LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES La concertation interne au sein des pôles Pr Philippe Orcel, chef du pôle locomoteur Fabienne Raffalli, cadre paramédical

LES

RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES

La concertation interne au sein des pôles

Pr Philippe Orcel, chef du pôle locomoteur Fabienne Raffalli, cadre paramédical de pôle Brigitte Rochette, cadre administratif de pôle

Mardi 15 novembre 2011 - Paris

Structure du Pôle Appareil locomoteur de Lariboisière

• Pôle médico-chirurgical constitué de 3 services : rhumatologie A & B et orthopédie-traumatologie

• Offre de soins : – rhumatologie : 44 lits, 6 places HdJ et 3 HdJ SSR– orthopédie : 62 lits, 3 places chirurgie ambulatoire– en 2010 : 4782 hospitalisations, 2226 séances,

33191 consultations

• Personnels : PNM 177,56 ; PM 67,55LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES


Structure du Pôle Appareil locomoteur de Lariboisière

• Connections très étroites avec le SAU (traumatologie), avec le service de radiologie ostéo-articulaire et avec 2 unités de recherche (Inserm en rhumatologie et CNRS en orthopédie)

• Petit pôle mais parcours patient très cohérent :– échanges quotidiens– RCP hebdomadaires– flexibilité des lits et des personnels au sein du pôle.

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Qu’est-ce que la concertation?• « La concertation est l’action, pour plusieurs personnes, de s’accorder en vue d’un projet commun. »

• La concertation se distingue – de la négociation en ce qu’elle n’aboutit pas

nécessairement à une décision, mais vise à la préparer

– de la consultation en ce qu’elle ne se résume pas à une demande d’avis

– de la médiation en ce qu’elle ne fait pas intervenir un tiers pour faciliter la recherche d’un accord.



Pourquoi une concertation?

• Structure polaire hétérogène (plus ou moins)• Culture de service vs. culture de pôle• Esprit de la Loi HPST très « hiérarchique »

prise de décision et communication verticales, vieux démons du « mandarinat »…



Quelles formes pour la concertation au sein d’un pôle?

• Communication & information :– Réunions de service, de pôle avec l’ensemble des

personnels– Bureaux de pôle mensuels avec l'encadrement– Communication du pôle avec son environnement

institutionnel (projet médical, contrat de pôle, délégation de gestion…)

• Élaboration de projets :– Projets efficience, itinéraires cliniques en 2009-11– Projet ANAP « 100 Pôles d’excellence » en 2011



Concertation pour l’élaboration de nouveaux projets de pôle

• Proposition d’un projet émanant de l’exécutif du pôle

• Discussion/validation en bureau de pôle• Constitution d’un groupe projet pluri professionnel,

adapté à l’objectif et désignation d’un chef de projet• Conduite du projet avec rapport régulier à l’exécutif

et au bureau• Finalisation du projet, communication.



Projet Efficience

• Objectif : améliorer l’efficience du secteur d’hospitalisation de semaine (rhumatologie)

• Débat interne, parfois houleux, sur les motifs du projet : incompréhension, opposition, colère…

• Implication des professionnels du secteur dans l’analyse des indicateurs initiaux : prise de conscience…

• Mise en place du projet : participation, adhésion!LES RENCONTRES DU MANAGEMENT DE PÔLES


Projet Efficience

• Constitution d’un groupe de travail des professionnels intervenant dans l’organisation générale du secteur (secrétariat, consultation, hospitalisation) des directions fonctionnelles concernées, du DIM et de l’équipe exécutive

• Démarche : réflexion sur le parcours du patient dans ce secteur élaboration d’un itinéraire clinique.



Projet Efficience

• Réalisations : modification de documents, réorganisation entre les secrétariats d’hospitalisation et consultation, plan d’actions et fiches de suivi créés et renseignés.

• Clôture du projet en juin 2011 avec définition d’indicateurs et de suivi.

• Bénéfice secondaire : idées de nouveaux projets d’Itinéraires Cliniques sur le pôle !



Projet ANAP

• 3 chantiers, issus de constats de défauts de qualité 3 objectifs.

• 1) Exhaustivité de la traçabilité des décisions médicales prises lors des réunions de concertation pluridisciplinaires.

• 2) Augmentation du taux de présence des patients convoqués aux consultations.

• 3) Amélioration de la présence du personnel paramédical.



Chantier ‘RCP’

• Le plus exemplaire !• Importance des RCP : décisions de prise en

charge.• Dysfonctionnements : gestion des listes de

patients, présence des intervenants, traçabilité des décisions dans le dossier médical retard dans la prise en charge adéquate des patients.



Chantier ‘RCP’

• Plan d’actions : paramétrage d’un compte rendu de RCP, saisi en direct sur le système d’information (MiddleCare) ; paramétrage de la liste des patients dans le système de prise de rendez-vous (Agenda) ; préparation et validation des listes des participants décisionnaires et présentateurs des RCP

• Traçabilité et efficacité optimales : compte rendu dans le dossier à la fin de la RCP et dans les mains du patient lorsqu’il est présent (RCP de type consultation pluridisciplinaire)



Chantier ‘RCP’ : résultats rapides !



Chantier ‘RCP’

• Reste à faire…• Évaluation à plus long terme : persistance !• Améliorer la saisie du compte rendu de RCP en

direct : poste de saisie dédié.• Diffuser l’information.



Chantier ‘convoqués aux consultations’

• Taux élevé (25 à 30%) d’absence des patients à leur rendez vous de consultation.

• Conséquences : désorganisation, augmentation de la charge de travail et du stress du personnel, délais de rendez vous augmentés




• Indicateurs : taux de présence des patients convoqués en consultation de rhumatologie et en consultation d’orthopédie-traumatologie.

• Groupe de travail pluri-professionnel.• Plan d’actions : gestion rigoureuse des

annulations (adresse mail, ligne téléphonique et répondeur dédiés), procédures de prises de rendez-vous pour éviter les doublonnages, diminution des rendez vous de suivi systématique répété en traumatologie




• Résultats encore faibles : progression du taux de présence en orthopédie de 83 à 89%

• Renforcement des actions (projets institutionnels) :• relances par SMS • central d’appel

• Réévaluation à 6 mois pour autres actions si objectif non atteint.



Chantier ‘absentéisme du PNM’

• Difficulté de la tâche…• Chantier institutionnel• Absentéisme des personnels non médicaux

chiffré à 6% dans le pôle.• Souffrance aggravée des personnels car

accentue la charge et la pénibilité du travail




• Phase diagnostique : enquête de satisfaction, tableau de bord direction du personnel.

• Évaluation des données d’absentéisme en fonction des différentes catégories.

• Groupe de pilotage : équipe exécutive, Direction des Soins, Chef du Personnel, représentants de plusieurs catégories de PNM du pôle




• Identification des motifs d’absentéisme.• Plan d’actions : entretien de retour d’absence,

appropriation des plannings par les agents, retours d’expériences (boites à suggestions, blog), charte de présentéisme, outil simple de répartition des tâches.

• Validation du plan d’actions par la DSS et la DRH.




• Mise en place du plan d’action• Évaluation sur le taux d’absentéisme.• Exploitation institutionnelle (AP-HP)



La concertation dans un pôle : ça marche !!

• Importance de la communication en amont et en aval de la phase de concertation.

• Communication verticale mais aussi transversale et institutionnelle.

• Le travail de groupes pluri professionnels sur des projets d’amélioration (si possible transversaux) est la forme de concertation la plus aboutie et la plus efficace.



Documents

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