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LES RELATIONS INTER-FIRMESDANS LE SECTEUR DE

L’AERONAUTIQUE

SOMMAIRE

Introduction

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l. La politique d'intégration

A) La croissance interne : définition, enjeux, limites

1. Définition

2. Enjeux

3. Limites

B. La croissance externe : définitions, enjeux et limites

1. Définitions

2. Enjeux

3. Limites

4. Illustration : le cas BOEING/Mc Donnel Douglas

II. La Politique d’Externalisation

A) Principes

1. Définition

2. Avantages

3. Limites

B) La sous-traitance

1. Définition et mise en œuvre

2. lustration dans le domaine de l’Aéronautique

a) L'évolution du secteur de la sous-traitance d'Airbus au Maroc

b) Le puzzle Européen de l’A380

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III. La Politique de Coopération: Alliances et partenariats

A) Introduction

1. Définitions 2. Avantages et inconvénients

3. Les raisons de la multiplication des alliances et partenariats

B) Stratégies des organisations concurrentes: les alliances

1. Les alliances complémentaires

2. Les alliances d’intégration conjointe (ou de co-intégration)

3) Alliances de pseudo concentration (ou additives)

C) Coopérations entre entreprises non concurrentes: les partenariats

1. Les joint-ventures de multinationales

2. Les partenaires verticaux

3. Les accords intersectoriels

Conclusion

INTRODUCTION

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[Tapez un texte] [Tapez un texte]Rien n'a autant préoccupé Léonard de Vinci que le rêve de voler. Depuis 1485, le désir de s'élever dans les airs comme un oiseau est l'un des plus vieux rêves de l'humanité. Cependant ce n'est qu'en 1783 que les premiers hommes vont réaliser leur rêve. D'abord, avec les montgolfières des frères Montgolfier, puis avec les ballons à gaz de Jacques Charles.

L’essor d’une industrie aéronautique mettant en avant la science, la technologie et l'industrie des avions, des voilures tournantes et autres aéronefs (dirigeables, par exemple), ainsi que la fabrication de leurs moteurs et les divers systèmes de propulsion,sans oublier les équipements et les installations associées (souffleries, notamment), était donc inévitable.

Le secteur aéronautique constitue aujourd’hui une industrie puissante et dynamique, il est pour l'heure dominé par les Etats-Unis et l'Europe; cependant le Japon, la Chine et certains pays émergents de l'Asie du Sud-est affichent leurs ambitions.

Le secteur est organisé en une dizaine de groupes industriels de différents pays :

Eads/Airbus : Leader des avions de ligne avec Boeing

Safran : Spécialisé dans les équipements et propulsions aéronautique et

spatiales

Eurocopter : Filiale d’EADS premier fabricant d’hélicoptères du monde

Dassault Aviation : Leader dans la construction d’avions d’affaires et militaires

(basé en France)

Arianespace : Expert dans le développement des satellites

La France, à travers les programmes de coopération Européenne, jouit d’une réputation mondiale. Elle représente aujourd’hui une force industrielle de premier plan: plus de 130000 salariés et plus de 30 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2008, et des programmes phares comme Airbus.

Le secteur aéronautique est une industrie qui se développe à l’échelle mondiale, il est donc confronté au climat de concurrence, c’est pourquoi de nombreuses relations existent entre les firmes de ce secteur.

Les relations inter-firmes correspondent aux relations stratégiques qu’entretiennent les firmes entre elles dans le but d’améliorer leur compétitivité (mise en commun de capitaux, de savoir-faire…)

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Il convient donc de noter que dans l’industrie aéronautique comme ailleurs, l’heure est àla fusion et à la création de groupes internationaux de très grande envergure. Selon les chiffres du GIFAS (Groupement des Industries Françaises Aéronautiques et Spatiales), le chiffre global du secteur aéronautique français a augmenté de 9 % pour atteindre 32,1milliards d’euros en 2008. Une performance encourageante tirée par l’aviation civile, dans un contexte de forte concurrence internationale

Le secteur de l’aviation international est caractérisé par une perpétuelle activité de Recherche&Développement et nécessite une main d’œuvre hautement qualifiée. Cette industrie doit constamment faire face au climat de concurrence international et de compétitivité en termes d’innovation et de nouvelles technologies.

Certaines firmes de ce secteur favorisent donc le développement des relations inter-firmes afin de mieux appréhender leur environnement. Dans quelles mesures ces politiques sont elles efficaces ? Quels sont les objectifs attendus ?

Voici les questions auxquelles nous allons tenter de répondre en analysant les différentes politiques envisageables, nous verrons dans une première partie les politiques d’intégration, puis les politiques d’externalisation et enfin les politiques de coopération.

l. La politique d'intégration

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La première grande voie offerte à l'entreprise est l'intégration. Une intégration qui sous-entend une augmentation des capacités de production propres à l'entreprise.

En se développant ainsi l’entreprise pourra :

-améliorer l’efficacité de la production car l’augmentation de la taille permet à l’entreprise de tirer parti de l’effet d’expérience, par la réalisation d’économies d’échelle.

-accroître son pouvoir de négociation car une firme plus grande bénéficie d’un grand pouvoir sur les concurrents, les fournisseurs, les banques, les pouvoirs publics…

-atteindre sa masse critique car cette masse s’obtient plus facilement par des firmes de taille importante.

La masse ou la taille critique est la taille suffisante pour que l’entreprise soit présente et survive sur le marché (seuils financiers, techniques, commerciaux, humains).

La croissance des entreprises peut s'effectuer selon deux modalités, par la croissance interne lorsque l'entreprise développe ses moyens de production, par la croissance externe lorsque l'entreprise reprend des capacités de production déjà existantes.

La croissance est un processus quantitatif caractérisé par l'accroissement des dimensions de l'entreprise en termes de produits et de résultats. C’est une condition de survie de l'entreprise et un moyen de réaliser les finalités.

A) La croissance interne : définition, enjeux, limites

1. Définition

Croissance interne ou organique : se dit d'une entreprise qui grossit grâce aux développements internes de la société, à partir de ses propres ressources pour : créer de nouvelles unités de recherche, construire de nouveaux sites de production, élargir la gamme de produits, s'implanter à l'étranger…

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[Tapez un texte] [Tapez un texte]Ainsi, la croissance interne met en jeu une seule entreprise contrairement à la croissance externe qui implique l’acquisition de plusieurs entreprises.

Cette croissance interne dépend donc de choix d'investissement de la part de l'entreprise qui décide ou non de créer une capacité de production ou de commercialisation nouvelle.

