Les Centres de Relation Client Dans Le Nord - CCI Lille 2010

/ Les centres de relation client

en Nord-Pas de Calais

JANVIER 2010Février 2010


2

/ Avant ProposLes évolutions technologiques et sociétales conduisent à dématérialiser certains services et points de vente

nécessitant alors une gestion de la relation client à distance.

Cette activité est prise en charge par les centres de contacts, véritables interfaces entre une marque et son

marché, entre une institution et ses usagers.

Cette fonction stratégique pour la performance des entreprises et des administrations connaît un développement

continu en France et dans notre région depuis les années 2000. Elle requiert des collaborateurs spécialisés et

qualifiés, à même de répondre efficacement aux requêtes des clients. Ce secteur est également en lien permanent

avec les innovations dans les télécommunications et l’informatique.

En France, à l’initiative de l’Etat via la Mission Nationale de la Relation Client, les représentants de la profession

(AFRC et SP2C) et des organisations syndicales se sont associés pour développer la connaissance du secteur

et concrétiser son potentiel de développement. En août 2009, ils se sont engagés, par une charte, à investir 18

millions d’euros entre 2009 et 2012 (dont 6 millions de l’Etat) sur deux axes prioritaires :

améliorer l’attractivité de la filière et accompagner la création d’emplois •

développer les compétences des salariés et favoriser la création de parcours professionnels•

Les objectifs poursuivis sont la création de 50 000 emplois et le développement des compétences de 5 300 salariés

de la relation client à distance.

Convaincus de l’importance des enjeux liés à ce secteur, CLIADIS (Club de la Relation client à Distance de la

région Nord Pas-de-Calais), l’APIM, la CCI Grand Lille et la CRCI ont décidé de mener ensemble l’étude en Nord-

Pas de Calais. Ce travail permet en premier lieu de révéler la place que tient ce secteur dans l’économie régio-

nale avec plus de 17 500 emplois directs et 220 entreprises identifiées. Il doit ensuite participer à l’émergence

d’une vision partagée des centres de contacts en Nord-Pas de Calais et vise à favoriser leur structuration.

Bruno BonduellePrésident de la chambre de

commerce et d’industrieGrand-Lille

Léonce-Michel DeprezPrésident

de la chambre régionale de commerce et d’industrie

Nord-Pas de Calais

Luc DoubletPrésident

de l’agence pour la promotion internationale de

Lille Métropole

Christian PawlowskiPrésident

de CLIADIS

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/ Sommaire/ Les centres de relation client présents en région, une réalité plurielle p5

/ Les centres de contacts, nouvelle figure du paysage économique régional ? p5

/ Grandes entreprises et petits centres indépendants p7

/ Des délocalisations à relativiser et surtout le fait des grands centres p8

/ Concentration géographique de l’activité p8

/ Diversité dans les types de prestations proposées p10

/ Les salariés : principale ressource des centres de contacts p13

/ Des métiers diversifiés p13

/ Des recrutements basés sur les compétences p 14 / Des préjugés sur les métiers qui ne se vérifient pas p15

/ Des difficultés exprimées par les centres de contacts p18

/ Perspectives et attentes du secteur p19

/ Un secteur bénéficiant d’une croissance soutenue mais des acteurs inquiets p19

/ Travail en réseau et besoins des centres p20

/ Bibliographie - Salons - Méthodologie p22

/ Questionnaire p23


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/ IntroductionComment se situe l’offre locale en matière de centres de relation client ? Quels sont les revenus moyens géné-rés pour ces activités ? Quelles sont les attentes et besoins de la profession ? Une démarche partenariale a été initiée entre la CrCi Nord-Pas de Calais, la CCi Grand Lille, l’APiM et Cliadis, afin de répondre à l’ensemble de ces interrogations. Le présent rapport est le fruit de cette collaboration et présente l’exhaustivité des résultats d’une enquête réa-lisée entre juin et octobre 2009 auprès des centres de relation client régionaux.

Quels objectifs ?

En proposant un éclairage régional sur la filière des centres de relation client, cette étude cherche à répondre à un triple objectif :

permettre aux professionnels de la relation client de se situer par rapport à leurs confrères et à l’ensemble •de l’offre présente en région.informer les acteurs institutionnels et politiques des caractéristiques et enjeux d’un secteur, par ailleurs peu •ou mal connu (cf. encadré)fournir aux pôles professionnels, organisations consulaires, etc., des conclusions leur permettant d’orienter •aux mieux leurs futures actions en direction de la filière.

Pour ce faire, l’étude des métiers de la relation client en Nord-Pas de Calais porte plus précisément sur des thé-matiques ayant trait à l’organisation des centres de contacts, à leurs modes de recrutement, leurs politiques de formation et de gestion des compétences, les emplois et les rémunérations dans la filière ainsi que les besoins et attentes de la profession.

Du centre d’appels au centre de relation clientL’évolution observée dans les termes utilisés pour désigner l’activité des centres de contacts n’est pas ano-dine. L’abandon de la notion de centres d’appels traduit une évolution de fond. Elle reflète les changements survenus dans les cultures d’entreprises, dans les modes de relation client (apparition des nouvelles techno-logies) et dans l’évolution du comportement des consommateurs (besoin accru en termes d’informations, de SAV, etc.). Cette évolution lexicale suit donc les évolutions fonctionnelles et qualitatives de la filière.Un centre de contacts (encore appelé centre de relation à distance) doit être compris comme une structure qui traite à distance un ensemble homogène d’interactions (téléphone, courrier, fax, e-mail, web...), selon un processus structuré mis sous contrôle. Le centre de relation client permet ainsi une communication à distance entre un interlocuteur (client, prospect, adhérent, usager) et une équipe qui représente une entité (entreprise, association ou collectivité locale). Ce type d’activité place donc la relation client au centre de son modèle en cherchant à informer, prospecter, vendre, assister ou dépanner une clientèle, par ailleurs de plus en plus exigeante.

5


/ Les centres de relation client présents en région, une réalité plurielle

/ Les centres de contacts, nouvelle figure du paysage économique régional ?

La création des centres de contacts répond à une évolution dans le comportement des consommateurs. Elle est liée à l’obli-gation faite pour les entreprises de se rapprocher de leurs clients ou prospects. Apparues en Europe dans les années 80, notamment dans les îles anglo-saxonnes, ces nouvelles pratiques se sont développées plus tardivement en France, au milieu des années 1990.Le Nord-Pas de Calais offre de ce point de vue une particularité puisque les activités liées à la relation client sont apparues avant cette date du fait de la présence historique de la vAD (vente à Distance) en région. Les savoir-faire initiés autour de ce qui était alors appelée la VPC (Vente Par Correspondance) avec le traitement des commandes par courrier puis par télé-phone ont par la suite essaimé vers d’autres secteurs comme les services financiers. Ce terrain favorable explique le bon positionnement actuel de la région avec, au regard des résultats de cette étude, 220 centres de contacts et 17 500 emplois identifiés.

Le Nord-Pas de Calais, terre d’accueil des centres de contacts ?Selon une étude du cabinet CESMO pour l’Association Française des Centres de Relation Clientèle (AFRC) en 2004, la ré-gion Nord-Pas de Calais se classe en deuxième position (hors Ile de France) après Rhône-Alpes en termes d’emplois. Le Nord-Pas de Calais représenterait environ 10% du marché national. En 2009, 6 des 10 premiers outsourceurs français en termes de chiffre d’affaires sont implantés en Nord-Pas de Calais (Téléperformance, Arvato, Laser Contact, B2S, Acticall, Armatis).

/ Les centres intégrés : une activité nouvelle pour des secteurs matures…

Les centres intégrés constituent le principal visage de la filière. On y retrouve les centres de contacts de secteurs arrivés à maturité comme la distribution, la banque, les compagnies d’assurances...

