grande consommation en comparant
tout de mme les prix
Les hdonistes : cdent aux achats impulsifs.
On saura quil vaut mieux nourrir lintellectuel pour limiter ses angoisses slectives,
sduire laffectif pour lui faire briller les yeux, rassurer le routinier en prvoyant son
besoin de comparer et jouer sur les parfums et les couleurs pour faire craquer
lhdoniste*.
Malgr tout, parfois on trouve un mlange de ces caractres dans un seul type de
clientle, ce qui rend la tche quand mme dlicate, ce qui doit tre accompagn
derrire par des arguments rudes afin de sduire sa cible.
La cible est devenue complexe par la nature des offres proposes.
Nanmoins si les rseaux de distributions, les recommandations et dautres tactiques
sont indispensables pour gnrer des clients, il ne faut jamais ngliger la prospectionpour pouvoir chercher de nouveaux marchs et de nouveaux dbouchs.
De ce fait, il faut lancer des actions commerciales bien organises et rgulires sans
oublier de mesurer leur pertinence.
Des reflexes sont instaurer pour lorganisation commerciales savoir 4 lments :
Un fichier prospection client
La prparation de lentretien prospection
Le compte rendu des rsultats et leur exploitation
Le tableau de bord pour le suivi et la planification
(* Stratgie de lentreprise : Auteur Philippe Mouillot)
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IV- Facteurs Cls de Succs (FCS)
Il faut analyser lenvironnement de lorganisation des PME pour mieux comprendre la
valeur dimportance de leurs facteurs et qui sont ceux essentiels leur survie.
Les FCS est le produit ou service Phare de lentreprise quelle maitrise pour tre
crdible pour les acteurs du D.A.S
V- Avantages Concurrentiels (AC)
LAvantage Concurrentiel est la valeur ajoute que lentreprise est capable de
dvelopper vis--vis de ses concurrents si le client est face un choix que ce soit sur
le produit ou sur le service
A noter quun Avantage Concurrentiel qui peut sduire le consommateur aujourdhui
deviendra un lment essentiel et exig demain par le march.
De ce fait, les entreprises doivent dvelopper plusieurs AC afin dlire le plus attractif
vis--vis des clients et qui sera lUnique Selling Proposal.
VI- Unique Selling Proposal (USP)
LUSP est donc lattribut que lentreprise aura choisi comme tant le meilleur moyen
datteindre sa cible.
LUSP est donc le plus attractif par rapport aux autres avantages et le plus demand
par les clients
De ce fait, le trio FCS, AC et USP est largument primordial pour convaincre les
clients face la rude concurrence, en plus de ce trip type les entreprises doivent
analyser leur situation par rapport plusieurs critres qui dpendent de deux volets :
lenvironnement interne et celui externe.
Le premier concerne lentreprise elle-mme savoir sa structure, son organisation,
de cela on peut dduire les forces et les faiblesses qui ont pour objectif de savoir ce
quon peut faire avec les ressources dont on dispose que ce soit humaines,
techniques, financire etc.
Quant au second, cest le monde au sein duquel lentreprise volue savoir la
concurrence, les clients, la lgislation etc.
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VII- Outils daide la dcision stratgique
1-Analyse SWOT
Ltude des deux environnements interne et externe sappelle Diagnostic , cet
outil de diagnostic est lanalyse SWOT (Strengths, Wekness, Opportunities and
Threaths), qui doit tre faite en mme temps pour tout ce qui est environnement
interne et externe sinon cela naura pas de sens si on effectue une analyse et
attendre une autre priode pour excuter lautre.
En stratgie, la ractivit est tellement sollicite pour mener bien les tudes de
diagnostic sur tous les fronts.
Ces deux diagnostics sappellent aussi Audit interne et Veille concurrentielle :le premier optimise lentreprise et le second observe les tendances du march.
Donc une analyse SWOT runit les deux diagnostics, linterne et lexterne, les forces
et les faiblesses concernant videmment linterne, les opportunits et menaces
logiquement lexterne.
La premire chose faire lorsque lon entame une rflexion, cest dobserver ses
environnements afin den identifier les composantes et den valuer les
comptences.
2-Boston Consulting Group (BCG)
Il y a deux matrices BCG, la premire est un outil de diagnostic interne c'est--dire
que cest une analyse base sur le cycle de vie des produits par contre la deuxime
est un outil danalyse externe (ou Typologie des univers concurrentiels)
Une entreprise est soit sensible au volume ou la diffrentiation.
Etre plus sensible au volume signifie vouloir une offre trs diversifie et des gammesprofondes donc proposer des prix attractifs. Par contre, tre sensible la
diffrentiation signifie que le consommateur souhaite quon lui propose des produits
diffrents, distincts, voire rares donc proposer un prix vraiment plus lev que ceux
de la concurrence.