Il existe différents modes de financement de la croissance interne qui sont :

l'autofinancement (utilisation des profits de l'entreprise), plutôt privilégié par les

PME.

l'emprunt (un intermédiaire financier prête les fonds nécessaires contre le

paiement d'intérêt)

l'augmentation de capital (émission de nouveaux titres sur les marchés

financiers).

Une bonne capacité d'autofinancement est alors indispensable ("la croissance finance la croissance").

2. Enjeux

Contribue à la création d’emplois, à l’amélioration du climat social dans

l’entreprise et améliore les perspectives de carrière.

N’impose pas de renversements importants sur le plan des structures et de

l’organisation interne.

Satisfait le souci de conserver l’indépendance des dirigeants et leur pouvoir.

C’est un processus continu par opposition aux discontinuités de la croissance

externe et qui se fait en terrain généralement connu.

3. Limites

La croissance interne est parfois insuffisante pour suivre le développement des

marchés, pour atteindre la taille critique ou pour obtenir des ressources critiques qui manquent à l'entreprise.

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[Tapez un texte] [Tapez un texte] Difficultés pour maîtriser un nouveau domaine de compétence.

Accroît souvent le niveau d’endettement.

Accentue la spécialisation de l’entreprise dans ses activités actuelles, ce qui la

rend alors plus vulnérable et fragile face aux variations d’activité.

Délai mise en œuvre long (temps de réunion des financements nécessaires,

croissance à rythme différent des diverses ressources de l’entreprise…), d’où l’adaptation lente aux impératifs du marché.

B. La croissance externe : définitions, enjeux et limites

1. Définitions

Croissance externe : se dit d'une entreprise qui grossit en rachetant d'autres sociétés concurrentes ou complémentaires qui augmentent ainsi son volume d'activité.

Cette croissance peut se faire soit:

entre entreprises complémentaires (Adidas - Salomon)

entre entreprises concurrentes (Renault et Nissan)

entre entreprises d’une même filière (Thomson - Brandt)

entre entreprises diversifiées (sans lien économique ; Matra - Hachette)

Ils existent plusieurs modalités juridiques de regroupement de patrimoines (=transferts d'actifs) :

Fusion: A+B = C (A & B disparaissent pour créer C).

Fusion-absorption: A+B = A (B transmet tout à A)

Fusion-scission: A = B+C (A répartit son patrimoine entre B & C)

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[Tapez un texte] [Tapez un texte] Apport partiel d'actifs : A = A+B'

(A échange à B 1 partie de patrimoine contre des actions B)

Il s'agit donc d'un processus exogène qui conduit souvent à la diminution du nombre d'entreprises sur le marché liée à une augmentation de taille. C'est ce que l'on appelle laconcentration.

Celle-ci peut prendre trois formes :

la concentration horizontale : stratégie consistant au rapprochement

d'entreprises concurrentes ou potentiellement concurrentes.

La concentration verticale : stratégie consistant à faire passer sous le même

contrôle des entreprises situées à des stades de production différents (stratégie de filière) ; Le développement amont a pour objectif le contrôle de la matière première, des composants pour obtenir une meilleure qualité ; il n’y aura plus unerelation de marché dans cette filière mais une relation hiérarchique, d’autorité. Enaval, on peut acheter le distributeur de façon à contrôler la distribution. Une filièreintégrée est une entreprise qui arrive à tout faire, d’amont en aval.

La concentration conglomérale : stratégie liant des entreprises n'ayant aucun

intérêt technologique commun dans une logique purement financière (diversification des risques).

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2-Enjeux

Type de croissance

Définition Exemple Objectifs

Concentration horizontale

Regroupement d'entreprises ayant la même activité

En Corée du Sud, Eurocopter développe, en collaboration avec KAI, un tout nouvel hélicoptère de transport militaire

- Économies d'échelle- Poids face aux partenaires et aux concurrents

-expansion commerciale de l’entreprise dominante

- Atteindre une taille critique

Concentration verticale (Intégration)

Regroupement d'entreprises complémentaires en amont ou en aval

Fusion Aérospatiale-Thomson= Sextant Avionique (équipement électronique pour avion et hélicoptère)

- Suppression des coûts intermédiaires donc augmentation des marges.-Contrôle des approvisionnements ou des débouchés

Concentration conglomérale (Diversification)

Regroupement d'entreprises ayant des activités différentes

Rachat de Hughes Aircraft (compagnie américaine de construction aérospatiale et de défense) par GeneralMotors

- Répartir les risquessur plusieurs activités

-Etendre son activité

-Investir dans des activités + rentables.

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avoir accès à de nouvelles technologies (meilleure compétence tout en

éliminant tout processus d’apprentissage…)

utiliser un potentiel financier pour par exemple diversifier le portefeuille

d’activité

profiter des effets de synergie (c’est un phénomène par lequel plusieurs

facteurs ou influences agissant ensemble créent un effet plus grand que la somme des effets attendus s'ils avaient opéré indépendamment, ou créent un effet que chacun d'entre eux n'aurait pas créé isolément)

Réduction de la concurrence

diminution des risques

augmenter ses parts de marché grâce à l’augmentation du chiffre d’affaires et à

l’accès à des marchés extérieur

augmenter la rentabilité grâce à l’élimination des concurrents et la

restructuration du secteur…

augmenter le pouvoir de négociation, notamment en croissance horizontale

Diversification

2. Limites

Risque de perturber le climat social de la firme (licenciements, restructurations,

réorganisation…)

Complexe et longue à préparer à cause des changements de structures,

d’organisation d’où les risques d’incohérences et de choc des cultures

Pose des problèmes d’intégration dans le nouvel ensemble (cultures, mode

d’organisation du travail différentes…)

Il faut souvent incorporer de nouveaux actionnaires.

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[Tapez un texte] [Tapez un texte]3. Illustration : le cas BOEING/Mc Donnel Douglas

C’est après avoir annoncé un accord selon lequel Mc Donnell Douglas devenait le sous-traitant de Boeing pour les programmes d’avions de ligne gros-porteurs du B767 au B747 en passant par de nouvelles versions du B777, que Boeing et son partenaire ont annoncé leur intention de fusionner en Décembre 1996 ; et ont effectivement fonctionné en août 1997.

En effet dans les années 1996, la fusion entre Boeing et MDD assurerait à Boeing 84% de part de marché si les clients de Mc Donnell s’engageaient automatiquement avec la nouvelle compagnie.

Le portefeuille de brevets serait un élément supplémentaire au renforcement de la position dominante de Boeing.