Centres intégrés et outsourcers Les centres de relation client répondent à deux préoccupations : soutenir une activité principale ou bien constituer la principale activité de l’entreprise. Dans le premier cas, on parle de centres de relation client intégrés ou insourceurs : c’est le cas lorsqu’une entreprise décide d’organiser elle-même sa relation clientèle et choisit pour mener à bien cette tâche de faire appel à ses propres salariés. L’entreprise peut également juger ne pas avoir les compétences ou la flexibilité nécessaire pour bien gérer cette relation, ou considérer que cette activité n’est pas dans son cœur de métier. Elle va alors confier la tâche à un prestataire extérieur : le centre est alors externe ou outsourcé.


6

Caractéristique des centres de contacts en Nord-Pas de Calais

Source : Enquête Centres de contacts Nord-Pas de

Calais (112 répondants)

/ etalement des créations

Les dates de création des centres intégrés couvrent une période relativement longue mais plus de 60% d’entre eux se sont créés au cours de la dernière décennie. L’existence de centres créés avant les années 90, alors même que ce type d’activités n’était que peu développé en France, s’ex-plique essentiellement par la présence de structures liées à la VAD et ayant par la suite évolué en centres de relation client.

Période de création des insourceurs


Calais (112 répondants)

/ Poids de la grande distribution

Trois secteurs disposant de centres d’appels intégrés apparaissent particulièrement bien représentés en région. Il s’agit de l’administration/secteur public (11% des centres intégrés interrogés), du secteur de la banque finance assurance (27% des centres intégrés dont un certain nombre de leaders nationaux) et singulièrement de la grande distribution-VAD. Cette dernière activité héberge plus de la moitié des centres de relations intégrés (soit 52%). A l’inverse, et malgré la présence d’un tissu industriel important en région, la part du secteur manufacturier apparaît très faible (seuls 3 centres intégrés relevant de l’activité industrielle ont été identifiés parmi les répondants à l’enquête). De ce fait, on peut penser que ce secteur n’a pas encore structuré sa relation client pour permettre cette bonne identification.

47 %

26 %

14%

5%

5%

3%

Outsourcers

Insourcers Gde distribution

VAD E-commerce

Insourcers Banque, assurance, finance

Insourcers , administrations, secteur

Insourcers , autres

sans réponse

avant 1990

15%

1990 à 1999

24%2000 à 2005

34%

2006 à 2009

27%

7


/ Les outsourcers : un secteur récent et en développement

/ Une croissance soutenue

Depuis une dizaine d’années, on assiste en France à l’externalisation accrue de la relation client à distance. Les entreprises choisissent de se concentrer sur leur cœur d’activité et de déléguer leurs activités connexes. Les outsourceurs deviennent alors des sous-traitants de la relation client à distance. Loin d’être arrivé à maturité, ce marché se montre très dynamique en France avec une croissance soutenue, le positionnant parmi les plus dynamiques du secteur des services aux entreprises : +14% de chiffre d’affaires en 2006, +13% en 2007 et +15% en 20081.Pour les analystes, la poursuite de la croissance pourrait passer de plus en plus par le développement du marché aux PMe.

/ Diversité de la clientèle plutôt que captivité

Une clientèle diversifiée est signe de bonne santé pour une entreprise dans la mesure où elle permet d’éviter tous les phéno-mènes de captivité vis-à-vis des donneurs d’ordres. De ce point de vue, la part de prestataires « prisonniers » ayant répondu à l’enquête n’est pas négligeable : 12% des outsourcers ayant répondu à l’enquête déclarent dépendre d’un seul client pour une part supérieure à 90% de leur C.A.Pour ce type de centres, et comme le souligne le cabinet Precepta, le grand défi réside dans le développement commercial et la déspacialisation, même si cette orientation doit passer par des investissements importants (acquisition de nouvelles technologies pour une meilleure compétitivité-prix, opération de croissance externe pour l’accès à de nouveaux portefeuilles de clientèle, etc.).

/ Grandes entreprises et petits centres indépendants

Des mouvements de concentration récents ont secoué le secteur des centres de relation client. Les analystes parient désor-mais sur le développement d’une filière davantage oligopolistique. A côté de l’apparition d’un nombre limité de grands généra-listes, devrait néanmoins subsister une multitude de prestataires de petites tailles, spécialisés dans des activités de niches. Si cette bipolarité est encore loin d’être arrivée à son terme, elle peut néanmoins servir de base à l’analyse du secteur au niveau local.

Répartition des établissements par tranches de salariés

Source : Enquête Centres de contacts

Nord-Pas de Calais (93 répondants)

25,5%

9,6%

23,4%

17,0%

9,6%

7,4%

6,4%

0% 10% 20% 30%

Moins de 10 salariés

10 à 19 salariés

20 à 49 salariés

50 à 99 salariés

100 à 199 salariés

200 à 499 salariés

Plus de 500 salariés

1 Baromètre des outsourceurs 2009 SP2C - Bearing Point (cf.bibliographie)


8

/ « Petits » centres intégrés et prestataires indépendants

Une première catégorie d’entreprises concerne les établissements de moins de 20 salariés (36% de notre échantillon). Outre des centres intégrés de petites tailles, cette catégorie est composée majoritairement de prestataires ne disposant pas de centres hors du Nord-Pas de Calais (76% des outsourcers de moins de 20 salariés interrogés sont dans cette situation). Il s’agit donc là de prestataires de taille modeste, dont le siège est situé en région.

/ Des centres de grandes tailles également implantés hors région

De nombreux établissements sont de taille moyenne (40,4% des établissements interrogés disposent de 20 à 99 salariés). Ceux-ci, ainsi que les grands centres, sont majoritairement implantés hors région (55% des établissements de plus de 50 salariés disposent d’établissements hors région)2.

/ Des délocalisations à relativiser et surtout le fait des grands centres

Les différences de culture et de maîtrise de la langue, la faible qualité des réseaux de télécommunication, le manque de qualification de la main d’œuvre, les défaillances des dispositifs de formation, etc. montrent que les entreprises n’ont pas nécessairement intérêt à délocaliser l’ensemble de leurs activités. En général, sont donc externalisés à l’étranger les services à faible valeur ajoutée, alors que les services stratégiques sont conservés en France.

/ Un quart des établissements présents à l’étranger

Au regard des résultats de l’enquête, 25 % des établissements interrogés sont également présents à l’étranger. Le pourcen-tage apparaît sensiblement identique chez les outsourcers (24%) et dans les services intégrés (26%).

/ La taille critique, préalable indispensable à la délocalisation

Toutes les opérations ne sont pas viables économiquement à l’offshore. Compte tenu des coûts fixes associés à l’interna-tionalisation en deçà d’un volume d’appels suffisant, la rentabilité de l’opération n’est pas assurée. Plutôt que les petits établissements, ce sont donc essentiellement les sociétés importantes, gérant de nombreux appels, qui sont concernées par l’externalisation hors frontière. Ainsi, 50% des répondants de plus de 100 salariés ont des établissements à l’étranger contre 23% pour les établissements de moins de 20 salariés.

Les délocalisations, véritable menace ?Parmi les entreprises ayant accepté de répondre3 à notre enquête, seules 17% affirment envisager recourir à des dé-localisations. D’après le baromètre des outsourceurs (cf. bibliographie) en 2008, 80,8% du chiffre d’affaires des outsour-ceurs est réalisé en France et 19,2% en offshore. La part de l’offshore perd près de 1 point entre 2007 et 2008.

/ Concentration géographique de l’activité

/ La majorité des sociétés dispose d’un seul site en région

Les entreprises interrogées ne possèdent généralement qu’un centre de relation client en Nord-Pas de Calais (76% des ré-ponses à l’enquête) et dans la très grande majorité des cas, moins de 4 établissements en région (95% des réponses).

