Prsentation des coles de pense en science de lorganisation :

les coles de penses

Sommaire:

Introduction:

Chapitre 1: lcole classique Principe de lcole

Les auteurs

Chapitre 2: lcole de relations humaines

Prsentation de lcole

Les grands auteurs de lecole des relations humaines

Chapitre 3: lcole mathmatique:Chapitre 4: lcole sociotechnique:Chapitre 5: lcole no classique: Prsentation de lecole

Les auteurs de lecole

Les limites

Chapitre 6: lcole systmique et la prise de dcision

La thorie des systmes

La thorie de la prise de dcision

Chapitre 7: lcole de la pense japonaiseEtude de cas: 1. Laboratoire Gaillard

2. conjoncture: lentreprise marocaine

Conclusion:Bibliographie:

Webographie:Introduction:

Les formes de direction et de gestion sont restes trs stables au cours des sicles dans les domaines conomiques, politiques et religieux jusquau dbut de la rvolution industrielle en Angleterre. Les anciennes civilisations tmoignent des bons principes de gestion appliqus la construction de routes, densembles immobiliers. Lentreprise commerciale est perue comme une menace de lordre social et politique; cest une bonne conomie limite dans ses profits, ses quantits, respectueuses dun ordre social; il est considr comme une nergie dangereuse pour la nation. Lorganisation de la socit prindustrielle est moyengeuse: il y a ceux qui remplissent la fonction de prire, celle de dfense, celle de commerce, celle de la production artisanale et celle du travail du sol. Chacun doit recevoir selon son tat un juste prix.

Les premires recherches scientifiques dans le domaine de la gestion sont effectues par Charle Babbage, parfois prsent comme le patron de la recherche oprationnelle sintresse aux mthodes permettant damliorer la productivit du travail: mesure du travail, dtermination des cots, partage des profits Taylor va formaliser ltude de la gestion conue comme une discipline semblable la physique. Au XIXme sicle, lentreprise est perue comme le sige de gains et de productivit essentiels au fonctionnement du dispositif politique moderne, obtenu grce la science dingnieurs, et comme un lieu dassujettissement des travailleurs do ce mlange de fascination et dhorreur exprims par les acteurs conomiques propos de lentreprise.

Depuis Taylor, de nombreuses coles de pense ont vu le jour.

Les premiers auteurs considrent lorganisation comme un systme entirement rationnel; lentreprise a des objectifs nets et simples dfinir. Dans les annes 20, Elton Mayo dcouvrira limportance du facteur humain dans lentreprise qui sera alors considre comme agent social. Aprs la deuxime guerre mondiale, les problmes de reconstruction surgissent; recherche oprationnelle et thorie des systmes ouverts et rationnels. Les reprsentants de lcole sociale et de lcole politique affirment par la suite que lentreprise est dabord un agent social. En fin des chercheurs considrent la firme comme un systme ouvert, social et rationnel.

Toutes ces thories de lorganisation ont pour but de rassembler les connaissances acquises sur le fonctionnement des organisations, sur la manire dont il convient de les diriger. Chapitre 1: lcole classique1. Prsentation de lcole:

Elle concerne les 1ers auteurs qui, au dbut du sicle, ont pos les bases de la science des organisations. Ceci correspond en fait aux exigences nouvelles engendres par l'mergence de la socit industrielle. En effet la gestion d'une entreprise de production requiert une qualification trs diffrente de la conduite d'un simple atelier. Les seules organisations vritablement hirarchises taient, au XIXme sicle, l'arme et l'glise. Bien qu'inspire de ces modles, la conduite des organisations productives doit trouver une voie qui lui soit propre et adapte aux exigences d'une entreprise dans un contexte tout fait nouveau: Succession des innovations et de leur application industrielle qui induit une mcanisation de plus en plus grande du travail. Augmentation de la taille des entreprises, donc des capitaux, des quipements et des effectifs grer. Urbanisation de plus en plus rpandue de la socit Demande de produits standardiss de premire ncessit. L'exode rural pousse vers les villes une main-d'uvre peu ou pas qualifie mais qui est prte accepter des conditions de travail difficiles en change d'un salaire de subsistance et de l'espoir de grimper l'chelle sociale. le contexte intellectuel est favorable au dveloppement des sciences exactes (elles vont sauver le monde) et la croyance dans l'efficacit absolue des modles rationalistes et du progrs technique.Les fondements de la pense classique sont bass sur 3 notions : Une approche empirique et normative Des hypothses implicites Des principes d'organisationL'approche empirique est issue de pratiques professionnelles et d'expriences de Direction. Ces pratiques sont prsentes sous forme de rgles suivre : recommandations, principes, commandements ... (ex : Les 14 principes de Fayol)Les hypothses implicites sont les suivantes: Postulat mcaniste: l'entreprise est une gigantesque machine compose de milliers de pices. Les ouvriers ne sont que des rouages du mcanisme global.Postulat rationaliste : l'entreprise est compose d'lments humains et matriels qui peuvent tre domins par l'esprit de l'organisateur: Le matriel est rgi par des lois physiques que l'on connat et dont on matrise les processus industriels- Les individus ragissent, eux aussi, selon des lois psychologiques que l'on croit connatre parfaitement: L'individu recherche la scurit et rpugne aux responsabilits. Il est naturellement paresseux et fraudeur. Il n'est motiv que par le salaire.Partant de l, se dessinent les 4 grands principes qui prsident la pense classique :

L'organisation hirarchique : L'entreprise doit tre hirarchise (l'arme). L'autorit est pyramidale, Elle peut, cependant, tre parcellise et dlgue aux chelons infrieurs, sauf au dernier (les ouvriers) qui ne doivent tre que des excutants. Le principe d'exception : les subordonnes s'occupent des taches routinires. Seuls les problmes exceptionnels doivent remonter la hirarchie et tre solutionns par elle. L'unicit de commandement: On ne doit dpendre que d'un seul chef (L'arme).

Le principe de spcialisation: Le travail est dcoup en gestes et oprations trs simples facilement assimilables par une main-d'uvre peu qualifie. On diminue ainsi le temps d'apprentissage et l'excution rpte des mmes gestes permet une cadence trs rapide. De plus cette technique engendre des avantages :

On peut mesurer facilement la productivit d'un ouvrier

On peut rmunrer l'ouvrier en fonction de son travail (rendement)2. les grands auteurs de lcole classique: TAYLOR FREDERICK WINSLOW (1856-1915)

Ingnieur de formation, mais ayant successivement occup tous les postes de la hirarchie dune usine, Taylor a dabord t employ par la Bethlehem Steelwork avant de consacrer sa vie, en tant que consultant, la propagation de ses ides. Il est le crateur de lorganisation scientifique du travail, couramment dsigne par le sigle O.S.T. Ses vues ont t exprimes dans Shop Management, 1904, et dans Principles of Scientific Management, 1911 (trad. Principes dorganisation scientifique, Paris, 1927, ou La Direction scientifique des entreprises, Paris, 1967). Impressionn par les restrictions volontaires de productivit de la part des travailleurs, Taylor estime quil convient de dfinir une norme de travail, travail fait, il sentend, par un homme de premire classe, dans des conditions favorables et selon des faons doprer qui lui ont t enseignes au terme dune analyse soigneuse (the one best way). Cette norme doit tre acceptable par lemployeur et le salari (en tant que fair days work). Il sagit ensuite de persuader le travailleur de raliser cette norme, cela grce un systme judicieux de rmunration aux pices que les disciples de Taylor, Gantt et Gilbreth, amenderont.

La cl de ce cadre thorique est la distinction tranche entre conception et excution: Vous ntes pas ici pour penser, disait Taylor aux travailleurs. Pour lui, aucun conflit fondamental nexiste entre employeur et salari; la prosprit de lun est lie la prosprit de lautre. Do lhostilit au syndicalisme (il y a concidence entre le dveloppement de lO.S.T. et la campagne antisyndicale dopen shop des entrepreneurs amricains) et la ngociation collective (puisque le salaire est dtermin scientifiquement), attitudes qui sestomperont heureusement chez les disciples.

Se caractrisant par trois ides essentielles: lutilisation maximale de loutillage, la suppression de tout geste inutile dans les mouvements humains, la prparation du travail, le taylorisme peut se dfinir comme la conjugaison optimale, recherche scientifiquement, de la machine et de leffort humain . FAYOL HENRI (1841-1925)

lve de lcole des mines, puis ingnieur, Fayol devient, en 1888, directeur gnral dun grand groupe minier et mtallurgique. Frapp par les insuffisances que prsente lorganisation du travail dans ce groupe, il sattache dfinir de nouvelles rgles de gouvernement de lentreprise et livre, en 1916, ses rflexions dans Administration industrielle et gnrale, prvoyance, organisation, commandement, coordination, contrle. Dans cette uvre o laccent est mis sur lorganisation plus que sur la tche, sur lensemble plus que sur le dtail, lapproche comporte en fait deux volets. On a, dune part, une description abstraite des lments dune organisation formelle se traduisant par un organigramme. On a, dautre part, lindication des rgles de conduite pratique que rsume la formule clbre diriger cest prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler. Laccent mis sur la structure hirarchique de lentreprise et sur les qualits du chef a sa contrepartie positive dans la croyance quun commandement humanitaire amliore le moral et la stabilit de la main-duvre et il a comme contrepartie une mfiance lgard de la ngociation collective et de lintervention tatique, sources de perturbations. Le fayolisme, ainsi quon la parfois dsign, a conduit, dans un effort de rationalisation des activits de lentreprise, distinguer six fonctions: administrative, technique, commerciale, financire, comptable et de scurit; privilgiant la premire de ces fonctions, Fayol devait voir dans la capacit administrative lune des principales qualits du chef et prconiser la cration dinstituts administratifs prparant aux fonctions directoriales.

1 - Les fonctions Analyse des fonctions dans l'entrepriseFonction Objectif

TechniqueResponsable de la production, fabrication

CommercialeResponsable des achats et des ventes

FinancireResponsable du financement (recherche et gestion des capitaux)

ComptableResponsable des comptes (documents de synthse)

De scuritResponsable de la protection des personnes et des biens (salle blanche)

AdministrativeResponsable de ladministration (de la direction)

La capacit essentielle des responsables de lentreprise est la capacit administrative.

( Fonction administrative

La fonction administrative est diffuse dans toute l'entreprise, moins en bas de la hirarchie, plus en haut de la hirarchie.

La fonction administrative (fonction de direction) est charge de cinq tches (POCCC):

- prvoir : anticiper lvolution de lentreprise.

