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Les différentes étapes de réalisation d'un projet Lean 6 Sigma I Introduction Commençons par définir ce qu'est le Lean 6 Sigma. Le lean 6 Sigma est l’application de 2 concepts : le lean et le 6 sigma. Le lean : Générer la valeur ajoutée maximale au moindre coût et au plus vite, Faire bien du premier coût ! Simplifier les processus, traquer le moindre gaspillage (voir les 9 mudas) Le Six Sigma : Etude statistique des procédés permettant de définir la variabilité d’un processus et s’assurer de la reproductibilité parfaite afin de tendre vers le 0 défaut. Le lean six sigma : c’est la fusion des 2 concepts alliant à la fois les outils d’amélioration de la productivité et de la qualité ! Pourquoi le lean 6 sigma a autant de succès aujourd’hui ? Tout simplement par ce qu’il tend à améliorer les processus et qu’il correspond donc parfaitement aux préconisation des normes ISO 9001 et des certifications grâce à des outils tels que le PDCA, le 8D, MRP… Grâce à cette philosophie vous pourrez répondre du mieux possible à cette affirmation : « Fais le mieux, rends le meilleur, améliore le même s’il n’est pas cassé, parce que si nous ne le faisons pas, nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font. » II Les différentes étapes 1. Phase Définir a. Déterminer la voix du client et la voix du business b. Développer le mandat de projet (définition du problème, Objectifs, Bénéfices, Champ d’application, Equipe) c. Réaliser la réunion de lancement d’équipe

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Les différentes étapes de réalisation d'un projet Lean 6 Sigma I Introduction

 

Commençons par définir ce qu'est le Lean 6 Sigma.

 

Le lean 6 Sigma est l’application de 2 concepts : le lean et le 6 sigma.

Le lean : Générer la valeur ajoutée maximale au moindre coût et au plus vite, Faire bien du premier coût ! Simplifier les

processus, traquer le moindre gaspillage (voir les 9 mudas)

Le Six Sigma : Etude statistique des procédés permettant de définir la variabilité d’un processus et s’assurer de la

reproductibilité parfaite afin de tendre vers le 0 défaut.

Le lean six sigma : c’est la fusion des 2 concepts alliant à la fois les outils d’amélioration de la productivité et de la

qualité !

Pourquoi le lean 6 sigma a autant de succès aujourd’hui ? Tout simplement par ce qu’il tend à améliorer les processus et qu’il correspond donc parfaitement aux préconisation des normes ISO 9001 et des certifications grâce à des outils

tels que le PDCA, le 8D, MRP…

Grâce à cette philosophie vous pourrez répondre du mieux possible à cette affirmation : « Fais le mieux, rends le meilleur, améliore le même s’il n’est pas cassé, parce que si nous ne le faisons pas, nous ne pouvons pas concurrencer ceux qui le font. »

II Les différentes étapes

 

 

1.       Phase Définir 

 

a.       Déterminer la voix du client et la voix du business

b.       Développer le mandat de projet (définition du problème, Objectifs, Bénéfices, Champ d’application,

Equipe)

c.        Réaliser la réunion de lancement d’équipe

d.       Cartographie à haut niveau du processus

 

2.       Phase Mesurer

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a.       Développer la cartographie détaillée

b.       Identifier les variables clés sortantes du processus : les Y vos objectifs

c.        Réaliser l’analyse du système de mesure

d.       Définir le plan de collecte de données

e.       Développer les cartes de contrôle

f.        Déterminer la capabilité du processus

g.       Identifier les opportunités d’améliorations rapides

 

3.       Phase Analyser

 

a.       Identifier les variables clé entrantes du processus : les X

b.       Identifier les causes fondamentales et identifier les X critiques (matrice des causes et de leurs effet,

5 pourquoi, AMDEC, ANOVA, Analyse de régression…)

c.        Cibler, Cibler, Cibler les x !!!

 

4.       Phase Améliorer

 

a.       Confirmer les X critiques

b.       Développer les solutions potentielles

c.        Retenir une solution en groupe projet

d.       Optimiser la solution retenue

e.       Réaliser une solution pilote

f.        Accroître la capabilité du processus

 

5.       Phase Contrôler

 

a.       Eliminer les défauts

b.       Rédiger le plan de contrôle

c.        Vérifier les gains

d.       Documenter le projet

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e.       Assurer la transition aux propriétaires du processus

 

6.       Phase Valider

 

a.       Vérifier les gains financiers

b.       Vérifier la capabilité du processus

 

7.       Phase Maintenir

 

a.       Vérifier la capabilité du processus

 

III Les erreurs à ne pas commettre

 

De mon point de vue, afin de réussir un projet Lean 6 Sigma il faut respecter 4 fondamentaux :

 

1.       Y croire   !

 

Plus qu’une énième méthodologie, le lean 6 sigma est un mode de pensée auquel il faut croire sans cela, l’application des principes ne vous permettra pas d’atteindre vos objectifs, vous serez vite lassé par les nombreux documents à

rédiger, les suivis rigoureux et les nombreuses réunions.