2 Au vu des seuls résultats de l’enquête, il n’est néanmoins pas possible d’affirmer que les outsourcers de plus de 20 salariés sont

majoritairement des établissements secondaires de prestataires situés hors région. De la même façon, il ne peut être déduit que les centres intégrés sont des services issus de sociétés dont le siège est situé en région Nord-Pas de Calais. 3

106 entreprises ont accepté de répondre sur les 112 interrogées (soit un pourcentage de 95%).

9


Localisation des centres de relation client en région

Source : Fichier qualifié ayant servi de base à la constitution du panel de l’enquête

/ Poids de la métropole lilloise

88% des établissements ayant répondu à l’enquête sont implantés dans le département du Nord. La métropole lilloise représente à elle seule 80% des réponses. En dehors de cette agglomération, il est difficile de dégager d’autres bassins d’emplois significatifs (3,6% des établissements sont situés à Valenciennes, 3,6% à Douai).

Une approche en termes de postes de travail disponibles ou de salariés ne remet pas fondamentalement en cause cette prédominance :

81% des positions de travail• 4 identifiées dans l’enquête sont situées dans le Nord (69% dans la seule agglomération lilloise) et 19% dans le Pas de Calais.

85% du total des salariés recensés via l’enquête sont situés dans le département du Nord (78% dans l’agglomération •lilloise) et 15% dans le Pas de Calais.

Si les centres de relation client apparaissent donc géographiquement concentrés, ce constat global doit néanmoins être nuancé en fonction du type de centre.

Quels critères de localisation pour les centres de contacts ?Au regard des différentes enquêtes menées auprès de centres de relation client (cf. bibliographie) les critères de lo-calisation des firmes sont liés à la disponibilité et au coût de l’immobilier, aux potentialités d’embauches, à la qualité technique et aux compétences linguistiques de la main d’œuvre ainsi qu’à la qualité des infrastructures (télécoms, transport). Sont également prises en compte la flexibilité du travail, la proximité culturelle par rapport au marché cible, ainsi que la fiscalité. Bien évidemment, le degré d’importance accordé à ces différents items variera en fonction du degré de technicité et du type de mission confié au futur centre.

0 40,00

kilomètres

% de salariés par agglomération /effectifs totaux des centres

19%

9,5%

1,9%

Calais

Boulognesur Mer

Lens

ValenciennesTourcoing

RoubaixMarcqen B.

Lille V. d'Ascq

Dunkerque

Saint - Omer

4 Ensemble mobilier et bureautique (ordinateur et téléphone) composant un poste de travail au sein d’un centre de relation client.


10

/ Les outsourcers plus disséminés

Les centres de relation intégrés sont souvent peu éloignés de l’entreprise qui a décidé d’organiser elle même sa relation clientèle. Ils sont par là même proches des grandes zones d’activités. Ainsi les centres intégrés ayant répondu à l’enquête sont à 85% implantés dans la métropole lilloise. Ce pourcentage atteint 93% pour les centres intégrés liés à la distribution-VAD, activité traditionnellement bien représentée dans cette agglomération.

Les outsourcers apparaissent en revanche, plus disséminés : 19% sont implantés dans le Pas de Calais contre 7% chez les insourceurs. Le critère géographique déterminant pour l’implantation d’outsourcers semble donc être la présence d’un bassin d’emploi non saturé, disposant d’un personnel qualifié (cf. aussi partie RH).

Au final, l’image des centres de relation comme moyen potentiel de revitaliser des bassins d’emplois industriels sinistrés, si elle se vérifie en partie, concerne avant tout les services outsourcés.

/ Diversité dans les types de prestations proposées...

/ Types d’appels : des centres majoritairement polyvalents

Appels entrants, appels sortants ?La notion d’appels entrants désigne les appels téléphoniques réalisés par des clients ou prospects à destination d’un centre d’appels. La notion d’appels sortants désigne les appels téléphoniques émis à partir d’un centre d’appels dans un but de prospection ou de fidélisation client. Les techniques de gestion des appels sont différentes selon qu’il s’agisse d’appels entrants ou sortants.

/ Près des deux tiers des centres traitent des appels entrants et sortants

une large majorité des établissements enquêtés se déclarent à même de traiter les deux types d’appels • (64% des répon-ses). Au sein de ces centres, une majorité des prestations réalisées concerne néanmoins les appels entrants.

cette prédominance des appels entrants est également renforcée par un nombre plus important de centres déclarant ne •traiter que ce type d’appels (25% des réponses totales alors que les établissements se déclarant spécialistes en appels sortants ne sont que 11%).

Spécialisation des centres de contacts

Source : Enquête Centres de contacts Nord-Pas de Calais (110 répondants)

Appels sortants et appels entrants

Appels sortants Appels entrants

64%

11%

25%

11


/ Des outsourcers davantage tournés vers les appels sortants

Parmi les centres traitant tous types d’appels, les outsourcers réalisent proportionnellement davantage d’appels sortants que les centres intégrés. Au sein des centres traitant à la fois des appels entrants et sortants :

48% des centres externes dégagent un volume d’appels sortants supérieur à 50%,• seuls 18% des centres intégrés ont un volume d’appels sortants supérieur à 50%•

Cette spécialisation des outsourcers se confirme au regard de la part nettement plus élevée de centres externes parmi les centres spécialistes des appels sortants : 17% des outsourcers recensés dans l’étude se déclarent spécialistes d’appels sor-tants, contre seulement 5% pour les centres intégrés. A l’inverse, on observe une proportion plus élevée de centres intégrés parmi les spécialistes des appels entrants : 28% des centres intégrés recensés dans l’étude se déclarent spécialistes de ce type d’appels, contre seulement 21% pour les outsourcers.

Il faut voir dans ces résultats un signe du caractère très particulier des prestations liées aux appels sortants (rappels et relan-ces, prospection…). Il s’agit là d’une activité propre aux outsourcers et impliquant une forte expertise et une grande capacité d’organisation liées aux variations de flux plus difficilement internalisable (exemple du télémarketing).

/ Missions proposées : un éventail de possibilités…

Les missions réalisées en appels sortants


Nord-Pas de Calais (77 répondants) Ques-

tion à choix multiple total > 100%

Les missions réalisées en appels entrants


Nord-Pas de Calais (97 répondants) Ques-

tion à choix multiple total > 100%

l’essentiel des missions commerciales est assurée via des appels sortants (télévente, télémarketing, prospection,..). •Conformément aux résultats développés au chapitre précédent, ce type de mission est davantage assuré par des out-sourcers. Ainsi :

47% des outsourcers affirment effectuer des prises de RDV contre 25% des centres intégrés•42% des outsourcers effectuent des missions de télémarketing contre 20% des centres intégrés •

50,6%45,5% 42,9% 42,9% 39,0%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Prise de RV Télévente Télémarketing Autres missions appels sortants

Prospection

77,3%

68,0%

54,6% 52,6%44,3%

39,2%30,9%

11,3%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

InformationRéclamation

Prise de RVAccueil

CommandeSAV

Hotline Autres missions appels entrants


12

concernant les appels entrants, la prestation la plus partagée est celle de la demande d’information. Premier niveau de •service demandé, cette mission de base est naturellement très largement assurée, notamment dans les centres intégrés (80% de réponses positives). En revanche les outsourcers, souvent spécialisés dans des types particuliers de missions, sont moins souvent sollicités pour mener à bien ce type de prestations (55% de réponses positives néanmoins).

les activités de support client (SAV, réclamation, hotline), véritables services à forte valeur ajoutée, sont plus rarement •traitées. Le fort degré de connaissances (techniques, commerciales..,) nécessaires pour mener à bien ce type de mis-sions n’empêche pas qu’elles soient parfois réalisées par des outsourcers, en particulier pour les missions liées au SAV. Ainsi, 45% des outsourcers déclarent assurer des missions de SAV contre seulement 25% pour les services intégrés. En revanche, les réclamations restent très majoritairement l’apanage de centres intégrés : 80% de ceux-ci traitent ce genre de mission contre seulement 36% des outsourceurs.