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Deux stratgies sont envisageables :
Se spcialiser sur la base dun avantage concurrentiel unique et distinct
(diffrentiation)
Jouer la carte des bas prix donc voluer vers une recherche de volume
Dans ce cas privilgiez la diffrentiation et ce pour trois raisons :
Un positionnement haut de gamme vous assurera une premire phase de
rentabilit sur la base dune marge brute confortable
Une fois que les prix baisseront, vous continuerez de bnficier de limage de
qualit qui est systmatiquement associe aux prix levs.
La dure de vie de votre produit sera plus longue car plus on commence par
vendre cher, plus on a videmment le loisir de faire dcroitre ses prix pendant
longtemps.
3-Analyse de la concurrence
Cette analyse donne un coup de main norme aux PME pour simuler une situationde concurrence selon le domaine dactivit stratgique indpendamment desproduits.Cest un diagnostic pertinent sur les menaces qui peuvent influencer la bonnedmarche stratgiques des entreprises, ces menaces sont comme suit (5 forces de
Porter) :
Intensit de la concurrenceNouveaux entrantsPouvoir de ngociation des clientsPouvoir de ngociation des fournisseursProduits de substitution
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La menace lie la concurrence
Qui sont les concurrents ?*
Qui propose des biens ou services ou des produits proches ?*
Quelle est leur capacit financire ?*
Quelle est la nature de leur avantage ?*
Quelle est la prennit de leur stratgie ?*
Les rponses pertinentes ces questions ncessitent un travail en amont et en aval,cest une sorte de veille quil faut prconiser rgulirement afin de se situer uneposition dans le DAS.
Connaitre ses concurrents cest tudier leur potentiel dans le march pour anticiperdes visions pointues dans lavenir.
La menace lie aux nouveaux entrants
Les nouveaux entrants peuvent crer un bouleversement important dans la structuredu march suite plusieurs critres dont on peut citer deux :
La Monte en comptence rapide des entreprises par le biais des mutationsde salaris
Le redploiement des actifs des entreprises, profiter du point fort dans undomaine pour lancer une autre activit
Ces critres peuvent jouer un rle primordial sur les cots, sur la facilit daccs auxcanaux de distributionetc
La menace lie au pouvoir de ngociation des clients
Le pouvoir de ngociation des clients est important lorsque lenvironnement lefavorise, cet environnement est caractris par :
La concentration des clientsLa multitude des fournisseursLa baisse de cot pour changer un fournisseurLes produits de substitutions
(* Le Grand livre de la stratgie : Jean-Marie Ducreux)
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La menace lie au pouvoir de ngociation des fournisseurs
Un nombre rduit de fournisseursUn fournisseur puissantUne marque forte
Le cot lev de changement de fournisseur
La menace lie aux produits de substitution
Un produit prend la place dun autre (le mail remplace le FAX)Un produit peut viter un besoin (Le dentifrice vite le besoin du Dentiste)
VIII- Les sources de faiblesse des PME
Selon le CDVM (Conseil Dontologique des Valeurs Mobilire) plusieurs facteurs
nencouragent pas le dveloppement des PME savoir :
Fragilit de leurs structures
Sous-capitalisation
Manque de moyens techniques et financiers
Manque dencadrement, de formation et de comptence du capital humain
Taux dchec lev
Manque de comptitivit
De ce fait les PME se focalisent surla survie que sur linnovation.
IX- Les bons ingrdients
Le dirigeant de la PME doit se poser 3 questions cls au cours de la rflexion
stratgique :
Quelle est notre position stratgique actuelle ?
Quels sont les choix possibles pour demain ?Quallons- nous faire demain ?
Il faut savoir quun bon plan oriente la stratgie dans la bonne direction.
Tout dabord il faut valuer la stratgie de lentreprise :
Avoir un aperu financier pertinent
Compte rendu des directeurs bien clair et dtaill
Faits et chiffres du personnel selon les comptences
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Les efforts fournis doivent tre rparties sur 3 volets :
Temps oprationnel
Temps de pense stratgique
Temps de dveloppement personnel
Stratgie dquipe : (dpend de plusieurs critres)
Un processus de planification maitris
Prcisions des informations collectes
Se procurer des ides fortes
Engagement dans la stratgie
Stratgie personnelle
Lengagement personnel est un atout impratif pour le groupe, afin datteindre les
objectifs tracs chacun doit avoir des aspirations personnelles.
