Leur contribution au renforcement des capacités rurales et ... · Banque Mondiale 1818 H Street N.W. Washington, D.C. 20433 USA Citation€ Rondot, Pierre, et Marie-Hélène Collion

Coorganisé par laFédération internationale des producteurs agricoles

et laBanque Mondiale

et financé par laFrance et les Pays-Bays

Institutions collaboratives

AgriterraCECI

CIRADClub du Sahel

INERAInter-Réseaux

Rédacteurs :Pierre RondotMarie-Hélène Collion

Organisations paysannes

Leur contribution au renforcementdes capacités rurales et à la réductionde la pauvreté

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Coorganisé par laFédération internationale des producteurs agricoleset laBanque Mondiale

et financé par laFrance et les Pays-Bays

Institutions collaborativesAgriterraCECICIRADClub du SahelINERAInter-Réseaux

Rédacteurs :Pierre RondotMarie-Hélène Collion

Organisations paysannesLeur contribution au renforcementdes capacités rurales et à la réductionde la pauvreté

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© 2001Département développement ruralBanque Mondiale1818 H Street N.W.Washington, D.C. 20433 USA

Citation

Rondot, Pierre, et Marie-Hélène Collion. 2001. Organisations paysannes: leurcontribution au renforcement des capacités rurales et à la réduction de la pauvreté—compte rendu des travaux, Washington, D.C., 28-30 juin 1999. Départementdéveloppement rural, Banque Mondiale, Washington, D.C. USA.

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Table des matières

Préface des directeurs de la publication v

Remerciements ix

Sigles et Abréviations x

Information générale, Discussions, et Recommendations 1Définir les organisations de producteurs 2

Le traditionnel et l’institutionnel 2Raisons justifiant un renforcement des OP 3Les capacités devant être renforcées 5

Capacités stratégiques 6Capacités financières 7

Actions et appuis nécessaires 7Renforcement des moyens financiers 10Questions à examiner 10Quelques suggestions pour rendre les OP autonomes 11Risques et problèmes 12

Les partenariats avec les services agricoles 13Restructuration des services de recherche et de vulgarisation 14Initiatives des OP 15Les enseignements 15Le renforcement des capacités techniques 16Autres questions 16

Les bailleurs de fonds et les OP: Les enseignements tirés de l’expérience 17Cadre d’orientation pour les bailleurs de fonds 18

Suite à donner 19Guide 20Suivi du portefeuille de la Banque mondiale 20Création d’une demande au niveau national 20Fonds national pour les OP 20Autres propositions 21

Bibliographie 21

iii

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Les questions traitées

Des enjeux, des objectifs et des ambiguitésMarie-Rose Mercoiret,Bara Goudiaby, Silvio Marzaroli,Diogou Fall, Samba Gueye, et Jean Coulibaly 22

Quels services appuyer au sein des organisations des producteurset à quelles conditions?

Pierre Lessard 32

Comment mettre à leur disposition des ressources financièreset humaines pour renforcer leurs capacités ?

Denis Pesche 35

Partenariat organisations de producteurs, recherche, vulgarisationJean Zoundi, Marie-Hélène Collion, et Henri Hocde 43

Les donateurs et les organisations paysannes: leçons du expériencesen cours au Sahel

Serge Snrech 52

Participants 63

iv ORGANISA TIONS PAYSANNES

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v

Préface des directeurs de la publication

Nous avons utilisé le terme de «pay-san» ou «producteur»à la place decelui d’«agriculteur» parce que nous

avons voulu couvrir tous les aspects del’activité agricole y compris l’élevage, la forêtet la pêche, ainsi que la transformation desproductions à la ferme ou dans les petiteszones rurales concernées (artisanat rural).

Les organisations paysannes (OP)considérées dans cet atelier sont desorganisations formelles dont les membres sesont mis ensemble pour améliorer le revenude leurs exploitations respectives par le biaisde l’amélioration de leur production agricole,la commercialisation de leurs produits ou leurtransformation. Les OP dont nous parlonss’intéressent : aux politiques agricolesparticulièrement pour ce qui concerne lafixation des prix ou des quota d’exportationou d’importation de produits agricoles ;l’amélioration des pratiques agricoles ;l’accès aux intrants et aux services, ycompris le crédit, la commercialisation et latransformation locale et lacommercialisation des produitstransformés.

La volonté de construire les capacités dumonde rural en renforçant celles desorganisations paysannes est bien souventdifficile à concrétiser car les partenaires audéveloppement ne savent pas nécessairementcomment le faire. Des hommes et femmes deterrains ainsi que du personnel de la Banquemondiale sont à la recherche de solutionspratiques pour impliquer les producteurs dansla préparation, la mise en œuvre etl’évaluation de projets et programmes visant à

renforcer les capacités des organisationspaysannes. C’est pour cela que la Banquemondiale et la FIPA ont organisé cet atelierinternational sur le renforcement desorganisations paysannes, une contribution audéveloppement des capacités du monde rural.

Les objectifs de l’atelier étaient de : (1)tirer les enseignements des expériences sur lameilleure façon de renforcer les organisationspaysannes ; (2) identifier des actionsprioritaires et des projets pilotes à mettre enœuvre en collaboration avec les organisationspaysannes, les gouvernements et lesdonateurs intéressés y compris la Banquemondiale ; et (3) préparer un répertoire.

Les participants étaient des personnes deterrain, issues d’organisations paysannes,d’institutions de recherche et devulgarisation, d’ONG et des représentants dedonateurs.

L’atelier s’est tenu en trois langues(anglais, français et espagnol). Il s’est dérouléen deux temps : (1) un échange d’expérienceet de connaissance entre participants :présentation d’études de cas et d’expériencesde terrain ; et (2) l’identification d’actionsprioritaires : par petits groupes de travail lesparticipants ont préparé desrecommandations pratiques et des actions àentreprendre pour renforcer les organisationspaysannes, y compris des projets pilotes.

Pour faciliter le processus, les études decas étaient présentées comme desillustrations de questions déjà identifiées,relatives au renforcement des OP. Chaquesession était introduite par une personneressource, responsable de la session, qui

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vi ORGANISA TIONS PAYSANNES

présentait les enjeux de la session etintroduisait les études de cas. Les études decas sont disponibles sur le CD/ROM joint à cerapport. Le matériel présenté à l’atelier estégalement disponible sur le site web de laBanque mondiale à l’adresse suivante :www.worldbank.org/producer-organizations.

La session 1 traitait la question suivante :Pourquoi renforcer les capacités des OP ?Quel est l’objectif poursuivi ? Est-ce uninvestissement dans le capital social d’unpays ou bien une façon pratique de fournirdes services agricoles ? Cette session étaitanimée par Marie Rose Mercoiret, CIRAD-TERA, avec la participation de B. Goudiaby,S. Mazaroli, D. Fall, S. Gueye, J. Coulibaly.Un partenariat efficace entre les OP, larecherche et la vulgarisation peut améliorerl’efficacité et l’efficience de ces services. Lescapacités des OP doivent donc êtrerenforcées pour améliorer la génération et ladiffusion de savoir et de technologies. Les OPsont dans ce cas considérées par lavulgarisation ou la recherche comme desinstruments utiles pour rendre des servicesdemandés par les producteurs, à un moindrecoût.

L’appui aux OP peut aussi s’envisagercomme un investissement dans le capitalsocial d’un pays et compléter de façon utiled’autres investissements réalisés sous d’autresformes. Les OP sont alors considéréescomme faisant partie de ce capital social, carnon seulement elles fournissent des services àleurs membres mais elles constituentégalement un lieu d’échange d’information,de coordination des activités desproducteurs ; un lieu où les producteursprennent des décisions collectives quipeuvent leur permettre de récupérer une plusgrande part de la valeur ajoutée créée sur lesproduits agricoles.

La Session 2 traitait de : Quelle OP, quellefonction renforcer et qui en décide ? Cette

session a été préparée par Pierre Lessard duCECI, Marly Boonman d’AGRITERRA etR.Quiros MNC. Les organisations paysannes engénéral remplissent trois grandes fonctions :

Une fonction politique et de défense desintérêts des paysans : ce sont des syndicats oudes « Chambres d’agriculture ». Cesinstitutions représentent les intérêts de leursmembres et constituent des forces depression.

Une fonction économique : Lescoopératives, les groupements d’intérêtéconomiques (GIE) ou autres formesd’organisations économiques rendentdirectement des services à leurs membres oufacilitent l’accès de leurs membres à desservices tels que : l’approvisionnement enintrant, le crédit agricole, le stockage, latransformation ou la commercialisation desproduits agricoles, l’information, voire lavulgarisation.

Une fonction développement local : ilarrive souvent que des associations ou desorganisations de base multifonctionnellesmettent en place des processus dedéveloppement local pour améliorer lesconditions de vie dans les villages. Cesorganisations se substituent dans ce cas auxgouvernements locaux dans les pays où ladécentralisation n’est pas encore en place.

Les capacités des OP sont à renforcerdans les domaines suivants :• représentativité/légitimité, procédures

démocratiques et aptitude à rendrecompte à leurs membres

• capacités à rendre des services• les droits et obligations des membres• la communication entre les membres et

les responsables• la gestion financière (qu’elle soit

transparente et efficace)• les connaissances techniques internes.

D’autres questions d’intérêts pour lesdonateurs ont été débattues dans cettesession :• Le renforcement des capacités des

organisations doit-il concerner seulement

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PRÉFACE DES DIRECTEURS DE LA PUBLICATION vii

ce que ces organisations ont encommun ?

• Les donateurs doivent-ils aiderprincipalement les organisationséconomiques ou bien toute organisationde base impliquée au moins dans ladéfense des intérêts de ses membres etayant des fonctions économiques ?

• Qui doit prendre ces décisions ?

La session 3 devait répondre auxquestions suivantes : Comment transférer auxOP des ressources humaines et financièrespour renforcer leurs capacités ? Leresponsable de la session était Denis Pesche,Inter Réseaux France. Les OP existent auniveau des villages ou de plusieurs village, desrégions ou au niveau national. Elles peuventêtre organisées par filières ou couvrirplusieurs filières. Leur taille et le nombre deleurs membres varient également. En raisonde leurs diversités, il leur est difficile des’organiser en groupes fédérateurs etreprésentatifs, ayant un mandat régional ounational clair et parlant d’une même voix.

La discussion de la session a été centréesur :• Les cadres institutionnels existants au

niveau local, régional et nationalpermettant d’acheminer des ressourcestechniques et financières aux OP ;

• La décentralisation : est-elle un cadreapproprié pour acheminer desfinancements aux OP ou pour les aider àprendre leurs décisions ?

• L’aide à apporter aux OP pour qu’elless’organisent au niveau local, régional etnational pour : (1) discuter de leursstratégies ; (2) définir et hiérarchiserleurs besoins ?

• La sélection des prestataires de servicesdont elles ont besoin tout en garantissantla qualité des services rendus ? de quelsappuis ont elles besoin pour cela ?

• L’apprentissage par l’expérience est-elleune façon de renforcer les capacités desOP ?

Si l’appui aux OP est considéré commeun investissement dans le capital social d’unpays, cela peut-il se faire dans le cadre d’unprogramme d’appui aux services agricoles ?Si oui, n’y a t il pas un grand risqued’instrumentalisation des OP au profit de larecherche et de la vulgarisation ? L’appui auxOP pourrait-il être un programme national ensoi ? Les réponses à ces questions bienévidemment varient en fonction des OP et deleurs priorités.

La session 4 a traité deux questionsimportantes : Comment les OP et les servicesagricoles peuvent-ils travailler ensemble ?Quelles sont les réformes institutionnellesindispensables pour que ces institutionssoient redevables de leurs activités devant lesproducteurs et leurs organisations ? Lesresponsables de la session étaient Jean SiberiZoundi, INERA, Marie Hélène Collion,Banque mondiale et Henri Hocde du CIRAD-TERA. Pour que le partenariat entre lesorganisations paysannes, la recherche et lavulgarisation soit un succès les institutionsagricoles doivent s’ajuster de plusieursfaçons :• Passer d’un paradigme linéaire au

partenariat. Dans le cadre d’unparadigme linéaire, la recherchedéveloppe des technologies, lavulgarisation les transmet auxproducteurs qui sont sensés les adopter.Le bénéfice potentiel que l’on peut gagneren intégrant les savoirs paysans dans leprocessus de production et de diffusionde connaissance n’est possible quelorsque les paysans sont reconnus par lestechniciens, comme des partenaires à partentière, capables de produire et dedisséminer des savoir et des technologies.Les producteurs ne doivent plus êtreseulement considérés comme desconsommateurs de savoir produits etdisséminés par d’autres. Que faut-il fairepour encourager cette évolution ?

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viii ORGANISA TIONS PAYSANNES

• Le partenariat avec les OP, une politiqueofficielle et effective : Comment unetelle politique peut-elle se traduire dans lagestion des institutions de recherche et devulgarisation ? Qu’est-ce que celasignifie en termes de composition desorganes de gouvernance de cesinstitutions, d’incitation pour le personnel,de procédures pour la programmation, dedispositif de suivi et d’évaluation desprogrammes de recherche et devulgarisation ?

• L’autonomie des institutions : Ceschangements sont-ils possibles si larecherche et la vulgarisation agricolerestent des institutions publiques géréespar des fonctionnaires ? Quels sont leschangements institutionnelsfondamentaux pour que les servicesagricoles soient rendus par desinstitutions redevables de résultats devantles producteurs ?

• La décentralisation des services publics : laplupart des décisions agricoles, mêmecelles concernant la programmation, sontbien souvent faites au niveau national. Siles OP sont reconnues comme les leadersdu développement agricoles, lepartenariat demande alors unedécentralisation effective pour que lesdécisions soient prisent au niveau local etrégional.

La session 5 traitait de la questionsuivante : Quelles sont les implications pourles donateurs ? Le responsable de la session

était Serge Snerch, Club du Sahel/OECD. LesOP ont un très grand potentiel pour parexemple améliorer l’efficacité des services derecherche et de vulgarisation. Les donateursont donc besoin de se concerter sur la façonde renforcer les capacités des OP afin de lesrendre autonomes vis-à-vis des institutionspubliques et des bailleurs de fonds. Les OP nedoivent pas devenir des instruments de larecherche ou de la vulgarisation ni même sesubstituer à ces institutions. Aider les OP àobtenir des financements est une nécessité.Comment le faire ? Quelles sont lescontraintes institutionnelles pour financer lesOP directement ?

Les questions exposées dans les cinqsessions n’ont pas toujours trouvé deréponses faciles comme cela est reflété dansce rapport. Des progrès ont été faitscependant avec un engagement pour agir afinque le momentum créé par cet atelier ne soitpas perdu.

Les documents introduisant chaquesession sont présentés en annexe de cerapport.

Pierre RondotDépartement développement rural (RDV)

Marie-Hélène CollionRégion Afrique (AFTR3)

Banque mondiale

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ix

Remerciements

Nous tenons à remercier tous ceux quiont contribué à la réalisation de cetatelier, les responsables de session,

les participants et le personnel de la Banquemondiale qui a contribué à sa préparation.Nous tenons à souligner particulièrement lacontribution essentielle de Willem Zijp qui ajoué un rôle clé dans de nombreux domaines,en particulier en matière d’organisation,d’animation et de recherche de financementpour l’atelier.

Nous tenons également à remercierLeonardo Montemayor, vice-Président de laFIPA et James Wolfenshon, Président de la

Banque mondiale, pour leur appui et leurparticipation à l’atelier.

Nous tenons aussi a exprimé notregratitude à Paul O’Connell qui a organisé lavisite de terrain. Plusieurs personnels de laBanque ont contribué également à la réussitede cet atelier, en particulier Jason Paiementqui a organisé le site web, Sarian Akibo-Bettset Cecily Spooner pour leur appuiadministratif.

Nous remercions enfin tous lesparticipants dont les contributions actives ontpermis de faire de l’atelier un succès. Nousremercions en particulier les responsables desessions et les panélistes.

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AFD Agence française de développementANADER National Agency for Rural Development (Cote d’Ivoire)ANOPACI National Association of Cote d’Ivoire Professional AgriculturalAPM Small-Scale Agriculture and Modernization NetworkCATIE Centro de Agronomia Tropical para le Investigacion y la EnsenanzaCECI Centre Canadien d’Etudes et de Cooperation InternationalCIMMYT Centro Internacional de Mejoramiento de Maiz y TrigoCLUSA Cooperative League of the USACMDT Mali Textile Development CompanyCNCR Rural Dweller Consensus and Coordination Council (Senegal)CNRA National Centre for Agronomic Research (Cote d’Ivoire)FONGS Senegal Federation of Nongovernmental OrganizationsFUPRO Federation of Producers’ Unions of BeninICTA Instituto du Ciencia y Tecnologia AgricolaIFAP International Federation of Agricultural ProducersINERA Institut National de l’Environnement et de Recherches Agricoles

(Burkina Faso)IRAM Institute for Research and Implementation of Development Methods (Mali)ITRA Institute of Agronomic Research (Togo)KARI Kenya Agricultural Research InstituteKNFU Kenya National Farmers UnionMSC Mesa Nacional CampesinaOECD Organization for Economic Cooperation and Development

OrganizationsPRONATTA National Agricultural Technology Transfer Program (Colombia)SYCOV Malian Union of Cotton and Food Crop ProducersURECOS-CI Regional Union of Cooperatives in the Cote d’Ivoire savannah zoneWTO World Trade Organization

x

Sigles et Abréviations

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Information générale, Discussions,et Recommendations

1

Dans son exposé liminaire, LeonardoMontemayor, vice-président de laFédération internationale des

producteurs agricoles, a déclaré: Par lepassé, au début des programmes d’ajustementstructurel, une phrase simple revenait dans lesdocuments de la Banque mondiale. LaBanque disait que son objectif était de tenirles pouvoirs publics à l’écart des opérationsagricoles et de « donner les rênes » auxagriculteurs. Ces mots importants restentd’actualité, surtout aujourd’hui. Pour tenir lesrênes, les paysans ont besoin d’organisationsde producteurs solides et indépendantes. Lesmesures qui visent à renforcer lesorganisations représentant les paysans sontdonc essentielles.

Le renforcement des organisationspaysannes suscite aujourd’hui l’enthousiasmedes bailleurs d’aide bilatérale comme desorganisations non gouvernementales, quireconnaissent l’utilité de ces structures,surtout comme vecteur de développementdurable. Ces acteurs doivent toutefois veillerà éviter de retomber dans les mêmes traversque les gouvernements. Dans leur zèle àrenforcer les organisations paysannes, ils nedoivent pas en faire de simples relais de leuraction.