- organiser : mettre en place les moyens afin datteindre les objectifs.

- commander : grer les hommes, donner des ordres ou des directives.

- coordonner : harmoniser pour faire converger vers le mme objectif.

- contrler : vrifier si lentreprise ne scarte pas de lobjectif fix.

( Critiques

L'analyse des fonctions est un apport essentiel. Cependant, Fayol a ignorer certaines fonctions importantes dans l'entreprise aujourd'hui, comme la recherche-dveloppement. De plus, il a insuffisamment mis l'accent sur les fonctions commerciales dans l'entreprise.

Les principes de FAYOL

1. La division du travail : elle a pour but essentiel de produire plus et mieux avec le mme effort. Elle permet la spcialisation des fonctions et la sparation des pouvoirs.

2. Principe dautorit et de responsabilit : lautorit, cest le droit de commander et le pouvoir de se faire obir. La responsabilit accompagne lexercice du pouvoir.

3. La discipline : cest le respect des conventions qui ont pour objet lobissance, lassiduit, lactivit, la tenue, les signes extrieurs de respect.

4. Lunit de commandement : FAYOL sest oppos au modle fonctionnel propos par TAYLOR. Il considre que la multiplicit des chefs est nfaste au bon fonctionnement des entreprises. Pour une action quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que dun seul chef (ex. : les similitudes avec l'arme).

5. Lunit de direction : il ne doit y avoir quun seul responsable pour un ensemble doprations visant le mme but. La direction doit faire un effort de coordination de tous les services en vue de la ralisation dun mme objectif.

6. La subordination de lintrt particulier lintrt gnral : lintrt de lindividu est secondaire par rapport celui de lorganisation.

7. La rmunration du personnel : le mode de rmunrations est fondamental puisquil peut avoir une influence considrable sur le fonctionnement de lentreprise. La rmunration doit dpendre de leffort de chacun et doit tre quitable. La rmunration doit tre "aussi satisfaisante que possible" pour le salari et pour l'employeur.

8. La centralisation : Fayol considre quil sagit dun phnomne naturel. Selon lui, la taille de lentreprise, le caractre du chef et la valeur des subordonnes dterminent le degr de centralisation.

9. La hirarchie : chaque personne doit connatre sa position dans la hirarchie de lentreprise. Les ordres et les informations suivent la ligne hirarchique. La ligne hirarchique est un circuit impos par lunit de commandement (ex. : Citron implante en Chine et le problme de culture).

10. Lordre matriel et social : il contribue lefficience de lentreprise. Une place pour chaque personne, chaque personne sa place (ex. : le premier travail du consultant est la recherche de l'inutile).

11. Lquit : traiter les subordonns sans aucune prfrence personnelle (quit qui rsulte de la justice et de la bienveillance).

12. La stabilit du personnel : elle contribue un meilleur rsultat gnral (savoir-faire).

13. Linitiative : elle augmente le zle et le rendement des salaris. Un responsable qui accorde de linitiative ses salaris est suprieur celui qui ne le fait pas.

14. Lunion du personnel : il y a une recherche de lharmonie dans la gestion du personnel. Mieux vaut viter de diviser pour rgner. Les disciples de FAYOL URWICK et GULICK ont distingu 3 types de relations formelles : la ligne hirarchique, les relations fonctionnelles et les relations Staff and Line (relations de conseil).

Ils ont insist sur un principe de dlgation de lautorit donc la dcentralisation de lentreprise. Ils ont admis des critres de dpartementalisation de lentreprise : structure par objectif, structure par clientle, structure par opration technique, structure par zone. WEBER Max (1864-1920)Weber est de tous les sociologues modernes celui dont le rayonnement fut et reste le plus grand, tant par ladmiration que par la contestation quil suscite. Certaines de ses uvres continuent faire lobjet de vifs dbats, comme lpoque de leur parution. On a soulign son extraordinaire personnalit, son rudition encyclopdique et son temprament volcanique, mis au service dune vision particulirement aigu des choses. Depuis la premire traduction en russe dune de ses uvres jusquaux travaux qui se sont multiplis au Japon, il na cess dinfluencer dune manire dterminante lvolution de la sociologie dans tous les pays. On aurait cependant tort de ne considrer que luvre du sociologue, car Weber fut aussi un remarquable juriste, un brillant conomiste, un historien de grande classe. Mais de nos jours on met davantage laccent sur la dimension philosophique et politique de sa pense, car, en ce domaine aussi, il fut lgal des plus grands esprits de sa gnration, par exemple Husserl, Simmel ou Scheler.Weber est le matre de la sociologie comprhensive. Il nexclut nullement les autres formes de la sociologie, mais il veut insister sur le fait que, puisquelle porte sur des relations et des institutions qui sont le fruit dune activit poursuivant des fins et cherchant promouvoir des valeurs, on ne saurait rendre compte valablement de la ralit sociale par la seule explication causale. Il faut complter celle-ci par la comprhension, qui consiste saisir les motifs des actions des hommes et interprter la signification quils leurs donnent. aucun moment il noppose radicalement lexplication et la comprhension; au contraire, il les associe dans une mme dmarche quil appelle explication comprhensive ou comprhension explicative. Il sagit donc dajouter la connaissance par les causes linterprtation qui sefforce de saisir le sens que les hommes donnent leurs activits, en harmonie ou en concurrence avec celle des autres.

Cest cette mthode quil a applique dans ltude clbre sur lthique protestante et lesprit du capitalisme pour montrer qu lorigine (cest uniquement cette situation quenvisage Weber) le capitalisme nest pas seulement le rsultat de laccumulation du capital, de lexploitation des hommes comme le disent les marxistes, de la rationalisation du droit, etc., mais quil doit se comprendre galement par lthique puritaine des premiers entrepreneurs qui voyaient dans leur russite matrielle un signe dlection religieuse. La comprhension significative est donc un moyen danalyser par approximation un phnomne de la manire la plus complte possible. Parfois la mthode est applique plus discrtement, associe la recherche typologique, par exemple dans son ouvrage majeur: conomie et socit. Il est dailleurs difficile de dlimiter les secteurs de la recherche de Weber, puisquil a couvert lensemble du champ sociologique, depuis la sociologie gnrale jusqu des domaines plus spciaux, comme la sociologie de la connaissance ou celle de la musique. On ne peut donc que dgager certains thmes essentiels, qui sont aussi les plus connus.

Les types dactivit sociale: Weber insiste sur le rapport autrui dans ce genre dactivit, parce quil est dterminant pour la comprhension de son sens, quelle soriente soit en collaboration, soit en hostilit lautre. Il distingue quatre types idaux dactivits, suivant leur degr de rationalit et respectivement dirrationalit: lactivit rationnelle en finalit qui se caractrise par le fait que lagent choisit les moyens les plus appropris pour atteindre son but, compte tenu des consquences prvisibles qui peuvent ou non troubler le droulement de son action; lactivit rationnelle en valeur qui est au service dune conviction, indpendamment de la considration des chances de succs et des consquences; lactivit affective qui se dveloppe sous lempire dune motion ou dune passion, ventuellement sous forme sublime (par exemple celui qui se venge dun affront ou qui se livre la flicit contemplative); enfin lactivit traditionnelle, qui obit parfois machinalement la coutume.

Les types de domination, qui sont aussi des types de lgitimation du pouvoir: la domination traditionnelle qui a pour fondement la croyance en la saintet des coutumes et en la lgitimit de ceux qui sont appels au pouvoir en vertu de la tradition; la domination lgale qui a pour base la croyance en la validit de la loi constitutionnelle et rglementaire, tablie rationnellement par voie lgislative ou bureaucratique; la domination charismatique qui repose sur le dvouement des partisans pour un chef en raison de sa valeur personnelle ou de ses talents exceptionnels. Lanalyse de ces types saccompagne dune sociologie de la stratification sociale (castes, ordres, classes), dune sociologie des partis politiques et dune sociologie de ltat moderne que Weber dfinit comme le groupement qui dispose du monopole de la violence lgitime.Pour le reste, il faut souligner que lessentiel de ses travaux porte sur les diffrentes sortes de relations sociales (coutumes, murs, conventions, lutte), sur les diverses structures sociales (communautaires et socitaires), sur les divers groupements (associations, entreprise, institution). Sa sociologie religieuse essaie de mettre en lumire, par opposition aux religions chinoise, hindoue, bouddhique, islamique et judaque, la singularit de la civilisation occidentale, domine par le processus de rationalisation croissante; en mme temps, il analyse diverses figures religieuses, celles du lac, du prtre, du sorcier, du prophte, du mystique, de lascte. Sa sociologie de lart a la mme orientation, celle de la rationalisation progressive des techniques. Enfin, sa sociologie juridique porte sur les diffrents types de droit rationnel et irrationnel. Toutes ces analyses culminent dans son tude sur la bureaucratie, qui demeure un modle du genre pour tous ceux qui ont examin depuis cette question. Cest dans les pages consacres ce phnomne quil laisse percer ses prvisions concernant lavenir: prdominance de la bureaucratie sous une autorit plus ou moins charismatique avec des institutions souvent idologiquement dmocratiques. Henry FORD:Le mrite de FORD a t de mettre en application les ides de TAYLOR et cela dans 2 domaines qui ont contribu la naissance du "Fordisme " :

Le dveloppement du travail la chane : Ide de gnie car ce n'est plus l'homme qui fixe la cadence mais le convoyeur, et chacun est contraint de suivre le rythme sous peine d'tre limin. L'ouvrier est un instrument de la machine (cf. Charly Chaplin dans " les temps modernes ").L'application sociale de la pense de TAYLOR : Les ouvriers de Ford sont les mieux pays des tats-Unis, non par altruisme, mais parce que Ford pensait, fort justement, que les premiers clients de Ford seraient prcisment ses employs.Rcapitulation: Les limites de l'cole classique se trouvent dans ses principes mmes: La dshumanisation du travail provoque une contestation de plus en plus vive : Absentisme, " turnover " important. Il provoque galement la naissance d'un pouvoir syndical important et conflits sociaux de plus en plus dur contre les cadences infernales ou le salaire au rendement

Le taylorisme devient galement de symbole de l'exploitation capitaliste de l'homme par l'homme. Il est vivement combattu par les partis de " gauche ", y compris aux tats-Unis.Il devient alors indispensable de trouver un sens plus humain au travail. De nouvelles approches fondes sur la sociologie et la psychologie vont alors voir le jour.