 

2.       Avoir une vraie douleur   !

 

Toujours commencer par ce demander si le projet s’attaque à une vrai douleur ? Est-ce que le projet est focalisé sur la voix du client ? Est-ce que l’on répond à la voix du business (actionnaires) ? Le sponsor du projet est-il celui qui a la

douleur où lui a t’on imposé de suivre ce projet en plus d’un emploi du temps déjà très chargé ?

 

3.       être un leader du changement   !

 

Un projet lean 6 sigma va s’attaquer à des causes fondamentale et non pas simplement au symptôme du mal. Vous allez donc devoir modifier certaines habitudes, pratiques individuelles ou collectives de travail. Attention à ce que votre

plan de communication soit carré et que l’ensemble des acteurs ait été impliqué au plus tôt dans le projet, sans quoi…

 

4.       Avoir une approche gestion de projet   !

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Un projet lean 6 sigma est un gage de rigueur, il doit être défini dans le temps et le fait de respecter les dates de jalon et d’achèvement du projet sont des signaux forts de rigueur à votre environnement.

Les différentes étapes de réalisation d'un projet : La définition du Besoin L'école et les différentes formations m'ont appris qu'un projet été composé de différentes étapes, mon expérience m'a

démontré que le respect de l'ordre de ces étapes et le passage de jalons été indispensable à la réalisation du projet.

De nombreuses méthodes de gestion de projet existent, il suffit de taper gestion de projet dans n'importe quelle e-boutique  de

livre pour se faire assaillir de bouquins traitants du sujet (1114 références sur Amazon !!).

Chacun de ces livres tente de mettre de l'emphase sur l'une ou l'autre des étapes importantes d'un projet mais systémiquement

nous retrouvons toujours les mêmes étapes clés que je vais vous présenter ci-dessous.

1- La définition du projet

Cette étape est pour moi la plus importante de toutes, elle permet à la fois au chef de projet et à son client de définir de

manière factuelle les objectifs du projet au travers d'objectifs et d'indicateurs.

 Parfois cette analyse démontre que le projet ne permet pas d'atteindre les objectifs souhaitez et le périmètre du projet est alors

totalement revu.

Ce qui est certain c'est que nous  sommes remplis de certitudes ! 

Il est important, à cette étape, de réfléchir aux points importants du projet sans réfléchir aux solutions. Allez trop vite aux solutions reviens à aller dans le mur. Prenez la Nasa qui a développé un stylo bille à cartouche d'encre pressurisé pour pouvoir continuer à écrire en apesanteur, un budget d’un million de dollars là où les russes avec leur GBS (Gros Bon Sens) faisaient aussi bien avec un bête crayon à papier. Peut-être que si la définition du besoin avait été mieux réalisé, le million aurait pût être

investi dans un projet plus utile.

 

Ce qu’il faut retenir de cet exemple c’est qu’à cette étape, il ne faut pas hésiter à regarder autour de nous, réaliser du Benchmarking afin de voir s’il n’est pas possible de réaliser des Quick Win (améliorations rapides) qui permettront de donner

dès le début du projet une visibilité aux actions entreprises.

 

 

A la fin de cette étape vous devez être en possession d’une charte de projet clairement définie regroupant les informations de la

check List ci-dessous :

 

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-          Quel est le contexte et quand est apparu le problème ?

-          A quelle fréquence ce manifeste t-il ?

-          Quel est l’impact de ce problème sur le business (working capital, main d’œuvre, perte de temps…) ?

-          Qui a la douleur ? Est-il partie prenante du projet ? Est-ce une vraie douleur ?

-          Est-ce que le sponsor du projet est celui qui a la douleur ? Attention si la réponse est non car cela risque de poser

problème, à moins qu’il s’agisse d’un hiérarchique de la personne qui a la douleur…

-          Qui est le client du processus à améliorer ? L’opérateur qui travail sur une vieille machine ? Un DAF qui souhaite plus

de transparence dans nos processus d’investissement….

-          Qui sont les fournisseurs du processus à améliorer ?

-          Qui sont les membres de l’équipe projet ?

-          Est-ce que mon groupe est suffisamment hétérogène ? Ne pas hésiter à prendre des fonctions support s’il s’agit d’un

projet technique et inversement… Favoriser la prise de hauteur !

-          Combien de temps auront-ils à consacrer au projet ?

-          Ai-je la validation de la part des chefs de mes équipiers ?

-          Quel est mon planning ? Quelles sont les grandes étapes ?

-          Qu’est ce qui rentre dans le périmètre de ma mission ? Il vaut toujours mieux avoir 10 petits succès qu’un gros échec !Qu’est-ce que je choisi (avec l’accord du sponsor du projet) de sortir du périmètre du projet ? N’hésitez pas à

mettre des points hors scope quitte à créer un autre projet ensuite.

-          Quels sont les gains chiffrés (factuels) attendus ?

-          Le service financier a-t’il validé les hypothèses de gains ? Sans cette étape, vous risquez d’avoir des problèmes lors

de la présentation de vos résultats !

-          Comment vont s’organiser mes réunions de groupe de travail ?