Enfin, MDD est le numéro deux mondial de la défense et fabrication d’avions militaires, et la fusion permettrait de renforcer l'accès de Boeing à financement public pour la recherche et le développement et la propriété intellectuelle.

De plus cela lui permettra d’avoir :

- Une grande puissance financière : la fusion avec Mc Donnell Douglas (MDD) son concurrent direct en Amérique lui permettra de dégager 1 milliard de dollars d’économies par an

- Un accès aux subventions publiques : désormais premier fournisseur du Pentagone et de la NASA, Boeing va bénéficier de crédits financiers pour la défense.

Cela dit l’avionneur connaît des difficultés face à un concurrent européen toujours plus agressif ; en effet Boeing ne réussit pas à respecter ses délais de livraisons, ses coûts de production sont trop élevés, et il perd même l’un de ses clients les plus fidèles, British Airways qui a commandé des avions Airbus. Boeing avait considérablement réduit ses effectifs au début des années 90 et s’est retrouvé en 1996 face à un plan de charge qui lui a imposé d’embaucher massivement du personnel inexpérimenté.

De plus le rachat de MDD a induit une charge financière plus élevée que prévu (1.4Mds).

Le constat était clair son gigantisme ayant limité sa réactivité, l’avionneur souhaite désormais s’appuyer sur ses fournisseurs.

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II. La Politique d’Externalisation

A) Principes

1. Définition

L'externalisation, désigne le transfert de tout ou partie d'une fonction d'une organisation (entreprise ou administration) vers un partenaire externe. Elle consiste très souvent en la sous-traitance des activités jugées non-essentielles et non stratégiques : pour une entreprise, il s'agit de celles qui sont les moins productrices de revenus. Il s'agit d'un outil de gestion stratégique qui se traduit par la restructuration d’une entreprise au sein de sa sphère d’activités : ses compétences de base et son cœur de métier.

L'externalisation diffère de la simple prestation extérieure de services, et de la simple sous-traitance, dans la mesure où il y a :

pilotage étroit par l'entreprise donneuse d'ordre ;

engagement du prestataire externe

L'externalisation consiste à « faire faire » elle concernait au départ des activités périphériques (gardiennage, restauration collective, entretien des locaux…) et ensuite des fonctions plus centrales dans la dynamique de l'entreprise (comptabilité, informatique, logistique, conseil juridique…).

Une manière d'appréhender l'étendue de ces fonctions est de recourir à l'approche organisationnelle développée par Henry Mintzberg. Selon ce dernier, toute organisationpossède cinq parties : le sommet stratégique, la ligne hiérarchique, le centre opérationnel, la technostructure et les fonctions de support logistique.

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Ce sont les fonctions de Technostructure et de support logistique qui font le plus souventl’objet d'une externalisation.

Plusieurs facteurs justifient le recours aux politiques d’externalisation :

Le facteur financier : cela peut s’expliquer par la nécessité d’un nouvel investissement ou lorsque la capacité de production n’est pas disponible

Le facteur de capacité : Ici, la décision de sous-traitance va se justifier par le fait que le prix du sous-traitant est inférieur au coût de production du bien ou service.

Le facteur de l’avantage concurrentiel : Définir chaque activité de la chaîne de valeur comme un service qui peut être soit produit sur place, soit sous-traité à l’extérieur afin de dégager un avantage concurrentiel le plus important.

2. Avantages

Le premier des avantages de l’externalisation est la réduction des coûts. C’est, par exemple, le cas quand une entreprise sous-traite dans un pays à bas salaire, ou dans un pays où le coût des matières premières est plus faible, ou bien dans un pays ayant des avantages fiscaux.

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[Tapez un texte] [Tapez un texte]Ceci permet en outre une pression concurrentielle plus forte, qui est aussi le résultat d’une plus grande spécialisation favorisant les économies d’échelle et les économies d’apprentissage. En effet, l’entreprise en se spécialisant baisse ses coûts unitaires en étalant ses charges fixes sur une plus grande quantité de biens et/ou de services produits.

Le faire faire a pour autre avantage de se recentrer sur le « cœur de métier », les entreprises peuvent ainsi se concentrer sur ce qu’elles font de mieux. Les directions générales de certaines firmes ont externalisé auprès de sous-traitants spécialistes de l’activité et donc qui ont une certaine supériorité sur le métier. Par exemple, le nettoyagea été confié à des sociétés de nettoyage industriel, comme le gardiennage, les services de coursiers ou de photocopies, la restauration collective l’ont été à des sociétés spécialisées.

La vague de l’externalisation n’a pas cessé de progresser pour toucher d’autres services comme l’informatique, le recrutement, la comptabilité, le secrétariat, la logistique voire parfois la recherche et le développement. La conséquence de ce phénomène est la baisse des charges fixes pour l’entreprise s’externalisant. Mais parallèlement à ceci, les sous-traitants sont plus durement touchés en cas de baisse des activités. Il y a donc un transfert des risques chez ces derniers.

Prenons l’exemple du plus grand aéroport de France celui de Roissy ; entre 76000 à 80000 salariés travaillent sur la zone de l'aéroport. La majorité d'entre eux sont employés par des entreprises de sous-traitance, soit directement pour ADP (Aéroport deParis), soit pour des compagnies aériennes qui utilisent cet aéroport. En effet ADP sous-traite la quasi-totalité de ses activités afin de mener à bien sa mission, développer et faire fonctionner les installations aéroportuaires, ADP s’est entouré d’une multitude de prestataires spécialisés.

L’externalisation permet aussi à l’entreprise de poursuivre son activité dans le temps sans s’engager à long terme. L’entreprise peut répondre plus facilement et plus rapidement à une augmentation conjoncturelle de la demande. Il y a donc une plus grande réactivité dans la réponse aux consultations de ses propres clients et une plus grande flexibilité dans la gestion de ses moyens de production.

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3. Limites

Même si l’externalisation permet une réduction des coûts unitaires des biens et services produits, elle entraîne aussi des coûts de gestion liés à celle-ci. Parmi ces coûts de gestion, nous pouvons citer les coûts de transaction, les coûts de négociation …

Le deuxième inconvénient est le risque de devenir otage des prestataires. En effet il se crée une certaine dépendance entre le sous-traitant et le donneur d’ordre, qui peut être en défaveur du donneur d’ordre. Ce phénomène passe parfois par une perte de l’identité du produit, associé à des problèmes de pratiques, de qualité. Ces problèmes peuvent entraîner une perte du savoir-faire de l’entreprise donneuse d’ordre. Celle-ci peut aussi transférer la maîtrise technique au sous-traitant, mais elle risque de voir baisser la valeur ajoutée du bien produit.