Chapitre 2: Lcole des relations humaines:

I. Prsentation de lcole:

Ce mouvement va se dvelopper principalement la fin des annes 30. Partant d'une critique radicale du systme Taylorien qui rduit l'homme au niveau de la machine, l'ide merge que, bien au contraire, c'est en privilgiant l'homme que la productivit du travail sera augmente.L'initiateur de ce mouvement est Elton MAYO (1880-1949) qui a travaill essentiellement sur des thmes tels que les relations entre la productivit et le moral des employs, les rapports humains l'intrieur de groupes, et entre les groupes eux-mmes. Son tude la plus clbre a t mene durant 5 ans au sein de la Western Electric Cy Chicago.

Au cours de ces expriences, MAYO changea plusieurs fois les conditions de travail de 6 ouvrires dans un atelier (clairage, temps de repos, rmunration, horaires ....) et ceci, chaque fois en expliquant les raisons du changement propos et avec l'accord unanime des 6 ouvrires. A chaque changement la productivit du travail augmenta, y compris quand l'on revint l'organisation initiale. Ces changements ne peuvent donc expliquer ces augmentations de productivits. Cest donc plutt l'attention et la considration dont ces ouvrires ont bnficies pendant cette exprience qui a conduit ces dernires " mieux " travailler.Les principales contributions de l'cole des relations humaines sont donc:La somme de travail accompli par un ouvrier n'est pas dtermine par sa capacit physique mais par sa capacit sociale

Les rmunrations non financires jouent un rle important dans la motivation des ouvriers La parcellisation des tches n'est pas la forme la plus efficace de la division du travail les travailleurs se sentent membres d'un groupe et c'est en fonction du groupe qu'ils ragissent aux directives de la hirarchie.

Malgr cela l'cole des relations humaines ne remet pas fondamentalement en cause la prminence de la Direction Gnrale (donc la division verticale du travail) et, n'est pas, en ce sens, une vritable contradiction du systme taylorien.

II. les grands auteurs de lcole des relations humaines:

MAYO ELTON (1880-1949)

Gnralement considr comme linitiateur des recherches sur les relations humaines dans lindustrie, Elton Mayo est lune des figures les plus reprsentatives de la psychosociologie moderne. Australien, il acquiert une formation de psychologue luniversit dAdlade et entreprend trs tt des tudes sur lindustrie dans son pays. Mais cest aux tats-Unis quil connat la phase la plus fconde de sa carrire. Il y est notamment, pendant plus de vingt ans, professeur de recherche industrielle la Harvard Business School (1926-1947).

Elton Mayo, comme en tmoignent ses premiers travaux, tait hant par lide du dracinement du travailleur industriel dans le monde moderne. Sa conviction tait que lhomme ne peut trouver le bonheur et la scurit qu la condition de sentir son appartenance au groupe dans lequel il travaille; ce sentiment lui paraissait stre exprim au mieux dans les corporations mdivales et les socits primitives.

Cest une enqute mene de 1927 1932, lusine Hawthorne de la Western Electric Company, qui fournit Mayo loccasion de fonder ses conceptions sur une dmonstration empirique des mrites de la coopration sociale. Elle lui fait dcouvrir, contre toute attente, que les conditions matrielles nont pas dinfluence sur le comportement des ouvrires, et quen revanche la conscience de leur participation une quipe de travail est dterminante. Mayo tire les conclusions de son enqute dans deux petits ouvrages qui ont un retentissement considrable: Les Problmes humains de la civilisation industrielle (The Human Problems of an Industrial Civilization, 1933), et Les Problmes sociaux de la civilisation industrielle (The Social Problems of an Industrial Civilization, 1947). Cette exprience lui inspire, en outre, lide du counseling. Convaincu des vertus thrapeutiques des entretiens que ses collaborateurs et lui-mme ont eus avec le personnel de Hawthorne, il recommande dintroduire dans les entreprises des quipes dexperts-conseils, pays par la direction, mais neutres, qui recueilleraient les confidences des ouvriers, en leur garantissant le secret, et leur permettraient de se dcharger des tensions quengendrent les relations de travail dans lindustrie.

Elton Mayo a suscit de nombreuses critiques. On lui a notamment reproch dpouser les intrts des dirigeants dentreprise et de faire de ladaptation des hommes au rgime de la production industrielle une fin en soi. Kurt Lewin et la dynamique de groupe (1890-1947)

Il tait dorigine allemande. Il a port son analyse sur ltude des comportements des groupes.

( Dynamique de groupe : elle sapplique en tant que procdure de changement. Il est plus facile de faire voluer des individus en groupe que sparment. Le groupe intervient comme un rducteur dincertitude.

Certaines fois il peut y avoir une opposition du groupe face au changement. Lewin constate 3 modalits : la normalisation, la conformit, l'innovation.

( Cette dynamique de groupe sapplique galement aux styles de leadership et leur influence sur latmosphre et le fonctionnement du groupe.

Lewin dmontre la supriorit de lautorit dmocratique sur le style autocratique et sur le laisser faire en matire de rendement et de satisfaction des individus.

( La dynamique de groupe intervient aussi dans des processus dmergence de structure de groupe en rapport avec les processus dinfluence.

Les groupes ont tendance se structurer sous lautorit dun leader mme si celui-ci nest pas le responsable hirarchique dsign. Abraham Maslow (1908-1970) et la pyramide des besoins

MASLOW est un psychologue amricain qui a labor la thorie des besoins (ou des "motivations").

( Selon lui, tous les individus souhaitent satisfaire cinq catgories de besoins :

- Niveau 1 : besoins physiologiques : se nourrir, se loger; une fois satisfaits, ces besoins cessent dtre motivants.

- Niveau 2 : besoins de scurit : scurit physique, scurit de lemploi, projection du besoin de scurit sur les enfants.

- Niveau 3 : besoins sociaux, dappartenance, daffection : besoin de sidentifier un groupe, dtre reconnu par les autres;

- Niveau 4 : besoins destime et de reconnaissance : recherche dun statut, autonomie, tre respect;

- Niveau 5 : besoin daccomplissement personnel : raliser tout ce dont on est capable. Ce besoin sera satisfaire que si les besoins prcdents sont respects.

( Ces besoins sont hirarchiss. A un moment donn, un seul type de besoin est prdominant et relativise limportance des autres. Mais il y a des exceptions :

( Les besoins destime seront prpondrants si les besoins de niveaux infrieurs ne sont pas totalement satisfaits.

( Il y a deux autres types de besoins identifis par Maslow :

- besoins cognitifs : lis aux connaissances, lhomme cherche se cultiver.

- besoins esthtiques : vivre dans un monde d'harmonie et de beaut.

( Quand un besoin est gravement insatisfait, il prend une part prpondrante sur les autres.

( Il existe une autre typologie des besoins :

- besoins infrieurs : niveaux 1 3.

- besoins suprieurs : niveaux 4 et 5.

( Cette thorie a t publie en 1943 : elle a bien t accepte mais elle na t vrifie qu partir des annes 60.

( Pour lentreprise, il y a une triple utilit dans la thorie des besoins :

- pour les responsables dentreprises, cela les incite rflchir sur le besoin du personnel.

- fonction marketing (tude du besoin des consommateurs).

- gestion des ressources humaines.

Douglas MAC GREGOR (1906-1964) : Thorie X contre thorie Y Mac Gregor est l'un des premiers rejeter globalement les techniques de management qui reposent sur la thorie classique (qu'il appelle "thorie X") et cela pour les raisons suivantes :

La thorie classique est btie sur des modles (Arme, glise ...) qui ne sont plus du tout adapts aux ralits de l'entreprise moderne (surtout aprs la 2me guerre mondiale)

La thorie classique ne tient pas compte de l'influence du milieu dans laquelle elle volue (environnement conomique et politique, concurrence ....)

Les hypothses concernant les comportements humains sont simplistes, voire inexactes (aversion pour le travail et les responsabilits, recherche de la scurit maximum ...)

La thorie classique a pour pivot central la notion d'autorit alors que ce concept n'est qu'un outil, parmi d'autres, du management et de la motivation.

Mac Gregor propose donc une thorie du management (Thorie Y) qui repose sur les postulats suivants :

Il n'existe qu'une aversion pour le travail ennuyeux : Donner un travail intressant quelqu'un et il en retrouve immdiatement le got.

Il faut limiter les sanctions et promouvoir les rcompenses : L'homme recherche la satisfaction d'objectifs sociaux gostes. Si l'exercice de responsabilits satisfait ces objectifs sociaux (reconnaissance, pouvoir, argent ...) il recherchera les responsabilits et ne les rejettera pas.

Ainsi mis en confiance, de nombreux individus peuvent faire preuve de crativit et il est prouv que l'on utilise que trs imparfaitement les capacits d'intelligence et d'imagination des salaris d'une entreprise.

Frederick HERZBERG (1923 ...)Psychologue de formation, F. Herzberg ralisa entre les annes 50 et 70 de nombreuses tudes, ralises sur le terrain, afin de dterminer avec prcision quelles sont les motivations de l'homme et quelles conditions faut-il runir pour que l'homme s'panouisse dans son travail. Ses travaux l'on conduit une dcouverte importante en matire de psychologie du travail : Les circonstances qui conduisent la satisfaction du travail sont diffrentes de celles qui conduisent une insatisfaction. En d'autre terme ce n'est pas parce que l'on va supprimer les causes d'insatisfaction que l'individu sera satisfait. (Et vice-versa).

Des travaux plus " fins " permirent de mettre en lumire que, d'une faon gnrale, les facteurs de mcontentement taient surtout lis l'environnement et que les facteurs de satisfaction taient ceux qui permettaient un dveloppement personnel, une considration du travail accompli. Il faut donc " enrichir " le travail en incluant dans celui-ci des facteurs de motivation, tout en amliorant l'environnement des salaris.

Il est donc l'inventeur de " l'enrichissement des tches ", et mme si cette notion est aujourd'hui conteste, il est nanmoins vrai que certains ressorts psychologiques mis en lumire par Herzberg demeurent des pierres angulaires de la psychologie du travail.

Rcapitulation:Les limites de cette cole peuvent tre rsumes en deux points:

La meilleure aptitude en matire de relation humaine nentrane pas toujours une amlioration de la productivit.

des relations humaines ne fournissent pas le remde tous les problmes dinsatisfaction chez les employs (la prsence de gestionnaire et de travailleurs heureux nauront pas une tche moins ennuyeuse).

Chapitre 3: Lcole mathmatique (1945)

La Seconde Guerre Mondiale

Il a fallu rationaliser pour conduire rapidement de grands projets industriels et reconstruire.