S’adressant aux participants, à qui ilsouhaitait la bienvenue à la Banque et àl’atelier, James Wolfensohn, président de laBanque mondiale, a notamment déclaré: ... laseule façon de faire réellement évoluer les

choses pour les paysans du monde entier estde moins mettre l’accent sur les opérationsqui visent à améliorer les rendements et àrépondre aux problèmes immédiats que posela vulgarisation agricole—activités que nousdevons continuer à mener, mais parallèlementà un travail sur les liens organisationnels—pour mettre en place un cadre qui nouspermette de travailler avec les organisationsde producteurs en leur apportant notre aide.En effet, si vous réalisez un projet enl’absence d’organisations de producteurs, leprojet pourra réussir, mais il restera lettremorte. Il servira peut-être aux gens qui ont lachance d’y prendre part, ce qui est bien, maisinsuffisant. Vous n’êtes pas sans savoir que75% des pauvres vivent en zone rurale. Cetaux est à peine inférieur à 50% en Amériquelatine. Mais si nous voulons que notre actionait un impact important sur la pauvreté et surle développement, nous ne pouvons nouscontenter d’interventions ponctuelles. Nousdevons établir des relations avec lesorganisations existantes ayant elles-mêmesdes liens avec les nombreux agriculteurs quien sont membres. Aussi sommes-nousdéterminés, à la Banque, à améliorer et àrenouveler les formes de notre coopérationavec les organisations de producteurs ...

Le principal thème de l’atelier était doncque le suivant: Comment renforcer lescapacités des OP pour les aider à devenir lesprincipaux acteurs du développementagricole?

1.1background-fr.p65 5/11/2001, 5:46 PM1

2 ORGANISA TIONS PAYSANNES

Définir les organisations de producteurs

Qu’est-ce qu’une OP? Il est difficile declassifier les diverses et nombreusesorganisations rurales qui poursuivent desobjectifs variés, à différents niveaux (local,régional et national).

Le traditionnel et l’institutionnel

Le traditionnel . L’organisation estindispensable au fonctionnement del’agriculture familiale et les paysans n’ont pasattendu les institutions de développementpour s’organiser. Dans la plupart des sociétésrurales, on trouve encore aujourd’hui desformes d’organisation héritées du passé, quiont pour objectif de réduire les multiples aléasqui pèsent sur l’activité agricole, de sécuriserles conditions de production et de faire faceaux pointes de travail. Ces organisations sontdes instruments dont se sont dotées lessociétés rurales pour «régler les relations»entre leurs membres en ce qui concernel’accès aux moyens de production (terre, eau,etc.), le calendrier agricole, les pratiquestechniques, etc. A vocation interne, ellespermettent de prévenir et de résoudre lesconflits entre les membres de la sociétélocale ; dépendantes des autres formes decontrôle social, leur fonctionnement estmarqué par les rapports de force qui existentau sein de la société.

L’institutionnel . Ainsi que le notentHaubert et Bey (1995), il est important desouligner que les organisations paysannesnouvelles, dont il est question dans cet atelier,sont d’une «nature radicalement différente»;elles n’ont pas pour fonction «la régulationdes relations internes aux groupesconcernés…» mais leur «fonction essentielleest d’organiser les relations avec l’extérieur».Ce sont donc des structures d’interfaceconçues selon les cas:• comme un moyen de faciliter/accélérer

l’intégration des ruraux au marché et à lasociété globale ; ou

• comme un moyen d’améliorer lesrelations des sociétés rurales avec leurenvironnement (marché, société globale).Les organisations de producteurs sont

donc (ou se veulent) des structuresd’intermédiation entre les producteursruraux et les autres acteurs qui agissentdans leur environnement économique,institutionnel et politique. Il s’agit de ce faitde structures « métisses » dans lesquelless’articulent, selon des modalités toujoursparticulières, deux types de logiques et deux« systèmes de sens ».

Les OP sont des organisations basées surl’adhésion et créées par des agriculteurs(ou par d’autres groupes) pour fournir desservices à leurs membres. Elles ontnotamment pour objectif de:• Mieux gérer les ressources naturelles et

leurs biens (c’est par exemple le cas desassociations d’utilisateurs d’eau et desassociations pastorales).

• Élargir l’accès aux ressources naturelleset aux moyens de production de base(terres, forêts, pâturages et ressourcesen eau).

• Améliorer l’accès aux services, au créditet aux débouchés commerciaux par lebiais de leurs activités de représentationet de défense des intérêts de leursmembres, ou par leur poids financiercombiné.

• Faire entendre leur voix dans lesmécanismes de décision qui déterminentl’affectation des biens et les politiquesayant une incidence sur l’environnementdans lequel elles produisent,commercialisent, transforment etexportent leurs produits. Regroupés dansces organisations, les producteurs ontune plus forte capacité de négociation etpeuvent faire valoir plus efficacementleur point de vue dans les processusdécisionnels qui influent leur vie.Les OP peuvent jouer plusieurs rôles:

• Défense des intérêts des membres: Lesassociations et les unions ont une


INFORMATION GÉNÉRALE, DISCUSSIONS, E T RECOMMENDATIONS 3

fonction représentative, font pressionpour le compte de leurs membres etdéfendent leurs intérêts lors desnégociations avec les pouvoirs publics,les bailleurs de fonds ou le secteur privé ;

• Aspects économiques et techniques: Lescoopératives et les autres groupements(unions, associations de producteurs,groupements économiques, etc.)fournissent des services à leurs membres(information, accès aux intrants et aumarché, crédit, aide à l’entreposage desproduits, services de transformation et decommercialisation, etc.); et

• Développement local: Quelle que soitleur vocation première, les OP sontfréquemment chargées par leursmembres de soutenir les processus dedéveloppement à l’échelon local etd’améliorer la qualité de vie au niveau duvillage. Les prestations demandées par lapopulation locale sont similaires auxservices publics/sociaux qui seraientfournis par une commune rurale (ou undistrict) dans une administration nationaledécentralisée. Ces organisationsremplacent en fait souvent lescollectivités locales dans les pays où ladécentralisation n’est pas encore uneréalité.Les OP peuvent n’être que des entités

locales (à l’échelon communal etintercommunal). Elles peuvent êtrereprésentées au niveau régional et national oùles politiques sont arrêtées. Le rôle joué et leniveau d’organisation sont souvent liés. Lesproblèmes locaux qui impliquent une actionconcertée au niveau local tendent à être plusfacilement résolus par l’intervention d’une ouplusieurs OP de proximité. Aussi lesorganisations à vocation technique etéconomique ont-elles tendance à être pluspuissantes et plus efficaces au niveau local etrégional (pour faciliter l’accès aux services,au crédit rural et aux marchés primaires,gérer leurs propres ressources naturelles,régler des conflits sur l’accès à ces

ressources, par exemple). Inversement, lareprésentativité au niveau national ou régionalconvient mieux pour résoudre les questionsliées aux politiques applicables. Les groupesde défense des intérêts des producteursinterviennent à ce niveau où ils sont le mieux àmême de peser sur les décisions prises. Laréforme foncière, le commerce international,les politiques d’import-export et les politiquesbudgétaires font partie des domaines danslesquels ils peuvent avoir un impactimportant. En revanche, il leur est souventtrès difficile de nouer des liens durables àl’échelon local du fait des problèmes liés à latransparence de leur action dont ils ne rendentpas compte à ce niveau. Certains de cesgroupes n’existent qu’au niveau régional ounational, sans aucune représentation locale.Ils se considèrent comme les représentantsdes structures locales ou techniques qui nesont pas organisées au niveau régional ounational.

Raisons justifiant un renforcementdes OP

Les raisons à l’appui du renforcement et dusoutien des OP varient en fonction du point devue dont on se place.

Les OP existent et il est difficile de lesignorer. L’intérêt que suscitent lesorganisations de producteurs dans certainspays tient au fait qu’elles se présentent elles-mêmes comme des partenaires, ce qui lesrend difficilement contournables. CertainesOP sont organisées en fédérations auxniveaux local, régional et national (CNFR, enUruguay, CNCR, au Sénégal) et exigent d’êtreassociées aux décisions sur les questions quiles concernent.

Les OP font partie d’un nouveau modede régulation économique et sociale. Dans uncertain nombre de pays, la coordinationhiérarchique assurée par les pouvoirs publicsest en train de disparaître progressivement.De ce fait, de nouvelles formes de



coordination entre les acteurs, OP y compris,sont à inventer, que ces modes de régulationsoient sectoriels ou territoriaux, à l’échellelocale, régionale ou internationale. À traversleurs organisations, les producteursnégocient des compromis institutionnalisésqui portent sur la mise en place de servicesd’approvisionnement ou decommercialisation, la structuration de filièresde production/transformation, l’élaboration etla mise en œuvre de plan de développementlocaux, ou encore la définition de politiquesagricoles publiques.

Les OP veulent être associées à ladéfinition de la politique de développementrural. Le rôle des OP ne peut être limité à la «gestion » de situations résultant de la politiqueagricole et de décisions prises sansconsultation des producteurs. Il ne se résumepas non plus à la demande de simplesajustements à apporter à des réformes déjà encours. Les producteurs veulent être associésà la réflexion prospective sur la place del’agriculture dans l’économie locale etnationale et sur son rôle dans une économiemondialisée.

Les OP sont parfois sollicitées pourcompenser les défaillances des acteursinstitutionnels publics ou privés.L’organisation de producteurs est tropsouvent perçue comme un acteur desubstitution sur lequel les bailleurs de fondsnotamment misent, parce que les autresacteurs (services publics, opérateurséconomiques privés et autres) n’ont pasrépondu aux attentes dont ils étaient l’objet.Ainsi, les OP comblent souvent les videscréés lorsque l’État se désengage ou que lesecteur privé marchand tarde à prendre larelève (pour des fonctions peu rentables, enparticulier).

Dans certains cas, les acteursinstitutionnels ont recours aux OP par défaut.C’est le cas, par exemple, de la gestion desressources naturelles en Afriquesubsaharienne où les services publics se sontsouvent montrés peu efficaces en la matière.

Les OP peuvent être le moteur deschangements techniques, économiques ouinstitutionnels. Les effets des ajustementsstructurels ont été dans nombre de casdurement ressentis par les catégoriessocioprofessionnelles les plus vulnérables ; lapauvreté a augmenté, singulièrement en milieurural, où les conditions de vie se sontdégradées. Craignant que la crédibilité dumodèle néo-libéral qui sous-tend cesréformes soit fortement remise en cause,nombre d’acteurs institutionnels investissentdans des programmes de relance de laproduction dont ils attendent des résultatsrapides et significatifs. Les OP peuvent alorsapparaître comme des partenaires privilégiés,notamment quand elles sont structuréesautour de filières (coton, cacao, maraîchage,pêche).

On attend aujourd’hui des servicesagricoles (recherche, vulgarisation, conseilagricole et rural) qu’ils s’adaptent auxdemandes des « clients ». Il est doncindispensable que les « clients » soient enmesure de s’exprimer et de se faire entendre.Cela peut se traduire par la créationd’organisations spécifiques (la recherchemalienne s’est dotée d’un interlocuteurpaysan ad hoc à travers les commissionsd’utilisateurs) ; cela peut aussi donner lieu àdes partenariats entre des services agricolesrénovés et des organisations de producteursexistantes (cas des projets soutenus par laBanque Mondiale au Sénégal, au Mali et enGuinée).

Le soutien des OP traduit parfois lavolonté d’épouser l’opinion publique dans lespays bailleurs de fonds. Le souci decohérence avec le projet démocratique promupar nombre de sources de financementconduit ces dernières à soutenir aussi lesorganisations de producteurs: lorsqu’onprône l’ouverture politique, peut-on refuserune participation accrue des producteurs auxdébats et aux décisions qui concernent la vieéconomique ?



Soutenir les OP c’est investir dans letissu associatif:• pour combattre la pauvreté en milieu

rural, car les OP sont le seul moyen des’extirper de la misère pour les ruraux lesplus démunis. En renforçant les capacitésdes organisations de producteurs, onaccroît leur capacité de négociation,favorisant ainsi une répartition des bienspublics qui contribuera davantage à lacroissance à tous les niveaux (local,régional et national) ; et

• pour accroître le rendement des autrestypes d’investissement. L’intérêt récentde certains acteurs institutionnels pourles organisations de producteurs est lié àla redécouverte de l’importance desréseaux d’acteurs et du rôle des capacitésinstitutionnelles dans la gestion desopportunités et des contrainteséconomiques propres à chaque période.Une aide pendant la phase de

construction ou de reconstruction des OP estsouvent nécessaire. Dans la plupart des cas,les OP ne disposent pas des moyens de jouerpleinement le rôle qu’elles revendiquent. Ellesne correspondent généralement pas auxprojections qui sont faites sur elles par lesorganismes de développement ou les bailleursde fonds mais, en retour, elles ne trouvent pastoujours chez ces derniers les appuis qu’ellesseraient en droit d’attendre d’eux.

Pour beaucoup d’OP, la construction departenariats techniques, économiques etpolitiques équilibrés constitue un défi central.Cette construction est un « processusd’apprentissage et de mise en situation » quine peut se réduire à l’adoption de procéduresstandardisées et qui modifieraprogressivement les rapports de pouvoir entreles bailleurs de fonds, la puissance publique etla société civile.

Avec leurs seules ressources, les OP nepeuvent être à la hauteur des défis techniques,économiques, sociaux et politiques auxquelssont confrontées les ruraux. Des alliances etdes partenariats sont nécessaires, mais aussi

des appuis et des accompagnementssusceptibles de les aider à nouer ces allianceset à construire ces partenariats.

Il existe toutefois des asymétries entre lesattentes/exigences des OP et les propositionsqui leur sont faites par ceux qui veulent les «aider ». Les OP sont souvent en positiondéfavorable dans les relations qu’ellesinstaurent avec leur environnement (inégalitésdans l’accès à l’information, niveauxd’expertise, contrôle des ressourcesmatérielles et financières, accès aux centresde décision politiques). Les pouvoirs publicset les bailleurs de fonds peuvent alorsfacilement imposer leurs vues et leursobjectifs, ce qui risque de déboucher sur degraves malentendus et de profondesdésillusions pour toutes les partiesconcernées. Bien que rarement explicite, cedécalage tend à transformer les OP eninstruments des bailleurs de fonds ou despouvoirs publics.

Les capacités devant être renforcées

Il est proposé de retenir deux principes pourcaractériser les OP et déterminer les capacitésqui ont besoin d’être renforcées.

• Le principe d’utilité. Quelle que soit sonorigine ou sa taille, toute organisationpeut être considérée comme une OP si a)elle est utile à ses membres ; et b) si sesmembres ont la réelle volonté de la fairefonctionner pour atteindre les objectifsqu’ils ont fixés.

• Le principe d’identité propre. L’identitéd’une OP se fonde sur: a) une histoire etune aire géographique dans lesquelles lesmembres se reconnaissent ; b) des règlesde fonctionnement (un moded’administration) auxquelles obéissent lesrelations au sein de l’organisation et avecl’extérieur; c) une vision de l’avenir etdes finalités recherchées. Sans une telleidentité, une OP devient un groupe



informe que les autres utilisent pouratteindre leurs propres objectifs.Ces deux principes ne sont pas

immuables. Ils doivent être adaptés enfonction de la vocation et du cadre d’activitéde l’OP considérée. Pour que les OP soientutiles aux producteurs et aient leur propreidentité, elles doivent avoir leur propreprogramme, savoir collaborer avec lesacteurs poli t iques et économiques,comprendre les programmes, lescontraintes, les capacités et les limites desautres groupes et être en mesure demobiliser des ressources financières ettechniques (internes et externes) pourexécuter leurs activités.

L’objectif fondamental des stratégies derenforcement des capacités est de faire ensorte que les OP soient en mesure d’analyserleurs propres besoins, de formuler leursdemandes en proposant des modalitésréalistes et opérationnelles, et de négocieravec les intervenants de leur propre secteurd’activité. Une fois ce stade atteint, les OPsont capables d’adapter leur action auxcirconstances qui se présentent.

Il faut donc les aider à renforcer leurscapacités stratégiques, techniques etfinancières. Les capacités stratégiques leurpermettront de définir comment ellesentendent atteindre leurs objectifs et existeren tant qu’institution. Cela présupposequ’elles soient à même d’évaluer leurs forceset leurs faiblesses et d’apprécier lesopportunités et les risques. Les capacitéstechniques correspondent aux compétencesnécessaires pour exécuter les activités pourlesquelles elles ont été créées.

Capacités stratégiques

Les organisations de producteurs doiventdisposer d’un programme de communicationefficace pour se procurer l’informationnécessaire, la diffuser à leurs membres et auxautres OP, et consulter des sources

d’informations nationales et internationalessur les marchés et les politiques.

Les responsables d’OP ont souventbesoin d’appuis pour améliorer leurscompétences en matière de gestion afin demieux comprendre: a) l’information enrapport avec le marché, et notamment lalibéralisation et la mondialisation del’économie ; b) les modes de fonctionnementet les stratégies des bailleurs de fonds ;c) l’élaboration et l’analyse des politiques auxniveaux local, régional, national etinternational, via l’Organisation mondiale ducommerce (OMC), notamment ; et d) lesstratégies de décentralisation administrative etde transfert des compétences, et la nouvellerépartition des pouvoirs qui en résulte.

Il existe un grand nombre de domainesdans lesquels on peut contribuer à des gainsd’efficacité. On peut notamment:• Permettre aux producteurs d’apprendre à

lire, écrire et compter• Assurer une formation en comptabilité et

en gestion financière• Mettre en place un système

d’information efficace• Faire en sorte que les producteurs aient

accès aux produits et services nécessairespour accroître la productivité agricole:intrants, marchés, institutions financièreset transformation des produits

• Fournir des services ou conseilstechniques aux producteurs ou veiller àce que les producteurs aient accès auxservices publics et privés existants

• Améliorer la capacité de gestion interneen intervenant dans les domainessuivants : ♦ Définition des besoins et capacités

des producteurs, qu’ils soient ou nonmembres des OP

♦ Hiérarchisation des besoins,contraintes et demandes desproducteurs

♦ Formulation des demandes desproducteurs

♦ Gestion des conflits internes



♦ Conception, exécution et évaluationdu travail effectué en interne ousous-traité

♦ Aptitude à dire non aux membres et àexpliquer les raisons du refus

• Inciter les producteurs à participer auxréunions des conseils d’administration etdes autres organes de direction desinstitutions publiques ou privées qui sontchargées de leur fournir des servicestechniques ou financiers.

Capacités financières

Les OP ne peuvent prendre en main leurpropre destinée que si elles disposent del’autonomie financière leur permettant degérer leurs propres ressources et les obligeantà rendre compte de leur gestion auxmembres. Ce dernier aspect est essentiel maissuppose que les membres contribuentfinancièrement à leur organisation. Tous lesproducteurs, y compris les plus pauvres,doivent s’efforcer de contribuer. Ce n’estqu’ainsi qu’ils se sentiront impliqués et qu’ilpourront demander aux responsables de leurrendre compte. Il convient aussi que lesbailleurs de fonds contribuent aux dépensesde fonctionnement (par un engagementdégressif, par exemple) et ne se limitent pasau financement de projets ou d’activités derenforcement des capacités techniques.

Le renforcement des ressourcesfinancières des OP s’entend donc de lacapacité de l’organisation à mobiliser et àgérer les fonds des membres, les revenus ducapital ou des services fournis et lesfinancements extérieurs de l’État, desbailleurs de fonds et du secteur privé.