-          Ai-je défini les règles de travail avec le groupe (arriver à l’heure, éteindre son téléphone, ne pas couper la parole à

mes collègues…) et ont-elles été validées par le groupe ?

-          Quelle va être ma stratégie de communication ? Qui est visé ? Quel support vais-je utiliser ? A quelle fréquence ? Ce point est souvent négligé et cause souvent la perte de nombreux chefs de projet ! Mieux vaut communiquer trop que pas assez, l’espace de communication est limité dans l’espace et le temps, si vous perdez un créneau, d’autres infos

prendront votre place. Place qu’il sera difficile de récupérer par la suite.

-          Est-ce que le(s) processus impacté est connu de tous ?

-          Est-ce que la macro cartographie démontre que le projet permettra d’améliorer le bon processus ?

-          Est-ce que les éléments entrants(X)/sortants(Y) de ce processus ont été identifiés ?

-          La relation entre le sortant(Y) du processus (ce que l’on doit améliorer) et les entrants(X) a bien été démontrée ?

-          Est-ce que l’objectif du Y est réaliste ?

 

Le conseil que je peux vous donner est de ne pas aller plus en avant dans votre projet tant que vous n’aurez pas checké chacun

de ces points. Vouloir gagner du temps maintenant se résumera dans la majorité des cas à en perdre beaucoup plus tard.

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Plusieurs outils existent pour vous aider à réussir cette étape, pêle-mêle :

 

•           Mandat de projet

•           Voix du Client

•           Voix du fournisseur

•           analyse Kano

•           FIPEC

•           Évaluation de l’impact du projet

•           Outil d’analyse du rendement du capital investi

•           RACI et diagramme en quadrant

•           Analyse des parties concernées

•           Plan de communication

•           Outils de gestion efficace de réunion

•           Calendriers, étapes, diagramme de Gantt

•           Analyse de Pareto

•           Analyse de Belbin

Les différentes étapes de réalisation d'un projet : La Phase Mesurer Peut-être l’avez-vous déjà commencé (je l’espère) lors de votre phase de définition, mais attention là on passe à la

vitesse supérieure !

Cette étape va vous confronter, vous et votre équipe, à vos « a priori » ! Ne vous laissez pas surprendre et construisez

un plan de collecte de données suffisamment costaud pour qu’il ne laisse pas de place au doute face aux résultats. 

De plus vous allez voir que comme par magie vos Variables Clés sortantes du processus vont s’améliorer dès que vous allez commencer la phase mesure ! C’est systématique, dès lors que vous faîtes mesurer un processus par ses acteurs, il s’améliore d’au moins 5%. Je ne veux entendre personne me dire qu’il s’agit de triche dans la mesure, arrêtons de croire que l’homme est foncièrement vicieux et mauvais. De toute façon, l’analyse du système de mesure est là pour éviter ce genre de biais (que je n’ai jamais rencontré). Cela est tout simplement dû au fait que lorsque vous vous

mesurez vous portez une plus grande attention à ce que vous faîtes. 

Voici ci-dessous la démarche à suivre pour réaliser une bonne Phase mesurer, vous retrouverez à la fin de cet article

une check list des points à réaliser afin de réussir cette phase.

 

              I.      Recueil des données 

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Afin d’être en mesure de renseigner le plan de collecte de données ci-dessous, vous allez avoir besoin de quelques

information complémentaires

a.       Les différents types de données

Parce qu’il est toujours bon de savoir de quoi l’on parle, petite introduction aux types de données que vous allez

rencontrer :

 Les données Continues

 

Données mesurées sur une échelle continue ou pouvant être mesurer indéfiniment, par exemple : 

          La température

          Le temps

          La taille

          Le poids

          Les coûts

          …

Ces informations sont les plus détaillées !

 

Les données Discrètes 

Données pouvant être dénombrées, par exemple : 

          Nombre de pièces produites

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          Nombre de pièces rebutées

          Nombre d’appel téléphonique reçus

          … 

L’intérêt de ces données est qu’elles peuvent être transformées en proportions et pourcentages et que dès lors elles

deviennent continues.

 

Les données attribut (attribut binaire) 

Données classifiées en catégories, généralement celles qui sont extraites des différents formulaire de satisfaction que

vous pouvez remplir, par exemple : 

Pour les données attributs binaires

          Pour / Contre

          A temps / En retard

          Satisfait / Mécontent

          Défectueux / Non Défectueux

 

Pour les données attributs (échelle de choix plus grande) 

          A temps / En retard / Très en retard / Jamais reçu

          Satisfait / très satisfait / Non Concerné / Ne se prononce pas

 

b.       Définition des facteurs de stratification 

Comme leur nom l’indique, les facteurs de stratification permettent de discriminer les données afin de les rendre plus

lisibles. N’oubliez pas que les données que vous recueillez maintenant serviront la phase d’analyse. 

Plus vous aurez discriminé vos données, plus l’analyse pourra être poussée mais car la période de relevé sera

également plus longue ou plus chère ! 