Les responsables amricains ont prpar scientifiquement leur dcision et ont mis en place des outils de dcisions.

Il y a un succs de la recherche oprationnelle :

Formation dquipes pluridisciplinaires pour aborder les problmes globalement sous des angles diffrents. Les quipes sont formes de mathmaticiens, statisticiens, informaticiens, conomistes, physiciens, psychologues (Ex: conception de la Twingo),

Collecte systmatique de donnes fiables, compltes et pertinentes,

Volont de ne pas se substituer au dcideur (aide la dcision),

Rationalit des mthodes utilises et adquation des rsultats obtenus par rapport aux besoins. Le dveloppement de linformatique

traitement rapide des informations,

logique des informations,

systme expert.

Le courant quantitatif

( C'est le cur de l'cole mathmatique. Il sest constitu dans le prolongement du courant taylorien. Il regroupe des disciplines qui font appel aux mathmatiques comme outil de rsolution des problmes quantitatifs.

( Ces outils sont :

- tous les problmes lis la thorie statistique (calculs sur lesprance mathmatique),

- thorie de la dcision (critres Maximin, Maximax ...),

- thorie des antagonistes,

- recherche oprationnelle (programmation linaire, thorie des graphes).

( Les auteurs sont VON NEUMANN, OSKAR MORGENSTERN, JACQUES LESOURNE.

( Auparavant, aucune approche mathmatique de dcision de gestion navait t prise. Lcole mathmatique est une approche purement quantitative (systme modlisable et formalisable de lentreprise que lon peut mettre en quation).

( Polarisation sur les techniques et les outils mathmatiques : la recherche oprationnelle a pour objet de prparer scientifiquement les prises de dcision mais elle n'a pas pour objet de dcider.

Les domaines de la recherche oprationnelle

Dfinition : ensemble des techniques rationnelles, d'analyse et de rsolution des problmes concernant la gestion de l'entreprise visant laborer les dcisions les meilleurs possibles en fonction d'un ou plusieurs critres tout en respectant les contraintes inhrentes ce problme.

La recherche oprationnelle permet de prvoir les consquences dune dcision en rduisant un problme complexe un modle schmatique complt par le recours linformatique.

Problmes lis la recherche oprationnelle :

((( ( Problmes dits combinatoires :

Outils et mthodes employes : algorithmes fonds sur la thorie des graphes, algbre Boole (thorie des ensembles), calcul matriciel, algorithme du simplexe.

Applications concrtes : ordonnancement de projets, chemins optimaux, gestion de flux, problmes de transport, organisation des tournes pour un VRP.

Problmes alatoires (stochastiques) : dcision en avenir incertain :

outils et mthodes employes : statistiques et probabilits, mthodes de simulation.

applications concrtes : gestion des stocks, problmes de pannes (loi de poisson), gestion des files dattente, gestion des lignes de caisse ouvrir, fiabilit (Ex. : mtro).

Duels : prise de dcision en situation concurrentielle :

Outils et mthodes de dcision : thorie des jeux, critres de dcision.

applications concrtes: concurrence, choix stratgiques, situation de conflits.

Les limites: Ngligence des facteurs psychologiques et de tout ce qui est informel,

Hermtisme du vocabulaire mathmatique,

Limitation du champ dobservation, caractre trop spcialis des techniques employes. Chapitre4:Lcole Sociotechnique (1950)

EMERY et TRIST sont des psychosociologues anglais. Ils ont travaill essentiellement dans l'tude du travail dans les mines de charbon.

Lanalyse socio-technique (TRIST)

Il a observ que lintroduction dune technologie diffrente, avait conduit une multiplication des qualifications, une multiplication des modes de rmunration et une modification des groupes de travail :

( Le changement a engendr une forte dtrioration du climat social dans lentreprise. Pour remdier cette dtrioration, ils ont propos une rorganisation du travail en groupe, en donnant chaque groupe davantage dautonomie.

( Il existe pour une technologie donne plusieurs choix organisationnels.

( Il existe une interaction certaine entre le systme technique et le systme social. La technologie pose les limites du type d'organisation possible mais l'organisation du travail a des implications sociales et psychologiques indpendantes de la technologie et dont la mconnaissance risque d'entraner des perturbations.

( Lentreprise est un systme sociotechnique.

( Seule loptimisation simultane des systmes sociaux et techniques, permet dobtenir le meilleur rendement global.

Lorganisation des postes de travail (EMERY)

Il expose ses principes dans l'organisation :

( Le poste doit comprendre des tches diffrentes : il faut adjoindre des tches principales avec des tches auxiliaires, alterner des tches reposantes dans un cycle de tches absorbantes.

( Les diverses tches dun poste doivent constituer une unit de faon ce que loprateur comprenne mieux son travail et quil fasse preuve de responsabilit et dinitiative.

( Le cycle de travail doit avoir une dure optimale (ni trop courte ni trop longue).

( Une certaine libert doit tre laisse pour la fixation des normes de qualit et de quantit.

( Les rsultats du travail doivent tre communiqus aux ouvriers.

( Les tches doivent faire appel des difficults valorisantes au regard des autres.

Dans le cas o les tches ne peuvent pas avoir ces caractristiques, il faut organiser une rotation des postes et regrouper ces postes par groupes de telle faon quil y ait une unit au niveau du groupe, que le groupe dispose dune certaine libert quant la fixation des normes, tel que le travail de groupe permette une mesure des rsultats obtenus, dinclure dans les tches du groupe, des tches auxiliaires (prparation du matriel). Les groupes autonomes (DUBREUIL 1883-1971)

Cest lapprofondissement des principes prcdents en disposant de lautonomie financire et organisationnelle. Chaque unit achte les pices lunit prcdente dans le cycle de fabrication et revend la prochaine unit du cycle.Chapitre5:L'cole Neo-Classique Prsentation de lcole:Cette cole s'est dveloppe grce l'apport de grands praticiens. (Chef d'entreprises et grands cabinets de conseil type Mac kinsey, Boston Consulting Group ....). C'est un courant orient vers le pragmatisme, dont la base thorique demeure trs largement inspire de L'cole classique (d'o son nom ...), mais qui a su incorporer ce qui parait bnfique dans les courants postrieurs.Les principes gnraux, sous-jacents cette cole, sont ainsi les suivants :Le but premier (mais non unique) de l'entreprise est la maximisation du profit. C'est lui qui mesure l'efficience de l'organisation et tous les autres objectifs (sociaux, socitals ...) restent subordonns l'accomplissement prioritaire de celui-ci.

L'entreprise est le moteur principal de la richesse conomique : Le management est, en fait, la fonction essentielle et capitale de notre socit affirme P.Drucker. Par contre, son rle quant la rpartition quitable de cette mme richesse, est largement pass sous silence. Le management requiert des comptences particulires, des outils propres et des techniques distinctes (toujours cet aspect normatif et pragmatique) Par exemple la dcentralisation et la fameuse DPO (Direction Par Objectifs).

Mme si ce courant a fait sien certains aspects de l'cole psychosociologique (l'enrichissement des tches, et les travaux sur la motivation notamment) la philosophie du management des hommes repose encore grandement sur un " darwinisme " social.

Chaque individu lutte pour sa survie, les meilleurs accdent la postes-clef, les moins performants sont limins.

Ce courant de pense est prolixe en auteurs et en " gourous ". Trois d'entre eux nous paraissent, des degrs divers, reprsentatifs de ce courant de pense :

1. Les auteurs de cette cole:Alfred P. SLOAN (1875-1966)

Sloan passa la totalit de sa carrire la Gnral Motors, dont 33 ans comme Directeur gnral puis Prsident. Il n'a crit qu'un seul ouvrage : " my years with General Motors ". Il est connu pour avoir fait de GM la premire socit mondiale, grce la dcentralisation, en appliquant 4 principes simples :

Les divisions doivent tre autonomes et juges d'aprs la rentabilit du capital investi. Certaines fonctions et certains contrles doivent tre centraliss (finances, juridique, publicit, conception des voitures ...)

La Direction Gnrale ne doit pas s'occuper d'exploitation mais de politique gnrale.

L'organigramme doit prvoir des passerelles afin que chaque division soit reprsente consultativement dans les autres divisions.

Il pense que la dcentralisation procure initiatives, responsabilits, efficacit et rduit considrablement le temps de rponse apport tout problme. La condition pour que " a marche " c'est la coordination et la circulation horizontale des informations. On imagine le caractre rvolutionnaire de ces ides entre 1925 et 1935 au temps du Taylorisme-roi.

Peter DRUCKER (1909 ....)Bien qu'il n'ait jamais exerc personnellement des fonctions de management, P. DRUCKER a conseill nombre de dirigeants de grandes entreprises amricaines et s'est particulirement intress aux fonctions de Direction Gnrale.

Pour DRUCKER les tches majeures de l'quipe directoriale sont :La fixation de la mission spcifique de l'organisation : " ... seule une dfinition prcise de la mission et de l'objet de l'institution rend possible la dtermination d'objectifs clairs et ralistes

La mise en place dune organisation du travail efficace, la fois productive et satisfaisante pour le personnel.

La prise en compte des impacts sociaux de l'entreprise sur son environnement et des influences de ce dernier sur les orientations de l'organisation.

Pour DRUCKER, la recherche du profit n'est pas une fin en soi. Il fait figure de pionnier en affirmant que le but premier de l'entreprise est de crer, maintenir et dvelopper une clientle. Pour lui seul deux services dans l'entreprise sont des centres de profit (les autres tant des centres de cot) : La Recherche et Dveloppement, et le Marketing. Un bon marketing est, selon DRUCKER, la clef absolue de la russite, (IBM, TOYOTA ....) car il permet de connatre et de comprendre si parfaitement le client que le produit se vend lui-mme. Ceci matris (R+D, Marketing, productivit) le profit n'est plus une cause, mais un effet de l'excellence du management.

Enfin DRUCKER estime que l'entreprise est une institution faite pour crer des changements ( la diffrence de l'glise ou de l'arme dont le but, au contraire, est de maintenir les choses en l'tat) et cela signifie satisfaire d'abord les gens de l'extrieur (les clients) bien avant ceux de l'intrieur (les employs)

Octave Glinier (1916 ...)

Ancien Directeur Gnral de la CEGOS (Conseil en Organisation), Octave Glinier est un praticien de l'entreprise.