Au regard des résultats de l’enquête, les centres de contacts apparaissent ainsi à même de traiter l’ensemble du spectre des missions demandées : commerciales, information, support client, etc...

/ L’émergence d’une approche « multicanal »

La relation client apparait comme une activité de plus en plus complexe. Il s’agit de coordonner au mieux différents supports de communication afin d’adapter ceux-ci aux différentes catégories de clientèle et aux types de messages (publicité, demande d’information,...).

Canaux de communication utilisés par les centres de contacts

Source : Enquête Centres de contacts Nord-Pas

de Calais (110 répondants) Question à choix mul-

tiple total > 100%

Téléphone et mails restent les supports de communication les plus courants dans les centres interrogés. 88% des répondants à l’enquête utilisent les mails, ce mode de communication ayant de plus en plus tendance à se substituer au courrier tradi-tionnel. Les pratiques liées au web, d’ailleurs utilisées pour mener cette enquête, ne doivent cependant pas être considérées comme anecdotiques, ni même les chats qui sont utilisés par 10% des centres interrogés.

C’est donc bien la mise en pratique d’une approche ‘multicanal’, dont l’avènement a par ailleurs été annoncé depuis des années, qui commence à devenir une réalité.

25%

100%

88%

60%

20%

10%

26%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Téléphone Mail Courrier Web Chat Autres

13


/Les salariés : principale ressource des centres de contacts

Le fonctionnement d’un centre de contacts repose sur l’utilisation couplée d’hommes et de femmes et de moyens technologi-ques (téléphone, mail, web…). L’efficacité globale du centre de relation client dépendra de la qualité de ces deux facteurs.

La ressource humaine apparaît d’autant plus cruciale que la masse salariale représente en moyenne 70% du chiffre d’affaires des centres de contacts implantés en France. Dès lors, la politique en matière de ressources humaines de l’entreprise appa-raît comme stratégique.

/ Des métiers diversifiés

La diversité des services délivrés par les centres de contacts selon les secteurs d’activité, les missions définies, et le degré de responsabilité contribuent à différencier les métiers des téléopérateurs.(cf. « Missions proposées : un éventail de possibi-lités… »). On peut identifier principalement trois missions distinctes :

les missions commerciales avec des activités de prospection, vente, prise de commande, prise de RDV, enquêtes (télé-•marketing)…les missions d’informations qui concernent en particulier les différents services de renseignement ou les administra-•tions,les missions support client qui s’attèlent à la résolution de problèmes techniques.•

De cette segmentation des activités découle une large panoplie de métiers faisant appel à des connaissances, savoir-faire et savoir-être bien spécifiques.

Les principaux métiers sont :conseiller clientèle en réception d’appel avec pour missions la fidélisation, l’information, le traitement des réclama-•tions...conseiller commercial en émission d’appel qui prospecte, vend, prend des rendez-vous à distance… •conseiller technique (hot liner) qui est un assistant technique, •conseiller en recouvrement (métiers à spécialité financière et juridique).•

Les métiers d’encadrement nécessitent généralement une ou plusieurs années d’expérience en tant que téléconseiller ou chargé de clientèle :

superviseur : fonction technique et opérationnelle nécessitant une expérience du métier de téléopérateur,•manager de centre de contacts : profil commercial et marketing.•

Au-delà de ces métiers spécifiques à la profession, on retrouve l’ensemble des fonctions supports nécessaires au bon fonc-tionnement de l’entreprise : Ressources Humaines, Systèmes d’Information.


14

Le métier de téléacteur s’avère également différent que l’on soit chez un insourceur ou un outsourceur. Chez les insourceurs et les outsourceurs qui auront reçu la sous-traitance complète d’un service de relation client, les téléacteurs conserveront des activités identiques au cours de leur carrière. En revanche, chez les outsourceurs multipliant les missions pour différents donneurs d’ordres, les téléacteurs pourront multiplier les expériences en travaillant pour des secteurs d’activité, des produits et des types d’appels bien différents. L’adaptation à chacune de ces missions nécessitera un effort de formation.

/ Des recrutements basés sur les compétences

Avant toute chose, les métiers des centres de contacts nécessitent un très bon relationnel. Loin de créer une barrière entre le téléacteur et le client, la relation à distance accentue l’importance du relationnel : on raccroche plus facilement son téléphone que l’on ne quitte un magasin. Le téléacteur doit être à l’écoute, être dynamique et savoir s’adapter pour résoudre les problè-mes. Le savoir-être est donc primordial dans le recrutement des téléacteurs. De plus, le retour de la communication écrite via les canaux web et e-mail utilisés par 88% des centres de contacts en région (cf. « Les centres de contacts au service d’une approche ‘multicanal’») suppose une aisance rédactionnelle forte. La place importante accordée aux nouvelles technologies implique également une bonne maitrise des outils informatiques. Au-delà de ces trois compétences indispensables, les entreprises adoptent des critères de recrutement selon la nature de leur activité.

/ Des téléacteurs essentiellement de niveau BAC et BAC+2

Cette attention portée aux compétences requises est clairement exprimée par les centres de contacts de la région. 43% des entreprises interrogées ne tiennent pas compte du niveau de diplôme dans leur recrutement. Cette proportion est de 49% chez les centres de contacts sous-traitants et de 37% dans les centres de relation client intégrés. Cette distinction peut s’ex-pliquer par le besoin de connaissance solide dans certains métiers comme la banque et l’assurance représentant 14% des centres intégrés (cf. « Caractéristiques des entreprises »). Le niveau de diplôme n’est donc qu’un critère parmi d’autres pour les recrutements dans les centres de contacts. Il permet néanmoins de donner un indicateur sur la qualification de la main d’œuvre employée.

Niveau de recrutement des téléacteurs

Source : Enquête Centres de contacts Nord-Pas de Ca-

lais (93 répondants) Question à choix multiple total >

100%

Guide de lecture : 48% des centres de contacts recrutent

des téléacteurs au niveau BAC +2

Les recrutements se font essentiellement sur des niveaux BAC+2 ou BAC que l’on soit dans les centres intégrés ou externa-lisés. Les recrutements à BAC +4 sont pratiqués par les entreprises positionnées sur des segments de marché à forte valeur ajoutée ou, plus simplement, par les entreprises qui souhaitent tirer partie de toutes les composantes du marché de l’emploi disponible. Dans l’ensemble des services opérationnels aux entreprises (secteur comprenant les centres de contacts), 10% des salariés ont un BAC +2, 18% le BAC et 62% un niveau inférieur au BAC. Les salariés des centres de contacts affichent donc des niveaux de diplômes bien supérieurs à la moyenne de leur secteur. Compte tenu de ces caractéristiques, le secteur de la relation client à distance n’est pas forcément le plus à même d’intégrer les publics les plus éloignés de l’emploi.

9%

38%

48%

11%

17%

Inférieur au BAC BAC et équivalent BAC +2 BAC +4 Formation spécifique

15


/ Des postes de superviseurs ouverts aux détenteurs d’un BAC +2

Niveau de recrutement des superviseurs

Source : Enquête Centres de contacts Nord-Pas de Ca-

lais (85 répondants) Question à choix multiple total >

100%

L’accès au poste de superviseur (aussi appelé responsable d’équipe ou animateur) nécessite un passage préalable au poste de téléopérateur et une bonne capacité de management. Son rôle est d’encadrer une équipe de 10 à 20 téléconseillers, les conseiller et les motiver pour assurer la bonne réalisation des missions. Sur cette catégorie d’emplois, le diplôme est davantage considéré comme un gage de compétence et seuls 27% des centres de contacts disent ne pas en tenir compte lors de leurs recrutements. Par rapport aux téléacteurs, les superviseurs seront plutôt positionnés sur du BAC +2 et du BAC +4. Sur ces métiers, les formations spécifiques sont bien reconnues et près d’un centre de contact sur quatre fait appel à de tels diplômés.