Par exemple, pour un projet, je devais mesurer le temps à non valeur ajoutée c’était mon Y j’ai donc réalisé le

diagramme ci-dessous :

 

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Même si c’est une fois encore extrêmement contraignant, il faut faire l’effort, car je peux vous assurer que devoir relancer un plan de mesure parce que l’on a oublié un facteur de stratification est tout ce qu’il y a de plus inutile et

donc de moins lean possible par de la destruction de valeur ! 

Très important !! Chacun des outils que je vous présente doivent être complétés en équipe lors de vos réunions de

groupe projet sans quoi vous aurez le droit de faire les relevés de données tout seul.

 

 

c.        Les définitions opérationnelles 

Encore un concept des plus important car grâce à elles vous allez pouvoir partager avec l’ensemble du groupe les

attentes que vous avez sur les données que vous souhaitez recueillir. 

Une bonne définition opérationnelle vous permettra de définir de manière précise vos attentes en terme de mesure et

ainsi vous assurer que chacun mesure de la même façon. 

Cela vous permet de vous assurer une interprétation commune et éviter les surprises lors de la phase d’analyse des

données. 

Assurez-vous que chacun partage la définition opérationnelle des données à mesurer, lorsque vous la présentez à

l’équipe assurez vous qu’il n’y a aucune interprétation divergente, sans quoi il vous faudra la modifier.

 

d.       L’origine et la localisation des données 

Grâce à votre travail sur les définitions opérationnelles vous allez pouvoir commencer à analyser les données historique

ou existantes du système : 

          Est-ce que ces données répondent aux définitions opérationnelles ?

          Est-ce qu’elles sont représentatives du processus étudié ? 

Posez-vous des questions sur la faisabilité du recueil des données si les données dont vous disposez ne sont pas

suffisantes : 

          Quel est le coût pour recueillir de nouvelles données ?

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          Quel est le délai pour recueillir ces nouvelles données ?

          Est-ce que j’ai le temps matériel (par rapport au planning de la phase Définir) de recueillir ces données ?

          Est-ce absolument nécessaire à la réalisation du projet ?

 

e.       Comment sont recueillies les données 

A cette étape, il vous faut choisir le support et la méthode de recueil de données le plus pertinent et le moins timewasting pour vos équipiers. JE vous propose de réaliser avant la réunion des modèles de grilles de recueil de

données (il faut que l’étape de stratification ait déjà été réalisée). 

Choisissez vos facteurs de stratification

Utilisez des titres clairs pour tous

Laissez assez d’espace

Déterminez la période de temps 

Vous avez le choix quand au type de fiche de contrôle à utiliser : 

          La plus visuelle : la fiche de contrôle en diagramme de fréquence. Elle permet une illustration visuelle de la tendance.

 

 

          La basique, attention à ne pas la rendre trop complexe !

 

 

          La fiche de suivi, normalement disponible dans toutes les entreprises disposant d’une assurance qualité,

peut-être que vous n’aurez qu’à « l’améliorer »

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f.        La taille de l’échantillon 

Alors là on s’attaque à un gros morceau de statistiques… Il est fondamental de bien choisir la taille de l’échantillon à

utiliser, c’est la base de la « statistique inférentielle ». 

Le fait d’utiliser un échantillon vous permet de limiter l’étendu des mesures et ainsi économiser du temps et de

l’argent, bien entendu cela implique d’accepter un degré d’incertitude. 

Afin de définir la taille de l’échantillon, il faut prendre certains facteurs en compte : 

          Le type de données

          L’objectif de ces mesures et ce que vous ferez des données

          La confiance que vous pouvez déjà accorder à ces données et la marge d’erreur 

Voici quelques formules qui devraient vous aider à déterminer la taille de l’échantillon selon le type de données à

mesurer. 

Link: http://www.profecogest.com/article.php3?id_article=96

 

          Données continues 

Dans l’exemple ci-dessous N est la taille de l’échantillon, S est l’écart type (issu de précédentes mesures) ∆ est la

marge d’erreur. 

N = (1.96S/ ∆)² 

1.96 est une constante représentant un intervalle de confiance de 95%

 

Attention, cette approche n’est valable que si le résultat est supérieur à 30 

Exemple : Un groupe LSS souhaite connaître le temps de traitement moyen d’une panne à une panne prés (la marge

d’erreur). En se basant sur des mesures précédement réalisée, l’équipe sait que l’écart type est de 4 heures. 

Quelle est la taille minimale requise de l’échantillon afin de pouvoir estimer la moyenne avec une précision de 95% ? 

N = (1.96 *4 / 1)² = 62 pannes (on arrondi à l’entier supérieur)

 

          Données discrètes 

Ici nous allons introduire le facteur P qui correspond à la proportion de données étudiée 

N = (1.96S/ ∆)² (P)(1-P) 

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Attention, cette approche n’est valable que pour les très grandes populations ou si la taille de l’échantillon ne correspond qu’à 5% des cas. Afin de valider le calcul assurez vous que (N)*(P)≥5 et (N)*(1-

P)≥5 

Exemple : Ce même groupe souhaite maintenant définir le nombre de pannes qui nécessite un retravaille suite à la réparation. L’équipe sait qu’à peu prés 25% des pannes nécessite une deuxième intervention. Quelle doit être la taille

de l’échantillon pour déterminer le % exigeant des retouches dans 5% de la population. 