C'est l'un des pres fondateurs de la Direction Par Objectifs (DPO). Pour lui la science des organisations doit reposer sur des principes clairs, simples et concrtement applicables.Pour lui, le point fondamental du management de l'entreprise est la dfinition de sa politique gnrale long terme. Il pense "qu'il y a concordance entre croissance long terme et profits long terme ". Pour une expansion long terme l'entreprise doit combattre un certain nombre de goulets d'tranglement tels que : les marchs, les sources de financement et la capacit d'volution de l'quipe dirigeante face aux mutations technologiques, managriales et au temps. Ce dernier point est pour lui fondamental.

Mais, cette politique n'a de valeur que si elle est accompagne par des objectifs quantitatifs et dats. (DPO). Ces objectifs permettent, en effet:

2. La dlgation relle de l'autorit

3. La dfinition relle des responsabilits.

4. L'intgration des services.

5. La dfinition de la structure adquate.

6. La supervision hirarchique

7. La motivation des hommes.

Ces objectifs dfinis, ils sont complts par des programmes d'application et des budgets.Enfin, selon O.Glinier, les conditions indispensables la comptitivit d'une entreprise sont : Le dveloppement incessant de l'innovation.

La prsence d'une forte concurrence (ce qui permet l'imagination, la motivation, et par-l, l'innovation). La finalit humaine directe : " aujourd'hui une entreprise ne peut tre en accord avec son environnement que si elle poursuit explicitement des objectifs d'utilit sociale. " aussi bien l'extrieur de l'entreprise (adquation des produits aux aspiration des clients prminence de la demande), mais aussi l'intrieur (satisfaction et motivation des salaris)

Les limites de lcole noclassique

Cette cole a des aspects positifs ; travers sa simplicit, son ralisme, son efficacit. Les limites tiennent la complexit des entreprises et des marchs (la mondialisation, le mouvements de taille des entreprises, linstabilit de lenvironnement, l'volution rapide des technologies et la complexit de ces technologies).

Bruno LUSSATO nonc 5 limites concernant l'cole noclassique:

1- La comptitivit des grandes entreprises chappe en partie aux concepts des thories noclassiques.

2- Les "recettes" tires de l'exprience passe ne sont pas toujours rutilisables ou transposables.

3- L'application sans souplesse de maximisation du profit est source de dboires. D'o, l'intrt de la cration de valeur.

4- Un rgime de tension permanente et l'impression d'tre jug constamment peuvent mousser, limiter les capacits cratrices de certains salaris.

5- Une thorie n'est pas toujours irralisableChapitre 6: lcole systmique et de la prise de dcision:I. La thorie des systmes:

L'analyse systmique est un courant de pense qui s'est dvelopp depuis une trentaine d'anne, bien que ses racines pistmologiques soient fort anciennes (Lonard de Vinci, Paul Valry et, plus proches, Von Bertalanffy , Alexandre Bogdanov, Herbert Simon).

Cette thorie dpasse largement le cadre de l'entreprise puisqu'elle a la prtention de s'appliquer tout " systme complexe et organis ". Elle s'oppose la pense scientifique traditionnelle (Auguste CONTE), analytique, qui dcompose les objets, mme s'il faut pour cela les " sortir " de leur milieu, en proposant une vision globalisatrice : On examine l'objet ou le systme immerg dans son environnement en tenant compte de toutes les interactions possibles de l'objet examin avec son milieu.

L'axiomatique de l'analyse systmique pourrait tre schmatise comme suit

Axiome de tlologie (du grec "tlos" = fins, finalits c'est le discours sur les finalits), ce qui, dans le langage systmique signifie que l'observateur cherche, en permanence et avant toute action, considrer les buts recherchs par l'organisation et l'volution de ceux-ci au cours du temps.Quelques citations illustrent bien cet axiome :" Pour me reprsenter un arbre, je suis aussi oblig de considrer le fond sur lequel il s'inscrit "Lonard de Vinci " L'organisation, la chose organise, l'action d'organiser, et le rsultat sont insparable " Paul Valry

Ce souci d'mettre des hypothses plausibles sur les finalits poursuivies par l'organisation est l'une des caractristiques fortes de la pense systmique.

Axiome de rcursivit : Les choses sont l fois oprateurs et oprandes. Elles engendrent elles-mmes leurs propres mutations. Bivalence de l'objet observ qui est, la fois, " tre " et " action ".Ainsi toute action prise comme consquence d'une situation observe, modifie les hypothses qui ont conduit sa mise en uvre.

Axiome d'irrversibilit : C'est le phnomne d'irrversibilit du temps qui s'coule, selon lequel tout systme est aujourd'hui diffrent d'hier et diffrent de demain : Tout modle systmique doit tre la fois cinmatique (il se dplace dans le temps, et donc il doit tre indfiniment valide) et dynamique (il se modifie dans le temps) En fonctionnant, je me transforme !Cela a pour consquence qu'il n'existe jamais de " modle final ", il n'existe que des " finalits ".L'un des puissants moteurs de ces transformations est "l'information" qui est, soit engendres par le systme lui-mme (c'est le produit artificiel du fonctionnement de l'organisation), soit exogne et "incorpore" immdiatement dans le systme.

On se rend bien compte que cette vision polymorphe, globalisatrice, est riche et fconde philosophiquement mais que son aspect opratoire est, par contre, moins probant.L'originalit de la pense systmique n'est cependant pas sous-estimer. Cette remise en question permanente des axiomes et des buts que l'organisation recherche est aujourd'hui singulirement d'actualit dans un monde industriel mouvant, o il n'existe, pour aucune entreprise, de piliers stables sur lesquels fonder des stratgies immuables.

C'est dans cet esprit, qu'ont t dveloppe un certain nombre de techniques, telle la " logique floue " dcouverte en Californie en 1965 par Lofti ZADEH. Par rapport une logique conventionnelle selon laquelle une proposition ne peut tre que vraie ou fausse, la logique floue accepte des degrs de vraisemblance. Ex : Un homme de 1,80 mtres est-il grand ? OUI/NON Rponse de la " logique floue " : l'homme de 1,80 mtres appartient l'ensemble flou " trs grand " avec une probabilit de 15 %, l'ensemble flou " grand " avec une probabilit de 75 % et l'ensemble flou " moyen " avec une probabilit de 10 %. Application pratique : Cette logique a t applique au systme de mtro automatique de la ville de SENDA au Japon. Les japonais (dont le professeur SUGENO) ont, d'ailleurs, plusieurs longueurs d'avance dans le domaine de la logique floue.

Ainsi, en s'opposant aux combinaisons binaires 0-1, la logique floue devrait permettre aux ordinateurs de demain de travailler " dans toutes les nuances du gris " ainsi que le fait le cerveau humain.

II. Les thories de la dcision

La notion de " prise de dcision " a, de tous temps, fascine les conseils en organisation : Quand, comment, de quelle manire ...? Les conomistes galement se sont poss la question de savoir si les choix exprims dmocratiquement ( la majorit) taient optimaux, ou, en dautres termes, peut-on avoir seule raison contre la multitude ? ARROW et, d'une faon diffrente, GALBRAITH, montrerons que les choix collectifs ne sont pas optimums dans la mesure (entre autre) ou les personnes du groupe de dcident pas en pleine connaissance de cause (contraintes d'accs aux informations) et en fonction de critres qui ne sont pas, conomiquement rationnels (rationalit limite).

C'est dans cet esprit que s'inscrivent les travaux de H. SIMON, CYERT et MARCH

HENRY MINTZBERG:

1. Une nouvelle conception de la gestion:

On ne peut pas former des gestionnaires dans une salle de classe! Les programmes de MBA engendrent une no-aristocratie compose de gens qui se croient permis de diriger d'importantes socits simplement parce qu'ils ont fait deux ans d'tudes, affirme Henry Mintzberg, lui qui enseigne la gestion depuis prs de 30 ans l'Universit McGill o il est titulaire de la prestigieuse chaire Cleghorn la Facult d'administration. S'il n'en tenait qu' lui, il proscrirait l'enseignement de la gestion ceux qui n'auraient pas d'abord acquis une exprience valable de manager au sein d'une entreprise et une formation dans au moins une autre discipline (droit, gnie, sciences politiques, etc.) assortie d'une solide culture gnrale. Cette position radicale parat provocatrice de la part d'un professeur. Or, les thoriciens, les gestionnaires et les dirigeants de grandes compagnies s'entendent pour dire que les observations et les conclusions d'Henry Mintzberg ont littralement branl les concepts fondamentaux de la gestion et sont, aujourd'hui, devenues des rfrences.

2. Des recherches tonnantes :

Henry MINTZBERG, N le 2 septembre 1939 Montral, il est diplm en gnie mcanique de l'Universit McGill en 1961, Henry Mintzberg travaille au Canadien National (1961-1963) avant de revenir aux tudes pour obtenir un doctorat de la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology (MIT) en 1968. Or, il faudra attendre jusqu'en 1973 pour que l'diteur Harper & Row publie The Nature of Managerial Work, premier ouvrage d'Henry Mintzberg. Traduit et publi en franais en 1984 sous le titre : Le manager au quotidien, ce livre marque l'histoire de la gestion. Vendu plus de 100 000 exemplaires, il est aussi disponible en italien, en danois, en espagnol, en sudois, en portugais, en japonais et mme en chinois!

Henry Mintzberg prsente dans cet ouvrage les conclusions d'une tude fonde sur l'observation directe du travail quotidien de cinq grands dirigeants. Ses observations montrent que le travail du gestionnaire, loin de se ramener une srie de tches bien ordonnes, est fragment, changeant et essentiellement dtermin par toutes sortes de sollicitations provenant tant de l'intrieur de l'entreprise que du milieu externe. De plus, elles rvlent que le dirigeant passe plus des deux tiers de son temps parler et couter dans une situation o il est le point de convergence de nombreuses catgories d'interlocuteurs : suprieurs, pairs, collaborateurs, subordonns, etc. la gestion considre jusqu'alors comme un mode d'action rationnel s'appuyant sur des normes idales, Henry Mintzberg substitue une description du travail du gestionnaire et, par l, modifie du tout au tout la perception du bon fonctionnement d'une entreprise.

Henry Mintzberg s'intresse ensuite aux stratgies dans les entreprises et rvle, l encore, que les stratgies cratives ne sont pas labores de faon analytique et crbrale. Elles mergent, au contraire, de l'interaction de nombreux collaborateurs, dont ceux qui ont une longue exprience de l'entreprise et qui sont, en outre, profondment engags envers elle.Vritable anthropologue des organisations, Henry Mintzberg privilgie une approche qualitative et descriptive. En ce sens, il enrichit et rhabilite une forme de pense qui fait appel au jugement et l'intuition. La mthode qu'il a mise au point est dsormais connue sous le nom de l'approche Mintzberg.