Les paysans sont généralement prêts àpayer pour les services réellement utilesfournis par les OP s’ils ont le sentiment defaire partie intégrante de l’organisation. Lesstructures de décision de l’organisationrevêtent donc un caractère essentiel.

Le coût du lobbying des OP doit être prisen charge par les organisations. Les

producteurs doivent mettre au point desmécanismes qui assureront le financementdes actions de négociation et de défense deleurs intérêts ainsi que la prise en charge desprojets décentralisés (Agriterra, par exemple,a mis au point un mécanisme de budgétisationet de planification—SOMPLAN—à cette fin).Lorsque les producteurs sont collectivementliés par un contrat de vente de produitsagricoles, les clauses contractuelles doiventprévoir le coût du lobbying.

Il faut renforcer les capacités desinstitutions et organismes d’aide. Lerenforcement des capacités ne doit pas sefaire pas à sens unique. Il ne s’agit passimplement d’amener les OP au niveau desinstitutions d’aide, il faut aussi que cesdernières se mettent davantage à l’écoute desorganisations de producteurs pour mieuxcomprendre leurs forces, mais également lescontraintes auxquelles elles doivent faire face.Il faut donc que:• les institutions et les organismes d’aide

apprennent à se montrer plus attentifspour mieux comprendre les évolutionséconomiques et sociales dans le monderural ;

• ces institutions et organismes apprennentà mieux respecter le rythme des OP, quine correspond pas nécessairement à leurrythme comptable. Il faut innover auniveau des procédures de financement etfaire preuve d’une plus grande souplesseà celui des contrôles, en relâchantquelque peu les rênes ;

• le personnel de services la Banquemondiale doivent écouter plusattentivement les paysans qui « saventparler de choses compliquées en utilisantdes mots simples ».

Actions et appuis nécessaires

Les appuis dont ont besoin les OP nerépondent à aucun modèle universel. Ils sontle produit d’un processus d’apprentissage et



doivent être adaptés à la situation des pays etaux besoins propres des OP qui y travaillent.Dans certains pays, le contexte politique nepermet pas à la société civile de s’organiser.Dans ces cas extrêmes, les encouragementssont pratiquement la seule formed’intervention possible. En revanche, il estpossible d’aider les OP lorsque le cadrepolitique s’y prête ou, du moins, ne s’yoppose pas. Tout programme d’appui aux OPdoit reposer sur le principe del’autonomisation du bénéficiaire, suivre uncertain nombre de grandes lignes et respectercertaines règles. Les membres et lesresponsables des OP sont chargés de définirleurs besoins, de s’organiser pour se procurerles services qui permettront d’y satisfaire, et denégocier et passer les contrats voulus avec lesprestataires qu’ils choisissent.

Compte tenu de la faiblesse desinstitutions publiques et du désengagement del’État de nombreux services, les OP sontsouvent considérées comme des acteurs desubstitution susceptibles d’améliorerl’efficience économique et la viabilité à longterme des services publics ou privés fournis.L’appui offert dans le cadre de programmesconçus à l’initiative des bailleurs de fonds etdes pouvoirs publics risque fort d’avoir unimpact limité sur le renforcement descapacités des OP s’il ne vise pas au bout ducompte à passer les commandes auxorganisations et aux paysans, dont il fera, àdéfaut, de simples courroies de transmissiondes services publics ou privés.

Les actions de renforcement des capacitéstechniques s’inscrivent souvent dans lacontinuité d’interventions classiques dedéveloppement rural qui, en général,intégraient des composantes d’alphabétisationet de formation dans les domaines maintenantbien connus de la comptabilité et de la gestiondes activités de base. Les acteurs impliquéssont variés (intervenants des projetsclassiques, ONG, services de l’État) et lesdispositifs retenus peuvent être différents (formations classiques en centre, formations

in situ, échanges paysans, appui-conseil). Lesfaiblesses les plus souvent constatéesrésident dans le fait que les capacitéstechniques acquises sont parfois difficiles àentretenir voire à développer au sein de l’OP.Souvent prétexte à de nouvelles offres deformation, ces faiblesses révèlent surtout ladifficulté des intervenants extérieurs àprendre en compte réellement les attentes desOP. Un renversement des rapports entre OP etorganismes d’appui est sans doute nécessaire:il s’agit de passer d’une relation appuyeur-appuyé (celui qui sait — celui qui reçoit) à unerelation d’accompagnement où l’organismeextérieur valorise le potentiel et les savoir-faire de l’OP. Dans ce domaine, l’expériencedu programme de formation de la Fédérationdes organisations non gouvernementales auSénégal (identification de connaissances ausein des OP et programmes d’échanges et devisites) montre l’importance des ressourceshumaines internes aux OP que les organismesd’appui ont parfois tendance à ignorer.

Les innovations dans le renforcement descapacités techniques sont liées au type dedispositif institutionnel mis en place et auxméthodes utilisées. Au Mali, deuxprogrammes impliquant l’Institut derecherches et d’application de méthodes dedéveloppement (IRAM) ont permis de mettreen place des centres de services autonomescontrôlés par les producteurs apportant desservices de qualité dans le domaine de lacomptabilité, du conseil en gestion, du conseiljuridique et financier (appui pour l’apurementdes comptes des OP). La démarche adoptéeest de mettre progressivement en place lesconditions techniques et financières pour lefonctionnement de ces centres de servicesdans la durée (expertise spécifique dans lecadre de contrats passés par les OP,recherche de partenariat financier avec lesinstitutions bancaires et autres opérateursimpliqués localement).

Le processus d’apprentissage et de miseen situation ont garanti, mieux que touteformation, une réelle maîtrise des capacités



acquises par les OP. Ainsi, en Zambie, l’actiondu CLUSA a permis le renforcement descapacités techniques des OP dans la conduited’une campagne agricole (préparation de lacampagne, intrants, crédit etcommercialisation). A travers leur implicationprogressive dans des comités de gestion decrédits et de distribution d’intrants (DepotsCommitees), les producteurs ontprogressivement pris des responsabilitésopérationnelles qui leur ont permis de devenirdes acteurs solides dans les filières desproduits concernés (tournesol, soja,poivrons, sorgho,...) destinés aux marchésd’exportation (Afrique du Sud).

Le renforcement des capacitésstratégiques passe par un renforcement desressources humaines et financières des OP.

Valorisation des ressources humaines(membres et responsables). Le renforcementde la scolarisation en milieu rural et la réformede l’enseignement agricole sontindubitablement des chantiers déterminantspour l’avenir des OP. De même, le rôle desresponsables dans le développement des OPest considéré comme un facteur clé. Bienqu’il soit difficile de définir exactement cequ’est un responsable, cette fonction joue unrôle crucial dans toute organisation. Lacompétence, l’honnêteté, les capacitéstechniques, l’aptitude à gagner la confiancedes membres et la connaissance du travaild’équipe sont les principales qualités d’unresponsable.

Les responsables des OP, qui sontsouvent perçus comme une menace pour lesdirigeants politiques lorsqu’ils expriment lepoint de vue de leur organisation, doiventrecevoir un type de formation bien déterminé.La formation des responsables des OP peutêtre confiée à des organismes extérieurs, lebut étant de permettre aux OP d’élaborerleurs propres programmes de formation pourensuite en négocier la réalisation avec desprestataires extérieurs ou, dans certains cas,les réaliser elles-mêmes. La confrontation desexpériences respectives des producteurs et

des responsables d’OP et les participationsà des séminaires extérieurs paraissent offrirles meilleures possibilités d’apprentissage.

Il faut aider les OP à recruter leur proprepersonnel. A partir d’un certain volumed’activité, les OP ont besoin de recruter dupersonnel ou de faire appel à des conseillers.Le recrutement du personnel des OP amèneles responsables paysans à renforcer leurscapacités de gestion des ressourceshumaines, domaine dans lequel lesorganismes d’appui classiques sont encorepeu performants. Les OP doivent pouvoiroffrir des salaires stimulants pour attirer lespersonnes les plus compétentes. Le recours àdes expertises pointues dans des domainesstratégiques (connaissance des marchés, desmécanismes de financement du monde rural,du fonctionnement des organismes d’aide)permet aux OP de renforcer leur pouvoir denégociation avec leurs principauxinterlocuteurs (État, firmes agro-industrielles, exportateurs). Les OP doiventpouvoir décider des études qu’ellessouhaitent mener et les confier à despersonnes qu’elles choisissent elles-mêmes.

Les organismes d’aide ont uneresponsabilité importante dans ce domaine durenforcement des capacités stratégiques.Dans la mesure où l’État a l’habitude des’exprimer en lieu et place des OP, il paraîtmalvenu de demander à l’administration ou àdes organismes parapublics d’apprendre àces organisations à parler en leur nom propre.Ce travail doit être pris en charge par desorganismes qui sont indépendants de l’État etdes bailleurs de fonds, réputés fournir untravail de qualité, et sont transparents ethonnêtes. Les outils classiques de l’aide sontrarement adaptés à ce défi. La rigidité desprocédures d’aide, souvent soumises auxopinions publiques des pays industriels quiréclament une justification de l’emploi desfonds, va à l’encontre de la souplesse et de lacapacité d’adaptation nécessaires dans cedomaine. Quelques exceptions sont toutefoisà signaler. Ainsi, l’Agence suisse de



coopération a pu suivre un certain nombre demouvements paysans en Afrique de l’Ouest etdu Centre. D’autres intervenants, commel’Agence française de développement (AFD),le ministère français des Affaires étrangères etla Banque mondiale expérimentent denouvelles formes d’appui direct à des OP. Ilreste à savoir si les procédures et les outils deces intervenants sont en mesure de s’adapteraux exigences de souplesse et de réactivitéque demande un partenariat direct avec uneorganisation de producteurs. En Côted’Ivoire, la coopération française soutientl’ANOPACI (Association nationale desorganisations professionnelles agricoles deCôte d’Ivoire). Elle lui apporte les moyensd’organiser des formations et de faire appel àdes services d’experts sans définitionpréalable du contenu exact des prestations.Cet appui lui permet de préparer plusefficacement les négociations et lesconcertations qu’elle doit mener notammentavec les représentants du gouvernement.

Renforcement des moyens financiers

Les OP ont du mal à mobiliser des ressourcesfinancières internes, car le secteur agricoleest déjà lourdement imposé pour financer lefonctionnement des administrations et lesprogrammes de développement. Lescotisations des membres représentent le plussouvent des ressources très modestes et lesmarges prélevées sur l’activité économiquedes OP sont limitées du fait de la concurrencecroissante introduite par le marché. Lesfinancements au titre de l’aide représententsouvent une part importante de la surfacefinancière des OP mais posent les questionsfondamentales de la durabilité de cettesituation et de son caractère ambigu. De plusen plus, des solutions de rechange sontrecherchées par la mise en place demécanismes visant à mobiliser des ressourcesnégociées, issues de l’activité agricole. Desfonds constitués par des prélèvements sur lesfilières, des fonds rétrocédés (type STABEX)

constituent des ressources dont les OPpeuvent légitimement revendiquer le contrôleet, dans certains cas, l’utilisation pourfinancer leur fonctionnement. Ce type demécanismes pose la question plus générale dufinancement de l’agriculture et de la placeque peuvent tenir les représentantsd’organisations de producteurs dans cedomaine. Les fonds mobilisés dans la filièreavicole en Côte d’Ivoire à partir d’accordpassés entre les producteurs et les autresacteurs économiques de cette filière(transformateurs et fournisseurs d’aliments)illustrent bien cette situation.

Prôner l’autofinancement des OP semblepeu réaliste. Le pragmatisme pousse plutôt àessayer d’identifier les acteurs réellementintéressés par l’accroissement des capacitésdes OP et d’avoir ensuite la volonté politiquede mettre en place des mécanismes financiersen mesure de soutenir durablement les OP. AuMali, par exemple, le centre de prestation deservice de Niono tente de négocier avec labanque agricole un emprunt à long terme pourrenforcer les capacités de gestion desgroupements, donc leur capacité à mieuxrembourser leurs crédits et à en contracterd’autres.

Questions à examiner

Programmes de communication des OP. Pourcroître et devenir plus efficaces, les OP ontbesoin d’avoir accès à une informationstratégique. La mobilisation et le traitement decette information requièrent des ressourceshumaines de qualité. L’indépendance del’information est fondamentale. Aussi faut-ilaider les OP à mettre en place leurs propresprogrammes de communication.L’expérience du Réseau agriculture paysanneet modernisation/Afrique (APM) dans cedomaine est intéressante. Ce réseau fournitdes informations stratégiques aux OP desfilières cotonnières et les aide à analyser cetteinformation pour renforcer leurs capacités.Le caractère international de ce réseau permet



aussi aux responsables d’OP de multiplierleurs contacts, d’élargir leurs références, dediversifier leurs alliances avec d’autres OP,autant d’ingrédients d’un renforcementdurable de leurs capacités stratégiques.

Les OP ne peuvent se développer sans leconcours de l’État. L’État doit avoir lavolonté de leur passer les commandes. Ledéveloppement durable des organisations deproducteurs passe par le partage d’une partiedes prérogatives que l’État détient sur laconception et la mise en œuvre des politiquesde développement rural. L’État est aussil’arbitre et doit a) mettre en place un cadrejuridique favorable au développement desOP ; b) élaborer la politiquemacroéconomique et budgétaire quipermettra d’accroître durablement lesressources financières des OP ; et c) veiller àdes relations équilibrées entre OP etentreprises privées.

Les OP doivent diversifier leurspartenariats. Les relations de face-à-faceavec un organisme d’aide ou une ONG créentune situation de déséquilibre pour les OP. Ladiversification des partenariats (comme auSénégal) représente pour une OP l’occasionde s’affranchir de cette dépendance etd’affirmer sa propre identité.

Il est indispensable de soutenir les OP etde faciliter leur participation auxmécanismes de décision. Les institutions etorganismes d’aide combinent souvent desactions d’appui direct aux OP avec desmesures qui permettent à celles-ci departiciper aux négociations et/ou auxdécisions qui les concernent. Dans cedomaine, les institutions d’aide, et en premierlieu la Banque mondiale, ont uneresponsabilité particulière. La Banque peutaider à faire reconnaître ce rôle des OP dansles instances où se définissent les politiquesagricoles, mais aussi macro-économiques etbudgétaires. La décentralisation, par exemple,est une des composantes importantes del’évolution en cours dans le paysage politiquedes pays africains. Elle redéfinira la

répartition des pouvoirs locaux et la place desOP dans le jeu politique local. A Madagascar,le Projet Sud-Ouest est un bon exempled’actions combinées directement destinées aurenforcement des capacités des OP(capacités techniques et représentation àtravers la Maison du Paysan) et cherchant àfavoriser la concertation locale entre lespouvoirs publics, les opérateurs privés et lesOP (participation au Comité régional dedéveloppement). L’expérience de ce projetmontre que la concertation et le consensus auniveau local ne sont pas chose facile.

Il faut mettre en place de nouvellesprocédures de décaissement et de passationdes marchés. Il s’agit notamment depermettre aux OP de participer aux processusde négociation et de décision sans interférersur leur dynamique et en acceptant de perdrela maîtrise a priori des moyens financiers ethumains mis à leur disposition.

Quelques suggestions pour rendreles OP autonomes

• Faire en sorte que toutes les OP d’unpays aient le même accès à l’aide, dèslors qu’elles satisfont aux critères definancement.

• Soutenir les OP existantes dès lorsqu’elles sont dûment enregistrées et queleurs règles de fonctionnement, leursprocédures, leur comptabilité et leursystème d’information financièreobéissent à des principes detransparence.

• Accepter les limites et les spécificités desOP, et travailler avec elles à leur rythme.

• Décider conjointement des appuis àfournir, en tenant compte du propreprogramme des OP.

• Aider les OP dans les activités qu’ellesont choisies, en tenant compte de leurscapacités de travail. Les objectifs desprojets doivent être fixés en fonction descapacités des OP et non inversement.



• L’assistance fournie doit être garantie etne pas dépendre de celle offerte par l’Étatet les institutions d’aide.

• Laisser les OP décider des organisations àaider et des capacités à renforcer, sur labase de règles et de critères arrêtés d’uncommun accord avec les autorités et lesbailleurs de fonds. Les mécanismesnécessaires doivent être mis en place,selon les besoins.

• Veiller à ce que les OP reçoivent une aidepour fournir les services en vue desquelselles ont été créées, et contribuerparallèlement à un renforcement généraldes capacités et des institutions.Les Fonds d’utilisateurs fournissent un

instrument efficace pour responsabiliser lesOP. Ils permettent aux OP de décider desactivités à financer, de choisir les prestatairesde services et de déterminer le calendrier et lerythme d’exécution des activités. Ils leurpermettent aussi de gérer les ressources quiont été attribuées. En exécutant elles-mêmesles activités et en ayant la possibilité decommettre des erreurs, les OP renforcentleurs capacités. Ce mode de financementexige toutefois que les bailleurs de fonds, lesOP et les pouvoirs publics se mettentd’accord sur les règles et les critères d’accèsaux ressources. Celles-ci ne doivent pasnécessairement être gérées par les OP, maisleur affectation doit être du ressort desorganisations. Le rôle de l’entité gérant lesressources se limite à l’application desdécisions des OP. Les règles et les critèresapplicables doivent être publics et garantir latransparence des modes d’affectation et degestion. Enfin il faut faire connaître les Fondsd’utilisateurs aussi largement que possible, enfaisant appel à tous les moyens decommunication, afin que leur existence soitconnue de tous, même de ceux qui ont unaccès limité à l’information, surtout lespauvres.

Risques et problèmes

Les OP peuvent souffrir d’un manque delégitimité de leurs responsables, trop coupésdes membres ou ne rendant pas suffisammentcompte de leurs actes. Bien que lesprogrammes de renforcement des OP soientnotamment destinés à résoudre ce problème,il arrive que les responsables, ayant accès auxfinancements de par leurs fonctions, agissentau détriment des membres. Le renforcementdes OP peut alors se traduire par unrenforcement des pouvoirs de groupes locauxdéjà puissants ou de personnes ayant lamainmise sur les fonds. Il est possible deréduire ce risque par un programme decommunication bien pensé, qui assure latransparence dans tous les groupes.

L’autonomie acquise par les OP à lafaveur du processus d’apprentissage et demise en situation peut conduire à desdétournements de fonds. Des audits etcontrôles a posteriori sont nécessaires. Encas de détournement, les personnes ou lesgroupes concernés doivent êtreimmédiatement privés de tout accès auxfonds.

L’autonomisation des organisations deproducteurs modifie souvent les relations depouvoir existantes, faisant naître des contre-pouvoirs dans la société. Bien que ce stade nesoit pas encore atteint, il est indispensable queles différents intervenants (institutionslocales, bailleurs de fonds, etc.) suivent deprès le déroulement du processus afin quetous les groupes et individus concernés soienttenus informés et participent activement.Dans le cas contraire, les élites en placerisquent d’empêcher l’émergence de cescontre-pouvoirs.