B) La sous-traitance

1. Définition et mise en œuvre

La sous-traitance est un contrat par lequel une entreprise dite « donneur d’ordre » demande à une autre entreprise dite « preneur d’ordre » de réaliser une partie de sa production ou des composants nécessaires à sa production.

Le sous-traitant est différent du simple fournisseur car il fabrique un produit conçu par le donneur d'ordres ou, souvent, en commun avec lui. Le produit est fabriqué par le sous-traitant pour le compte exclusif du donneur d'ordre et ne porte pas son nom. Le sous-traitant s'engage exclusivement sur la conformité de son exécution par rapport aux directives du donneur d'ordre.

Pour approfondir un peu cette définition, nous pouvons dire que, pour satisfaire la demande qui s'adresse à elle, une entreprise appelée « donneur d'ordre » peut sous-traiter (« acheter ») à d'autres entreprises appelées "sous-traitants" soit une partie de la production, soit certaines étapes de la fabrication. Le sous-traitant doit réaliser le travail

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[Tapez un texte] [Tapez un texte]conformément au plan et spécifications précisées par le donneur d'ordre dans un cahier des charges

Ainsi, il y a un lien de subordination entre le donneur d’ordres et le sous-traitant dans la mesure où le premier fournit plans et/ou cahier des charges, précise souvent les méthodes de travail et impose des méthodes de mesure et de contrôle de la qualité (assurance-qualité), ce qui différencie la sous-traitance de l’achat pur.

Il existe deux types de sous-traitance :

La sous-traitance de spécialité : Dans cette forme de sous-traitance, le donneur

d’ordres fait appel à une technique ou un savoir-faire particulier, soit qu’il ne possède pas, soit qu’il ne peut exercer de façon rentable, soit qui rendrait trop complexe sa gestion interne.

Le donneur d’ordres qui refuse la diversification attend d’un partenaire extérieur la meilleure maîtrise d’une spécialité. L'entreprise ne disposant pas du savoir-faire nécessaire pour fabriquer le produit ou le réaliser, donne l'ordre à une entreprise de le faire. (environ 75% de la sous-traitance en France)

La sous-traitance de capacité : Elle peut être définie comme la répartition entre

une ou plusieurs entreprises extérieures d’une surcharge de l’entreprise donneuse d’ordres. C’est une forme classique de sous-traitance, qui cherche à pallier les inconvénients de la variation de la demande. On se fait aider ponctuellement lorsque l’on ne peut pas répondre à la demande. Cela lui permet de diminuer les risques inhérents à une prévision incertaine et de se donner l’occasion d’améliorer son savoir-faire pendant les phases de mise au point en collaboration avec un sous-traitant spécialiste du domaine. (environ 25% de la sous-traitance en France)

Le sous-traitant a une garantie de débouchés (sauf si le donneur d'ordre est en difficulté).

La nature et les caractéristiques de la production du sous-traitant sont déterminées par le donneur d'ordres qui réalise les études dans ses propres services. Il précise au sous-traitant les spécifications du produit et les normes à respecter.

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[Tapez un texte] [Tapez un texte]Le donneur d'ordre exerce fréquemment un effet de domination sur le sous-traitant -- très souvent, le sous-traitant n'a qu'un ou plusieurs clients dont chacun représente un fort pourcentage de son chiffre d'affaires. Si l'on considère également que l'activité du sous-traitant est très spécialisée (ce qui l'empêche de s'orienter vers d'autres débouchés), on ne peut être amené à constater la fragilité des entreprises qui sont danscette situation. La sous-traitance est donc source de vulnérabilité.

Les avantages escomptés au recours à la sous-traitance sont nombreux et variés ; en effet pour les grandes entreprises la sous-traitance permet de bénéficier d'une compétence technique spécialisée et d'accroître la souplesse du fonctionnement de l'entreprise.

De plus, la sous-traitance permet de remédier à des insuffisances de capacité, que ces insuffisances soient conjoncturelles, saisonnières ou occasionnelles. Le recours à la sous-traitance permet de conserver le marché et de respecter les délais.

Enfin, la flexibilité du donneur d'ordre est améliorée par le recours à sous-traitance -- cette dernière permet d'absorber les variations de la demande. Grâce à la sous-traitance, l'entreprise, tout en maintenant un potentiel de production fonctionnant toujours en plein-emploi, peut faire face aux pointes d'activité. Elle pourra ainsi reporter sur ses sous-traitants les coûts financiers et sociaux de certaines activités.

2. Illustration dans le domaine de l’Aéronautique

Dans l’industrie aéronautique comme dans la plupart des industries lourdes, les firmes ont fortement recours au principe de sous-traitance, qu’il soit de capacité ou de spécialité.

a) L'évolution du secteur de la sous-traitance d'Airbus au Maroc

Depuis à peu près 20 ans, Airbus investit et produit au Maroc. La coopération et le partenariat industriel ont tout d'abord débuté avec sa filiale qui s’appelle aujourd’hui EADS Maroc Aviation. De toujours ont été appréciées les qualités de la main-d’œuvre

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[Tapez un texte] [Tapez un texte]marocaine, la proximité géographique qui permet un gain de rapidité importante. Sans oublier la proximité culturelle et linguistique. La totalité de la fabrication au Maroc représente 20% de l’ensemble des installations électriques pour Airbus.

La sous-traitance au Maroc a pratiquement doublé, en termes de chiffre d'affaires. En l'espace de trois ou quatre ans, l'emploi correspondant a également augmenté. La sous-traitance Airbus représente quelque 2.500 emplois directs, ce qui fait, avec les emplois indirects, quelque 10.000 emplois liés à Airbus.

Cette tendance quasi-exponentielle est en forte croissance et devrait encore progresser,estime David Dufrenois, AIRBUS suivant une logique de réduction des coûts à l'heure actuelle, et à qualité de produit égale. Il estime ainsi que la main-d'œuvre marocaine étant parfaitement qualifiée, elle “donne pleine satisfaction”, de telle sorte que les coûts marocains continueront à être compétitifs. De nouvelles implantations sont même fort probables selon lui, même si une telle décision ne sera pas prise à son niveau. Néanmoins, il continuera à “favoriser le Maroc”.

b) Le puzzle Européen de l’A380

On observe sur le schéma ci-dessous qu’Airbus possède des sous-traitants dans de nombreux pays Européens (Espagne, Royaume Unis, France) ainsi que différents sites de fabrication et d’assemblage au sein du continent.