3. L'enseignement et les rcompenses:

Principal architecte du programme commun de doctorat en administration, donn par les quatre universits montralaises, Henry Mintzberg contribue faire reconnatre Montral comme un des plus importants centres de recherche sur la stratgie en raison du grand nombre et de la qualit des publications produites par ses tablissements universitaires. Il prend part une refonte complte de l'enseignement de la gestion l'occasion de la mise sur pied d'un programme de matrise international actuellement donn dans les coles d'administration les plus prestigieuses de cinq pays : le Canada, l'Angleterre, la France, l'Inde et le Japon. Henry Mintzberg est aussi professeur d'organisation l'Institut europen d'administration des affaires (INSEAD), en France.

Premier membre d'une facult d'administration tre nomm la Socit royale du Canada et auteur d'une centaine d'articles et de onze ouvrages, Henry Mintzberg remporte le prix McKinsey pour le meilleur article dans la Harvard Business Review, en 1975, et le second prix, en 1987. Il est membre de l'International Academy of Management (1985), de l'Academy of Management (1987) et de la World Academy of Productivity Sciences (1995). Douze universits lui ont dcern un doctorat honoris causa : Venise, Lund, Lausanne, Montral, Genve, Lige, Simon Fraser, Ghent, Lancaster, Paris IX et Concordia. Son ouvrage intitul : The Rise and Fall of Strategic Planning (1994) remporte en 2000 le prix George R. Terry, dcern par l'Academy of Management. Les tudes actuelles d'Henry Mintzberg s'attaquent des secteurs nvralgiques : l'organisation des soins de sant et les modes de gestion du gouvernement.

Henry Mintzberg adopte souvent des points de vue qui vont contre-courant des conceptions communment admises, mais son anticonformisme est le propre d'une attitude scientifique. Partant de l'observation et de la mise en corrlation des faits, il rend intelligibles les phnomnes et les claire grce ses analyses et ses synthses. Ds lors, il justifie pleinement la qualit de science attribue la gestion. Ses thories, qui paraissaient au dpart errones et provocatrices, sont considres aujourd'hui comme videntes.

4. Rsum de carrire:

1968: Doctorat de la Sloan School of Management du Massachusetts Institute of Technology

1968: Professeur la Facult de gestion de l'Universit McGill

1980: Membre de la Socit royale du Canada

1996: Titulaire de la chaire Cleghorn en management de l'Universit McGill

1996: Prix Lon-Grin

1998: Officier de l'Ordre du Canada

1998: Officier de l'Ordre national du Qubec

2000: Prix Distinguished Scholar de l'Academy of Managementl au jugement et l'intuition. La mthode qu'il a mise au point est dsormais connue sous le nom de l'approche Mintzberg.

Herbert Alexander Simon

Sociologue amricain n en 1916, connu pour ses contributions dans un grand nombre de domaines comprenant la psychologie, les mathmatiques, les statistiques, et la recherche oprationnelle, qu'il a synthtise dans une thorie principale qui a men au sien gagnant le prix 1978 Nobel pour des sciences conomiques.

Simon a reu un diplme de l'universit de Chicago en 1936, obtenant son Ph.D. en 1943. Aprs avoir tenu de divers poteaux en science politique il est devenu, en 1949, professeur d'administration et de psychologie l'universit de carnegie-mellon, Pittsburgh, un plus dfunt professeur devenant de l'informatique et de la psychologie l. Le livre quil publia en 1947Administrative behavior eut un grand succs aux Etats Unis. Outre ses activits de conseil auprs de nombreuses organisations, Simon, a t notamment prsident du conseil des Etats Unis pour la recherche en science sociale (1961-1965) et prsident du dpartement Behavioral science du conseil pour la recherche nationale (1968-1970). Il obtint le prix Nobel dconomie en 1978.

H.A. Simon a expos sa thorie de la dcision pour la premire fois et sous une forme presque acheve, en 1947, dans son livre administrative behavior, sa dmarche se dmarquait:

dune part, de certaines thories sociologiques comme la thorie des rles ou la thorie de laction parce que, daprs Simon, le rle ou laction taient des units danalyse trop globales; il fallait des units plus fines,

dautre part, de certaines thories mathmatiques car, selon Simon, ces thories ne prenaient pas la dcision comme un long processus motiv.

Pour btir sa thorie, H A Simon, commence par une critique de lcole classique en organisation. Il relve quelle nest pas complte dans la ralit, quelle a des limites qui dpendent des Hommes et de lenvironnement.

Les limites la rationalit humaine sont:

Les rflexes et les dons de chacun: ses capacits.

Les valeurs et les buts personnels: ses motivations.

La connaissance personnelle de la situation et linformation disponible.

En consquence le processus de prise de dcision sera dcrit en trois tapes:

1. La premire tape est la dcouverte des occasions appelant une dcision: cest lactivit dintelligence dans le vrai sens du terme.

2. La deuxime tape est la construction et lanalyse des vnements entrans par chaque action: cest lactivit de la conception.

3. La troisime tape est la slection dune action parmi toutes les actions possibles: cest le choix.

Nanmoins H.A.Simon a prcis comment son analyse de la dcision pouvait servir aux entreprises. Il distingue deux classes de dcisions:

Dcisions programmes: schma dexcution sont des procdures rptitives et routinires.

Dcisions non programmes: elles concernent les problmes de grandes importances.

La thorie de la dcision de H.A.Simon a eu aussi dimportantes consquences en thorie conomique. Cest surtout partir de 1955 quil exploitera sa thorie pour montrer lirralisme des hypothses de la thorie microconomique classique: la maximisation du profit comme seul critre de choix et linformation parfaite comme seul environnement de ce choix.

Les ides de Simon ont t dvelopp par CYERT et MARCH qui ont considrs la firme comme un groupe de participants aux demandes disparates, mais tous ont intrt au systme.

Sa thorie contient quatre concepts:

-La quasi-rsolution des conflits: les buts dpendent de tous les hommes de lorganisation et sont dfinis au cours de la ngociation entre les coalitions de lorganisation concernant les paiements et les rcompenses que celles ci veulent recevoir en contre partie de leur participation.

-Llimination de lincertitude: la firme ne fait aucune anticipation, elle rduit lincertitude pas pas; elle cherche aussi ngocier avec lenvironnement en passant des contrats, par exemple, le contrler grce des ententes.

-La recherche de la problmatique: il y a problme quand la firme ne peut satisfaire un de ses objectifs. Les individus commencent alors par enquter prs du lieu o est apparu le problme.

-Lapprentissage: les organisations changent leur comportement avec le temps, adoptent de nouveaux objectifs qui incorporent le rsultat de lexprience. Harry Igor Ansoff

Harry Igor Ansoff est un Amricain n en 1918 qui fit des tudes scientifiques et obtint un doctorat en mathmatiques appliques (1948). Il travailla pendant huit ans la Rand corporation o il sintressa la stabilit des systmes linaires. Il fut ensuite responsable des plans et programmes la Lockheed Aircraft corporation entre 1956 et 1961, puis y dirigea une division des techniques industrielles. Ce nest quen 1963 quil devint professeur en management luniversit carnegie Mellon de pittsburgh.

Ansoff est un des premiers thoriciens a avoir insist sur limportance de la stratgie. Il constate dabord que la thorie macro conomique classique ne considre pas les problmes de stratgie:

Elle ne voit que le profit comme objectif alors que les firmes ont bien dautres objectifs dans la ralit,

Elle voit le manager comme un simple oprateur transformant inputs en outputs alors quil choisit et rechoisit les couples produit-march de sa firme,

Elle voit le manager manipulant uniquement des grandeurs conomiques alors quil manipule aussi des variables de comportement et dinformation et quil choisit la structure dorganisation.

La thorie micro-conomique ne fournit aucune diffrence de comportement entre les firmes alors, qu lvidence, les comportements sont trs diffrents parce que justement les firmes resolvent de multiples faons leurs problmes stratgiques, cest dire leurs relations avec lenvironnement.

Si la stratgie est aujourdhui essentiellespour lentreprise, cest que lenvironement est devenu plus imprvisible et plus variable quautrefois. Les dcisions stratgiques qui consistent surtout choisir des produits et les marchs de lentreprise, sont donc plus dtrminantes pour les succs que:

les dcisions administratives: ce sont celles qui structurent les ressources pour obtenir une performance maximum,

les dcisions oprationnelles: ce sont celles qui mantiennent lexploitation courante pour raliser la performance prvue.

H.I.ANSOFF plaide pour que le problme stratgique soit trait dune manire continue et non pisodique par le management de lentreprise. Il veut aussi que le management dveloppe un diagnostic anticip de lenvironnement travers les dficiences du systme opratoire et du systme administratif. Le management stratgique est le vrai comportement entrepreneurial.

Maintenant H.I.ANSOFF est conscient que la firme, pour atteindre ses objectifs et mettre en uvre une stratgie, doit se rorganiser et il tente de classer toutes les structures dorganisation possibles par rapport aux tches et leurs capacits de remplir les objectifs. Pour dcrire une structure dorganisation il va dabord classer les dcisions prises chaque niveau; ce sont:

les dcisions stratgiques(choix des produits-marchs),

soit dexpansion

soit de diversification

les dcisions administratives( rpartition des tches et de lautorit)

soit sur la structure

soit sur les ressources

les dcisions oprationnelles ou de mise en marche des activits logistiques (dexploitation)

Mais ses dcisions exigent laccomplissement des tches varies qui au maximum peuvent tre les suivantes:

(a) Fixation des objectifs,

(b) Reprage des Problmes et des chances,

(c) Diagnostic des problmes et des chances,

(d) Elaboration des lignes dactions alternatives,

(e) Analyse des consquences probables de chaque ligne daction,

(f) Dcision dagir,(g) Programmation,

(h) Communication et incitation,

(i) Mesure des rsultats,

(j) Dgagements des tendances et changements significatifs.

Richard CYERT (1921 ...) et James MARCH (1928 ...)