Le renforcement des OP déboucherasouvent sur une redistribution des pouvoirs.Les administrations et les fonctionnairesessaieront probablement de résister au



changement, craignant de perdre leurautorité, leurs prérogatives et même leuremploi, sans voir ce qu’ils ont à gagner dansce processus. Les partis politiques etdifférentes personnes essaieront de récupérercette dynamique pour mettre les OP auservice de leur propre cause, détournant ainsile processus à des fins politiques nondéclarées. Aussi les actionsd’accompagnement des programmes des OPdoivent-elles comporter une analyse desparties prenantes pour mettre en évidence lesoppositions et les résistances potentielles etdéfinir les activités visant expressément àprévenir ce problème pour garantir toutes leschances de succès.

Tous les producteurs ne sont pasmembres d’une organisation. Ceux qui le sontne comptent pas nécessairement parmi lesplus riches, mais un soutien qui se limiteraitaux OP existantes reviendrait à exclure lespauvres qui, eux, n’adhèrent à aucuneorganisation. Il faut reconnaître que les plusdémunis constituent un groupe cible ayantbesoin d’une aide bien déterminée. On peututiliser un organisme professionnel privécomme intermédiaire pour aider les pauvres às’organiser et à se procurer les ressourcesfinancières et techniques qui les aideront àaméliorer leur condition.

Le renforcement des capacités desorganisations de producteurs est uneentreprise longue et difficile, qui obéit autant àdes données comportementales et culturellesqu’à des principes économiques.L’impatience peut gagner les bailleurs defonds, qui accélèrent alors artificiellement leprocessus, induisant une croissanceinsoutenable.

Les forces extérieures poussant à lacréation d’organisations de producteurs àcaractère national ont tendance à entraver lalongue suite d’opérations qui mène aurenforcement des capacités des OP.Écartelées entre plusieurs forces contraires,courtisées par les uns et ignorées ou

critiquées par les autres, les OP nationalesdoivent dépenser une énergie considérableface à la multiplicité des cadres deconcertation et aux effets conjugués desprogrammes de renforcement concernantd’autres OP, sans pouvoir se consulter entreelles. Ces luttes d’influence peuventbeaucoup affaiblir les capacités acquises. Laresponsabilité des institutions d’aide estlourdement engagée. Celles-ci doiventadopter une éthique du partenariat avec lesOP, le but étant d’amener ces organisations àprendre en main leur propre destinée.

Les partenariats avecles services agricoles

L’évolution du mode d’intervention desétablissements de recherche et devulgarisation est souvent due à l’influenced’organisations de producteurs de mieux enmieux organisées et aux questions posées parles institutions d’aide. Des changements ontainsi été apportés pour faire participer plusétroitement les producteurs aufonctionnement des établissements derecherche et de vulgarisation. À titred’exemple, on peut citer:• L’accent mis sur les programmes de

recherche-développement ou derecherche sur les systèmes de production

• L’adoption de méthodes de diagnosticparticipatif pour définir les véritablesbesoins des producteurs

• La décentralisation des établissements derecherche et de vulgarisation

• La mise en place de cadres deconcertation entre chercheurs, agents devulgarisation et organisations deproducteurs

• L’adoption de mesures qui incitent leschercheurs à se mettre davantage àl’écoute des producteurs et de leursorganisations, et à répondrepromptement à leur demande.



Restructuration des servicesde recherche et de vulgarisation

Les changements apportés n’étaient passuffisants pour rendre les services derecherche et de vulgarisation comptables deleurs résultats envers les producteurs. Deprofondes réorganisations institutionnelless’imposaient pour permettre aux producteursde participer au fonctionnement desstructures de recherche et de vulgarisation, età l’élaboration de leur programme de travail.

Passage à un statut public-privé. Cechangement de statut est notammentintervenu dans le cas de l’Agence nationale deconseil agricole et rural, au Sénégal, del’Agence nationale de développement rural(ANADER), en Côte d’Ivoire, du Centrenational de la recherche agronomique(CNRA), également en Côte d’Ivoire, del’Institut togolais de recherche agronomique(ITRA), au Togo, et de l’Institut national derecherche agronomique (INIA), en Uruguay.Les utilisateurs directs des résultats desrecherches étant majoritaires dans lesconseils d’administration, ils peuvents’assurer que les programmes de rechercheet de vulgarisation répondent à leurs besoins àtravers les budgets-programmes que leconseil vote. Dans la mesure où cesinstitutions ne sont plus exclusivementdétenues par l’État, des modes de gestion dupersonnel qui visent à promouvoir une culturede résultat et de service, et à récompenser desmeilleures performances, peuvent être plusfacilement mises en place. L’évolution descomportements des chercheurs de l’INIA enUruguay est, à ce titre, tout à faitspectaculaire. Jusqu’en 1990, les modes degestion étaient ceux du service public, et leschercheurs ne rendaient pas compte de leurtravail aux producteurs. Depuis lors, leschercheurs se sont mis à l’écoute desproducteurs et cherchent à répondre à leurdemande. Les producteurs votent un budget-programme pour des activités spécifiques et

les chercheurs leur rendent compte lors de laréunion suivante du conseil d’administration.

Mise en place de fonds de recherchedissociant le financement de la recherche deson exécution. Les fonds ou fondations derecherche, avec des caractéristiquesdiverses, se sont surtout développés enAmérique Latine et dans une moindre mesureen Asie. Ils apparaissent maintenant aussi enAfrique subsaharienne. Ces fonds visent à: a)mieux cibler les financements par rapport àdes objectifs précis ; b) promouvoir lescollaborations entre toutes les entitésnationales menant des activités de rechercheafin de tirer le meilleur parti des ressourceshumaines et physiques du pays ; c) améliorerla qualité de la recherche en introduisant laconcurrence et des processus plus rigoureuxde sélection des travaux à mener. Onrencontre notamment ces fonds en AmériqueLatine, avec la FIA (Fondation pour larecherche agricole), au Chili, le PRODETAB(Programme d’appui au développement detechnologies agricoles), au Brésil, le FPTA(Fonds de promotion de technologiesagricoles), en Uruguay, et le Fondscompétitif, en Équateur. En Afrique, ontrouve le Fonds de recherche agricole(Kenya) et, en Asie, le Fonds compétitif(Indonésie).

Mise en place de mécanismes d’obtentionde services de recherche ou de vulgarisationagricole. La mise en place de fondsd’utilisateurs gérés par des entités publiques,des ONG ou directement par des OP permet àces dernières de se procurer les services derecherche et de vulgarisation agricole qu’ellesont elles-mêmes définis en fonction de leursbesoins.

Les fonds de recherche gérés par desentités publiques ou par des services chargésd’un projet sont souvent le fait des bailleursde fonds qui s’assurent ainsi que les travauxconduits répondent à la demande. C’est le caspar exemple au Mali avec le Fonds derecherche des utilisateurs, géré par le Comiténational de la recherche agronomique. Au



Venezuela, il existe aussi un fonds auquel lesutilisateurs peuvent avoir accès pour obtenirles services de spécialistes de la vulgarisationagricole. Le PRONATTA (Programmenational de transfert de technologiesagricoles), en Colombie, est axé sur larecherche-développement et le transfert detechnologies. C’est sans doute le fonds quipermet de répondre au mieux à la demandedes utilisateurs. En effet, le financement peutêtre déclenché soit par des chercheurs quiprésentent une proposition de recherche, soit,surtout, par des utilisateurs qui préparent unedemande d’aide technique et financière en vuede l’obtention de différents services(formation, vulgarisation, recherche) pourlesquels PRONATTA organise ensuite unappel d’offres. Les utilisateurs peuvent êtresoit des OP, des communes rurales, des ONGou des entités privées.

Les fonds de recherche ou devulgarisation dont la gestion fait intervenir desONG existent notamment dans le cadre de lacollaboration entre l’Institut de rechercheagronomique de Guinée et la Fédération desplanteurs de café et de la coopération entre laFédération des unions des groupementsNAAM, au Burkina Faso, et l’Institut del’environnement et de recherches agricoles,où le fonds est financé en partie par des ONG,en partie par la Fédération elle-même.

Enfin, les OP gèrent aussi desfinancements qu’elles ont reçus directementdes bailleurs de fonds pour faire conduire desactivités de recherche dans les domaines quiles intéressent. Citons à titre d’exemple laFédération nationale des planteurs de café, enColombie, une organisation similaire deplanteurs de thé, au Kenya, la Coopérative desplanteurs d’agrumes, au Maroc, et laFédération des paysans du Fouta-Djalon, enGuinée.

Initiatives des OP

Dans certains contextes, comme au CostaRica, les institutions de recherche et de

vulgarisation ne sont plus en mesure derépondre aux demandes des producteurs. Làoù les petits agriculteurs sont quelque peudélaissés par les établissements de recherche,certains groupes de paysans ont montré qu’ilspouvaient entreprendre eux-mêmes desrecherches et obtenir des résultatsdirectement applicables sur leurs terres.Beaucoup des expériences menéesconcernent la gestion des ressourcesnaturelles mais aussi la gestion de la fertilité,l’introduction de variétés nouvelles, ladiversification, la lutte intégrée contre lesravageurs et les maladies. La diversité desrésultats obtenus reflète la diversité dessituations, auxquelles ils sont parfaitementadaptés, et contraste avec les réponsesstandard que les chercheurs ont tendance àapporter. Les paysans accumulent ainsi del’expérience et se professionnalisent.

Les enseignements

Un cadre d’activité favorable estindispensable. Les réorganisationsinstitutionnelles passent par le désengagementde l’État ainsi que par l’implication du secteurprivé et de la société civile dans l’élaborationde politiques de développement agricole. Demême, la volonté de l’État de créer un cadrelégislatif favorable à l’émergence et audéveloppement des OP est primordial.

La volonté d’aboutir doit égalementexister au niveau institutionnel. Ainsi, uneréelle volonté de décentralisation desétablissements de vulgarisation et derecherche est essentielle pour rapprocher cesstructures des utilisateurs. Des mesuresincitatives pour l’évaluation et la promotiondes chercheurs, des mécanismes deconcertation qui favorisent le dialogue avecles OP et des méthodes participatives pour lamise au point de technologies sont égalementnécessaires.

La recherche publique ne sert pastoujours les intérêts des producteurs. Tant queles établissements de recherche et de



vulgarisation relèveront de l’État, il seradifficile d’instaurer les mécanismes rendantces établissements comptables de leursrésultats envers les utilisateurs. L’instabilitéchronique des établissements de recherchesur le plan financier constitue un facteur peupropice à l’établissement de liens avec les OP,comme on peut le voir en Amérique Centrale.

Le renforcement des capacités techniques

Il faut renforcer les capacités desorganisations de producteurs pour en fairedes partenaires efficaces des établissementsde recherche et de vulgarisation. Leschangements institutionnels ne peuventdéboucher sur des partenariats effectifs s’iln’existe pas d’organisations paysannes bienstructurées, responsabilisées, porteusesd’avenir pour leurs membres et aptes ànégocier avec les autres partenaires,notamment avec les établissements derecherche et de vulgarisat ion. Cettecapacité organisationnelle et technique estfondamentale si les OP veulent créer despartenariats, siéger efficacement au seindes conseils d’administration ou financerdirectement des programmes de recherche etde vulgarisation. Pour rendre les services derecherche et de vulgarisation plus efficaces,l’élaboration de programmes de renforcementdes capacités des OP est une priorité.

Dans quelle mesure le financement de larecherche à travers un Fonds incite-t-il leschercheurs à mieux répondre aux demandesdes producteurs ? Cela dépend de: i) la façondont sont déterminés les thèmes de recherchequi vont faire l’objet d’appel d’offres ;ii) l’autonomie des organes de direction parrapport aux établissements de recherche ;iii) la participation effective des utilisateursaux organes de direction et l’indépendance deces organes vis-à-vis des établissements derecherche.

Autres questions

Toutes les OP ne sont pas réellement à mêmed’établir des relations de partenariat avec lesétablissements de recherche et devulgarisation. On ne peut parler departenariat que si les OP ont une capacitéeffective de dialogue avec les autrespartenaires. Il est indéniable que l’expressionde la demande, la conduite de la négociation etla mobilisation des ressources nécessaires àl’établissement du partenariat dépendentétroitement du renforcement des capacitésdes OP.

Quelles sont les réorganisationsinstitutionnelles nécessaires pour que lademande des OP soit prise en compte dans lesactivités de recherche et de vulgarisation ?Comment s’assurer que les chercheurs et lesvulgarisateurs soient comptables des résultatsobtenus envers les producteurs ? L’une dessolutions est de faire évoluer les institutionsvers des structures de type public/ privé tellesque celles de Côte d’Ivoire ou d’Uruguay.Mais que faire dans le cas de figure où larecherche ne peut être financée par lesproducteurs à partir de prélèvements fiscauxou parafiscaux, ou que ces prélèvements necouvrent que certaines cultures ? Les OP ontclairement indiqué qu’elles ne demandaientpas la privatisation des établissements derecherche et de vulgarisation, mais qu’ellevoulait que ces établissements travaillentdavantage avec elles.

Les fonds de recherche tels que lePRONATTA (Colombie) ou le Fonds derecherche pour les utilisateurs (Mali) sont-ilsune alternative à l’appropriation desinstitutions de recherche par les OP ? Cefonds permettent en effet aux OP de passerdes contrats pour obtenir des services derecherche et de vulgarisation. Dans ce cas,les procédures applicables à la constitution deces fonds, à la composition des organes dedirection, aux critères de sélection, aux



projets et à la formation des OP doivent êtreclairement établies et connues de tous lesintervenants.

Quelles solutions peut-on envisager si lesétablissements de recherche et devulgarisation ne se mettent pas à l’écoute desorganisations de producteurs ? Doit-on aiderles organisations de producteurs à renforcerleurs propres capacités de recherche et àdiffuser leurs résultats ? Quelle est la fiabilitédes résultats ainsi obtenus ? Dans quellemesure sont-ils transposables ? Lorsque lesproducteurs ont atteint la limite de leurscapacités, comment les aider à se tournervers les services de recherche les plusefficaces, là où ils se trouvent ? Pourraient-ilsutiliser au mieux la mondialisation de larecherche, pour mettre ainsi en place despartenariats qui aillent au-delà des sphèresstrictement nationales ?

En conclusion, lorsque les producteurs sontbien organisés et capables de dialoguer avec lesétablissements de recherche et de vulgarisation,on constate une amélioration considérable del’efficacité de ces services dont les OPdeviennent les premiers défenseurs.

Les bailleurs de fonds et les OP: Lesenseignements tirés de l’expérience

Les pays de l’OCDE dépensent chaque annéeenviron 50 milliards de dollars pour l’aidepublique aux pays en développement, dont 5

milliards vont à l’agriculture ; dans le mêmetemps, ils dépensent 360 milliards de dollarspar an pour subventionner leurs propresproducteurs, soit en moyenne 37% desrevenus des agriculteurs. De leur côté, lesagriculteurs des pays en développement sontla plupart du temps lourdement taxés afin definancer le fonctionnement des États et ladiversification économique de leurs pays. Onvoit donc que les pays de l’OCDE, quicultivent 47% des terres arables dans lemonde et abritent 4% de la populationagricole mondiale, ont des enjeux propresdans l’évolution du développement del’agriculture et n’ont pas une interventionneutre dans ce domaine (voir tableau 1). Parailleurs, parmi les régions « en développement», on observe des situations très variées:• En Afrique, le problème est d’abord un

problème général de décollageéconomique et de recentrage d’uneagriculture encore largement orientéevers l’autoconsommation.

• En Amérique latine, le revenu moyen estbeaucoup plus important, la proportiondes agriculteurs est moindre: le problèmeest un problème interne de distributiondes richesses et d’accès aux marchésinternationaux.

• En Asie, où réside 71% de la populationagricole mondiale, le problème estd’abord un problème technique, du faitd’une densité très élevée de population.

Tableau 1 La place des principales régions du monde dans l’agriculture

SuperficiePopulation Population cultivetotale en % agricole en % en %

Région du monde du monde du monde

Afrique subsaharienne 9 14% 10%Afrique du Nord et Proche-Orient 5 5% 6%Asie de l’Est 31 41% 12%Asie du Sud 21 30% 14%Amérique latine 8 5% 11%Ensemble pays en développement 76 96% 53%Ensemble des pays développés 23 4% 47%



• Enfin, en Europe de l’Est, le problèmeprincipal est celui d’une transition d’unsystème d’économie planifiée vers uneéconomie de marché.On voit donc que les préoccupations des

paysans des diverses régions du monde nesont pas nécessairement les mêmes. Auregard de ces statistiques, on doit aussisouligner la faible représentation de l’Asie lorsde l’atelier, alors qu’elle est le principal enjeuen termes de population concernée.

Les appuis apportés aux OP s’organisentautour de trois grands axes: l’agriculture(ou l’économie de l’agriculture), ledéveloppement rural (qui correspondapproximativement au « développement local »)et l’identité paysanne (c’est la dimension socialeet politique). Ces trois pôles ont suscité diverstypes d’approche.• L’appui direct aux organisations

paysannes à l’échelon local• L’appui aux OP pour prendre pied dans le

système économique• L’appui aux OP pour prendre pied dans le

système politique• L’appui à la coopération entre

agriculteursOn peut enfin remarquer que la réunion

n’a quasiment pas abordé la question de lacoopération nord-sud du point de vueéconomique (entreprises en coparticipation etautres formes de prises croisées d’intérêtsqui présentent certainement des perspectivesintéressantes).

Cadre d’orientation pour les bailleursde fonds

Une recommandation vaut pour les diversesformes d’appui aux OP: l’aide apportée doits’inscrire dans le cadre d’une approcheprivilégiant le processus. En outre, il n’existepas de panacée.

Les points suivants peuvent servir decadre à l’action des bailleurs de fonds:

Améliorer les flux d’information: les OPgagneraient à recevoir plus d’informations

utiles pour la prise de leurs propres décisions(par opposition aux informations ne servantqu’à justifier les interventions qui leur sontproposées) et plus d’informations sur lacoopération elle-même. Enfin, il est importantque les OP puissent commanditer elles-mêmes des travaux d’étude et de synthèseafin de développer un argumentaireautonome.

Fournir des outils et la possibilité de lesutiliser: les projets d’appui ne sont passuffisants ; il faut donner aux OP un rôle dansle quotidien de la coopération, leur confier defaçon contractuelle la responsabilité decertaines tâches et mettre en place des fondssouples pour pouvoir donner suite auxpropositions des producteurs. Cela supposeune réflexion collective sur la façon derenforcer la transparence et la confiance dansles relations entre les OP, les pouvoirs publicset les partenaires de développement.

Développer un marché fluide des servicesdestinés aux ruraux: il ne faut surtout pascréer un nouveau monopole dudéveloppement rural qui serait détenu par lesOP, à l’instar de ce que l’État et les ONG ontfait avant elles, pas plus qu’il ne fautencourager la multiplication des structures.Chaque organisation doit définir plusprécisément ses objectifs et les résultatsattendus, et l’évaluation doit être réorientéeafin d’accorder plus de place au point de vuedes bénéficiaires qu’à celui des bailleurs defonds, pour favoriser une sélection naturelleentre prestataires de services.