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Comme tous les avions d’Airbus, l’A380 a 4 « mamans » : la France, l’Allemagne, la Grande-Bretagne et l’Espagne. Chacun de ces pays construit un, ou plusieurs morceaux du géant des airs.

L’assemblage final se fait en France, dans la ville de Blagnac, non loin de Toulouse. Mais les morceaux du puzzle proviennent de 16 usines réparties aux quatre coins de l’Europe. Exemples : la Grande-Bretagne fabrique les ailes, l’Allemagne la partie avant de l’avion et la France le caisson central (qui relie les ailes et le reste de l’avion). En réalité, tous les avions d’Airbus sont ainsi fabriqués dans 4 pays distincts. Ce qui est normal : Airbus est une société composée d’industriels français, anglais, allemands et espagnols. Mais l’originalité de l’A380 réside dans le transport des pièces jusqu’à Toulouse où se fait l’assemblage : habituellement, ces pièces sont acheminées par avion spécial, le Béluga. Pour l’A380, les morceaux étaient si gros qu’il a fallu imaginer un nouveau mode de transport. Avant d’arriver à Toulouse, les parties fabriquées à

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[Tapez un texte] [Tapez un texte]l’étranger seront acheminées par bateau. Puis, dans l’estuaire de la Gironde, elles remonteront la Garonne à bord d’une barge géante. La dernière partie du voyage se fera sur une route aménagée. Cette étape se déroulera sur 3 nuits.

III. La Politique de Coopération : Alliances et partenariats

A) Introduction

1. Définitions

Les alliances et partenariats sont des relations de coopération entre entreprises qui peuvent appartenir à un même secteur (alliances), à la même filière ou à des champs concurrentiels totalement différents (partenariats) et qui choisissent de mener à bien un projet ou une activité spécifique de manière conjointe, leurs activités hors de cet accord restant indépendantes.

Ces relations de coopération sont un compromis entre les fusions et acquisitions et les relations de marché qui peuvent exister entre les entreprises. Ainsi, deux entreprises du même secteur ont-elles le choix entre se faire concurrence, fusionner (ou s'acquérir) ou encore, à moyen terme, s'allier.

2. Avantages et inconvénients

Les avantages des alliances et partenariats apparaissent lorsqu' on compare ces modes de développement à la croissance externe :

- Les alliances et partenariats sont, en effet, une formule souple et réversible dans le sens ou leur objet se limite à ce que les firmes souhaitent partager: recherche et

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[Tapez un texte] [Tapez un texte]développement, production, commercialisation... et n'obligent pas, comme dans le cas d'une fusion, à regrouper l'ensemble des activités des deux firmes.

- Par ailleurs, contrairement à une opération définitive comme une fusion, les alliances et partenariats offrent des possibilités de rupture ou de non-renouvellement et permettent d'arrêter à temps ou de prolonger prudemment de "fiançailles".

- Les alliances et partenariats, à cet égard, présentent l'intérêt de la progressivité par rapport à la croissance externe. Elles peuvent permettre "d'apprendre" progressivement une diversification, une intégration verticale ou de préparer le retrait d'une activité.

Ainsi, l'Américain Kodak s'est-il progressivement défait de son activité pharmaceutique Sterling Drugs en s'alliant avec le français Sanofi pendant quelques années avant de lui céder purement et simplement l'entreprise.

- Enfin, les alliances et partenariat évitent les problèmes d'intégration que soulèvent les fusions et acquisitions, dès lors que chaque entreprise conserve sa propre identité et son autonomie.

Dans certains secteurs comme l'aéronautique et l'armement, ou les Etats sont soucieux de protéger des entreprises nationales, les alliances et partenariats permettent ainsi d'atteindre une taille critique tout en préservant l'autonomie des firmes.

En définitive, il apparait que les alliances et partenariats combinent les avantages des deux autres modes de développement. En effet, la croissance externe permet l'acquisition rapide de parts de marché et de compétences au prix de difficultés d'intégration. La croissance interne évite d'intégrer une entité étrangère mais elle se fait lentement et nécessite, le cas échéant d'importer des compétences.

Les alliances et partenariats combinent l'accès à des compétences nouvelles,

la rapidité du développement et le fait qu'il n'y ait pas d'entité à intégrer.

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[Tapez un texte] [Tapez un texte]Les alliances et partenariats ne vont pas, cependant, sans inconvénients et risques, surtout en ce qui concerne les modalités de leur mise en œuvre. En effet il n'est pas aisé pour deux entreprises de coopérer, surtout si elles se sont livrées jusqu' ici à une concurrence féroce. Comment, dès lors, organiser une coopération sans heurts?

L' alliance ou le partenariat peuvent buter sur l' ambiguïté au sujet des centres de décision, sur des conflits concernant la contribution de chacun des partenaires, sur le risque de fuites technologiques ou encore sur le soupçon des partenaires que l' allié ne coopère que pour "rentrer dans la place" avec des arrières pensées hostiles.

3. Les raisons de la multiplication des alliances et partenariats

Les alliances et partenariats se sont multipliées dans les années 80 et 90 aussi bien parmi les plus grands groupe que parmi des entreprises plus modestes, pour diverses raisons:

- Les firmes recherchaient tout d'abord à atteindre une taille critique.

Ainsi, les grands constructeurs aéronautiques européens se sont regroupés au sein d'Airbus afin de concevoir et produire des avions de ligne face au concurrent qu'est Boeing.

- Par ailleurs, de nombreux secteurs d'activité devenant mondiaux, les entreprises demandent de plus en plus à leurs fournisseurs de les suivre dans leurs différentes implantations. Ceux-ci, s'ils n'ont pas les moyens de s'implanter par eux-mêmes ou en acquérant une entreprise localement doivent à tout prix s'allier afin de ne pas disparaîtrede la liste des fournisseurs.

- Besoin des entreprises d'accéder à certains marchés étrangers. Ainsi, une grande partie des entreprises implantées au Japon le sont par joint-venture.

- Evolution technologique de certains secteurs. En effet, la multiplication des technologies et compétences à maitriser pour un produit fait que les entreprises préfèrent coopérer afin d'accéder rapidement aux différentes compétences nécessaires.