Disciples de SIMON ils se sont efforcs, au travers d'un clbre ouvrage : " A behavioral theory of the firm " (1963), de donner un caractre opratoire aux ides de SIMON.Ils dcrivent toutes les organisations comme des processus dynamiques et continus de prises de dcisions. Ils remarquent que l'entreprise est " un groupe de participants aux demandes disparates ", bien que tous aient, " in fine " intrt la bonne marche du systme. Il existe donc des ngociations entre coalitions qui conduisent aux prises de dcision. Donc les buts poursuivis ne sont pas rationnels, mais reprsentent le meilleur compromis possible. Ainsi, selon eux, la thorie du comportement de la firme peut tre rsume en 4 concepts fondamentaux :1- La rsolution des conflits : Une entreprise tant compose de coalitions de membres ayant des buts diffrents, il est ncessaire de mettre au point des procdures de rsolution des conflits (rationalit locale: chaque coalition rsous ses propres problmes, et traitement squentiel des problmes : pas tout la fois, il faut avancer pas pas)

2- L'limination de l'incertitude : Une firme cherche liminer progressivement les multitudes d'incertitudes qui l'entourent, mais telles les ttes de l'hydre, elles renaissent sans cesse Irrationalit incontournable des choix long terme.

3- La recherche de la problmatique : Il est indispensable de rechercher les vraies causes des problmes poss dans l'entreprise sans utiliser de masques (indulgence pour les " amis " et dnigrement des " ennemis ") : Il faut voir les ralits en face.

4- L'apprentissage : Les entreprises changent leurs comportements et la perception qu'elles ont des choses avec le temps, et ce qui est vrai aujourd'hui ne sera peut-tre pas vrai demain (vision systmique).Chapitre 7 lcole de Pense " Japonaise "

Sous ce vocable impropre et rducteur, voici htroclitement rassembles quelques ides, lies l'organisation des processus de production et / ou au management des hommes au travail qui ont t dveloppes par l'industrie japonaise.

Paradoxalement les deux premiers auteurs japonais significatifs sont .... amricains. Il s'agit de Joseph JURAN et d'Edward DEMING qui sont les inventeurs du concept de " qualit totale ". Ne trouvant que peu d'cho dans leur propre pays, encore empreint de l'esprit de TAYLOR dans l'immdiat aprs-guerre, c'est au Japon que ces deux consultants dvelopprent ces concepts " qualit ". Leur principale contribution la philosophie de la qualit est d'avoir dfini une mthodologie permettant de dterminer les cots vitables et invitables induisant la qualit, construisant par-l, un outil d'valuation financire de la qualit.

JURAN montre la faon dont la " philosophie qualit " affecte les diffrents niveaux d'activit de l'entreprise et souligne l'importance de la " trilogie de la qualit " que sont : planification, contrles et amliorations techniques permanentes.

S'inspirant en partie de ces enseignements, Shigo SHINGO sera l'origine de plusieurs concepts de management japonais dont le retentissement dans le monde occidental fut considrable. Parmi ces techniques nous en retiendrons trois :

. Le systme Poka-Yoke : zro dfaut, zro contrle. Il prconise en effet la mise en place de systmes de contrle " en continu " l'issu de chaque tape du processus de production. Ceci permet de rduire considrablement les cots engendrs par les produits finis dfectueux, et engendre une production tellement fiable qu'elle rend (thoriquement) inutile tout contrle final du produit fini.

. La flexibilit. SHINGO pense que l'avenir va vers des systmes productifs extrmement flexibles, capable de s'adapter aux changements de got, de nouvelles technologiesetc ...Il dfinit l'organisation occidentale des systmes productifs de la faon suivante :- Grandes sries

- Stocks importants

- Temps d'adaptation des fabrications une nouvelle technologie trs long.- Mthodes de contrle tolrant les pannes et les dfauts

- Recherchant toujours l'augmentation des cadences

Selon lui, les raisons de la plus grande comptitivit des entreprises japonaises sont les suivantes :- Petits lots, et mme pice par pice

- Pas ou trs peu de stock.

- Contrle la source des dfauts et des pannes.

- Privilgie la productivit de l'homme au travail par le dialogue et la responsabilisation. (par exemple au travers des " cercles de qualit ")

- Organisation volutive des processus permettant une intgration " en continu " de nouvelles technologies.

. Le systme SMED (single minute exchange of die = changement d'outillage en moins de 10 minutes).L'une des obsessions de SHINGO tait la panne. Il ne pouvait accepter qu'une panne bloque l'ensemble du processus de fabrication. Il va donc mettre au point un certain nombre de procds techniques qui vont permettre de rduire, en toutes circonstances, les temps de rparation, passant de plusieurs heures quelques minutes.

On doit Tachi OHNO la mise au point, chez TOYOTA, de la fameuse technique du " just in time " qui permet de rduire considrablement les stocks. Ou, plus exactement, de dplacer le problme des stocks vers ses fournisseurs. Cette philosophie du JIT (ou JAT en franais) ne se rsume pas aux problmes de stocks. En effet, les autres prceptes sont les suivants :. Produire ce que la clientle souhaite, lorsqu'elle le souhaite

. Rechercher la souplesse maximale et apprendre produire de petites quantits.

. viter les attentes ou les temps morts

. Apporter directement les pices ou les produits ncessaires l'endroit o ils sont ncessaires.. Matriser totalement la qualit

. N'acheter que des produits fabriqus selon les principes de la qualit totale.. Disposer d'un personnel polyvalent, inform et solidaire des objectifs de l'entreprise.

Un mot, enfin du thoricien japonais Kenichi OHMAE (ancien directeur du bureau Mac Kinsey de Tokyo) qui analyse la pense stratgique japonaise et la distingue de celle pratique en Occident dans de nombreux domaines.

Le premier point, selon lui, est que les entreprises japonaises planifient pour raliser les profits long terme, alors que celles de l'Ouest sont obnubiles par la recherche de bnfices immdiats. Ceci explique, selon OHMAE, l'avance prise dans le domaine de la " High Tech " qui demande des annes de recherches fondamentales non rentables immdiatement.

Un autre point semble fondamental pour lui. Il estime que les " managers " des firmes occidentales sont enferms dans des raisonnements purement rationnels, ce qui limite considrablement l'imagination.

Il prne le dveloppement de la perspicacit crative qu'il dfinit comme tant " la capacit de combiner de synthtiser, de remanier des phnomnes sans liens au dpart, de telle sorte que l'on obtienne plus de l'ensemble rsultant que ce qu'on y a introduit ".

Ainsi pour OHMAE " dans ce que j'appelle l'esprit du stratge, la perspicacit et l'nergie constitutive ncessaire son application - nergie qui se manifeste souvent par un sens de la mission - alimentent un processus de pense fondamentalement cratif et intuitif plutt que rationnel ".

LES ORGANISATIONS CAPITALISTES ASIATIQUES (G.REDDING)Cet tat d'esprit se retrouve assez largement dans diffrents modles d'entreprises asiatiques. Ainsi Gordon REDDING (professeur de management l'universit de Hongkong) montre que des types d'entreprises aussi diffrentes que sont les communauts chinoises d'Asie, les "Cheabol" corens ou les grands rseaux complexes japonais connus sous le nom de "Kaisha" ou "Keiretsu", offrent souvent une redoutable efficacit alors que leurs types de fonctionnement sont assez diffrents :

Ainsi parmi les spcificits des "kaisha" japonaises certaines d'entre elles paraissent particulirement originales : L'actionnariat de ces rseaux conglomraux est constitu principalement de participations croises entre diffrentes filiales ainsi que de participations bancaires. Dans la mesure ou des banques trs puissantes font, elles-mmes, parties de ces groupes gigantesques (par exemple, la banque Sumitomo, contrle indirectement le groupe du mme nom), la proprit du capital est extrmement contrle (salaris, filiales, banques...) et donc parfaitement stable. De fait ceci permet d'avoir une vision a trs long terme sans se soucier le la rentabilit immdiate, qui devient vritablement une obsession en occident. De plus, l'une des raisons d'tre de ces grands "zabatsu" est l'emploi. On a beaucoup crit sur "l'emploi vie" qui tait octroy aux salaris de ces grands groupes. Certains voient dans cette philosophie le germe de la moindre comptitivit de l'conomie nippone. Il n'en est rien, bien au contraire ! En effet, en contrepartie de cette scurit, les salaris de ces entreprises ont une vritable dvotion pour leur socit et une totale disponibilit. Les techniques du "zro mpris" (tout travail mme trs humble est peru comme honorable. Seul l'absence de travail est mprisable) permettent une motivation et une mallabilit maximale.

De plus cette permanence des salaris permet des investissements massifs en formation et cela jusqu'au niveau de cadre moyen (35-40 ans), ce qui accrot sensiblement l'efficacit des salaris nippons.La structure des "Chaebols" corens, si elle est galement conglomrale, n'en est pas moins diffrente. L'entreprise corenne est une norme organisation familiale dirige de faon militaire. Ces grands conglomrats dpendent traditionnellement des pouvoirs publics pour se procurer des capitaux. Ils doivent donc inflchir leurs stratgies en fonction des injonctions gouvernementales (axes stratgiques forts sur les industries lourdes : acier, chantiers navals ...)

Ces grandes units verticales (par lignes de produits) plongent profondment dans le secteur des petites entreprises via la sous-traitance, de plus en plus utilis en raison du dcalage accru entre les salaires et conditions de travail des Chaebols et ceux en vigueur dans les P.M.E. corennes.Moins connues et plus fascinantes sont les rseaux redoutablement efficaces des petites entreprises chinoises bases en Asie. La diaspora chinoise d'Asie est forte de plus de 50 millions de personnes et de dizaines de milliers de petites entreprises familiales qui travaillent en rseaux. Le ciment de l'efficacit de ces rseaux se rsume d'un mot : La confiance. Incapables individuellement de faire faces aux exigences des grands flux commerciaux, elles ont collectivement rafl des pans entiers de marchs tels que les appareils photos bon-marchs, les sous-vtements, les jeux, les sche-cheveux, le textile etc ... Trs souples, et trs solidaires elles peuvent honorer en quelques jours des commandes de plusieurs milliers d'units qu'individuellement elles sont incapables d'honorer.

Cette complmentarit et cette solidarit se retrouvent galement au niveau des capitaux - considrables - que ces rseaux sont capables de mobiliser rapidement. Pour les chinois les notions de danger et d'opportunit sont lies et ils font ainsi preuve d'un extraordinaire dynamisme dans certains secteurs. Bien sur, ces activits s'inscrivent largement dans la sous-traitance internationale (ils laissent d'autres le soin de rsoudre les problmes de la marque et de la distribution), mais de rcents succs (poupes GI JOE) donnent penser que le marketing est une notion que commencent matriser ces rseaux chinois.

Etude de cas n 1 : Les laboratoires CAILLARDINTRODUCTION

Alain Blond g de 33 ans ayant auparavant dcouvert les Laboratoires Caillard dans le cadre dun stage dapprentissage, parvient intgrer en 1981 cette entreprise pour se retrouver ds ses dbuts la tte dun groupe de 15 personnes.