Aider les OP à évoluer avec le contextechangeant de l’agriculture dans les pays endéveloppement: la place du monde paysandans le développement économique et socialdes pays est en pleine évolution, à l’image del’environnement international ; dans le mondepaysan lui-même, des clivages sociauxapparaissent de plus en plus. Il faut aider lesOP à développer une vision stratégique de leuravenir dans ce contexte mouvant et àidentifier quelques priorités à long terme.



Ne pas appliquer les modèles occidentauxd’organisations paysannes, car le contextehistorique et économique est radicalementdifférent. Il faut plutôt aider les OP de chaquepays à trouver leurs propres solutionsinstitutionnelles, et à renforcer leursinteractions avec les différents groupessociaux (et pas seulement avec l’État). De leurcôté, plutôt que d’exporter leurs modèles, lespays développés doivent réfléchir à la cohérencede leurs politiques de coopération (et à d’autresaspects tels que le commerce etl’environnement).

N’être ni idéaliste, ni cynique: ne paschercher dans les OP du Sud une perfectionqui n’est pas de ce monde, au risque d’êtredéçu et de devenir exagérément critiquequelques années plus tard ; ne pas non plus «utiliser » les OP, parce qu’elles deviennent à lamode, en les « promenant » dans toutes lesréunions sans leur donner les moyens deprogresser sur leurs objectifs propres. Dansce domaine, il pourrait être utile d’adopter une«éthique» du partenariat avec les OP.

En résumé, il faut faire preuve deretenue, de patience et de sens desopportunités. Le renforcement des OPdemande l’attention au quotidien de tous lesacteurs du développement. Ici encore, nousdevons faire preuve de retenue et de patienceen offrant aux OP toutes les possibilitésd’assumer des responsabilités à tous lesniveaux et d’acquérir une expérience sur leplan opérationnel et organisationnel, sans lesforcer à s’acquitter, à tout prix, d’un certainnombre de missions. Nous devons aussidonner aux divers responsables des OP letemps nécessaire pour qu’ils trouvent leur voie,qu’ils commettent des erreurs, qu’ilsapprennent à se connaître pour finalement seretrouver dans un même cheminement,comme c’est déjà le cas dans plusieurs pays.

Un solide consensus s’est dégagé sur lespoints suivants:• L’importance d’encourager l’émergence

et le renforcement des OP, maisl’absence de recette miracle dans ce

domaine: il faut faire preuve depragmatisme et de persévérance.

• La nécessité de convaincre l’État et sesservices que le développement des OP neva pas à l’encontre de leurs intérêts, cesorganisations pouvant difficilementréussir sans le concours de l’État.

• La nécessité de promouvoir laparticipation des OP à la définition despolitiques de développement et decoopération dans les domaines qui lesconcernent, y compris en mobilisant lesmoyens financiers de cette participation.

• La nécessité de déléguer aux OP par voiecontractuelle la mise en œuvre desprogrammes de coopération (ou de leursvolets) qui les concernent .

• La nécessité de conserver une marge demanœuvre dans chaque projet pourrépondre aux initiatives des producteurset, chaque fois que possible, de mettre enplace des fonds gérés de façon autonomepar les OP, tout particulièrement en ce quiconcerne la formation, l’information et lacommunication.

• La nécessité de simplifier les procéduresapplicables à la présentation des projets età la justification des dépenses pour lesopérations impliquant une coopérationavec les OP.

• La nécessité d’éviter la multiplication desstructures du fait de la multiplicité desintervenants, mais plutôt d’encouragerles échanges et les rapprochements .

• La nécessité d’une grande transparencedans le fonctionnement démocratique desOP et dans la façon dont elles gèrent lesfonds qui leur sont confiés, afind’entretenir la confiance dans leurscapacités, gage de progrès ultérieursdans l’assouplissement des procédures.

Suite à donner

Il a été proposé d’engager une action de suividans trois domaines: 1) préparation d’un



« guide » ; il s’agirait davantage d’un outilpermettant d’identifier, d’analyser et departager des expériences, des pratiquesoptimales et des informations utiles que d’unepublication « sur support papier » ; 2) suivi duportefeuille de la Banque en ce qui concerneles projets ou les composantes de projetsconsacrés aux organisations de producteurs ;3) création/renforcement de la demande auniveau national.

Guide

Le besoin d’un « guide », qui serait un outild’information, se fait sentir. Un site web n’estpas le seul moyen de recueillir et de diffuserl’information. Une lettre d’informationcontribuerait aussi beaucoup à maintenir ladynamique résultant de cet atelier. Ce guidedevrait présenter: a) des informations sur lesméthodes « optimales » et innovantes ; b) desinformations pratiques sur les procédures dela Banque mondiale et l’évolution duportefeuille de l’institution ; c) la nature et lescoordonnées des autres programmes desbailleurs de fonds qui pourraient intéresser lesorganisations de producteurs ; d) un« catalogue » donnant une brève description ,les adresses et, le cas échéant, les site webdes organisations. Le comité organisateur del’atelier devrait être chargé de la préparationde ce guide. Il a été reconnu que la Banquemondiale était l’institution la mieux à même degérer ce projet, en coopération étroite avec laFIPA.

Suivi du portefeuille de laBanque mondiale

Le discours de bienvenue de M. Wolfensohndevrait être largement diffusé dans lesservices de la Banque mondiale, au siège etdans les représentations à l’étranger. Ilfigurera sur le site web.

Dans le prolongement de l’atelier, ilconviendra de suivre de près le portefeuille de

la Banque mondiale en ce qui concerne l’aideapportée aux organisations paysannes. Despropositions très différentes ont toutefois étéfaites en ce sens, probablement par manquede connaissance des procédures de la Banquemondiale. Les participants ont donné leurplein appui au rôle de la FIPA, malgrécertaines réserves sur le risque de monopolede fait sur l’information et les liens.

Création d’une demandeau niveau national

L’importance du rôle des pays dans lerenforcement du processus deresponsabilisation des OP a été souligné.C’est en effet au niveau national que lesorganisations de producteurs exercent avanttout leur rôle, qu’il s’agisse de questions liéesà l’économie, au marché ou aux politiques. Etc’est à ce niveau que les projets sont préparéset exécutés.

Les organisations de producteurs doiventêtre régulièrement en contact avec lareprésentation de la Banque sur place, nonseulement pour être rattachées aux différentsprojets, mais aussi pour être associées àl’élaboration de la stratégie d’aide au paysconcerné. Les organisations de producteurs,les pouvoirs publics et la Banque mondialepourraient se réunir une fois par an àl’occasion d’une conférence nationale sur lapolitique agricole, afin d’examiner lesprincipales tendances dans ce secteur. Cetteconférence permettrait notamment deconsulter les organisations de producteurssur l’adoption de la stratégie d’aide au pays(SAP), qui définit les secteurs dans lesquels lepays et la Banque mondiale sont convenus decoopérer.

Fonds national pour les OP

Les participants se sont accordés pourrecommander la création d’un « Fondsnational des OP », ouvert à toutes les OP.



Ce fonds ne devrait pas fonctionneruniquement au niveau national, maiségalement à l’échelon local, afin que lesgroupes de producteurs non encore organisésau niveau national puissent y avoir accès. LesOP doivent pouvoir décider de l’affectationdes fonds. Le financement des propositionsdes OP doit être transparent et répondre à descritères objectifs. Les fonds ne seraient pasréservés à une utilisation prédéterminée, maisles bailleurs de fonds approuveraient lescritères et les procédures régissant l’accès auFonds. Ces critères devraient être arrêtésd’un commun accord entre les bailleurs defonds, les OP et les pouvoirs publics. Desaudits et techniques et financiers organisés àintervalles réguliers permettraient toutefoisaux bailleurs de fonds et au gouvernement desuivre l’utilisation du Fonds. La paletted’instruments dont la Banque mondialedispose pour créer un Fonds national estlimitée. Il lui serait difficile de le faire endehors du cadre d’un projet. Les projets deservices agricoles et les projets dedéveloppement local sont deux instrumentspossibles. Il est toutefois à noter que cetteseconde catégorie de projets mais l’accentdavantage sur la décentralisation et lesassociations à la base que sur les OP.

Autres propositions

Deux groupes ont souligné l’importance de lacoopération régionale dans laquelle ils voientun outil efficace pour renforcer les capacitésdes OP au niveau national. Dans le contexte dela mondialisation, les marchés régionauxconstituent un bon point de départ pourcomprendre le marché mondial et y accéder.

Les participants ont estimé qu’un petitgroupe composé des coorganisateurs (laFIPA et la Banque mondiale) et de quelquesreprésentants des différents acteurs ayantpris part l’atelier devrait suivre le processusde suivi de façon transparente et dynamique.Ils ont considéré que le site web de la Banquemondiale—complété d’une lettred’information—se prêterait bien à cetexercice.

Bibliographie

Haubert, M., et M. Bey. 1995. Les paysanspeuvent-ils nourrir le Tiers-Monde ?Homme et Societé No. 21. Paris:Publications de la Sorbonne.


22

Les Questions Traitées

Des enjeux, des objectifs et des ambiguités

Marie-Rose Mercoiret, Bara Goudiaby, Silvio Marzaroli,Diogou Fall, Samba Gueye, et Jean Coulibaly

L’organisation est indispensable aufonctionnement de l’agriculture fami-liale et les paysans n’ont pas attendu

les institutions de développement pours’organiser. Dans toutes les sociétés rurales,on trouve encore aujourd’hui des formesd’organisation héritées du passé, plus oumoins vivaces selon les lieux, qui ont pourobjectif de réduire les multiples aléas quipèsent sur l’activité agricole, de sécuriser lesconditions de production, de faire face auxpointes de travail, etc. Ces organisations sontdes instruments dont se sont dotées lessociétés rurales pour “régler les relations”entre leurs membres en ce qui concerne aussil’accès aux moyens de production (terre, eau,etc), le calendrier agricole, les pratiquestechniques, etc. A vocation interne, ellespermettent de prévenir et de résoudre lesconflits entre les membres de la sociétélocale; dépendantes des autres formes decontrôle social, leur fonctionnement estmarqué par les rapports de force qui existentau sein de la société.

Ainsi que le note Haubert et Bey (1995), ilest important de souligner que lesorganisations paysannes nouvelles, dont il estquestion dans cet atelier, sont d’une “natureradicalement différente”; elles n’ont pas pourfonction “la régulation des relations internesaux groupes concernés…” mais leur

“fonction essentielle est d’organiser lesrelations avec l’extérieur”. Ce sont donc desstructures d’interface conçues selon les cas:• Comme un moyen de faciliter/accélérer

l’intégration des ruraux au marché et à lasociété globale;

• Comme un moyen d’améliorer lesrelations des sociétés rurales avec leurenvironnement (marché, société globale).Les organisations paysannes sont donc

(ou se veulent) des structuresd’intermédiation entre les producteurs rurauxet les autres acteurs qui agissent dans leurenvironnement économique, institutionnelet politique. Il s’agit de ce fait de structures“métisses” dans lesquelles s’articulent, selondes modalités toujours particulières, deuxtypes de logiques et deux “systèmes de sens”(Olivier de Sardan, 1994).

Elles se construisent généralement autourde deux types d’enjeux:• D’une part, la création/gestion des

services devenus nécessaires auxproducteurs du fait de la modernisationdes techniques (approvisionnement enintrants, en matériel agricole, crédit) et deleur intégration au marché(commercialisation des produits);

• D’autre part la représentation et ladéfense des intérêts des producteurs vis à

2.1Mercoiret-fr.p65 5/11/2001, 5:46 PM22

DES ENJEUX, DES OBJECTIFS E T DES AMBIGUITÉS 23

vis des autres acteurs économiques etinstitutionnels et de l’etat.

Des conceptions différenciéesde l’organisation

L’histoire des organisations paysannes,structures d’interface entre les producteursruraux et leur environnement, est aussiancienne que le “développement”( 1). Depuisdes décennies les différentes options(officielles et officieuses) de développementqui se sont succédées s’accompagnent de lapromotion, par les intervenants extérieurs, demodèles spécifiques d’organisation desproducteurs (coopératives, groupements,associations) dont les modalités d’adhésion,les objectifs et les règles de fonctionnementse sont inspirées et s’inspirent encore deréférences largement étrangères aux sociétésconcernées.

Ces organisations de producteurs sontconçues, au moins dans un premier temps,comme le relais des intervenants extérieurs etcomme un moyen d’atteindre des objectifssouvent définis par l’extérieur, parfois sans(grande) concertation avec les rurauxconcernés. Parfois simples courroies detransmission de “messages” élaborés par lesacteurs institutionnels, les organisations ainsimises en place peuvent aussi avoir uneambition plus large. Elles peuvent être unmoyen de réduire les tensions et lescontradictions engendrées par l’interventionau sein des groupes sociaux concernés; ellespeuvent aussi devenir un cadre, codifié certespar l’intervenant extérieur, mais dans lequels’établit le dialogue entre des représentantsdes ruraux et les organismes dedéveloppement.

Les organisations paysannes de ce typeont été (et demeurent dans nombre de cas)très nombreuses. Elles se rattachent à uneconception de l’organisation que l’on peutqualifier de “fonctionnelle” (Farrington1994)ou encore d’instrumentale: l’organisation est

en effet perçue comme un instrumentsusceptible d’orienter le changement au seindes unités de production familiales, defaciliter la diffusion des messages élaboréspar les organismes de développement etd’accélérer leur adoption par les producteurs.

Les groupements de producteurs mis enplace par les sociétés cotonnières en Afriquefrancophone en fournissent une bonneillustration.

Au Mali notamment, la mise en place desassociations villageoises chargées de lacommercialisation primaire du coton(marchés autogérés) a d’abord permis derestaurer la confiance entre la sociétécotonnière et les producteurs, qui étaitindispensable au bon fonctionnement de lafilière. Progressivement, les ressourcesgénérées par la commercialisation ont permisaux associations d’investir dans le secteuréconomique mais aussi dans des équipementsd’intérêt général, réduisant ainsi les tensionsque pouvait engendrer le renforcement de lastratification sociale favorisé dans certainscas par la culture du coton. Enfin, la sociétécotonnière a pu transférer aux associationsmises en place des fonctions coûteuses entemps et en ressources (gestion des intrantset du crédit, puis collecte de donnéesstatistiques, etc.).

La conception “fonctionnelle” ouinstrumentale des organisations paysannes esttrès largement dominante chez la plupart desacteurs institutionnels. De façon quelque peucaricaturale, on pourrait dire que l’intérêt desintervenants extérieurs pour les organisationspaysannes est fonction des avantagescomparatifs qu’elles leur semblent présenterpour atteindre les objectifs qui sont, pour eux,prioritaires. Ces avantages peuvent êtreappréciés en termes de rapport coût/efficacité (le recours aux organisationspaysannes permettant dans certains cas deréduire les “coûts de transaction”) mais aussien terme d’équité, de pérennisation desrésultats obtenus, etc. A cet égard, l’intérêtaccru que certains acteurs institutionnels

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portent actuellement aux organisationspaysannes, perçues comme pouvantaméliorer les performances des servicesagricoles, s’inscrit dans cette logique (cfinfra).

Dans d’autres cas, la logique quisoustend la construction d’organisationspaysannes est autre: l’organisation est eneffet (ou se veut) une réponse des ruraux auxperturbations qui affectent leur environnement.L’organisation émerge au sein de la sociétélocale, à l’initiative d’acteurs particuliers, autourd’enjeux techniques, économiques, sociaux ouculturels et elle se structure autour d’objectifsplus ou moins précisément définis et d’un projetglobal ou sectoriel diversement construit.L’organisation est en quelque sorte uneréaction collective de la société rurale, quitraduit la volonté de paysans (minoritaires) de«prendre la parole» (Hirschman), dereprendre l’initiative, de se faire reconnaîtrecomme des partenaires à part entière par lesautres acteurs du développement.

Le mouvement associatif en Afrique del’ouest: les groupements NAAM du BurkinaFaso, associations sénégalaises fédérées ausein de la FONGS, du CNCR, la FUPRO auBénin et nombre d’organisations latino-américaines combinant des fonctions d’appuiaux agriculteurs avec une fonction dereprésentation et de défense des intérêts desproducteurs peuvent entrer dans cettecatégorie (Comisión Nacional de FomentoRural en Uruguay, UNORCA au Mexique,CONAIE en Equateur, CONTAG, centralesd’associations au Brésil et tant d’autres…).

Dans les faits cependant le clivage entreles deux types d’organisations est loin d’êtrenet. Des organisations promues del’extérieur, dans une optique «instrumentale»,acquièrent progressivement des savoirs, dessavoir-faire, des outils, qui favorisent leurautonomisation vis à vis de leurs tutelles.

Ainsi, le SYCOV au Mali est le “fruitinattendu” de l’action menée par la CMDT enmatière d’appui aux associations villageoisesqu’elle a promues: l’alphabétisation des

villageois, la formation des responsablespaysans à l’exercice des tâches spécifiquesqui leur étaient assignées ont permis àcertains producteurs d’acquérir desconnaissances et des compétences quecertains d’entre eux (là encore minoritaires audépart) ont voulu utiliser au-delà du cadre quileur avait été initialement tracé.

“Le comment faire a engendré lepourquoi faire” selon les mots du premierprésident du SYCOV et l’instrument demodernisation technico-économiquequ’étaient les associations villageoises adonné naissance à une structure fédérative detype syndical qui a représenté les producteursdans le cadre du contrat de plan signé aussipar l’Etat et la société cotonnière.

Les organisations qui traduisent lavolonté des paysans de s’affirmer en tantqu’acteurs du développement ont, pour leurpart, plus ou moins de difficultés selon lescas, à formuler des propositions originales età les négocier. Soucieuses d’obtenir desrésultats concrets, ne serait-ce que pourrenforcer leur crédibilité interne et externe,elles nouent des relations de partenariat avecles acteurs extérieurs et sont de ce faitamenées à composer avec les modèlesvéhiculés par les acteurs dominants. Il arriveainsi qu’elles soient “instrumentalisées” dansle cadre de collaborations auxquelles ellesadhèrent par nécessité (avoir accès à desressources) ou encore que leurs responsablesreproduisent à l’égard des adhérents de basecertains comportements qu’ils critiquaientchez les intervenants extérieurs.

Les acteurs institutionnels et lesorganisations paysannes: intérêtpermanent mais diversité des attentes

L’attention renouvelée qui est accordéeaujourd’hui aux organisations paysannes parles acteurs institutionnels repose sur desfacteurs multiples, qui se combinent souvent,et elle n’est pas exempte d’ambiguïtés.