Maitriser le processus de planification stratgique :
Diagnostic de lenvironnement interne et externe
Prparer une infrastructure pour une base stratgique
Savoir excuter le plan stratgique
Planifier pour le futur.
Pour dvelopper, russir et soutenir le plan stratgique le visionnaire doit sengager
se concentrer sur le long terme en crant un planning raliste.
Parmi les lments primordiaux pour un plan stratgique je peux citer :
Planification
Eviter les rponses court terme
Garder les objectifs en vue
Russite
Pour tre efficace et reprendre le contrle il faut viter les ractions dans lurgence et
se jeter dans les rpliques coup par coup.
Une PME qui veut se dvelopper et innover doit procurer des processus et une
rflexion digne de la sagesse et la maturit, pour cette raison il faut maitriser les
points suivants :
Les principes fondamentaux de la stratgie
o Mettre le futur en premier plan
o Etre sr que les dcisions soient en phase avec la vision long terme
o Evaluer les domaines impact fort
o Equilibrer la vision court et long terme
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Comprendre la base de linfrastructure
o Maitriser la stratgie dentreprise
o Maitriser la stratgie dquipe
o Harmonie entre la stratgie de lentreprise et celle de lquipe
o Stratgie personnelle adapte lquilibre entre le travail et la vie
prive
Sengager et se concentrer sur la stratgie
o Planification rgulire des activits du changement oprationnel
o Ajustement des dtails du plan en fonction des besoins
Planifier pour russir
o Collecter des informations prcises
o Maintenir les objectifs en vue
o Eviter les rponses court terme
X- Conclusion
Pour un bon dveloppement des PME le passage par la mise en place d'un plan
stratgique est primordial.
Ce plan doit comprendre en dtail les objectifs de lentreprise et les moyens dploys
pour les atteindre afin que tout le monde puisse avoir rgulirement des informations
prcises.
De ce fait, une PME doit passer par les lments suivants :
1- Analyser la situation actuelle
2- Crer un plan stratgique
3- Appliquer le plan stratgique
4- Contrler et maintenir sa stratgie
1- Analyse de la situation actuelle :
Analyse des tendanceso Observation du dveloppement technique
o Exploitation des remarques clients
o Communication avec les diffrentes quipes
Avoir un il sur la concurrence
o Etablir ses forces et faiblesses
o Identifier les opportunits et menaces
o Anticiper les menaces et opportunits futures
Exploitation des ressources
o Maitre en vidences les comptences du capital humain
o Externaliser les comptences non essentielles
o Profiter de la mutualisation des ressources
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Chercher les ides de changement
o Collecter au maximum des informations
o Filtrer et vrifier la pertinence des ides
o Analyser via SWOT/PORTER
o Exploiter le rsultat de cette analyse
2- Crer un plan stratgique :
Tracer les objectifs
Evaluer les avantages
Dfinir les frontires
Identifier le dploiement des ressources
Crer le planning
3- Appliquer le plan stratgique :
Dfinir les objectifsDfinir les priorits
Etablir une liste des actions
Etablir des synergies
Evaluer les risques et menaces
4- Contrler et maintenir sa stratgie
Instaurer une stratgie de communication qui intgre linformation interne et
externe
Motiver lengagement des quipesDresser rgulirement des indicateurs de performances pour faciliter le choix
des actions
Raliser rgulirement des audits dtaills
Rviser les objectifs oprationnels
Sadapter au changement
Rvaluer la stratgie
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XII. Les bonnes pratiques
1- Du cot clients
Etablir les besoins et les prfrences des clientsAnalyser la perception des clients/non-clients
Identifier les facteurs cls
Echanges/communication
2- Du cot PME
Dfinir les avantages concurrentiels
Fixer le positionnement et la stratgie
Valider les ides (vouloir vs. pouvoir)
Echanges/communication
3- Mise en question
Dsir du client
Dsir de la PME
Pouvoir de la PME
Projeter au futur les capacits de la PME
Echanges/communication
4- Mise en uvre
Communiquer les avantages
Fixer les objectifs et les priorits
Dfinir le planning
Motiver pour lengagement et le changement
Rvaluer rgulirement
5- Ajustement
Raction sur les rsultats obtenus
Monter en comptence
Soutenir et accompagner le changement
Ragir concrtement aux indicateurs de performance
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Pensez STRATEGIE : Andy Bruce et Ken Longdon
Stratgie de lEntreprise : Phillipe MouillotLe Grand livre de la stratgie : Jean-Marie DucreuxLes PME/PMI et leur Stratgie de dveloppement : AgenceArtatem & Dualis Dveloppement CommercialPME & Stratgie : Christian PaquayAu fait du 16/05/2011 (Entretien avec le DG du CDVM)