Trs rapidement, par ses comptences informatiques il dynamisme son service en augmentant sa comptitivit face une demande favorable. Tenant compte de ses performances exceptionnelles dues une personnalit combative, la Direction des Laboratoires Caillard confie Alain Blond en 1984 le fonctionnement du noyau de la Socit: le dpartement"Rception des analyses".

Les Laboratoires Caillard vont subir dimportantes perturbations tant internes (mauvaises dfinitions des fonctions, de la communication entre les postes) quexternes (arrive de concurrents sur son segment, changement daspect de lenvironnement, rforme de la politique de sant publique) obligeant Alain Blond rviser non seulement la prise de dcision, lorganisation de son planning et de son quipe sous peine de voir anantis les rsultats positifs de ses annes deffort.

Ainsi dans une premire partie nous verrons comment Alain Blond a russi seul, et cest bien l le problme, prendre en charge des tches de plus en plus larges en oubliant dexploiter les comptences professionnelles, les qualits personnelles et lexprience de collaborateurs mis sous sa direction.

Puis nous verrons dans un second temps comment il pourrait dlguer et redfinir de manire plus stricte ses tches et celles des ses collaborateurs afin de se concentrer sur sa prise de dcision, lment essentiel pour orienter la stratgie des Laboratoires dans un contexte instable. Ainsi, on pourra remodeler un organigramme qui permettra une prise de dcision moins axe sur Alain Blond tablissant des communications plus larges.

Situation des laboratoires Caillard

au cours des annes 80, les laboratoires Caillard ont pu observer de nombreuses mutations de leur environnement.

Le secteur des laboratoires danalyses a connu une forte croissance, entache dune perturbation majeure, savoir une profonde rforme de la politique de sant publique (Loi Evin). On peut se demander si lentreprise a su faire face ces modifications sectorielles en sadaptant aux nouvelles contraintes engendres.

Ltude du fonctionnement des laboratoires Caillard montre une adaptation approximative aux modifications prcdemment cites.

En effet on constate tout dabord qu cause du dveloppement de ses activits, ltablissement a d augmenter la taille de son organisation. Ds lors, il lui fallait spcialiser ses activits et formaliser ses procdures comme le prconise le groupe dASTON, or on peut noter que ce changement na pas t ralis. En effet, il ny a pas eu de spcialisation des fonctions ni des comptences: Alain Blond na fait quaccumuler des tches de natures diffrentes et a aucun moment elles nont t rparties. Les employs en place se sont vus attribuer plus de travail sans pour autant une augmentation de leffectif face la croissance du secteur.

La nouvelle situation de lenvironnement est instable, les laboratoires Caillard auraient donc d adopter une structure organique: plus souple et plus adapte son activit.

En outre le concept de MINTZBERG sur la ligne hirarchique devant remplir un rle dintermdiaire entre le sommet et la base nest pas appliqu: lunit de commandement et de direction est ici pouss lextrme. Ce phnomne provoque des problmes de coordination et de communication; cette dernire ntant que descendante et pratiquement jamais transversale.

Alain Blond est partout et nulle part:

Il ne peut plus tenir la route

nous avons vu quAlain Blond, arriv en 1981 en tant que stagiaire aux laboratoires Caillard, a su voluer avec la socit et peu peu prendre des responsabilits jusqu' devenir indispensable pour une quinzaine dactivits notamment par la mise en place dun systme informatique. En 10 ans (dans les annes 90) Alain Blond dirige une quipe de 45 personnes et possde de larges responsabilits. Il devient pour lui difficile de mener bien tous les objectifs quil se fixe (au dtriment mme de sa vie prive). Il nous ait donc paru intressant de reprsenter la rpartition de son temps.

REPARTITION DU TEMPS DALAIN BLOND:

On saperoit alors mieux du volume et de la nature des tches effectues par Alain Blond: ce qui ressort est quil effectue trop de tches qui pourraient tre aisment dlgues. En effet il pourrait confier le traitement dune partie du courrier son secrtariat, compos de 5 personnes et dirig par Christine Kampf; de plus les 40% alloues aux interventions et contacts avec le personnel ou les personnes extrieures aux laboratoires peut tre, nous le verrons, planifi pour permettre de gagner du temps.

Enfin Alain Blond doit apprendre se limiter uniquement aux tches qui lui sont imparties pour, par exemple, ne pas rpondre lui-mme au tlphone.

concernant les collaborateurs dAlain Blond ils ont tous des qualits et dfauts qui ne sont pas toujours compatibles avec les postes quils occupent. Nous avons donc tabli un tableau permettant de rsumer ces dernires:

QUALITESDEFAUTS

RIO AnneA laise pour la communication interne et externePas de dfauts pour la place occupe

AMOURET ClaireSon anciennet lui permet une bonne connaissance des laboratoires et de son mode de fonctionnementPeu attire par lorganisation, elle prfre les tches techniques

NICOLAS IsabelleDe plus en plus laisePeu autonome, elle ne parvient pas saffirmer, na pas encore trouve sa relle place

DAMBACH SylvieTrs diplme, ambitieuse et enthousiasteNon biologiste. Elle doit tre motive pour rester active

LETTELLIER MarcBon animateur, calme, rcemment diplmInexpriment, il a sans cesse besoin dtre rconfort

HORDOIR MartineTrs bonne commerciale surtout sur le terrain,Rpulsion pour toute forme dorganisation

KAMPF ChristineAnciennet reconnue, dispose dun potentiel lev.Consacre une partie importante de son temps aider ses collgues peu enclines au tlphone et linformatique

La surabondance des activits du dpartement en cause rsulte en partie dune mauvaise organisation de celui-ci. La centralisation des pouvoirs et responsabilits autour dAlain Blond, dirigeant charismatique en raison de ses qualits personnelles (il est rentr par la petite porte, puis a gravi les chelons pour arriver un tel poste) a de multiples consquences sur la ractivit, la communication, la coordination, et la motivation du personnel.

La croissance de la taille de lentreprise rend impossible la gestion de ce dpartement par un seul homme, notamment en ce qui concerne le mlange des tches oprationnelles (administratives, daction sur le terrain ) et celles relevant de la prise de dcision stratgique.

Aussi la solution concernant ce problme est de dcentraliser les tches dAlain Blond en fonction des qualits de ses subordonns numres ci-dessus.

En effet selon MINTZBERG, le vrai manager (ici M.Blond) na pas de tches rptitives accomplir, il doit tre un planificateur systmatique et rflchi. De plus M.Blond est un manager raliste selon la thorie de CRENER et MONTEIL; cest un homme pratique et intuitif, il sintresse au trs court terme.

Alain Blond est aussi un manager mentalit progressive, de type FRONTALIER (selon Mike BURKE) car trs intuitif il naccorde pas trop de place la hirarchie, il est surtout attir par le plaisir ressenti dans son travail, il veut donc en faire le plus possible, il ne se rsigne pas dlguer. Il est tout fait envisageable quil sera considr par ses successeurs comme un mythe aprs son passage aux laboratoires Caillard, ne serais-ce que pour crer une fonction stimulante.

La dcentralisation serait effectivement tout fait opportune car les laboratoires Caillard rpondent aux critres requis savoir:

( la taille de lentreprise est GRANDE

( son environnement est COMPLEXE ET INSTABLE

( le contexte de la dcision est NORMAL (pas durgence ou de crise)

( le pouvoir est NON FAMILIAL

Cependant il ne faut pas omettre que certains caractres de lentreprise ne rpondent pas aux critres de dcentralisation comme:

le cot de lerreur est ici TRES IMPORTANT

la culture dentreprise est plutt CENTRALISATRICE

la formation du dirigeant (chef de dpartement: M.Blond) est davantage

autodidacte que suprieur (tout au moins lintrieur mme de lentreprise).

Ncessit dune rorganisation gnrale

Les diffrentes modifications de lenvironnement conomique ont boulevers la stratgie mais aussi la pense organisationnelle des laboratoires CAILLARD. Avec une concurrence croissante dans le domaine dexpertise de la socit. Alain BLOND a remis en cause sa stratgie en associant de nouvelles orientations centres sur une hausse de ses parts de march. Cet objectif sappuyait sur 3 axes:

(Elargissement de loffre en Biologie spcialise

(Extension des tournes de ramassage

(Renforcement de la comptitivit et du service grce un effort au niveau de linformatisation des procds.

Cette dmarche insrait dans son cur, limportance de la notion de client qui dans ce contexte devait tre latout incontournable matriser, afin de poursuivre les objectifs fixs. Cependant lorganisation telle quelle est dcrite aujourdhui, met en vidence des dysfonctionnements qui remettent en cause les orientations stratgiques dAlain BLOND.

En effet lanalyse porte sur lorganisation montre que les services ainsi que les missions de lensemble du personnel sont souvent mal dfinies. Cela a pour consquences de surcharger les services mais aussi de compromettre la nature mme du travail dAlain BLOND, qui ne peut donc plus se consacrer sa tche de Manager de lorganisation. Les dysfonctionnements reposent sur une mauvaise organisation de la structure qui ne permet pas aux laboratoires CAILLARD de mettre en place la stratgie centre autour des clients. Dans ce contexte, des mesures doivent tre prisent. Il faut penser une refonte de lorganisation afin que celle-ci soit en adquation avec la stratgie de lentreprise, mais aussi faire le deuil dun Management charismatique pour laisser place plus de communication dans lentreprise afin de mettre une politique dintgration dans la structure organisationnelle.

Lorientation stratgique des laboratoires CAILLARD repose sur:

Cette vision stratgique, ainsi que les objectifs qui en dcoulent demande une rorganisation de la structure qui est parfaite adquation avec la notion de gestion de projet. En effet la gestion de projet repose sur une reconfiguration des entreprises autour de processus transversaux centrs sur les clients, dcloisonnement entre les services, dlgation des responsabilits au niveau organisationnelle.

Les objectifs de la gestion de projet reposent sur:

Cette reconfiguration va entraner des changements structurels majeurs qui vont se matrialiser dans une restructuration horizontale des activits et des fonctions de chacun des individus composant la structure, mais aussi par la dcentralisation de la dcision qui permettra de rendre la structure beaucoup plus flexible, et mme de faire face, des changements environnementaux. Pour atteindre ses objectifs, il faut aussi que le chef cest dire Alain BLOND remplisse des conditions dans sa politique Manageriale. En effet, lautorit dAlain Blond tait de type charismatique dans lequel sa pense, ses ides, sa vision des choses taient le reflet de la politique dentreprise. Cependant selon SIMON, le chef dentreprise a