N = (1.96 *4 / 0.05)² (0.25)(1-0.25)= 289 pannes (on arrondi à l’entier supérieur) 

 

           II.           Développement de la cartographie de la chaîne de valeur

         III.           Réalisation des cartes de contrôle

          IV.           Passage du jalon de la phase Mesurer

Objectifs et Indicateurs... Quelle importance ?

Ces 2 notions sont des incontournables du métier d'ingénieur. Parfois, mal compris ou interprétés, il est indispensable de bien en saisir les différences.

Afin de simplifier la compréhension, objectifs et indicateurs peuvent être regroupés dans une simple équation  : Yi = f(Xi)

Le Y représente un objectif et le X représente un indicateur. L’indice i souligne le fait que vous pouvez avoir plusieurs objectifs et indicateurs.

Pour illustrer cette équation prenons un exemple simple : On vous demande de rejoindre Lyon en voiture en consommant le moins d'essence possible, dans ce cas quels seront vos objectifs et indicateurs ?

De l'importance de la bonne définition de votre (vos) objectif(s) !

« Laissons une marque dans l’univers. » Steve Jobs, président d’Apple.

Définition d'Objectif :

Source wikipédia : Un objectif, c'est un but (ou une finalité) que l'on s'est fixé(e) et qui se doit d'être réalisé(e) au travers d'un projet.Source Larousse : But, résultat vers lequel tend l'action de quelqu'un, d'un groupe.

 

Il est indispensable de commencer tout projet par une étape de définition des objectifs, en effet il est très rare qu'un projet ne comporte qu'un seul objectif. Il existe des objectifs prioritaires et secondaires (voir Les différentes étapes d'un projet).Dans l’exemple du trajet en voiture, il est important de questionner la personne qui vous a demandé de vous rendre à Lyon en consommant le moins d’essence possible. Cette personne, le client, a certainement une idée

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claire et précise de ce qu’il attend de vous et l’erreur courante est de ne pas le spécifier tellement cela semble logique.

En effet, peut-être a-t-il oublié de vous préciser qu’il vous fallait utilisier la voiture de société, qui consomme d’avantage que votre véhicule personnel et qu’il fallait que vous soyez à 19h le lendemain à Lyon.

Ce questionnement, indispensable à la réussite de n’importe quel projet, s’appel : prendre la voix du client (VDC). Durant cette entrevue, il faut relever toutes les exigences de votre client afin de pouvoir les quantifier de manière factuelle (quelle consommation maximum accepte t’il ?)

 

Objectif Prioritaire   :

 

X1 = être à Lyon à 19h le 1er Juillet en partant après la réunion de 11h

 

Objectif Secondaire   :

 

X2 = consommer moins de 9 litres au 100km

 

Dès lors le projet devient clair et factuel, c'est-à-dire qu’il n’y aura pas de discutions possible sur l’atteinte ou non des objectifs.

 

Cette étape permet de levé des points inatteignables avec le client, en lui faisant remarqué par exemple que l’autoroute est en travaux et qu’à moins de modifier l’horaire de départ ou de prendre l’avion vous ne pourriez atteindre l’objectif.

 

N’oubliez pas non plus de prendre en compte les contraintes liées à votre environnement, dans l’exemple étudié il faut prendre en compte les vitesses maximales autorisées par le code de la route Français. Le client ne pensera certainement pas à vous préciser de respecter le code de la route, cela va de soi mais c’est à vous de le noter comme étant une contrainte.

 

Pour ne pas se tromper, suivez les indications   !

« La science progresse en indiquant l’immensité de l’ignoré » Louis Pauwels, Ecrivain.

 

Vous êtes maintenant sereins et libre de foncer tête baissée jusqu’à Lyon… et libre de vous planter !

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Bien que les objectifs soient désormais clairs, il faut être en mesure de les contrôler afin de prévenir toute dérive en cours de route.

 

Aussi, avant de commencer votre projet, définissez vos indicateurs.

 

Définition d’un Indicateur :

 

Source Wikipédia : D'une manière générale, un indicateur est un outil d'évaluation et d'aide à la décision (pilotage, ajustements et rétro-correction) grâce auquel on va pouvoir mesurer une situation ou une tendance, de façon relativement objective, à un instant donné, ou dans le temps et/ou l'espace. Un indicateur se veut être une sorte de résumé d'informations complexes offrant la possibilité à des acteurs différents (scientifiques, gestionnaires, politiques et citoyens) de dialoguer entre eux. L'indicateur (qualitatif ou quantitatif) décrit généralement un état, une pression et/ou une réponse ne pouvant être appréhendés directement. Un indicateur peut en agréger d'autres. Pour un indicateur agrégé, on parle plus souvent d'indice.Il doit exister une relation causale entre le fait mesuré (indiqué) et l’indicateur.L’utilité d’un indicateur dépend d'abord de sa capacité à refléter la réalité, mais aussi de sa simplicité d'acquisition et de compréhension.  Dans la démarche d’amélioration continue, et dans les démarches qualité, les indicateurs permettent de mesurer ce qui est fait et le chemin restant à parcourir. 

