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Les stratégies Business

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Remerciement:

Un grand Merci à notre Encadrant et chef département

«Mr Ali Benghazi» et merci 199999.99 fois aux étudiants du 1ére année du département « Technique de Management » .

Réalisé par :

Nour-Eddine Abouzid

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Les Facteurs de Performance dans un DAS:

Le cycle de vie : La relation vente-temps La droite d’expérience:La relation coût unitaire-expérience

La position de Leader La maîtrise du temps L’immobilisation des compétences

Les stratégies de DAS Les stratégies Générique selon Porter Stratégie Générique et type d’industrie Technologie et stratégie de Domaine

PLAN

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1ère PARTIE : Les Facteurs de Performance dans un DAS

La maîtrise du cycle de vie de l’activité ,c-a-d la gestion de la relation

entre les ventes et le temps.

L’accumulation de l’expérience qui permet de réduire les coûts unitaires.

La position de Leader en termes de part de marché ,synonyme de

rentabilité.

La maîtrise du temps , qui permet aux entreprises de gagner quand le marché est caractérisé par la réactivité.

La mobilisation des compétences de l’entreprise.

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Figure 3.1 : Les facteurs de Performance:

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1 .Le cycle de vie : La relation vente-temps

A- Présentation du cycle de vie:

-Le concept cycle de vie emprunté du domaine Marketing permet de mettre en relation l’évolution des ventes ou de la demande dans un secteur avec le temps.

-Le cycle de vie ne fait qu’appliquer aux domaines de la stratégie de l’entreprise le concept du vieillissement.

-Les phases peuvent se distinguer séquentiellement par le taux de croissance des ventes :

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Moins de 10% dans la phase de lancement; Supérieur a 10% dans la phase de croissance; A nouveau inférieur a 10% en phase de maturité; Négatif en phase du déclin;

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B- L’identification des phases : Figure 3.3 : Indicateurs et phases de cycle de vie:

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Figure 3.4 : le cycle de vie de l’activité:

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C- L’utilité du cycle de vie :Figure 3.5 : Cycle de vie et actions stratégiques et

opérationnelle

LancementCroissanceMaturitéDéclin

Stratégie Type

Expansion par création du marché

DéveloppementRentabilisationRetrait

Fonction cléR-D puis Marketing

ProductionMarketing et distribution

Contrôle de Gestion

Recherche et Développement

Mise au point du produit

Démarrage du produit suivant

Développement de variances

Arrêt des recherches

MarketingPublicité,

Promotion,

vendeurs a la commission

Distribution très large ,vendeurs

Salariés,

Communication de marque

Différenciation

Concurrentielle,

Promotion,

amélioration de service

Distribution sélective,

Augmentation des prix,arrêt des promotions

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ProductionMise au point des méthodes ,sous traitance

Internationalisation de la production en grandes séries,

Investissement,

standardisation

Réduction des coûts,procédures de routine,petites séries

Sous-traitance,

Délocalisation,

Suivi des stocks,

Liquidations équipements

Logistique

externaliséeinternaliséeSuivi des stocks de produits finis

Réduction des stocks de produits finis

ContrôleDéfinition des standards et calcul des coûts

Recherche de productivité

Analyse de la valeur

Analyse des coûts cachés et décision d’arrêt

PersonnelFormation de l’encadrement supérieur

Recrutement heurs supplémentaires

Formation des personnels de production

Cercles de productivité et de qualité

Transfert ou départ

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Le choix de DAS a fort taux de croissance

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2.La droite d’expérience : La relation coût unitaire-expérience

• Le Le principe - Le coût d’un travail répété décroît d’un pourcentage fixe chaque fois

que le volume total accumulé de production double. Dans le cadre d'une production réalisée en série, les coûts

(administration, production, distribution, communication) unitaires tendent à diminuer au fur et à mesure que le volume de la production augmente. Également connue sous le nom de la Loi de Wright (1936). Fonction du modèle de Wright : Y = aXb avec :

Y : temps (ou coût) moyen cumulé par unité X : cumul du nombre d'unités produites a : temps (ou coût) nécessaire pour produire la première unité b : pente de la fonction .

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Figure 3.9: coût unitaire et expérience

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• Explications de l’effet d’expérience :

L’apprentissage La spécialisation du travail Amélioration des produits et des processus Les économies d’échelle Le « réglage organisationnel »

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Les causes de l’expérience:

a. L’effet de l’apprentissage:

l'effet d'apprentissage est un élément d'explication de la croissance de la productivité du travail

Il signifie qu'en excutant de façon répétée une tâche ou un ensemble de tâche l'actif va être plus rapide et expérimenté.