En outre, l'importance des coûts de recherche et développement et le raccourcissement du cycle de vie des produits incitent les entreprises à partager les coûts et le risque du

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[Tapez un texte] [Tapez un texte]développement et de la commercialisation de nouveaux produits (ex de Fiat et PSA alliés pour concevoir monospaces concurrents de la Renault Espace)

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[Tapez un texte] [Tapez un texte]B) Stratégies des organisations concurrentes : les alliances

Garette et Dussauge ont définis trois types d’alliances selon la nature des apports de chaque partenaire et la forme de la relation avec le client.

Cette typologie distingue :

1. Les alliances complémentaires

Les partenaires combinent des moyens complémentaires. Ils apportent des actifs etdes compétences de nature différente. En d'autres termes, chacun apporte ce dont l'autre ne dispose pas.

Souvent, l’un des partenaires apporte des compétences en matière de production ou de conception, l’autre partenaire prenant en charge la commercialisation.

Ainsi, en France, Renault distribue dans son réseau et sous sa marque l’Espace, véhicule à carrosserie plastique conçu et fabriqué par Matra-Automobile.

La complémentarité entre les deux firmes est évidente : Matra ne dispose pas d’un réseau de distribution et de service après vente, mais possède en revanche une compétence exclusive pour la production en plastique de la carrosserie du véhicule.

Une certaine compétition entre les acteurs se retrouve bien souvent dans ce type d'alliance. Il en résulte une véritable course à l'apprentissage des protagonistes sur les aspects non maîtrisés.

L'objectif d'une alliance complémentaire est d'exploiter la complémentarité des apports en évitant à chaque firme d'investir dans des actifs identiques à ceux du partenaire.

La logique de base est d'échanger l'accès à un marché contre l'accès à un produit : l'un des alliés apporte un produit (ou un projet de produit), l'autre contribue à l'alliance en mettant à disposition son réseau commercial.

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[Tapez un texte] [Tapez un texte]Tel est le cas des constructeurs japonais qui voulaient pénétrer le marché américain et contourner les quotas d'importation, tandis que les constructeurs américains voulaient compléter leur gamme (petites voitures urbaines).

Dans le secteur aéronautique, United Airlines (compagnie aérienne américaine) et Lufthansa (compagnie aérienne allemande) ont formé une alliance complémentaire. Celle-ci s’est traduite par un équilibre de marché qui a permis de réduire les tarifs aériens, d’augmenter les volumes de trafic et d’améliorer la fréquence des services.

Dans ce type d’alliance, l’image qui s’impose selon Dussauge et Garrette, est celle du Cheval de Troie : un des partenaires va profiter de l’alliance pour se renforcer au détriment de l’autre. L’enjeu va être l’appropriation des compétences de l’allié tout en protégeant au mieux les siennes, dans le but de recouvrer un jour son indépendance vis-à-vis de la coopération et tirer seul les bénéfices des développements futurs.

Certaines alliances complémentaires entres firmes internationales se rapprochent des joint-ventures d'expansion internationale traditionnelle. Mais la différence est que les alliés sont des concurrents détenteurs l'un et l'autre de savoir-faire très large dans le secteur considéré alors que dans la joint- venture, le partenaire local n'est pas un concurrent autonome.

Les risques d'une telle alliance résident dans la perte de compétences de l’un des partenaires au profit de l’autre et dans le risque de dépendance d’un partenaire par rapport à l’autre.

Ainsi, si l'un des partenaires acquiert, au bout de quelque temps, les compétences qu'il recherchait au travers de l'alliance, la coopération ne se justifie plus à ses yeux.

Ainsi, dans les alliances des constructeurs automobiles japonais avec des partenaires américains, les premiers ont souvent profités de l'accord pour développer leurs propres implantations en Amérique du Nord.

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[Tapez un texte] [Tapez un texte]Dans la majorité des cas, la complémentarité des alliances n’est pas durable et le partenariat devient alors déséquilibré et clairement néfaste pour l’allié en position de faiblesse, soit qu’il ait ouvert un nouveau marché à la concurrence, soit qu’il ait transférésans contrôle sa technologie et débouche donc souvent sur la reprise de l'activité par un partenaire.

3. Les alliances d’intégration conjointe (ou de co-intégration)

Les alliances d'intégration conjointe suivent une logique de partage de ressources et de compétences de même nature, mais aussi de risques pour l'élaboration d' un nouveau produit, car les alliés ne peuvent y aboutir séparément que difficilement.

Une des particularités de ce type d'alliance est de contribuer à la réalisation de produits,qui sont ensuite frontalement concurrents sur le marché; ces produits étant, le plus souvent, différenciés en aval, puis faisant l'objet d'une commercialisation à travers les réseaux propres à chaque protagoniste. C' est pourquoi, ces alliances sont le plus souvent des accords limités à la Recherche & Développement.

Ces partages permettent des économies d'échelle et un renforcement du pouvoir de négociation envers les partenaires, clients et fournisseurs.

De nombreuses alliances dans l’automobile sont des alliances d’intégration conjointe oules partenaires apportent leurs compétences en matière de conception et de production afin de profiter d’économie d’échelle en partageant, par exemple, un site de production. PSA et Fiat se sont ainsi alliés afin de concevoir et de construire ensemble des véhicules monospaces commercialisés ensuite sous chacune des marques des deux constructeurs : Peugeot (806), Citroën (Evasion), Fiat (Ulysse) et Lancia (Zeta).

L’alliance d‘intégration conjointe vise, comme l’alliance additive, l’effet de taille. Cependant, dans ce cas, l’effet de taille ne porte que sur un stade du processus ou un composant.

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[Tapez un texte] [Tapez un texte]L’intégration conjointe cherche à mettre en commun des moyens de conception et de production, dont les fruits (matières premières, technologies, composants) sont répartis entre les alliés qui les intègrent à leurs produits finaux. C’est pour cette raison que cette alliance n’est presque jamais révélée au public.

Au-delà de cette étape, les alliés se trouvent en concurrence frontale, ce qui explique le fait que les pouvoirs publics autorisent plus facilement les alliances, voire les encouragent ou les provoquent; afin de les utiliser dans le cadre d'une politique technologique et industrielle.

En effet, sans entraver la concurrence au niveau du marché, les co-intégrations permettent de renforcer la compétitivité globale d'une industrie nationale.

Dès lors que les entreprises restent concurrentes, on peut s’attendre à des difficultés de coordination de leurs opérations communes qui pâtissent de l’existence de deux centres de décision.

Aussi, ces alliances sont souvent rompues avant échéance et rarement reconduites.