 

Un peu de pragmatisme après cette indigeste tartine de définition.

 

L’équation de base commence à s’étoffer, d’ailleurs il y en a deux désormais :

 

Objectif 1 : Arriver à Lyon à 19h le 1er Juillet = f(Xi)

Objectif 2 : Consommer moins de 9 litres au 100km = f(Xi)

 

Il ne reste plus qu’à définir quels seront nos leviers pour mener à bien cette mission.

 

Pour le premier objectif, il s’agit de connaitre la distance qui nous sépare de la ville de Lyon, la durée moyenne que cela prend pour s’y rendre, le trafic à l’heure prévisionnel… Et surtout découper ce projet en étapes.

 

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Ainsi les indicateurs de l’objectif 1 peuvent être :

 

X1 : Vitesse moyenne

X2 : Nombre de Péages

X3 : Nombre d’agglomérations à traverser

X4 : Heure de départ

X5 : Nombre d’arrêts pour faire le plain d’essence

X6 : …

 

Et les indicateurs de l’objectif 2 peuvent être :

 

X10 : Vitesse moyenne

X20 : Cylindrée de la voiture

X30 : Consommation des options (clim, phares…)

X40 : Type de carburant (Gasoil simple ou gasoil « amélioré »)

X50 : …

 

Dés lors l’étape suivante de votre projet consistera à pondérer ces indicateurs par ordre de priorité ou d’incidence sur le résultat finale.

 

Donnez-moi les moyens   !

« Finalement je crois que j’ai vécu très au-dessus des moyens de mon époque » Jean Cocteau, poète.

 

La phase de définition des attentes de votre client comporte également une étape importante, la définissions des moyens disponibles pour mener à bien votre mission. Sans moyen pas de succès mais attention cette loi n’est pas inversement proportionnelle et aurait plutôt tendance à suivre une loi normale.

 

Ayant défini les objectifs et les indicateurs, vous êtes maintenant capable de définir les moyens dont vous aurez besoin.

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Nous voyons clairement qu’il n’est en aucun cas utile d’avoir une Ferrari qui va consommer 30 litres au 100 km capable de rouler à 300 km/h alors que la vitesse maximale est de 130 km/h sur autoroute.

 

Par contre un GPS se révélera très utile en vous permettant de suivre une grande partie des  indicateurs de l’objectif 1.

 

Rester humble tout en étant ambitieux

« Dans sa volonté de supprimer les intermédiaires, il cherchait le moyen de passer directement du foin au lait sans passer par la vache. » Alphonse Allais, journaliste, écrivain, humoriste.

 

Ce n’est pas parce qu’un projet semble difficile qu’il est impossible, attention à ne pas vous focaliser sur un point qui peut vous sembler particulièrement complexe.

L’exercice d’interview de votre « client » est justement là pour échanger avec lui et transformer une volonté subjective en un objectif factuel.

 

Il y a peu de cas où votre client, mis devant les contraintes inatteignables qu’il vous impose, ne sera pas prêt à discuter afin que le besoin fondamentale puisse être atteint. Souvent il s’agit des « petits plus » qui posent les plus gros casse tête, assurez vous avec lui de réel besoin. Si le besoin est réel et transformé en objectif factuel alors retroussez-vous les manches et soyez une force de proposition !

 

 

En résumé   :

 

Dans un projet, les objectifs et leurs indicateurs sont fondamentaux et leur bonne définition un facteur clé de réussite. Il ne faut pas hésiter à passer beaucoup de temps sur cette partie de l’étape de définition du besoin avec votre client, il en va de la réussite de votre projet.

- Les différents types de données Parce qu’il est toujours bon de savoir de quoi l’on parle, petite introduction aux types de données que vous allez

rencontrer au cours de vos projets :

 1.       Les données Continues

 Données mesurées sur une échelle continue ou pouvant être mesurer indéfiniment, par exemple : 

          La température

Page 17: Les différentes étapes de réalisation de gestion projet.docx

          Le temps

          La taille

          Le poids

          Les coûts

          …

Ces informations sont les plus détaillées ! 

2.       Les données Discrètes 

Données pouvant être dénombrées, par exemple : 

          Nombre de pièces produites

          Nombre de pièces rebutées

          Nombre d’appel téléphonique reçus

          … 

L’intérêt de ces données est qu’elles peuvent être transformées en proportions et pourcentages et que dès lors elles

deviennent continues. 

3.       Les données attribut (attribut binaire) 

Données classifiées en catégories, généralement celles qui sont extraites des différents formulaire de satisfaction que

vous pouvez remplir, par exemple : 

Pour les données attributs binaires

          Pour / Contre

          A temps / En retard

          Satisfait / Mécontent

          Défectueux / Non Défectueux 

Pour les données attributs (echelle de choix plus grande) 

          A temps / En retard / Très en retard / Jamais reçu

          Satisfait / très satisfait / Non Concerné / Ne se prononce pas

Le plan de collecte des données Afin d’être en mesure de renseigner le plan de collecte de données ci-dessous, vous allez avoir besoin de quelques

information complémentaires

Page 18: Les différentes étapes de réalisation de gestion projet.docx

a.       Les différents types de données

Parce qu’il est toujours bon de savoir de quoi l’on parle, petite introduction aux types de données que vous allez

rencontrer :

 Les données Continues

 

Données mesurées sur une échelle continue ou pouvant être mesurer indéfiniment, par exemple : 

          La température

          Le temps

          La taille

          Le poids

          Les coûts

          …

Ces informations sont les plus détaillées !