1 centre de contacts sur 4 requiert des compétences en langues étrangères

Un quart des centres de relation client ayant répondu à notre enquête mentionnent des besoins en termes de pratique de langues étrangères. Ce sont aussi bien des insourceurs que des outsourceurs qui exercent dans divers corps de métiers. La quasi-totalité d’entre eux recherchent des compétences en anglais et dans une moindre mesure (un répondant sur cinq) en néerlandais et en espagnol.

/ Des préjugés sur les métiers qui ne se vérifient pas

Les métiers de la relation client à distance souffrent d’une mauvaise image. Ils sont réputés faiblement rémunérateurs, peu stables et soumis à de fortes pressions. En réalité, les conditions d’emploi dans les centres de contacts sont variables car les métiers eux-mêmes peuvent être très différents. Pour preuve, le métier de téléacteur est en France régi par plus de 300 conventions collectives différentes.

/ Une prédominance de contrats à durée indéterminée

L’enquête révèle qu’en Nord-Pas de Calais 8 centres de contacts sur 10 fonctionnent avec plus de 75% de CDi et un sur dix avec 50% à 75% de CDi. La norme d’emploi dans cette activité est donc bien le CDI. 50% des centres de relation client ont également recours à des CDD et 40% à l’intérim mais dans la très grande majorité des cas dans une proportion marginale. Les outsourceurs dont l’activité est par nature dépendante des contrats décrochés ont davantage recours aux Contrats à Durée Déterminée afin de pouvoir s’ajuster plus facilement au niveau de l’activité. L’intérim est davantage adapté aux surcharges temporaires pour les campagnes promotionnelles, la gestion de crise ou les pics d’activité.

1%

12%

53%

30%

25%

Inférieur au BAC BAC et équivalent BAC +2 BAC +4 Formation spécifique


16

Dans l’ensemble des services opérationnels aux entreprises, la part des CDD est en moyenne de 10,8% et le taux de recours à l’intérim (effectif en intérim en ETP / effectif salarié moyen) de 1,1%. Bien que les données ne soient pas directement compa-rables, on peut estimer que les types de contrats sont moins favorables dans les centres de contacts que dans la totalité des services opérationnels aux entreprises. La flexibilité des contrats de travail peut être considérée comme conséquente mais pas exceptionnelle. / Des salaires plus élevés chez les insourceurs

La rémunération des téléacteurs dans les centres de contacts dépend logiquement du métier exercé et de la convention col-lective qui l’encadre.

Niveau de salaire de base des téléacteurs


Calais (98 répondants) Question à choix multiple total

> 100%

La majorité des centres de contacts de la région offrent un salaire de base supérieur au SMIC. Le SMIC sert en effet de base de rémunération pour un peu plus d’un tiers des centres de contacts de la région tandis que les autres offrent une rémunération supérieure en moyenne de 10% à 15%. Les centres de contacts internalisés offrent en moyenne de meilleures rémunérations que les outsourceurs car ils sont plus fréquemment positionnés sur des missions à plus forte valeur ajoutée et sont généralement couverts par de meilleures conventions collectives. Dans notre enquête, il ressort que 30% des centres de contacts internalisés offrent une rémunération supérieure de 15% au SMiC (soit 1 540 € brut mensuel) contre 20% pour les structures sous-traitantes. La rémunération est considérée par les dirigeants des centres de contacts comme un levier important de la motivation de leurs salariés. 60% des centres de relation client de la région ont ainsi mis en place un système de rémunération varia-ble. Cette pratique est particulièrement répandue dans les centres spécialisés dans les appels sortants où les missions ont généralement une portée commerciale (téléprospection, télévente, prise de rendez-vous…) et peuvent donc facilement être assorties d’objectifs quantifiables.

En moyenne, un employé du secteur des services opérationnels aux entreprises touche 19 300€ brut par an. Bien que le ni-veau de diplôme soit plus élevé dans les centres de contacts, la rémunération hors primes apparaît en retrait par rapport à la moyenne du secteur des services opérationnels aux entreprises.

Les salaires des superviseurs sont en moyenne plus élevés et sont moins homogènes que pour les téléacteurs. De plus la rémunération sur ces postes d’encadrement est fortement dépendante de la réalisation des objectifs ce qui ne permet pas de présenter des résultats suffisamment représentatifs.

/ Un effort de formation important

Les métiers de la relation client ne s’improvisent pas et nécessitent une formation spécifique pour la prise de poste. Qu’il soit sur des métiers commerciaux, d’informations ou de supports techniques, le téléacteur doit maitriser son sujet pour être à même de répondre à la requête du client dans un délai qui soit le plus bref possible.

37%

15% 14%

24%

10%

Smic Smic + 5% Smic +10% Smic +15% Autre

17


Durée de la formation lors de la prise de poste d’un téléacteur

Source : Enquête Centres de contacts Nord-

Pas de Calais (95 répondants) Question à

choix multiple total > 100%

Cela implique d’importants besoins de formation lors de la prise de fonction ou lors du démarrage d’une prestation avec un nouveau client pour les outsourceurs. Ainsi, le recrutement d’un débutant dans les centres de contacts nécessitera une formation d’au moins une semaine mais pour 65% des centres de contacts, cette formation s’étalera sur plus de 2 semaines. Cette entrée en fonction nécessite l’apprentissage à la fois de la relation client à distance (aussi bien technique que relationnelle) et des prestations proposées (télévente, prise de RDV, SAV…). Pour un salarié ayant déjà une expérience, l’effort de formation à fournir est moins important. Bien que la norme reste située entre 2 semaines et plus, 1 entreprise sur 5 estime que le salarié peut être apte à travailler après 1 à 3 jours de formation.

L’effort de formation est en moyenne plus important dans les centres de contacts intégrés. Alors que chez les outsourceurs chaque nouveau contrat décroché impliquera de nouveaux besoins de formation, les centres intégrés vont délivrer des pres-tations relativement identiques au fil du temps. Le premier effort de formation peut donc être valorisé sur une période assez longue. De plus, dans de nombreux secteurs d’activité, le poste de téléacteur constitue une première étape pour l’entrée dans le groupe. C’est notamment le cas de certaines banques qui exigent un passage en centres de relation client avant de pouvoir être commercial en agence. Là aussi, la formation à l’entrée dans le poste doit être suffisamment pointue pour permettre une évolution du téléacteur.

/ Une organisation qui engendre des exigencesLe modèle d’organisation des centres de contacts induit une pression importante sur les téléacteurs. Les centres de contacts, souvent considérés comme des centres de coûts, s’appuient sur une organisation très structurée où chacun à un rôle bien défini. La productivité des téléacteurs est particulièrement élevée en France et est supérieure à celle des Etats-Unis où le secteur bénéficie pourtant d’une ancienneté5 plus importante. Le recours important à l’informatique permet d’optimiser les appels qu’ils soient entrants ou sortants pour rationnaliser le temps de travail de l’ensemble des téléacteurs. Ces derniers ont des objectifs précis à atteindre qui peuvent avoir une influence non négligeable sur leur salaire. Ce mode de travail est une condition indispensable à la rentabilité des centres d’appels, en particulier pour les outsourceurs qui doivent répondre aux exigences élevées de leurs donneurs d’ordres en termes de niveau de prix et de qualité de service. Elle engendre néanmoins des conséquences néfastes sur les conditions de travail des salariés (stress, pression, santé…). Les représentants de la profession sont conscients des effets induits par ces modes de travail et incitent aux respects des règles de bonne conduite. Ils ont notamment mis en œuvre un Label de Responsabilité Sociale en 2005 pour valoriser les entreprises ayant de bonnes pratiques. Par ailleurs, les études sur les conditions de travail dans les centres de contacts6 mettent également en avant un manque de dialogue social préjudiciable à l’évolution qualitative du secteur d’activité.