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• L’organisation paysanne est parfoisperçue comme un acteur de substitutionsur lequel les bailleurs de fondsnotamment misent, parce que les autresacteurs (services publics ou parapublics,opérateurs économiques privés, etc.)n’ont pas répondu aux attentes dont ilsétaient l’objet. Ainsi, le recours auxorganisations paysannes peut semblerindispensable pour combler les videscréés par le désengagement de l’Etat,quand le secteur privé marchand tarde àprendre la relève (pour des fonctions peurentables, quand le marché est irrégulieret peu solvable, dans des zones à faiblepotentiel agroécologique, etc.). A noterque les organisations paysannes peuventalors plus ou moins rapidement perdre deleur attrait et se voir préférer d’autresacteurs: les entrepreneurs individuels(paysans reconvertis ou néo-ruraux) parexemple.

• Dans certains cas, les acteursinstitutionnels ont recours auxorganisations paysannes par défaut,parce qu’ils ne voient pas quel autreacteur pourrait assumer une fonctionqu’ils jugent indispensable. C‘est le caspar exemple de la gestion des ressourcesnaturelles en Afrique sub-saharienne carles services publics se sont souventmontrés peu efficaces en la matière.Anoter cependant, que l’apparition denouveaux acteurs, du fait de ladécentralisation administrative enparticulier, ainsi que les réformesfoncières envisagées (privatisation) dansdivers pays d’Afrique, pourraient vidercertaines des organisations, spécialiséesdans ce secteur, de leur contenu actuel.

• Les organisations paysannes conservent,aujourd’hui comme hier, leurs attraits entant que facilitateurs et accélérateurs dechangement technique et économique enmilieu rural. Les multiples mutations quisont intervenues (désengagement del’Etat, libéralisation, globalisation des

échanges commerciaux), rendentindispensable et urgente l’adaptation desagricultures familiales à un contexteéconomique devenu plus complexe, plusinstable et plus concurrentiel.Les effetsdes ajustements structurels ont été dansnombre de cas durement ressentis par lescatégories sociales etsocioprofessionnelles les plusvulnérables; la pauvreté a augmenté,singulièrement en milieu rural, et lesconditions de vie s’y sont globalementdégradées. Craignant que la crédibilité dumodèle néo-libéral qui sous-tend cesréformes soit fortement remise en cause,nombre d’acteurs institutionnelsinvestissent dans des programmes derelance de la production dont ils attendentdes résultats rapides et significatifs.Certaines organisations paysannespeuvent alors apparaître comme despartenaires privilégiés, notamment quandelles sont structurées autour de filières(coton, cacao, mais aussi maraîchage,pêche, etc.).

• Le recours aux organisations paysannespeut aussi être perçu comme un moyen defaire aboutir des réformesinstitutionnelles . Ainsi, pour que lesservices agricoles (recherche,vulgarisation, conseil agricole et rural)s’adaptent aux demandes de leurs“clients”, il est indispensable que les“clients” soient en mesure de s’exprimer,de se faire entendre, etc. Cela peut setraduire par la création d’organisationsspécifiques (la recherche malienne s’estdotée d’un interlocuteur paysan ad hoc àtravers les commissions d’utilisateurs);cela peut aussi donner lieu à despartenariats entre des services agricolesrénovés et des organisations paysannesexistantes (cas des projets soutenus parla Banque Mondiale au Sénégal, au Mali,en Guinée, etc.).

• Il n’est pas exclu qu’un souci decohérence avec le projet démocratique,

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promu par ailleurs par nombre de sourcesde financement, conduise ces dernières àsoutenir aussi les organisationspaysannes: lorsqu’on prône l’ouverturepolitique, peut-on refuser uneparticipation accrue des producteurs auxdébats et aux décisions qui concernent lavie économique? En outre, dans nombrede pays où la population rurale resteimportante, la “société civile”, dont onespère l’émergence et toujours laconsolidation, est difficilementconcevable sans des organisationspaysannes structurées à différenteséchelles géographiques et différentsniveaux de décision… d’autant qu’ellespeuvent constituer des “contre pouvoirs”à un Etat qu’on souhaite “allégé” etrecentré sur quelques fonctionsrégaliennes.

• L’intérêt récent de certains acteursinstitutionnels pour les organisationspaysannes est aussi lié à la (re)découvertede l’importance des réseaux d’acteurs etdu rôle de la densité institutionnelle(institutional thickness) dans la gestiondes opportunités et des contrainteséconomiques propres à chaque période.Rejoignant partiellement Crozier etFriedberg qui démontraient que “lacapacité au changement de tout ensemblehumain est déterminée par sa richesse etsa surabondance non pas matérielles maisrelationnelles et institutionnelles” (1977),la notion de “capital social”, dans sonacception anglo-saxonne, revient enforce dans le débat sur le développementéconomique.Elle met l’accent sur l’importance de «the

glue that holds societies together….”: “thesocial capital enhances the benefits ofinvestments in physical and human capital”(Putnam, 1993); “in other words, it is not justan in put into the production fonction but, liketechnology, a shift factor (or exponent) of theentire production function…” notentSerageldin et Grootaert (1997). Ils optent

pour une «définition intégratrice” du “capitalsocial” qui englobe les différentes définitionsantérieures: il inclut les “associationshorizontales” (networks of civic engagementand social norms) qui facilitent lacoordination entre les membres mais inclutaussi les «organisations verticales, comme lesfirmes” et enfin, dans sa conception la plusgénérale, il englobe également les “relationsinstitutionnelles formalisées” telles que lesgouvernements, etc. Ils rejoignent ainsi North(1990) et Olson (1982) en mettant enévidence le fait que les “institutions et lesautres formes de capital social ainsi que lespolitiques publiques, déterminent les“retours” qu’un pays peut retirer de sesautres formes de capital”.

Les raisons qui peuvent motiver l’intérêtdes acteurs institutionnels pour lesorganisations paysannes sont doncnombreuses et diverses. Dans tous les cas, lerôle que l’on espère voir jouer auxorganisations s’accompagne de la nécessitépour les producteurs qui en font partie(responsables, membres) de se doter demoyens nouveaux: compétences, générales etspécifiques, requises pour assurer lesfonctions et les tâches qui leur reviennent,ressources matérielles et financières;définition de mécanismes de prise de décisionet de modes d’action appropriés, etc. Il estclair que les appuis extérieurs sont alorsnécessaires: mise en place de systèmesd’information, formation technique et/engestion, création de fonds soutenant lesinitiatives locales, appuis institutionnels, etc.

De nouveaux enjeux

Après ce rapide tour d’horizon sur lesfacteurs qui expliquent l’intérêt renouvelé,porté aux organisations paysannes par lesacteurs institutionnels, il convient sans doutede mettre l’accent sur trois enjeux qui soustendent le débat actuel sur la place et le rôle

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des organisations paysannes dans lesdispositifs d’appui aux agricultures familiales.• En premier lieu, il convient de souligner

que dans divers pays, les organisationspaysannes veulent être partie prenantedes prises de décisions des programmesd’appui qui les concernent. Elless’imposent comme des acteurs; ellesveulent être considérées comme despartenaires à part entière par les acteursinstitutionnels et politiques et il devientdifficile de les ignorer ou de lescontourner;Dans nombre de cas, les organisations

paysannes revendiquent , à juste titre, desappuis pour jouer le rôle qu’elles considèrentêtre le leur à l’échelon local, national (cas duCNCR au Sénégal, de l’AOPP au Mali), maisaussi à l’échelon sous-régional (cas parexemple de la Coordinadora de Productoresfamiliares du MERCOSUR ou encore laPlate-forme des organisations paysannesd’Afrique de l’Ouest et du Centre). Il s’agit làd’évolutions récentes, notamment en Afrique,et très positives, même si elles s’opèrent à unrythme inégal selon les pays et les régions etmême si elles sont souvent encoreémergentes. Il est clair que la définition de laplace du rôle des organisations paysannesdans les dispositifs d’appui aux producteursest un enjeu important pour l’avenir desagricultures familiales; ces recompositionsinstitutionnelles ne vont pas cependant de soi:une nouvelle répartitions des fonctions entreles producteurs organisés et les autresacteurs suppose en effet des méthodes detravail rénovées, des relations nouvelles entreles acteurs, mais aussi un nouveau partagedes responsabilités et du pouvoir;• Un deuxième enjeu important est la

constitution de relations contractuellesentre les producteurs ruraux et les autresacteurs économiques et institutionnels.Le désengagement de l’Etat entraîne ladisparition progressive de la coordinationhiérarchique assurée dans nombre de caspar les pouvoirs publics et de nouvelles

formes de coordination entre les acteurssont à inventer. En effet, la promotion del’agriculture dans une économielibéralisée (et parfois sa survie) est liée àla définition de nouveaux modes derégulation économique et sociale, qu’ils’agisse de modes de régulationsectoriels ou territoriaux, à l’échellelocale, régionale et internationale. Au delàdes agriculteurs, tous les acteurs ontintérêt à négocier des compromisinstitutionnalisés qui leur permettent derégler leurs relations dans la durée. Cescompromis peuvent concerner desdomaines très variés: la mise en placed’un service d’approvisionnement enintrants ou d’un dispositif decommercialisation des produits; lacréation et la gestion de nouveauxsystèmes de financement; lastructuration d’une filière de production/transformation (inter-profession);l’élaboration et la mise en oeuvre d’unplan de développement local ou encore ladéfinition de politiques agricolespubliques négociées entre lesacteurs.Cependant, les compromisnégociés ne peuvent être productifs etdurables que si les différentes partiesconcernées en retirent des bénéficesmutuels, qu’elles jugent sinonsatisfaisants du moins acceptables. Or,cela ne va pas de soi, les producteurs nesont pas toujours bien disposés et lanégociation s’effectue en outre souventdans un contexte politique et juridiquepeu favorable pour les producteurs.

• Un troisième enjeu de la période actuelleest la participation des ruraux à laréflexion prospective sur la place et lerôle de l’agriculture dans une économielibéralisée et globalisée.Participer à ladéfinition de nouvelles politiquesagricoles, penser l’avenir de l’agriculturedans une perspective de durabilité, définirde nouveaux modèles techniques,redéfinir la place de l’agriculture dans

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l’économie et l’aménagement duterritoire, affirmer les nouvelles fonctionsque l’agriculture peut et doit assumerdans la société, lutter contre lamarginalisation et l’exclusion: ce sont làdes défis que les sociétés doiventaffronter et dont les réponses résidentdans la définition d’orientations de longterme qui concernent tous les acteursmais dont les producteurs et les ruraux nepeuvent être exclus.Il est clair que la définition d’orientations

stratégiques articulant les différents niveauxauxquels s’organise l’activité agricole et seprennent les décisions (de l’échelon local àl’échelon international) n’est pas l’exclusivitédes seuls paysans et elle doit concernerl’ensemble de la société. Cependant,l’expérience de pays du Nord (France, PaysBas, etc.) a mis en évidence l’intérêt (et aussiles limites) d’une alliance forte entre l’Etat etla paysannerie pour définir le projet agricole,ses conditions de mise en oeuvre et pourassumer collectivement les conséquences derestructurations inévitables mais parfoisdouloureuses au plan social.Les organisationspaysannes ne peuvent valablement participerà ce débat que si elles ont les moyens deconstruire leur propre projet stratégique et dele négocier.

Dans le cas contraire, elles ne peuventqu’amender les propositions qui leur sontfaites et peuvent devenir les instruments,involontaires, de stratégies diversementconformes aux intérêts à moyen et longtermes des producteurs.

Ces trois enjeux (définition de la place etdu rôle des organisations paysannes dans lesdispositifs d’appui aux producteurs,construction de nouvelles formes decoordination entre acteurs et de nouveauxmodes de régulations, penser l’avenir del’agriculture dans une économie libéralisée etglobalisée) renvoient tous à l’instauration derelations nouvelles entre les acteurs, fondéessur le partenariat , la concertation et lanégociation de contrats et de compromis.

Au delà des déclarations d’intention, denombreuses résistances se font jour dans lapratique: confits d’intérêts, mise en cause depositions de pouvoir acquises , etc...

Appuyer les organisations paysannes, c’estdonc aussi les accompagner dans les processusde concertation de négociations qui se mettenten place de façon souvent laborieuse.

Il s’agit tout d’abord de réduire lesasymétries qui caractérisent les relations entreles acteurs concernés dans nombre de“partenariats” actuels et qui mettent trèssouvent les organisations paysannes enposition défavorable par rapport aux autresacteurs économiques et institutionnels: auxinégalités dans l’accès à l’information, enmatière d’expertise (capacités d’analyse, deproposition) s’ajoutent des asymétries toutaussi lourdes en matière de contrôle desressources matérielles et financières, d’accèsaux centres de décision politiques, etc. Laposition défavorable que les organisationspaysannes occupent généralement dans denombreuses relations qu’elles instaurent avecleur environnement et la facilité qui en résultepour les acteurs dominants d’imposer leurspropositions, risquent de déboucher sur deprofondes désillusions pour toutes les partiesconcernées: érosion de la base desorganisations dont les membres peuvent neplus se reconnaître dans les objectifsauxquels ont adhéré leurs dirigeants,conduites opportunistes, tentatives dedétournement de la relation au profitd’objectifs implicites, perte de confianceréciproque, remise en cause de la crédibilitéde relations contractuelles, etc.

Pour participer valablement à lanégociation et à la mise en oeuvre desdécisions contractuelles arrêtées, il estindispensable que les organisations paysannesaient les moyens de renforcer simultanémentleurs “capacités stratégiques”(capacités deproposition et de négociation) et leurscapacités techniques d’action. (D. Desche,1999). Il y a là tout un champ de travail enmatière d’appui aux organisations paysannes

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qui sera développé dans les sessions 2 et 3 decet atelier.

Il s’agit ensuite de mettre en place descadres de concertation qui fonctionnent defaçon transparente et équitable et de veiller àl’application des décisions prises de façonnégociée.

En toute logique, c’est aux pouvoirspublics qu’il reviendrait de veiller à l’équilibrede la négociation entre les acteurs concernés,au sein de cadres de concertationinstitutionnalisés. Cela peut cependant êtreproblématique dans certains pays ou l’Etat aperdu l’essentiel de ses moyens d’action etpeut paraître parfois plus au service d’intérêtsparticuliers que de l’intérêt général. Lareconnaissance de l’importance du rôle del’Etat met en évidence la nécessité d’accorderune attention particulière aux optionspolitiques qui sont faites et aux modalitésselon lesquelles il assure les fonctions qui luisont reconnues.

Dès lors, l’appui aux organisationspaysannes devrait viser aussi le renforcementde leurs capacités à influencer les centres dedécision politiques (à l’échelon central et ausein des collectivités publiquesdécentralisées). Cet “empowerment” desorganisations paysannes peut en effetfavoriser l’intervention de l’Etat pour corrigerles “défaillances du marché” (biens publics,externalités, économie d’échelle, risquemoral). Il peut aussi contribuer à ce que lesréformes entreprises s’appuient sur unvéritable “état des lieux” débattu et validé parles acteurs concernés, et à ce que leursorientations et les modalités de leur mise enoeuvre soient réellement négociées.

Enfin, les organisations paysannes serontd’autant mieux préparées à la négociationavec les autres acteurs qu’elle serontporteuses d’un projet (technique,économique, social et culturel) à long terme,adapté aux nouveaux défis auxquels sontconfrontées les agricultures familiales, etdans lequel leurs adhérents se reconnaissent.

Le rôle des organisations paysannes ne peutêtre en effet, limité à la “gestion” dessituations créées par des décisions depolitique agricole prises pour l’essentiel sansleur avis et il ne peut se réduire à obtenir,conjoncturellement, de simplesaménagements aux réformes entreprises.

La construction par les organisationspaysannes de ce projet, suppose lerenforcement de leurs capacités stratégiqueset donc des appuis (cf. Session 3):• Pour comprendre les mutations qui

s’opèrent dans un environnement devenuplus complexe, plus instable et plusconcurrentiel;

• Pour caractériser les nouvellescontraintes et pour identifier les nouvellesopportunités;

• Pour construire des alliances et despartenariats.La construction de ce projet suppose

aussi que les responsables d’organisationspaysannes restent attentifs aux attentes deleurs adhérents et qu’ils aient le pouvoir de lesmobiliser. Or, dans certains cas, les leaderssont fortement aspirés par l’extérieur: lesmultiples sollicitations dont ils sont l’objet,leur volonté légitime d’être partie prenantedes débats et des décisions qui les concernentpeuvent distendre les liens entre le sommet etla base de l’organisation. Si les multiplesproblèmes de communication au sein desorganisations ne sont pas résolus, il peut enrésulter une perte de légitimité desorganisations auprès des producteurs. Celaaffaiblit leur pouvoir de mobilisation et doncleurs capacités d’action et peut les discréditervis à vis de l’extérieur.

Dans ce domaine aussi, des appuiss’avèrent indispensables (appuisméthodologiques, appuis financiers aufonctionnement de l’organisation, etc...).

Cela est d’autant plus nécessaire que lesorganisations paysannes émergent toujoursde la volonté d’acteurs particuliers qui sont audépart minoritaires au sein de la société

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locale. Leur capacité à élargir leur base est liéeà l’identification d’enjeux mobilisateurs et àleur aptitude à traduire des objectifs générauxen programmes opérationnels et à les mettreen oeuvre.

Or, dans nombre de cas, c’est unprocessus fédérateur qui est impulsé et quiocculte la diversité des situations agricoles etdes stratégies des producteurs ainsi que lesintérêts divergents, les rapports de pouvoir etles contradictions qui existent au sein de lasociété locale. Il est pourtant essentiel que lesorganisations paysannes les prennent encompte dans les choix qu’elles effectuent. Ils’agit là d’une question toujours difficile pourles responsables d’organisations paysannes;s’il n’appartient pas à de appuis extérieursd’ouvrir le débat, ces derniers peuvent enrevanche contribuer à l’éclaircir.

En guise de conclusion, on peut sansdoute dire que les organisations paysannesactuelles sont en phase de construction ou dere-construction. Elles prétendentlégitimement à un statut d’acteur sans avoirdans la plupart des cas les moyens de jouerpleinement le rôle qu’elles revendiquent. Ellesne correspondent généralement pas auxprojections qui sont faites sur elles par lesorganismes de développement mais en retour,elles ne trouvent pas toujours chez cesderniers les appuis qu’elles seraient en droitd’attendre d’eux.

La construction de partenariatstechniques, économiques, et politiqueséquilibrés constitue de ce fait un défi centraldans la période actuelle et cette constructionest un “processus” qui ne peut se réduire à lamise en place de simples “procéduresstandardisées”.

Elle inclut des apprentissages de la part dechacun des partenaires (et dont des errementsinévitables) mais aussi une modificationprogressive des rapports de pouvoir entre lesacteurs.

Les organisations paysannes ne peuventpas, avec leurs seules ressources humaines,matérielles et financières, être à la hauteur des

défis techniques, économiques, sociaux etpolitiques auxquels sont confrontés les ruraux.Des alliances et des partenariats sontnécessaires mais aussi des appuis et desaccompagnement susceptibles de les aider ànouer ces alliances et à construire cespartenariats.