 

Les données Discrètes 

Données pouvant être dénombrées, par exemple : 

          Nombre de pièces produites

Page 19: Les différentes étapes de réalisation de gestion projet.docx

          Nombre de pièces rebutées

          Nombre d’appel téléphonique reçus

          … 

L’intérêt de ces données est qu’elles peuvent être transformées en proportions et pourcentages et que dès lors elles

deviennent continues.

 

Les données attribut (attribut binaire) 

Données classifiées en catégories, généralement celles qui sont extraites des différents formulaire de satisfaction que

vous pouvez remplir, par exemple : 

Pour les données attributs binaires

          Pour / Contre

          A temps / En retard

          Satisfait / Mécontent

          Défectueux / Non Défectueux

 

Pour les données attributs (échelle de choix plus grande) 

          A temps / En retard / Très en retard / Jamais reçu

          Satisfait / très satisfait / Non Concerné / Ne se prononce pas

 

b.       Définition des facteurs de stratification 

Comme leur nom l’indique, les facteurs de stratification permettent de discriminer les données afin de les rendre plus

lisibles. N’oubliez pas que les données que vous recueillez maintenant serviront la phase d’analyse. 

Plus vous aurez discriminé vos données, plus l’analyse pourra être poussée mais car la période de relevé sera

également plus longue ou plus chère ! 

Par exemple, pour un projet, je devais mesurer le temps à non valeur ajoutée c’était mon Y j’ai donc réalisé le

diagramme ci-dessous :

 

Page 20: Les différentes étapes de réalisation de gestion projet.docx

 

Même si c’est une fois encore extrêmement contraignant, il faut faire l’effort, car je peux vous assurer que devoir relancer un plan de mesure parce que l’on a oublié un facteur de stratification est tout ce qu’il y a de plus inutile et

donc de moins lean possible par de la destruction de valeur ! 

Très important !! Chacun des outils que je vous présente doivent être complétés en équipe lors de vos réunions de

groupe projet sans quoi vous aurez le droit de faire les relevés de données tout seul.

 

 

c.        Les définitions opérationnelles 

Encore un concept des plus important car grâce à elles vous allez pouvoir partager avec l’ensemble du groupe les

attentes que vous avez sur les données que vous souhaitez recueillir. 

Une bonne définition opérationnelle vous permettra de définir de manière précise vos attentes en terme de mesure et

ainsi vous assurer que chacun mesure de la même façon. 

Cela vous permet de vous assurer une interprétation commune et éviter les surprises lors de la phase d’analyse des

données. 

Assurez-vous que chacun partage la définition opérationnelle des données à mesurer, lorsque vous la présentez à

l’équipe assurez vous qu’il n’y a aucune interprétation divergente, sans quoi il vous faudra la modifier.

 

d.       L’origine et la localisation des données 

Grâce à votre travail sur les définitions opérationnelles vous allez pouvoir commencer à analyser les données historique

ou existantes du système : 

          Est-ce que ces données répondent aux définitions opérationnelles ?

          Est-ce qu’elles sont représentatives du processus étudié ? 

Posez-vous des questions sur la faisabilité du recueil des données si les données dont vous disposez ne sont pas

suffisantes : 

Page 21: Les différentes étapes de réalisation de gestion projet.docx

          Quel est le coût pour recueillir de nouvelles données ?

          Quel est le délai pour recueillir ces nouvelles données ?

          Est-ce que j’ai le temps matériel (par rapport au planning de la phase Définir) de recueillir ces données ?

          Est-ce absolument nécessaire à la réalisation du projet ?

 

e.       Comment sont recueillies les données 

A cette étape, il vous faut choisir le support et la méthode de recueil de données le plus pertinent et le moins timewasting pour vos équipiers. JE vous propose de réaliser avant la réunion des modèles de grilles de recueil de

données (il faut que l’étape de stratification ait déjà été réalisée). 

Choisissez vos facteurs de stratification

Utilisez des titres clairs pour tous

Laissez assez d’espace

Déterminez la période de temps 

Vous avez le choix quand au type de fiche de contrôle à utiliser : 

          La plus visuelle : la fiche de contrôle en diagramme de fréquence. Elle permet une illustration visuelle de la tendance.

 

 

          La basique, attention à ne pas la rendre trop complexe !

 

Page 22: Les différentes étapes de réalisation de gestion projet.docx

 

          La fiche de suivi, normalement disponible dans toutes les entreprises disposant d’une assurance qualité,

peut-être que vous n’aurez qu’à « l’améliorer »

 

f.        La taille de l’échantillon 

Alors là on s’attaque à un gros morceau de statistiques… Il est fondamental de bien choisir la taille de l’échantillon à

utiliser, c’est la base de la « statistique inférentielle ». 