05%

21%18%

65%

5%3%

22% 21%

28%

41%

1%

Moins d'une journée

Entre 1 et 3 jours 1 semaine 2 semaines Plus de 2 semaines

N'existe pas

sans expérience avec expérience

5 Les « bonnes pratiques » des centres d’appels en matière de gestion des ressources humaines et d’organisation du travail (cf. bibliographie)

6Etude sur les conditions de travail et la santé au travail dans les centres d’appels (cf. bibliographie)


18

/ Les difficultés exprimées par les centres de contacts

/ Un turn-over maîtrisé

Après s’être largement développés en Île-de-France, les centres de contacts s’implantent de plus en plus en province afin de bénéficier de loyers plus compétitifs mais également de quitter un marché du travail connaissant un turn-over trop élevé du fait d’une certaine saturation. Comme nous l’avons vu précédemment, la formation représente une étape indispensable à l’in-tégration des nouveaux salariés et engendre donc forcément des coûts. Un turn-over trop élevé signifiera donc des dépenses supplémentaires pour les recrutements et lors des formations. Au-delà de ces investissements facilement identifiables, une trop forte rotation du personnel rend instable l’organisation et nuit à la motivation des salariés. 17% des centres de relation client de la région déclarent être impactés par des difficultés liées à un turn-over trop élevé. Les outsourceurs sont en moyenne deux fois plus touchés par ces difficultés que les centres de contacts intégrés.

/ Le recrutement : une démarche difficile

Les difficultés de recrutement représentent un autre témoin des tensions existantes sur le marché du travail. Parmi nos ré-pondants, près d’un sur deux déclare rencontrer des difficultés de recrutement. Une étude réalisée par la CRCI sur les prati-ques en matière de ressources humaines révélait que 44% des entreprises tous secteurs confondus étaient affectées par des difficultés de recrutement7. Le secteur de la relation client à distance n’apparaît donc pas atypique par rapport à l’ensemble des secteurs d’activité de la région. On remarque que les centres de contacts exprimant des besoins spécifiques, par exemple en langues étrangères, rencontrent davantage de difficultés de recrutement.

Les causes des difficultés de recrutement

Source : Enquête centres de contacts Nord-Pas

de Calais (48 répondants) Question à choix multi-

ple total > 100%

L’identification des causes des difficultés de recrutement apparaît déterminante pour un secteur dont la qualité des ressources humaines constitue le principal facteur de réussite. Pour 7 centres de contacts sur 10, qu’ils soient intégrés ou sous-traitants, les difficultés de recrutement s’expliquent par un manque de compétences des candidats. Les rémunérations pratiquées par ces centres sont en moyenne plus faibles que la moyenne du secteur d’activité.

65% des centres de relation client expliquant leurs difficultés de recrutement par un déficit d’image sont des outsouceurs. Les centres de contacts intégrés bénéficient de l’image de leur marque et de leurs produits tandis que les outsourceurs souf-frent de l’ensemble des préjugés associés à la relation client : les appels « qui dérangent », des conditions d’emploi précai-res…

69%

48%

29%25%

13%

Compétences Déficit d'image Etat du bassin d'emploi

Autres difficultés Exigences du candidat

7 « Ressources humaines : les pratiques des entreprises », CRCI Nord-Pas de Calais, avril 2009

19


/ Perspectives et attentes du secteur

/ Un secteur bénéficiant d’une croissance soutenue mais des acteurs inquiets

Malgré les efforts qualitatifs réalisés dans les prestations proposées, les professionnels de la relation client restent bien sou-vent confrontés à une compression des prix de vente, affectant directement la marge de l’entreprise. La banalisation et la substituabilité des prestations proposées impliquent pour les centres la nécessité d’une différenciation par les coûts. Ce phénomène affecte directement la marge des entreprises. Pourtant, dans le même temps, la demande reste vigoureuse.

/ Près d’un professionnel sur deux estime le secteur en développement

45% des répondants à l’enquête considèrent l’activité du secteur en phase de développement. A l’inverse, seuls 6,9% des pro-fessionnels considèrent que les activités de la relation client sont dans une phase de récession durable.Signe d’un dynamisme du marché plus marqué chez les prestataires, les outsourcers sont plus nombreux à envisager positi-vement l’avenir du secteur (49% de réponses contre 41% pour les centres intégrés). La tendance à l’externalisation se poursuit et les outsourcers s’ouvrent progressivement aux marchés potentiels des PME.

Source : Enquête centres de contacts Nord-

Pas de Calais (102 répondants)Phase de développement

Phase de stabilisation

Phase de récession dûeà la conjoncture

Phase de récessionplus durable

45,1 %

39,2 %

8,8%6,9 %

Réponses des professionnels : perspective d’évolution pour le secteur


20

/ Un optimisme plus marqué pour l’avenir de sa propre entreprise

A moyen terme, les enquêtés se montrent globalement confiants quant au développement de leur société (62% des outsour-cers estiment être en développement, 54% pour les centres intégrés).D’un point de vue conjoncturel, si aucun centre n’estime être en récession durable, les effets de la crise semblent avoir été plus marqués dans les centres intégrés (12% de réponses contre 6% chez les outsourcers).

Source : Enquête centres de contacts Nord-Pas de Calais (106 répon-

dants)

/ Travail en réseaux et besoins des centres

/ Les organismes en lien avec les ressources humaines, premiers interlocuteurs des centres de contact

Source : Enquête centres de contacts

Nord-Pas de Calais (106 répondants)

66% des entreprises interrogées affirment entretenir des relations avec d’autres acteurs de la profession relation client ce qui en fait un secteur ouvert à la coopération.

Il s’agit avant tout d’organismes liés directement aux ressources humaines (les organismes de formation et les agences inté-rimaires représentent à eux seuls 54% de la totalité des réponses). 37% des réponses se référent quant à elles à des organi-sations professionnelles, qu’elles soient nationales (SP2C, AFRC, AMARC8) ou locales (Cliadis9).

46,2%

31,1%29,2%

13,2% 12,3%

5,7% 5,7%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

Agences intérimaires

Organisme de formation

CLIADIS AFRC Autres partenaires

SP2C AMARC

8 SP2C : Syndicat des professionnels des centres de contacts ; AFRC : Association Française de la Relation Client ; AMARC : Association pour le Management de la réclamation Client.

9 Cliadis : Club de la Relation client à Distance de la région Nord Pas-de-Calais

Réponses des professionnels : perspective d’évolution pour leur entreprise

Phase de développement

Phase de récession dûeà la conjoncture

Phase de créationPhase de

stabilisation 33 %

8,5%1,9%

56,6 %

21


/ Le recrutement et la formation, sujets prioritaires

Les besoins exprimés par les centres de contacts

Source : Enquête centres de

contacts Nord-Pas de Calais (92

répondants) Question à choix mul-

tiple total > 100%

La première information d’importance réside dans le fait que 46% des centres affirment n’avoir aucun besoin.

Les souhaits des répondants s’orientent en priorité autour du recrutement et de la formation. Les centres de contacts né-cessitent pour leur développement de satisfaire leurs besoins de main d’œuvre. Près d’un centre de contacts sur trois ressent des difficultés de recrutement liées à un manque de compétences des candidats. Au même titre, ils sont 22% à exprimer des attentes en matière de formation et 18% en termes d’organisation du travail. Sur ce dernier point, certaines entreprises de ce secteur souhaitent se mettre aux normes au regard du travail des handicapés et des seniors mais évoquent un manque d’accompagnement pour atteindre ces objectifs.Au regard de ces résultats, il apparait clairement qu’une politique de soutien en matière de ressources humaines pourrait participer à la pérennisation et au développement du secteur. Un soutien en la matière apparaît d’autant plus nécessaire qu’une entreprise sur trois exprime actuellement des besoins de recrutement et que 57% des centres de contacts interrogés estiment que leur entreprise est en développement.