Ces appuis supposent desinvestissements importants, dans la durée etleur efficacité est liée en grande partie auxmodalités selon lesquelles ils seront apportés.Dans ce domaine aussi, la reconnaissance desorganisations paysannes en tant qu’acteurs etla contractualisation des appuis sontindispensables: les objectifs, les contenus deces appuis doivent eux aussi être négociésavec les organisations paysannes. Le risqueexiste en effet que les appuis visant lerenforcement des organisations paysannescontribuent à les détourner de leurs objectifspropres, à les instrumentaliser pour atteindredes objectifs définis de l’extérieur.

Note

1. Entendu ici comme la mise en place d’undispositif spécifique visant à orienter etaccélérer le changement technique etéconomique au sein des unités de productionfamiliales et des sociétés rurales.

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2.1Mercoiret-fr.p65 5/11/2001, 5:46 PM30


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Quels services appuyer au seindes organisations des producteurs

et à quelles conditions?

Pierre Lessard

L’objectif ultime poursuivi par les stra-tégies de renforcement organisationnel des OP est de les rendre aptes à

analyser leurs besoins, à formuler leursdemandes en termes réalistes et opérationnelset à les négocier avec les différents acteurs(les services de l’État comme les autresopérateurs) intervenant dans leur secteurd’activité. À ce stade, les OP sont en mesurede gérer par elles-mêmes les processusd’adaptation de leurs entreprises associatives.

Les stratégies de renforcementorganisationnel des OP s’inscrivent dans undouble contexte:• Par des politiques de privatisation et de

libéralisation de l’économie, l’État estamené à recentrer ses rôles etresponsabilités sur l’établissement et lagestion d’un cadre propice audéveloppement du secteur privé. Les OPévoluent maintenant dans un contexte oùs’ouvrent pour elles de nouveaux espacessocio-économiques. La tendance estdonc de chercher à leur transférercertaines des responsabilitéshistoriquement dévolues à l’État;

• Souvent associé avec la démocratisationde l’environnement politique, l’Étatdécentralise son système degouvernance. La stratégie globale est defaire descendre les responsabilités du

développement au niveau local en misantsur une participation élargie desprincipaux acteurs de la société civilecomme des instances politiques etadministratives. Les OP sont et seront deplus en plus sollicitées pour jouer un rôleactif au sein des dispositifs deconcertation mis en place aux niveauxdes communautés de base, des régions etde l’ensemble du pays.Afin de répondre à ces nouveaux défis,

les OP devraient accroître leurs capacités àfournir trois types de services:• Former leurs membres/producteurs;• Concevoir et appliquer une planification

stratégique de leurs activités;• Assurer un interface avec la recherche

appliquée.

La formation des producteurs/membres

Dans un contexte où les OP devrontprogressivement améliorer leurs capacitésd’absorption pour répondre aux nouveauxrôles qui les attendent, toute stratégie derenforcement des OP devrait viser à saisir et àdévelopper leur potentiel de viabilitéorganisationnelle. Les principaux paramètresqui permettent de saisir ce potentiel, à des

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QUELS SERVICES APPUYER AU SEIN DES ORGANISATIONS DES PRODUCTEURS 33

degrés divers selon les organisations, sont,par ordre d’importance:• La présence d’un leader capable de

partager l’information, de rallier lesmembres en fonction des objectifs del’Organisation, inspirant confiance,capable d’en expliquer le fonctionnementet de prendre des décisions partagées parla majorité des membres;

• Une capacité réelle à surmonter les crisesou les difficultés;

• La cohésion du membership démontréepar 1) une communauté d’intérêtsfinanciers et, dans une moindre mesure,associatifs clairement compris par lesmembres, ainsi que par 2) une capacité àse mobiliser pour défendre leurs intérêtset solutionner leurs problèmes;

• L’existence au sein de l’Organisation d’unsystème efficace de communication(formel et/ou informel) permettant unebonne circulation de l’information à tous lesniveaux des instances de l’Organisation;

• Un système de financement adéquat quise vérifie, principalement, par le niveaudes avoirs propres, l’accès au crédit et lasolvabilité par rapport aux institutionsfinancières;

• La maîtrise des fonctions et outils degestion: un système de reddition descomptes transparent et efficace;l’existence de documents ou demécanismes de programmation desactivités; le fonctionnement documentédes instances de direction et/ou decoordination; des descriptions écrites ouverbales des responsabilités du personnelcomprises par les dirigeants;

• L’existence d’une stratégie decommercialisation adaptée au marché quise concrétise, principalement, par uneconnaissance actualisée de laconcurrence et des opportunités offertespar le marché, par des contrats ouententes formalisés avec les clients, par lecalage judicieux des productions enfonction des niches rentables du marché,

par la connaissance du prix de revient desproduits commercialisés et des margesnettes, par des actions concrètes visant àdévelopper de nouveaux marchés ou denouvelles parts du marché existant.Les principaux champs de formation

qu’un organisation cherchant à accroître saviabilité devrait développer et dispenserauprès de ses membres/producteurs, de sesreprésentants et de son personnel sont:• La gestion financière, administrative et/

ou de leurs activités économiquesprincipales;

• Le fonctionnement de leur organisation;• Les techniques de production et/ou de

transformation.

La planification stratégique

La survie à terme des OP dépend égalementde leur capacité à analyser leurenvironnement en termes stratégiques. Ellesdevraient donc se doter de capacités à biensaisir leur rôle et leur positionnement au seinde la filière de production (sub sector) qui lesconcerne, l’état de la compétition et unecompréhension très fine des marchés pourleurs produits et services.

Interface avec la recherche appliquée

Le développement, la durabilité et la rentabilitédes activités des OP dépendent entre autresde leurs capacités à trouver et appliquer dessolutions techniques à leurs problèmes deproduction et de transformation. Desrelations étroites avec les structures vouées àla recherche appliquée devraient être établies.Un interface efficace entre les OP et cesstructures dépend surtout:• De la crédibilité de l’op par rapport aux

producteurs comme aux chercheurs;• De la légitimité de l’op face aux

producteurs concernés par elsinnovations techniques;

• De la capacité de l’op à formulerclairement les problèmes liés aux champs

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de recherche, à tester les solutions et àimplanter les changements.

Conclusion

Les principaux services à renforcer au seindes OP dépendent de la capacité d’absorptionpotentielle et/ou réelle des organisations à lesinternaliser de façon durable sanscompromettre leur rentabilité à moyen terme.On parle ici de professionalisation, soit lepassage d’un statut de paysan à celui deproducteur.

D’après nous, les organisations quioffrent ce potentiel sont à caractèreéconomique et elles:• Évoluent dans un secteur dont la

demande est porteuse à moyen terme(viabilité financière et économique);

• Disposent d’une crédibilité sociale baséesur une légitimité reconnue;

• Et offrent une viabilité organisationnelleréelle ou potentielle.

Ces organisations seront mieuxpositionnées pour jouer un rôle d’acteur dudéveloppement local 1 par:• Leur participation à des instances locales

(politiques, administratives et/ou civiles)visant l’établissement des priorités desinvestissements socio-collectifs quidevraient être effectués dans lacommunauté;

• Leur participation à des instancesrégionales ou nationales (politiques,administratives et/ou civiles), ce quipermet, entre autre, d’alimenter leprocessus de changement social etéconomique des communautés où ellesévoluent;

• Leur capacité à injecter des revenus dansle milieu;

• Leur capacité à professionnaliser lesrapports avec les instancesadministratives locales, le pouvoirtraditionnel, les producteurs et le secteurprivé financier et commercial.

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35

Comment mettre à leur dispositiondes ressources financières et humaines

pour renforcer leurs capacités ?

Denis Pesche

Beaucoup de questions ont été poséespour savoir ce qu’est une organisa-tion de producteurs (OP)? Il existe

déjà beaucoup de typologies ou de manière decaractériser les OP pour qu’il ne soit pasnécessaire d’y revenir. L’observation de laréalité et les témoignages écoutés lors de ceséminaire permettent de dire que la plupartdes OP combinent deux types de fonctions:• une fonction de représentation des

intérêts d’un groupe social donné : cettefonction prend parfois la formesyndicale. Elle correspond à unemédiation entre le groupe d’agriculteursreprésentés et les autres acteursenvironnant les producteurs(administration, commerçants,prestataires de services,...)

• une fonction de services aux membres del’OP. Ces services peuvent être fournispar l’OP elle-même ou par des institutionsextérieures : l’OP s’efforce alors degarantir la qualité et la pertinence de cesservices à ses membres.Les OP combinent donc le plus souvent

ces deux type de fonction mais les évolutions

actuelles (économiques et politiques) tendentparfois à entraîner une spécialisationfonctionnelle des OP. Les appuis extérieurscherchent aussi parfois à séparer cesfonctions alors que la questions centralesemble plutôt être de comment mieux lesarticuler, sans que cela soit forcément lamême organisation qui les assume.

L’intervention de Jean-Claude Sabin(APCA) a bien montré que la défense desintérêts de l’agriculteur lui demande souventde s’impliquer dans plusieurs organisationsqui prennent en charge la défense économiquedu produit qu’il cultive mais aussi ses intérêtsen tant qu’habitant d’un terroir et en tant quecitoyen d’un pays. L’exemple de l’URECOS-CI, en Côte d’Ivoire, nous montre aussiqu’une organisation essentiellementstructurée autour de l’activité économique(la production du coton) s’engageait aussi, àtravers des participations au capital de lasociété cotonnière, à la défense de typesyndicale au profit de ses membres.

Quelque soit l’OP concernée, et d’unemanière générale, les intervenants extérieursdéveloppent des actions sur le registre du

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renforcement des capacités techniques et descapacités stratégiques.

Par capacités techniques, on entend unensemble de capacités nécessaire à laconduite des activités entreprises par l’OP ouà contrôler les activités dont elle confie laréalisation à des organismes extérieurs. Dansle domaine de la conduite d’activités précises(production, commercialisation), lescapacités techniques d’une OP peuvent serésumer à sa capacité à la maîtrise d’ouvrage,c’est-à-dire à sa capacité à gérer, en interneou avec une institution partenaire, laconception, la conduite, l’évaluation et lecontrôle d’une action. Les capacitéstechniques sont le plus souvent acquises àtravers des formations classiques maiss’intègrent réellement dans le patrimoine desOP quand ceux qui les ont acquises ont pu lesmettre en application et/ou ont développé deséchanges avec d’autres les pratiquant(learning process).

Par capacités stratégiques, on entend lescapacités qui permettent à une OP de définirsa stratégie en prenant en compte sonenvironnement (proche et lointain), lesaspirations de ses membres et les diversescontraintes et opportunités auxquelles elle estconfrontée. Ce type de capacité est rarementacquis par des formations classiques mais leplus souvent par des voyages, des contactspersonnels, des expériences particulières.Ces capacités stratégiques sont intimementliées aux caractéristiques des leaders d’uneOP mais aussi à leur capacité d’entretenir ausein de l’OP la vision commune et lesambitions qui fondent son identité pourmobiliser les ressources humaines nécessaireaux activités de l’OP. Dans cette catégoriedes capacités stratégiques, on peut aussi citerles capacités organisationnelles qui sont lescapacités qui permettent à l’organisation de“bien fonctionner”: dans ce domaine, lesappuis apportés vont d’approches assezstandardisées, privilégiant les modesorganisationnels classiques (associatifs, detype coopératifs) à des approches plus

complexes proposant aux responsables lesoutils de gestion de leur organisation:management, gestion des ressourceshumaines, développement stratégique.

Bien entendu, il ne s’agit pas ici d’établirune hiérarchie entre ces types de capacités :les deux sont importantes et se combinent laplupart du temps au sein d’une OP. Ladistinction établie doit simplement permettrede mieux situer la nature des appuis extérieursapportés.

Avant d’aborder la question posée« comment appuyer les OP et par quelsmoyens mettre à leur disposition lesressources financière et humaines », il étaitnécessaire de préciser ces notions et de nepas oublier la question fondamentale : quipeut appuyer les OP ? Il n’y a bien sûr pas deréponse standard mais on peut penser que lalégitimité des appuis extérieurs est plusgrandes en ce qui concerne le renforcementdes capacités techniques que pour lescapacités stratégiques qui sont plus délicatesà aborder. Le renforcement des capacitéstechniques d’une OP requiert de la part del’intervenant extérieur des compétencesreconnues. Le renforcement des capacitésstratégiques d’une OP requiert, au delà decompétences et d’expériences reconnues(professionnalisme), une déontologie(confidentialité, respect) et l’existence d’unerelation de confiance que les mécanismesactuels de l’aide ne favorisent pas toujours :logique d’appel d’offre, concurrence entreopérateurs entraînant une course auxmarchés au détriment d’une réflexion sur ladéontologie de l’intervention de renforcementde mouvements sociaux.

Comment appuyer les OP?

A partir des cas concrets analysés, on peutorganiser la discussion autour durenforcement des capacités techniques puisde celui des capacités stratégiques.

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COMMENT METTRE À LEUR DISPOSITION DES RESSOURCES FINANCIÈRES ET HUMAINES 37

Le renforcement des capacitéstechniques

Les actions de renforcement des capacitéstechniques s’inscrivent souvent dans lacontinuité d’interventions classiques dedéveloppement rural qui, en général,intégraient des composantes d’alphabétisationet de formation dans les domaines maintenantbien connus de la comptabilité et de la gestiondes activités de base. Les acteurs impliquéssont variés (projet classique, ONG, service del’Etat) et les dispositifs retenus peuvent êtredifférents : formations classiques en centre,formation in situ, échanges paysans, appui-conseil. Les faiblesses les plus souventconstatées résident dans le fait que lescapacités techniques acquises sont parfoisdifficile à entretenir voire à développer au seinde l’OP. Souvent prétexte à de nouvellesoffres de formation (tendant à maintenir letissu institutionnel d’intermédiaires dans cedomaine), ces faiblesses révèlent surtout ladifficulté des intervenants extérieurs àprendre en compte réellement les attentesnouvelles des OP, à développer une capacitéde suivi de leurs interventions et à adapter lescontenus et les méthodes de leurs actions auxchangements rapides en cours dans lessociétés rurales du Sud. Dans ce domaine, unrenversement des rapports entre OP etorganismes d’appui est sans doutenécessaire : il s’agit de passer d’une relationappuyeur—appuyé (celui qui sait—celui quireçoit) à une relation d’accompagnement oul’organisme extérieur valorise le potentiel etles savoir-faire de l’OP.

Dans ce domaine, l’expérience duprogramme de formation de la FONGS auSénégal (identification de connaissances ausein des OP et programmes d’échanges et devisites) montre l’importance des ressourceshumaines internes aux OP que les organismesd’appui ont parfois tendance à ignorer.

Les innovations dans le renforcement descapacités techniques semblent plus liées au

type de dispositif institutionnel mis enplace, aux méthodes utilisées qu’auxcontenus proprement dits :

Au Mali, deux programmes impliquantl’IRAM ont permis de mettre en place descentres de services autonomes contrôlés parles producteurs. Apportant des services dequalité dans le domaine de la comptabilité,du conseil en gestion, du conseil juridique etfinancier (appui pour l’apurement descomptes des OP). La démarche adoptée est demettre en place les conditions techniques etfinancières progressives pour lefonctionnement de ces centres de servicesdans la durée : expertise spécifiquecontractée par les OP, recherche departenariat financier avec les institutionsbancaires et autres opérateurs impliquéslocalement (voir présentation de ce casconcret en introduction de la session 3).

Les processus d’apprent issage(learning process) et la mise en situationgarantissent aussi mieux que touteformation une réelle maîtrise des capacitésacquises par les OP :

En Zambie, l’action du CLUSA permet lerenforcement des capacités techniques des OPdans la conduite d’une campagne agricole(préparation de la campagne, intrants, créditet commercialisation). A travers leurimplication progressive dans des comité degestion de crédit et de distribution d’intrants(Depots Commitees), les producteurs prennentprogressivement des responsabilitésopérationnelles qui leur permettront dedevenir des acteurs solides dans les filières deproduits concernés (tournesol, soja, poivrons,sorgho,...) destinés pour la plupart auxmarchés d’exportation (Afrique du Sud). Lesproducteurs expérimentent progressivement,avec l’accompagnement de l’équipe CLUSA,la négociation avec leurs partenairestechniques (fournisseurs d’intrants et decrédit) et commerciaux (acheteurs de produitsagricoles) (voir présentation de ce casconcret en introduction de la session 3).

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Le renforcement des capacités stratégiques

Les capacités stratégiques d’une OP reposentsur deux éléments, les ressources humaineset financières.

Les ressources humaines. Ellesconcernent en premier lieu les membres desOP et leurs responsables. La formation debase des membres des OP est reconnue partous comme indispensable mais induitsouvent des coûts très important que lesprogrammes d’appui aux OP peuventdifficilement mobiliser. Le renforcement de lascolarisation en milieu rural et la réforme del’enseignement agricole sont indubitablementdes chantiers déterminant pour l’avenir desOP. On parle beaucoup de formation desresponsables paysans, d’accompagnementaux fonctions stratégiques et de planificationmais force est de constater que les référencessont encore peu nombreuses. On se trouve icidevant la question centrale de la pertinenced’appuis extérieurs dans ce domaine.L’approche d’appui extérieur reste tropsouvent de rechercher une offre de formationextérieure adaptée au responsables paysansalors que l’enjeu majeur est de permettre auxOP d’élaborer leur propres programmes deformation pour ensuite en négocier laréalisation avec des prestataires extérieurs ou,dans certains cas, de le réaliser elles-mêmes.Au delà des formations « classiques », leséchanges paysans, les participations à desséminaires extérieurs comme celui-ci sontaussi autant d’occasions de formation pourles responsables paysans.

A partir d’un certain volume d’activité,les OP ont aussi besoin de recruter dupersonnel ou d’avoir recours à uneexpertise ponctuelle. Le recrutement dupersonnel des OP amène les responsablespaysans à renforcer leur capacités degestions des ressources humaines, domainedans lequel les organismes d’appui classiquessont encore peu performant. La nécessité deproposer des salaires stimulants à ces cadres

des OP a été évoqué. Le recours à desexpertises pointues dans des domainesstratégiques (connaissance des marchés, desmécanismes de financement du monde rural,du fonctionnement des agences d’aide)permet aux OP de renforcer leur pouvoir denégociation avec les acteurs auxquels ellessont régulièrement confrontés (Etat, firmesagro-industrielles, exportateurs). Sans douteplus que pour les capacités techniques, lafructification de ce genre de conseil reposesur un apprentissage réel, une mise ensituation effective. L’expertise extérieure doitaussi être réellement indépendante ce quiest difficilement possible dans le cadre demontages classiques ou le bailleur de fondschoisi lui-même l’expertise mise à dispositionde l’OP. Les OP doivent pouvoir décider desétudes qu’elles souhaitent mener et lesconfier aux personnes qu’ells choisissentelles-mêmes.