Le fait d’utiliser un échantillon vous permet de limiter l’étendu des mesures et ainsi économiser du temps et de

l’argent, bien entendu cela implique d’accepter un degré d’incertitude. 

Afin de définir la taille de l’échantillon, il faut prendre certains facteurs en compte : 

          Le type de données

          L’objectif de ces mesures et ce que vous ferez des données

          La confiance que vous pouvez déjà accorder à ces données et la marge d’erreur 

Voici quelques formules qui devraient vous aider à déterminer la taille de l’échantillon selon le type de données à

mesurer. 

Link: http://www.profecogest.com/article.php3?id_article=96

 

          Données continues 

Dans l’exemple ci-dessous N est la taille de l’échantillon, S est l’écart type (issu de précédentes mesures) ∆ est la

marge d’erreur. 

N = (1.96S/ ∆)² 

1.96 est une constante représentant un intervalle de confiance de 95%

 

Attention, cette approche n’est valable que si le résultat est supérieur à 30 

Exemple : Un groupe LSS souhaite connaître le temps de traitement moyen d’une panne à une panne prés (la marge

d’erreur). En se basant sur des mesures précédement réalisée, l’équipe sait que l’écart type est de 4 heures. 

Quelle est la taille minimale requise de l’échantillon afin de pouvoir estimer la moyenne avec une précision de 95% ? 

N = (1.96 *4 / 1)² = 62 pannes (on arrondi à l’entier supérieur)

Page 23: Les différentes étapes de réalisation de gestion projet.docx

 

          Données discrètes 

Ici nous allons introduire le facteur P qui correspond à la proportion de données étudiée 

N = (1.96S/ ∆)² (P)(1-P) 

Attention, cette approche n’est valable que pour les très grandes populations ou si la taille de l’échantillon ne correspond qu’à 5% des cas. Afin de valider le calcul assurez vous que (N)*(P)≥5 et (N)*(1-

P)≥5 

Exemple : Ce même groupe souhaite maintenant définir le nombre de pannes qui nécessite un retravaille suite à la réparation. L’équipe sait qu’à peu prés 25% des pannes nécessite une deuxième intervention. Quelle doit être la taille

de l’échantillon pour déterminer le % exigeant des retouches dans 5% de la population. 

N = (1.96 *4 / 0.05)² (0.25)(1-0.25)= 289 pannes (on arrondi à l’entier supérieur)

L'échantillonage statistique Alors là on s’attaque à un gros morceau de statistiques… Il est fondamental de bien choisir la taille de l’échantillon à

utiliser, c’est la base de la « statistique inférentielle ». 

Le fait d’utiliser un échantillon vous permet de limiter l’étendu des mesures et ainsi économiser du temps et de

l’argent, bien entendu cela implique d’accepter un degré d’incertitude. 

Afin de définir la taille de l’échantillon, il faut prendre certains facteurs en compte : 

          Le type de données

          L’objectif de ces mesures et ce que vous ferez des données

          La confiance que vous pouvez déjà accorder à ces données et la marge d’erreur 

Voici quelques formules qui devraient vous aider à déterminer la taille de l’échantillon selon le type de données à

mesurer. 

Link: http://www.profecogest.com/article.php3?id_article=96

 

          Données continues 

Dans l’exemple ci-dessous N est la taille de l’échantillon, S est l’écart type (issu de précédentes mesures) ∆ est la

marge d’erreur. 

N = (1.96S/ ∆)² 

1.96 est une constante représentant un intervalle de confiance de 95%

Page 24: Les différentes étapes de réalisation de gestion projet.docx

 

Attention, cette approche n’est valable que si le résultat est supérieur à 30 

Exemple : Un groupe LSS souhaite connaître le temps de traitement moyen d’une panne à une panne prés (la marge

d’erreur). En se basant sur des mesures précédement réalisée, l’équipe sait que l’écart type est de 4 heures. 

Quelle est la taille minimale requise de l’échantillon afin de pouvoir estimer la moyenne avec une précision de 95% ? 

N = (1.96 *4 / 1)² = 62 pannes (on arrondi à l’entier supérieur)

 

          Données discrètes 

Ici nous allons introduire le facteur P qui correspond à la proportion de données étudiée 

N = (1.96S/ ∆)² (P)(1-P) 

Attention, cette approche n’est valable que pour les très grandes populations ou si la taille de l’échantillon ne correspond qu’à 5% des cas. Afin de valider le calcul assurez vous que (N)*(P)≥5 et (N)*(1-

P)≥5 

Exemple : Ce même groupe souhaite maintenant définir le nombre de pannes qui nécessite un retravaille suite à la réparation. L’équipe sait qu’à peu prés 25% des pannes nécessite une deuxième intervention. Quelle doit être la taille

de l’échantillon pour déterminer le % exigeant des retouches dans 5% de la population. 

N = (1.96 *4 / 0.05)² (0.25)(1-0.25)= 289 pannes (on arrondi à l’entier supérieur) 

 Pour savoir quand il est utilisé, je vous conseil de vous rendre sur la page traitant de la phase Mesurer d'un projet LSS