Ainsi, l’offre de formation est jugée insuffisante par près d’un tiers des centres de contacts. D’après les commentaires, les di-rigeants estiment que la formation en amont fait défaut et ne permet pas d’anticiper les besoins de recrutement. Ils estiment également qu’il y a un manque en matière de formation pour les superviseurs et certains métiers spécifiques.

Enfin, les besoins en immobilier sont une attente exprimée quasi-exclusivement par les outsourcers.

29,3%

21,7%19,6%

18,5%16,3%

10,9%

4,3%

0%

10%

20%

30%

40%

Recrutement Formation Nouvelles technologies

Organisation du travail Réglementation

Immobilier Autres besoins


22

/ BiBLiOGrAPHie

revuesRelation Client Magazine (www.relationclient-•mag.fr)En contact (www.en-contact.fr)•ZDnet.fr (www.zdnet.fr)•Contact Distance (www.conta ctdistance.fr)•Organisations professionnelles et organismes•Association Française de la Relation client •(www.afrc.org)Syndicat des Professionnels des Centres de •Contacts (www.sp2c.fr)

etudesRéférenciel Emploi, Activités et Compétences : •Conseiller service client à distance, AFPA (www.banque.di.afpa.fr)

Enjeux de l’industrie régionale, édition 2007, •DRIRE Nord-Pas-de-CalaisL’observatoire des centres d’appels, juin 2001, •ANPE (www.anpe.fr)Résultats des groupes de travail sur les centres •d’appels et le plan d’action pour promouvoir la création d’emplois dans ce secteur, décembre 2004, ministère de l’emploiLivre blanc 2006, AFRC (www.afrc.fr)•Les centres d’appels externalisés : une trajec-•toire organisationnelle et spatiale dominante, novembre 2007, Olivier Bouba-Olga et Marie Feru, Université de Poitiers (http://sceco.univ-poitiers.fr)Centre d’appels, janvier 2008, APCE•Baromètre des outsourceurs, SP2C, Blue Link, •Relation Client MagazineLes 50 premiers outsourceurs français 2008, •

SP2C, Bearing PointEtude sur les conditions de travail et la santé au •travail dans les centres d’appels Téléphoniques Lorrains, octobre 2003, ANACTLes investissements internationaux dans les •centres d’appel en Europe 2002-2005, juillet 2006, AFIILes « bonnes pratiques » des centres d’appels •en matière de gestion des ressources humaines et d’organisation du travail, LEST, AFRCLes prestataires de call centers, quelles stra-•tégies pour reconquérir des marges ?, janvier 2009, PRECEPTA Les centres de relation client, Ministère du •travail, des relations sociales et de la solidarité, 2007

/ SALONSSECA (mois d’avril, Paris) : www.seca-tarsusgroup.com ou www.seca.relationclient.com•

/ MeTHODOLOGie

Du fait de la diversité des secteurs d’activités recourant à des centres de relation client d’une part, de la distinction parfois difficile à établir entre centres de relation intégrés et outsourcers d’autre part, le secteur reste difficile à appréhender.

Un premier travail a été consacré à la qualification d’une base de données pour aboutir à une liste de 222 établissements identifiés comme centre de relation client, eux-mêmes répartis entre centres d’appels internes (149 établissements) et centres externes (73 établissements).

Un questionnaire a ensuite été conçu en s’inspirant de la grille d’analyse établie pour une enquête précédemment menée dans la région Haute Normandie10 .

Celui-ci leur a été adressé par mail afin d’informer les centres de relation client de la démarche et leur permettre de saisir leurs réponses directement en ligne. Le dispositif a été complété par une prise de rendez-vous téléphonique, à la convenance du responsable du centre de relation client enquêté, lorsque celui-ci préférait voir ses réponses directement enregistrées par un opérateur. Au final, 112 entreprises ont ainsi accepté de participer à l’enquête durant une période comprise entre juin et octobre 2009.

représentativité de l’échantillon étudié Les résultats présentés dans cette étude concernent les entreprises ayant accepté de participer à l’enquête. De fait, se pose la question de la représentativité de l’échantillon au regard de l’ensemble des centres de relation client présents en région.

une première comparaison entre les résultats obtenus par l’enquête et les données disponibles au niveau national traduit en particulier une surreprésen-•tation des grands centres (les établissements équipés de moins de 20 positions ne représentent que 36% des entreprises interrogées dans l’enquête alors

qu’ils sont majoritaires) et des outsourcers (49% des réponses contre 20% d’après les données établies au niveau national11) .

néanmoins, ce décalage doit être nuancé :•pour les outsourcers, par une mise en perspective de la liste des entreprises répondantes au regard de la connaissance empirique que l’on peut •avoir du secteur. L’échantillon retenu inclut en particulier la très grande majorité des centres externes présents en région. Or les gisements d’em-plois pour ces activités concernent à l’heure actuelle essentiellement ce type de centres : connaître leurs spécificités en matière de recrutement, de formation comme leurs attentes et besoins est fondamental. pour les centres intégrés, leur répartition par type d’activité (banques, administration, grande distribution) apparaît sensiblement identique à celle •relevée dans les autres études.enfin, concernant les résultats globaux observés, en particulier pour les volets ayant trait aux ressources humaines et aux attentes de la profes-•sion, ceux-ci apparaissent cohérents et très proches avec ceux rencontrés au niveau national.

10Les métiers de la relation client en Haute-Normandie

11Chiffres tirés de l’étude « les centre de relation client » du Ministère du travail

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/ QUeSTiONNAire

A – vOTre eNTrePriSe

Q 1. Nom de l’entreprise : Q 2. Numéro de SIRET : Q 3. Coordonnées postale du site : adresse – code postal - ville

Q 4. Date de création de l’entreprise :Q 5. Nom du contact au sein de l’entreprise :Q 6. Fonction du contact dans l’entreprise :Q 7. Numéro de téléphone : Q 8. De combien de sites (de centres de relations clients) disposez-vous en région Nord

Pas-de-Calais?Q 9. Disposez-vous d’établissements en France hors région Nord Pas-de-Calais : • Oui • Non Q 10. Si oui, combien avez-vous d’établissements en France hors région Nord Pas-de-Ca-

lais : Q 11. Disposez-vous d’établissements à l’étranger : • Oui • NonQ 12. Si oui, combien avez-vous d’établissements à l’étranger : B – CArACTeriSTiQUeS De vOTre eNTrePriSe

Q 13. Etes-vous ?• Prestataire pour d’autres entreprises (Outsourcer) • Un service intégré au sein d’une Sté (Insourcer)

Q 14. Si Insourcer : En quelle année votre service a-t-il été créé : ……….Q 15. L’un de vos clients représente-t-il plus de 90% de votre C.A. ? • Oui • Non Q 16. De quels types d’appels êtes-vous spécialistes ?

• Appels sortants • Appels entrants • Appels sortants et entrantsQ 17. Si appels sortants et entrants, quelle part représente vos appels sortants (% en

volume) ?• <25% • 25 à 50% • 50 à 75% • Plus de 75%

Q 18. Pour quelles missions d’appels sortants ? (mutichoix)• Prise de RV • Télévente • Prospection • Télémarketing • Autres

Q 19. Si autres, veuillez préciser : Q 20. Pour quelles missions d’appels entrants ? (mutichoix)

• Prise de RV • Accueil • Réclamation • Commande, vente • SAV • Informations et renseignements • Hot line • Autres

Q 21. Si autres, veuillez préciser : Q 22. Quels canaux de communication utilisez-vous ? (mutichoix)

• Téléphone • Mail • Courier • Web call-back • Chat • Autres Q 23. Si autres, veuillez préciser : Q 24. Quel est le nombre de positions sur les sites en région Nord Pas-de-Calais ?