En quelque sorte "apprendre en faisant " (learning by doing)

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b. L’effet des économies d’échelle ,ou effet de volume

Le Le principe :• Les coûts baissent en fonction du volume de production, après ce

seuil des déséconomies d’échelle apparaissent.• L’étalement des charges fixes sur des quantités produites plus

importantes ;• La diminution des frais variables unitaires .

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c. L’effet de l’innovation ou du progrès

technique

Le Le principe :

Celui-ci résulte de la recherche pérenne et peut permettre de produire a des coûts moindres.

Réaliser des Investissements en Recherche et Développement

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3. La position de Leader:

La situation de leader peut reposer sur l’accumulation d’expérience ,mais aussi sur des investissements en qualité , sur la maîtrise d’une technologie ou sur une capacité a innover .

Sur le long terme ,le facteur le plus important affectant la performance d’un domaine d’activité stratégique est la qualité relative des produits ou des services .

La relation entre qualité et rentabilité peut être expliquée par :o La fidélité plus grande des clientèleso Les achats répétaiso La moindre vulnérabilité des produits et services de qualité aux

guerres des prix

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4 .La maîtrise du temps:

Mettre en place un système de création de valeur flexible et réactif : les délais engendrés par les contraintes des procédures ,par les soucis de qualité ,par les difficultés structurelles doivent être limités;

Offrir un meilleur délai a ses clients permet de justifier un prix plus élevé : tout l’art consiste a faire valoir aux clients les avantages qu’ils retirent d’une réponse rapide a leur besoins;

Apprendre a surprendre les concurrents car ceux-ci peuvent également se lancer dans la concurrence par le temps ;

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5 .La mobilisation des compétences de l’entreprise:

-Les compétences sont des ensembles de savoir-faire qui vont des connaissances précises possédés par un individu a des maîtrises

particulières dans des fonctions de gestion .

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2éme PARTIE : Les Stratégies de DAS

1 .Les stratégies génériques selon Porter:

Il existe deux type d’avantage concurrentiel : -Par les coûts : l’entreprise a des coûts réduits par

rapport aux concurrents (grâce à une technologie plus productive, une filière privilégiée pour les approvisionnements, un emplacement permettant de diminuer les coûts de transport, etc.)

-Par la différenciation : l’entreprise est capable de proposer des produits ou des services qui ont plus de valeur aux yeux des clients (en raison de leur caractère innovant, de leur qualité, de leur image, etc.)

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Figure 3.17 : Les stratégies génériques:

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Figure 3.9 : Le cercle vicieux de la domination globale par les coûts:

Contrôle serré des coûts

Marché large

Coûts faibles

internationalisation

Distribution large

Communication de masse

Prix bas

Investissement en capacité

Économie d’échelle

Effet d’expérience

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La Différenciation:

Surcroît du à

la différenciation

Surprix payé

Par le client

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La différenciation atteinte par une firme est la valeur qu’elle crée pour ses clients en répondant à tous les critères d’achat.

      Les sources de différenciation sont multiples. Elles ne résultent pas seulement des attributs du produit ou de la politique commerciale, mais de l’ensemble des activités de la chaîne de valeur, voire d’activités situées en aval. Il ne faut donc pas faire de confusion avec la notion de qualité, qui n’est qu’une composante de la différenciation. 

       Le renforcement de la différenciation résulte de la multiplication des éléments d’unicité ou de singularité dont bénéficie la firme. En fait, les liens entre la chaîne de valeur de l’entreprise et celle du client sont autant de possibilités de différenciation.

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      Il reste toutefois à signaler la valeur ainsi créée. Le client ne paie en effet que pour une valeur perçue. Il peut même payer un surprix plus important pour une valeur plus faible, si celle-ci est mieux signalée. La réussite d’une telle stratégie dépend donc autant de critères de signalisation (publicité, notoriété) que de ceux d’utilisation (valeur réellement créée : qualité du produit, délai de livraison…).

       La différenciation donne des résultats supérieurs à la moyenne quand la valeur perçue par le client dépasse son coût. Ce dernier est lié aux facteurs d’évolution des coûts dans les activités qui engendrent l’unicité de la firme. La performance sera d’autant plus durable que les clients percevront en permanence le surcroît de valeur et que les concurrents ne pourront l’imiter. Il faut toutefois agir avec mesure et éviter une différenciation excessive, ou encore assimiler unicité et valeur créée.

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La concentration de l’activité

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Récapitulatif:

Stratégie de différenciation:

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Stratégie de Focalisation:

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Stratégie de domination par les coûts:

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Les barrières à l’entrée selon Porter:

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Figure 3.18 : Les stratégies générique et type d’industrie

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Critères du segmentation de DAS :