3) Alliances de pseudo concentration (ou additives)

Les partenaires, souvent situées dans les secteurs de l’aéronautique et l’armement, apportent à l’ alliance des actifs ou des compétences (usines, réseaux commerciaux) demême nature et s’ associent pour commercialiser un seul produit, à la différence des alliances de co-intégration, ou la collaboration porte uniquement sur les composants du produit fini.

La concurrence sur ce produit disparaît ainsi aux yeux du marché car les alliés secomportent comme des entités fusionnés (le développement, la production ainsi que la relation au client se faisant conjointement). Elles restent toutefois autonomes pour le reste de leurs activités.

Cependant, cette alliance n’exclut pas certaines rivalités internes à la coopération.

L’objectif de l’alliance de pseudo concentration n’est pas la mise en commun de connaissances, en général les entreprises possèdent l’ensemble de la technologie indispensable à la fabrication du produit visé, mais l’acquisition d’une taille

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[Tapez un texte] [Tapez un texte]importante sur un produit commun, sans avoir à supporter les inconvénients d'une fusion, pour bénéficier des avantages que cela procure :

• Économies d’échelle et d’envergure, qui permettent au produit commun d'avoirune meilleure compétitivité. En effet les coûts fixes (frais de recherche et développement) sont répartis entre les alliés.

De même que, les risques d'échec de la commercialisation et des pertes que cela implique, sont répartis.

• Marché étendu, chaque membre dispose en théorie des parts de marchés, du réseau de distribution et de la notoriété des autres alliés. L'élargissement du marché permet de limiter les risques lors du lancement du produit.

• Pouvoir de négociation et de marché accru.

L’exemple type de l’alliance de pseudo- concentration réussie est le consortium Airbus, au départ composé d’Aérospatial et de ce qui deviendra par la suite DASA et British Aérospace. En effet, les différents partenaires ont apportés à Airbus leurs compétences en matière de conception et de production aéronautique et commercialisent ensemble un même produit bien qu'ils possédaient ou, du moins, avaient les moyens de développer à terme les technologies nécessaires à la fabrication d’un moyen courrier.

Mais la possibilité de faire des économies d’échelle et de multiplier la force commerciale par la coopération était telle qu’ils ont préféré s’associer, en se partageant l’essentiel des tâches techniques et en réunissant leur potentiel de vente.

L’alliance additive oblige à une certaine spécialisation des alliés sur les tâches qui leur sont affectées, ce qui peut signifier une perte de compétences des alliés et de leur capacité à être des concurrents globaux.

Ainsi, dans le cas d’Airbus, les constructeurs aéronautiques alliés sont-ils spécialisés sur des parties d’avion : Aérospatiale conçoit et réalise le poste de pilotage, British Aerospace les ailes, DaimlerChrysler Aerospace le fuselage, l’espagnol Casa, la dérive et l’empennage.

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Ces alliances sont rarement rompues avant échéance et souvent renouvelées avec un autre projet. Dans le cas d’Airbus, une forme juridique nouvelle, la Société Anonyme, devrait entériner le succès de ce qui n’était d’ abord qu’un Groupement d’ Intérêt Economique.

C) Coopérations entre entreprises non concurrentes: les partenariats

Un partenariat est une coopération entre deux ou plusieurs entreprises non concurrentes.

Les stratégies industrielles reposent désormais sur des partenariats avec des fournisseurs plus engagés dans l’innovation et le développement de produits afin d’atteindre un niveau d’excellence opérationnelle.

Elles peuvent prendre trois formes distinctes:

- Les joint-ventures de multinationales (ou l’internationalisation).

- Les partenaires verticaux (ou partenaires d’impartition).

- Les accords intersectoriels (ou la diversification).

1. Les joint-ventures de multinationales

Les joint-ventures de multinationalisation associent deux entreprises. On désigne dans le langage courant par "joint venture" les co-entreprises ou entreprises conjointes résultant de l’association de plusieurs partenaires (sociétés) de pays différents dans le but de réaliser un projet en commun.

L’objet de l’alliance entre les parties repose sur l’échange d’un savoir faire ou de compétences contre l’accès au marché (comme pour les alliances complémentaires, l’une apporte un produit à commercialiser, l’autre son réseau de distribution par

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[Tapez un texte] [Tapez un texte]exemple) ou encore sur l’échange réciproque de l’accès au marché domestique de chacune des entreprises.

Leur développement est fréquent, notamment dans certains pays étrangers, ou le partenariat avec une entreprise locale peut être une condition sine qua non de pénétration (comme la Chine ou l’Inde).

La création d’une co-entreprise peut résulter également d’une nécessité économique lorsque, notamment, la taille de l’investissement à réaliser eu égard à l’étroitesse d’un marché conduit des concurrents à se regrouper dans une société commune (cas fréquent dans la chimie).

Pour l’entreprise étrangère (souvent issue d’un pays développé), la joint-venture est unealternative à l’exportation et à l’implantation directe sur le marché. A l’inverse, pour l’entreprise locale (souvent issue d’un pays en voie de développement), c’est une alternative à l’importation et au développement national de ce type d’activité.

Ainsi, les liens entre Air china et Cathay Pacific se renforcent encore. Les deux compagnies chinoises ont signé un accord-cadre le 25 février pour établir une compagnie cargo en joint-venture à partir d’Air China Cargo, actuellement en service. Air China Cargo restera une filiale d’Air China à hauteur de 51%, elle lui appartient à 100% aujourd’hui. Cathay Pacifique en détiendra 25% directement et 24%parle biais d’une compagnie offshore qu’elle devra créer.

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2. Les partenaires verticaux

Les partenariats verticaux sont des alliances entre des entreprises n’ayant pas la même activité et qui opèrent dans deux secteurs successifs au sein d’une même filière de production.

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[Tapez un texte] [Tapez un texte]L’exemple dans le secteur aéronautique serait le partenariat vertical entre Aérospatiale et Thompson passant par la création de la société « Sextant Avionique ». Ces deux entreprises évoluent à des étapes successives d’un même processus de production : Thompson fabrique des équipements électroniques qui équipent les avions et les hélicoptères vendus par Aérospatiale.

Les entreprises partenaires peuvent avoir recours à plusieurs types de coopération regroupées sous le terme d’impartition.

Impartition= "ensemble d'actions de coopération entre plusieurs entreprises disposant de potentiels complémentaires et désireuses de réaliser des effets de synergie. La sous-traitance, le partenariat, l'accord de licence, la franchise, sont des exemples significatifs de cette stratégie"

L’impartition correspond donc à un adoucissement, à une réduction de la

concurrence par le biais de partenariat.