Nombre de positions de votre site (site du répondant) : …. positionsNombre de positions des autres sites en NPDC (hors site du répondant) : …. Positions

C –vOS reSSOUrCeS HUMAiNeS

Q 25. Quel est le nombre de salariés sur le site : Effectif total (pour les outsourcers):Effectif total du service relation client (pour les insourcers) :

Q 26. Quelle est la structure de votre masse salariale ?Pourcentage d’intérimaires : • 0 • <25% • 25 à 50% • 50 à 75% • Plus de 75%Pourcentage de CDD :• 0 • <25% • 25 à 50% • 50 à 75% • Plus de 75%Pourcentage de CDI :• 0 • <25% • 25 à 50% • 50 à 75% • Plus de 75%

Q 27. A combien s’élève le turn-over (ruptures de contrat avant la fin prévue) ? : ………% Q 28. Ce turn-over est-il pour vous un problème ? • Oui • Non

D – NiveAU De reCrUTeMeNT

Q 29. A quel niveau recrutez-vous un téléacteur (conseiller clientèle, commercial, téléopé-rateur, chargé de relation client, téléconseiller, télévendeur…) ? (multichoix possible)

• Inférieur au bac • Bac ou niveau bac • Bac+2 • Bac+4 • Formation spécifique métier (CFCD) • Le niveau de diplôme n’est pas un critère de sélectionQ 30. A quel niveau recrutez-vous un superviseur (responsable d’équipe ou de secteur,

team leader…) ? (multichoix possible) • Inférieur au bac • Bac ou niveau bac • Bac+2 • Bac+4 • Le niveau de diplôme n’est pas un critère de sélectionQ 31. Votre activité nécessite-t-elle de recruter des téléacteurs spécialisés dans un do-

maine? (informatiques, médicales, juridiques…) ? • Oui • Non

Q 32. Si oui, merci de préciser : • Informatiques • Médicales • Juridiques • Commerciales • AutresQ 33. Si autres, veuillez préciser :………………….Q 34. La pratique des langues étrangères est-elle nécessaire ? • Oui • NonQ 35. Si oui, quelles sont celles requises ? (multichoix) • Anglais • Espagnol • Italien • Arabe • Néerlandais • AutreQ 36. Si autres, veuillez préciser :………………….Q 37. Avez-vous des difficultés de recrutement ? • Oui • NonQ 38. Si oui, pour quelles raisons ? (multichoix possible) • Exigences salariales trop élevées • Compétence insuffisante des candidats • Etat du bassin d’emploi • Déficit d’image du métier • AutreQ 39. Si autres, veuillez préciser :………………….

F – FOrMATiON

Q 40. Quelle est la durée de la formation d’intégration nécessaire pour être opérationnel sur un poste de téléacteur, pour une personne n’ayant pas encore d’expérience dans ce métier :• Moins de 1 journée • De 2 à 3 jours • 1 semaine • 15 jours • Plus de 15 jours • Ce type de recrutement n’existe pas

Q 41. Pour une personne ayant une expérience dans ce métier :• Moins de 1 journée • De 2 à 3 jours • 1 semaine • 15 jours • Plus de 15 jours• Ce type de recrutement n’existe pas

Q 42. Avez-vous recours à la VAE (Validation des Acquis de l’Expérience) ? • Oui • NonQ 43. Estimez-vous l’offre de formation régionale dans les métiers de la relation client

suffisante ? • Oui • Non Q 44. Si non, quels types de formation manque t’il et quel niveau ?

G – reMUNerATiON

Q 45. Quel est le niveau du salaire de base pour un téléacteur à temps complet ?• Smic • Smic + 5% • Smic +10% • Smic +15% • Autre

Q 46. Si autre, veuillez préciser :………………….Q 47. Avez-vous pour les téléacteurs un système de rémunération variable ? • Oui • NonQ 48. Quel est le niveau du salarie de base pour un superviseur à temps complet ?

• Smic • Smic + 5% • Smic +10% • Smic +15% • AutreQ 49. Si autre, veuillez préciser :………………….Q 50. Avez-vous pour les superviseurs un système de rémunération variable ? • Oui • Non

H – TRAVAIL EN RESEAU ET PARTENARIAT

Q 51. Entretenez vous des relations avec d’autres acteurs de la profession « relations clients » (syndicats, agences d’intérim, etc.) ? • Oui • Non

Q 52. Si oui, pouvez-vous en préciser la nature et le nom ?• Syndicat professionnel SP2C • Association AFRC • CLIADIS Nord Pas-de-Calais • Organismes de Formation • Agences Intérimaires • L’AMARC • Autre

Q 53. Si autre, veuillez préciser :………………….

i – PerSPeCTiveS eT ATTeNTeS

Q 54. Selon vous, l’activité dans votre secteur est-elle en phase de : • Phase de développement • Phase de stabilisation • Phase de récession due à la

conjoncture • Phase de récession plus durableQ 55. Selon vous, l’activité de votre entreprises est-elle en phase de : • Phase de création • Phase de développement • Phase de stabilisation • Phase de récession due à la conjoncture • Phase de récession plus durableQ 56. Envisagez-vous de recourir à l’externalisation ? • Oui • Non Q 57. Si oui : • En France • A l’étranger • En France et à l’étrangerQ 58. Avez-vous des besoins en termes de : (multichoix possible) • Organisation du travail • Recrutement • Formation • Règlementation, législation

sociale • Nouvelles technologie • Immobilier • Autres • Non, je n’ai pas de besoin Q 59. Si autre, veuillez préciser :………………….Q 60. Pour répondre à vos différentes besoins, souhaiteriez-vous davantage : • D’informations • D’études/d’audit/d’accompagnement technique • Autres


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Pour plus de renseignements sur cette étude et l’économie du Nord-Pas de Calais :

Thomas CrinquetteCRCI Nord-Pas de CalaisTel : 03.20.63.79.94tcrinquette@nordpasdecalais.cci.frwww.nordpasdecalais.cci.fr

Nicolas Sarosdi CCI Grand Lille Tel : [email protected]

Pour contacter CLiADiS, le Club de relation à Distance en Nord-Pas de Calais :

Pascale JeanTel : [email protected]

Pour des informations, des conseils et un accompagnement de votre pro-jet d’implantation sur la métropole Lilloise:

Agence pour la Promotion Internatio-nale de Lille Métropole (APIM)Tel : [email protected]

résumé : Cliadis, l’APIM, la CCI Grand-Lille et la CRCI Nord-Pas de Calais se sont associés pour analyser les caractéristiques des centres de contacts en région Nord-Pas de Calais.

La relation client à distance emploie plus de 17 500 salariés dans 220 entreprises en région. Les établissements sont presque également répartis entre les centres intégrés (qui ne constituent qu’une partie de l’activité d’une entreprise) et les outsourceurs (qui se voient confier la gestion de la relation client de leurs donneurs d’ordres). Les activités liées à la relation client restent concentrées à plus de 80% sur la métropole lilloise. En dehors de ce territoire, on retrouve quelques implantations de centres outsourceurs disséminés dans la région dont l’impact local sur l’emploi est non négligeable.

La gestion de la ressource humaine est stratégique pour les centres de relation client puisqu’elle représente 70% de leur chiffre d’affaires. Les entreprises optent majoritairement pour des salariés au niveau BAC +2 bien que certains métiers spécifiques nécessitent des formations à BAC+4 et plus. Les salaires de base offerts par ce secteur sont en moyenne plus faibles que dans l’ensemble des services. La prise en compte de la rémunération variable selon les résultats viendrait néanmoins nuancer ce constat.

Si les professionnels de la relation client sont optimistes concernant leurs perspectives de croissance, ils sont néanmoins près d’un tiers à exprimer des difficultés en termes de recrutement, de formation ou d’organisation du travail.

Documents

Les Centres de Relation Client Dans Le Nord - CCI Lille 2010