Elle revêt différentes formes parmi lesquelles on peut citer :

- La sous-traitance : Cadre de relation entre le donneur d'ordre et les entreprises qui œuvrent pour lui. Le donneur d'ordre définit par contrat les conditions techniques, financières et juridiques d'une activité de sous-traitance industrielle. C'est la démarche par laquelle une entreprise reporte sur l'extérieur un certain nombre de charges ou d'activités dont elle veut éviter la responsabilité

- La fourniture spéciale : permet à une entreprise de répondre à un besoin spécifique,défini par un cahier des charges, tout en conservant la propriété industrielle (exemple des fournisseurs d’accessoires dans l’aéronautique pour les phares, les sièges, etc.).

- L’accord de licence : représente un partenariat technique permettant d’accélérer la diffusion d’une technologie ou de contourner des barrières protectionnistes.

Permet d’offrir le droit d’exploiter un actif : brevet, procédé, marque en contre partie

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[Tapez un texte] [Tapez un texte] D’une redevance versée par le concédé.

- La concession : partenariat de distribution, et fréquemment rencontré dans l’automobile.

- La franchise : qui a l’avantage de combiner la licence et la concession, et d’autoriser le développement rapide du franchiseur, en faisant bénéficier le franchisé d’un appui logistique, commercial et technique.

D’autres formes d’impartition existent comme la co-traitance ou la commission.

Les principaux avantages que les partenaires retirent de cette coopération sont :

- la réduction des coûts (la spécialisation d’un sous-traitant, les conditions économiques locales, sa technologie peuvent par exemple constituer des sources

d’économie) ;

- la rentabilité supérieure des investissements : en effet, l’entreprise peut concentrer ses investissements sur le cœur de son métier au lieu de les disperser sur des opérations que d’autres maîtrisent déjà ;

- le maintien de la flexibilité stratégique par rapport aux engagements relatifs aux diverses activités composant le portefeuille de la firme ;

- une réduction, parfois, de la complexité organisationnelle ;- une ouverture des esprits sur d’autres acteurs, pouvant conditionner une certaine

innovation, notamment en profitant des capacités d’information et des opportunités qui peuvent se présenter.

3. Les accords intersectoriels

Les accords intersectoriels sont des coopérations nouées par des entreprises dont les activités relèvent de secteurs différents et de filières de production différentes.

Ces entreprises ne sont donc ni concurrentes, ni fournisseur et cliente l’une de l’autre.

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[Tapez un texte] [Tapez un texte]Elles vont rentrer en relation afin de développer un projet commun intersectoriel ou la diversification est favorable à toutes les deux. Cependant elles n’ont pas pour objectif des’internationaliser, on ne peut donc pas les qualifier de joint-venture d’internationalisation.

On peut citer à titre d’exemple, l’alliance entre la SNCF et American Airlines pour mettre sur le marché un nouveau système de réservation ferroviaire bâti sur le modèle des systèmes globaux de réservation aérienne. Elles ont combiné leurs compétences pour créer une activité nouvelle.

Ce mode de coopération permet de développer des projets communs profitants aux deux entreprises mais également de répondre à l’évolution technologique. De même, la conjugaison des compétences accroît l’innovation.

Le risque subsistant est que l’une des entreprises peut vouloir se dégager de la relation de dépendance en s’appropriant le savoir faire de son partenaire.

Il faut essayer de préserver un certain équilibre entre les compétences distinctives des deux alliés pour que cette relation de coopération perdure.

Enfin la rentabilité de ces alliances est incertaine puisqu’elles sont le plus souvent réalisées dans des domaines de recherche et développement.

Ces différentes formes de partenariats sont illustrées aujourd’hui dans beaucoup de domaines et en particulier dans celui de l’aéronautique qui nécessite une économie de pointe à tous les niveaux. Les grands donneurs d'ordres de l'industrie aéronautique (EADS, THALES, SNECMA, DASSAULT...) induisent un fort tissu de sous-traitants.

CONCLUSION

Dans un environnement de plus en plus complexe, certains modes de développement stratégique comme la croissance interne et la croissance externe ne sont plus suffisantes. Conscientes de ce constat, les entreprises

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[Tapez un texte] [Tapez un texte]du secteur Aéronautique ont cherché à nouer des alliances stratégiques avecd’autres firmes dans le but d'avoir accès aux moyens de développement (capitaux, technologie, savoir-faire, logistique, informations,…) et à de nouveaux marchés.

La stratégie industrielle est une science permettant d’optimiser la

gestion de la production selon la stratégie générale de l’entreprise.

Nous avons vu qu’il existe différentes formes d’organisation correspondant

chacune à un objectif stratégique bien défini.

Même si nous avons, par souci de clarté, décomposé notre exposé en

trois parties : faire, faire faire, et faire avec ; il faut savoir qu’aujourd’hui les

entreprises ont tendance à ne plus différencier ces procédés de production et

les utiliser en composite.

En effet, on assiste de plus en plus à une combinaison de ces trois stratégies. Les

directions générales des entreprises font le mixage de celles-ci, afin de maximiser leurs avantages

et de minimiser leurs inconvénients, car aucune d’entre elles n’est parfaite. Ce mixage a pour but

de rendre la production :

• Plus flexible.

• Plus compétitive.

• Plus qualitative.

• Plus innovante.

En perspectives d’avenir, nous pouvons évoquer un segment du marché

aéronautique qui mérite une attention particulière celui de la conception

d’avion verts.

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[Tapez un texte] [Tapez un texte]En effet, la conception d’avions verts moins bruyants et rejetant moins de

C02 est à envisager. D’après les données officielles, les avions émettent

quelques 650 millions de tonnes de CO2 par an pour le transport de 2,2

milliards de passagers.

Plus récemment, bien que non incluse dans le protocole de Kyoto, la

contribution du transport aérien aux modifications climatiques est devenue

un sujet de préoccupation internationale, en raison des émissions

significatives de ces secteurs et en raison de leur forte croissance.

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BIBLIOGRAPHIE

OUVRAGES/ PUBLICATIONS

- Lexique de Gestion et de management, édition Dunod, d’A-C.Martinet et A.Silem

- Dictionnaire de Gestion, édition Economica, d’ Henri Mahé de Boislandelle

- Dictionnaire de Gestion, édition La Decouverte, d’ Elie Cohen

- Organisation qualité en production aéronautique de Catherine Giudicelli

- Choix stratégiques et concurrence édition Foucher

- Le cours de M. MEDAN

- Rapport annuel EADS

SITES INTERNET

www.leblogfinance.com www.airbus.com

www.boeing.com

www.wikipedia.com

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