Les agences d’aide ont une responsabilitéimportante dans ce domaine du renforcementdes capacité stratégique : en effet, dansbeaucoup de pays du Sud, les agences d’aidesont des acteurs-clés dans la définition et lamise en œuvre des politiques agricoles. Cetteresponsabilité ne veut pas forcément direqu’elles doivent se consacrer exclusivement àdes interventions directes en appui aux OP.Elles doivent aussi s’assurer d’unenvironnement favorable au développementdes capacités stratégiques des OP. En effet, lamaîtrise des capacités stratégiques par l’OPconditionnent en définitive sa possibilitéd’occuper une place dans les sociétés civilesen construction et de contribuer à accroître lacapacité du jeu politique à répondre auxaspirations des groupes sociaux quicomposent la société.

Dans la mesure ou l’Etat est le plussouvent l’interlocuteur principal d’OP ayantacquis une certaine envergure, il paraîtillusoire, voire malvenu, de confier àl’administration des missions visant àrenforcer les capacités stratégiques des OP.Les dispositifs mis en place doivent garantir

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l’indépendance, la qualité et la confidentialitéminimale requise pour ce genre d’appui. danscet esprit, on peut se demander si les outilsclassiques de l’aide sont adaptés à ce défi. Larigidité des procédures de l’aide, de plus enplus soumises aux exigences comptables(liées à la redevabilité—accountability—del’aide publique vis à vis des opinionspubliques du Nord), va en sens inverse d’uneexigence de souplesse et d’adaptabilité dansce domaine du renforcement des capacitésstratégiques. Quelques exceptions sont aremarquer : la coopération suisse a pudévelopper un travail d’accompagnementdans la durée de quelques mouvementspaysans en Afrique de l’Ouest et du Centre.D’autres agences comme l’Agence françaisede développement (AFD), le ministèrefrançaise des Affaires étrangères et la BanqueMondiale expérimentent des formes d’appuidirect à des OP. Reste à savoir si lesprocédures et les outils existant au sein de cesagences sont en mesure de s’adapter auxexigences de souplesse et de réactivité quedemande un partenariat direct avec uneorganisation.

En Côte d’Ivoire, la coopérationfrançaise soutien l’Anopaci (Associationnationale des Organisations professionnellesagricoles de Côte d’Ivoire) qui réunit 10fédérations nationales de producteursagricoles. Elle lui apporte les moyensd’organiser des formations et de mobiliserde l’expertise sans définition préalable ducontenu exact des prestations. Cet appui luipermet de préparer plus efficacement lesnégociations et les concertations qu’elle doitmener avec les représentants dugouvernement. L’Anopaci devientprogressivement un acteur incontournabledans le contexte agricole ivoirien. Lesprincipaux bailleurs de fonds intervenant dansle secteur (Union Européenne, BanqueMondiale, AFD) ont reconnu le rôle primordiald’une association comme l’Anopaci pourdéfendre les intérêts de la profession agricole

dans le contexte actuel très mouvant dusecteur agricole.

Les ressources financières. Les débatsévoquent souvent la difficulté pour les OP demobiliser des ressources financières internes.Les cotisations des membres représentent leplus souvent des ressources très modestes etles marges prélevées sur des services ou surl’activité économique des OP représententdes gisements de ressources financièreslimitées du fait de la concurrence croissanteintroduite par le marché. A ces ressourcesinternes sont opposées les fonds extérieursapportés par les agences d’aides. Ces fondsextérieurs représentent souvent une partimportante de la surface financière des OPmais pose les questions fondamentales de ladurabilité de cette situation et de soncaractère ambigu. Une OP dépendant tropexclusivement de ressources financièresextérieures peut-elle légitimementrevendiquer une autonomie réelle ? De plus enplus, des alternatives sont recherchées par lamise en place de mécanismes visant àmobiliser des ressources négociées issuesde l’activité agricole . Des fonds constituéspar des prélèvements sur les filières, desfonds rétrocédés (type STABEX) constituentdes ressources dont les OP peuventlégitimement revendiquer le contrôle et, danscertains cas, l’utilisation directe pour financerleur fonctionnement de leur activités. Ce typede mécanismes posent la ques tion plusgénérale du financement de l’agriculture et de laplace que peuvent tenir les représentantsd’agriculteurs dans ce domaine.

C’est le cas par exemple des fondsmobilisés dans la filière avicole en Côted’Ivoire à partir d’accord passés entre lesproducteurs et les autres acteurs économiquesde cette filière (transformateurs etfournisseurs d’aliments). La mise en place decadres interprofessionnels permet ce genre demécanismes dont la durabilité dépend engrande partie de la volonté des pouvoirspublics. Le témoignage de Jean-Claude Sabin

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est aussi précieux : ce sont souvent lesrésultats obtenus par l’activité de lobbyingqui permettent, de manière indirecte, definancer ce même travail de lobbying.

Les analyses prônant un autofinancementdes OP semblent peu réalistes. Lepragmatisme pousse plutôt à essayerd’identifier les acteurs réellement intéresséspar l’accroissement des capacités des OPpour ensuite imaginer et avoir le couragepolitique de mettre en place des mécanismesfinanciers en mesure de soutenir les OP dansla durée.

Au Mali, le centre de prestation de servicede Niono tente de négocier avec la banqueagricole un financement dans la durée pourrenforcer les capacités de gestion desgroupements, donc leur capacité à mieuxrembourser leurs crédits et à en contracterd’autres.

Questions et pistes pour l’avenir

L’importance de l’information. Lanécessité d’une information stratégique a étéévoquée pour les OP. La mobilisation et letraitement de cette information (« savoirdigérer l’information ») requiert desressources humaines de qualité au service desOP. L’indépendance de l’information est aussifondamentale : on constate souvent que cesont les acteurs économiques dominant lesfilières, comme les sociétés cotonnières parexemple, qui veulent avoir le monopole del’information aux producteurs.

L’expérience du réseau APM Afriquedans ce domaine est intéressante. Ce réseau, àtravers ses membres sur le terrain etl’expertise qu’il peut mobiliser apporter auxOP des filières cotonnières des informationsstratégiques et les accompagne dans l’analysede ces informations pour qu’elles constituentdes ressources du renforcement des capacitésdes OP à négocier leurs intérêts. Le caractèreinternational de ce réseau permet aussi auxresponsables d’OP de sortir du face-à-faceavec leurs interlocuteurs directs, d’élargir

leurs références, de diversifier leurs alliancesavec d’autres OP, autant d’ingrédients d’unrenforcement durable de leurs capacitésstratégiques.

Ne pas laisser l’Etat de côté. La volontépolitique de l’Etat est déterminante. Onimagine mal des OP pouvoir accroître leurscapacités techniques et stratégiques dans ladurée sans un aval minimal de l’Etat. Même sile poids de certaines agences d’aide permetde lever provisoirement ce genre decontrainte, le développement dans la duréed’un mouvement paysan solide impliquenécessairement un Etat bienveillant et prêt àpartager une partie de ses prérogatives sur laconception et la mise en œuvre des politiquespubliques pour le secteur rural. L’Etat estaussi le garant des aspects réglementaireset juridiques : il lui revient de d’élaborer descadres favorables en évitant qu’ils soientcalqués sur des modèles extérieurs. Enfin, lapolitique macro-économique et fiscale, menéesous l’impulsion du ministère des finances, aune incidence directe sur les capacités dedéveloppement de l’agriculture et des OP.

Il faut signaler aussi le rôle croissant desfirmes privées dans les agricultures du Sud(fournisseurs d’intrants, acheteurs ettransformateurs de produits agricoles) : lesOP sont souvent en position dominées dansles relations qu’elles entretiennent avec cetype d’acteur. Là encore, la volonté politiquede l’administration est déterminante pourfixer des règles du jeu et permettre desrelations mieux équilibrées entre OP etentreprises privées.

Diversifier les partenariats. La tendanceobservée est souvent de trouver une relationde face-à-face entre une OP et un organismesd’appui ou une ONG. Ce type de partenariat àdeux est souvent déséquilibré malgré lesbonnes intentions. Des expériences analyséesdans ce séminaire ont montré la richesse departenariats multiples entre une OP et desinterlocuteurs divers (FONGS et CNCR au

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Sénégal). La diversification des partenariatsreprésente pour une OP l’occasion de sortird’une relation avec ce que l’on peut appelerun « parternaire-propriétaire ».

Appuyer les OP mais aussi leur laisserinvestir des espaces. Les agences d’aides etles organismes d’appui combinent souventdes actions d’appui directe aux OP avec unaccompagnement des OP pour qu’ellesoccupent des espaces de négociation etparticipent aux décisions qui les concernent.Dans ce domaine, les agences d’aide et enpremier lieu la Banque Mondiale portent uneresponsabilité particulière : leur dialogue avecles pouvoirs publics leur donne des moyenspour favoriser la réelle prise en compte des OPdans les instances ou se définissent lespolitiques agricoles mais aussi macro-économiques et fiscales qui ont desconséquences directes sur l’activité des OP.

La décentralisation est une descomposantes des changements en cours dansle paysage politique des pays africains. Ceprocessus, très hétérogène selon les pays,contribue le plus souvent à l’introduction àterme de nouveaux acteurs dans le jeupolitique local et la création de nouveauxespaces de pouvoir (politique, financier). Laquestion des articulations entre les OP et lechamp politique local peut avoir desincidences sur les mécanismes derenforcement des capacités des OP :opportunités de financements locaux,possibilités de prises de responsabilités dansles nouvelles instances politiques localesentraînant un accroissement des capacitésstratégiques des leaders paysans.

A Madagascar, le Projet Sud-Ouest est unbon exemple de combinaison d’actionsdestinées directement au renforcement descapacités des OP (capacités techniques etreprésentation à travers la Maison duPaysan) et d’actions cherchant à favoriser laconcertation locale entre les pouvoirspublics, les opérateurs privés et les différents

acteurs concernés par le monde rural(participation au Comité régional dedéveloppement). L’expérience de ce projetmontre que la concertation n’est pas chosefacile et qu’elle demande un apprentissage dela part de tous les acteurs concernés (voir lecas concret présenté en introduction de lasession 3).

La press ion extérieure pour laconstitution d’organisations paysannesde dimension nationale constitue unecontrainte pesante dans le lent mécanismede renforcement des capacités des OP.Sollicitées de part et d’autres, courtiséespar les uns et ignorées ou dénigrées par lesautres, les OP d’envergure nationale setrouvent contraintes de dépenser uneénergie importante pour évoluer dans le jeucomplexe des multiples cadres deconcertation et autres programmes derenforcement des OP bâtis par les agencesd’aide sans concertation entre elles. Al’image des effets parfois déstructurant del’aide par rapport aux institutions (voirtravaux du Club du Sahel), ces multiplessollicitations conduisent parfois à affaiblir descapacités pourtant acquises difficilement.Dans ce domaine, les agences d’aide ontune responsabilité importante qui pourraitse concrétiser par l’élaboration d’unedéontologie d’intervention dans ce domaineparticulier qu’est le renforcement descapacités des OP.

Un des défis actuels de l’aide vis-à-vis durenforcement des capacités des OP est de leslaisser investir des espaces de négociation etde décision sans interférer sur leurdynamique et en acceptant de perdre lamaîtrise des moyens financiers et humainsmis à disposition de ces OP. Cet état d’espritest à l’opposé de la culture actuelle dominanteau sein des agences d’aide qui tend àaccentuer les procédures de contrôle et demaîtrise des moyens financiers et humainsmis à disposition des pays du Sud en généralet des OP en particulier.

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Et quelles capacités renforcer chezles agences d’aides et les organismesd’appui ? Des prises de paroles deresponsables paysans lors du séminaire onttrès justement souligné le fait que lerenforcement des capacités ne devait pas sefaire à sens unique. Il ne s’agit pasuniquement d’amener les OP au niveau desagences d’aides mais de permettre aussi àcelles-ci d’être plus à l’écoute des OP et demieux comprendre leurs contraintes et leursatouts.

Les agences d’aides et les organismesd’appui devraient renforcer :• Leurs capacités d’écoute et de

compréhension des évolutionséconomiques et sociales en milieu rural

• Leur capacité à respecter les rythmespropres des OP qui ne correspondent pasau rythme comptable qui régit lefonctionnement des agences d’aides.Cela demande d’innover dans lesmécanismes de financement et lesprocédures vers plus de souplesse et desformes plus légères de contrôle apostérori.

• Leur capacité de dialogue et decoordination. Dans ce domaine, lesdéclarations d’intentions sontnombreuses mais, dans la réalité, chacuncherche le plus souvent à « coordonnerles autres ».

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Partenariat organisations de producteurs,recherche, vulgarisation

Jean Zoundi, Marie-Hélène Collion, et Henri Hocde

Depuis les années 80, nombreux sontles pays qui ont pris conscience de lanécessité d’une implication effective

des bénéficiaires que sont les producteursdans le processus de génération et dediffusion de technologies. Les institutions derecherche et de vulgarisation ont introduit desréformes au niveau de leurs approches et desmécanismes de liaisons, les institutions elles-mêmes ont évolué sous la poussée desproducteurs de mieux en mieux organisés.Ceux-ci se sont d’ailleurs organisés danscertains cas pour combler le vide laissé pardes institutions de recherche et devulgarisation défaillantes. Les modes definancement ont eux aussi évolué, sousl’influence des parties prenantes :principalement, les donateurs, mais aussi lesgouvernements et les producteurs organisés.Dans ce qui suit, nous ferons le point de cesévolutions à travers quelques exemples. Nousexaminerons ensuite dans quelles conditionsces changements sont possibles et dans quellemesure des partenariats effectifs peuvent semettre en place grâce à ces évolutions.

Les évolutions initiée par lesinstitutions de recherche et devulgarisation

Un grand nombre de systèmes nationaux derecherche et de vulgarisation ont introduit desmécanismes institutionnels et des méthodesd’intervention pour mieux impliquer lesproducteurs. Ainsi, en Afrique au sud duSahara, parmi les actions visant à promouvoirla participation des principaux bénéficiaires,on peut noter à titre d’exemple :(a) Le changement des modes d’intervention

pour une plus grande participation desproducteurs, notamment à travers: (i) lesprogrammes de recherche-développement ou de recherche sur lessystèmes de production ; (ii) l’adoptiondes méthodes de diagnostic participatifen vulgarisation dans le but de permettrel’émergence des besoins effectifsd’appui- conseil ;

(b) Des actions visant à permettre auxbénéficiaires d’être régulièrementconsultés et de contribuer à l’orientationdes programmes de recherche et devulgarisation. Cette volonté est illustrée àtravers notamment : (i) les mesures enfaveur de la décentralisation de larecherche pour mieux la rapprocher des

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utilisateurs, (ii) la mise en place decadres de concertation périodique entrechercheurs, vulgarisateurs etproducteurs (Comités TechniquesRégionaux, Comités Régionauxd’Orientation, Research & ExtensionLiaison commitee, Commissions desutilisateurs, selon les pays).

(c) Des mesures incitatives pour amener leschercheurs à se mettre à l’écoute desproducteurs et de leurs organisations etrépondre promptement à leurs demandes.Il s’agit notamment de l’introduction decritères d’évaluation et de promotionpour l’évaluation des chercheurs quitiennent compte des exigences d’unerecherche au service du développement.En Amérique Centrale et du Sud, la même

préoccupation existe depuis une vingtained’années avec des réponses méthodologiquessimilaires pour impliquer les producteurs àtravers l’approche système. En 1974, àl’ICTA (Instituto de Ciencia y tecnologiaagricola) au Guatemala, spécialisé dans larecherche en milieu paysan, 80 % deschercheurs travaillaient avec des agriculteursselon l’approche système. La renommée del’Institut, assise sur une solide compétence,avait atteint toute la région. ICTA avait montésa propre école de formation CAPA, pourformer ses chercheurs à l’approche système.Le Honduras l’avait suivi dans cette voiependant quelques années, ainsi que le CostaRica. Le Costa-Rica sut maintenir unecertaine continuité dans ses efforts pouraméliorer les rapports institutionnels entre larecherche et la vulgarisation. De nombreuxprojets ou programmes ont concrétisé ladémarche : PIPA ( projet d’accroissement dela productivité agricole), Programme INVEX(recherche- vulgarisation), ProgrammesMAG-FAO (bassin versant et vulgarisation)ou MAG-Priag (renforcement de la rechercheagronomique). Le CATIE (Centro deagronomia tropical para la investigación y laenseñanza) connut ses heures de gloire entant que porte-parole de l’approche système

de production. Le CIMMYT (CentroInternacional de Mejoramiento para el Maís yTrigo) fut un promoteur clé de cettedémarche. Il a formé grand nombre dechercheurs, vulgarisateurs, économistes etformateurs de la région sur ce thème.Quelques universités (trop peu) ont inscritcette démarche dans leur cursus.

Les réorganisations institutionnellespour rendre les institutionscomptables de résultats envers lesproducteurs

Parallèlement à cette évolution dans lesapproches, engagée au sein des structures derecherche et de vulgarisation, une dynamiques’est également amorcée au sein desnouveaux dépositaires d’enjeux que sont lesorganisations de producteurs (OP). Cetteévolution est en relation avec le nouveaucontexte marqué de désengagement de l’Etatet de responsabilisation des OP pour la priseen charge de certaines fonctions. Cela aabouti à l’émergence dans bon nombre depays d’organisations de producteurs àdifférents niveaux d’échelle. Une foisorganisés, les producteurs peuvent devenirdes interlocuteurs incontournables desservices de recherche et de vulgarisation, depart l’expression d’une demande organisée et,du fait qu’il sont organisés, de leur poidsfinancier et social sur les institutions.

Sous l’impulsion des producteursorganisés et dans un contexte dedésengagement de l’Etat, les réorganisationsinstitutionnelles ou nouveaux mécanismes definancement sont mis en place. Ils visent àimpliquer les producteurs dans la gestion desinstitutions et la détermination de l’agenda derecherche et de vulgarisation et à rendre lesinstitutions de recherche et de vulgarisationcomptables de résultats envers lesutilisateurs. Il s’agit en particulier de : (i)l’évolution des statuts des institutions, d’unstatut d’établissement public vers celui

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PA RTENARIAT ORGANISA TIONS DE PRODUCTEURS , RECHERCHE, VULGARISATION 45

d’établissement public/privé ; (ii) la mise enplace de fonds de recherche séparant lefinancement de la recherche de sonexécution ; (iii) la mise en place definancement directement au niveau des OP.

Evolution des statuts des institutionsvers un statut de type public/privé

En Afrique au sud du Sahara, le statut desinstitutions de recherche ou de vulgarisationévolue dans certains contextes, vers desstatuts de type sociétés d’économie mixteavec une participation majoritaire ouminoritaire de l’Etat dans le capital social, leurpermettant de faire entrer des utilisateursdans le Conseil d’Administration. Il s’agit parexemple, pour la vulgarisation, de l’AgenceNationale de Conseil Agricole et Rural auSénégal avec 49% de participation des privés(y compris les OP) et des collectivitéslocales, de l’Agence nationale deDéveloppement Rural (ANADER) en Côted’Ivoire (65% des parts détenues par lesproducteurs). Pour la recherche, on peutciter le Centre National de la RechercheAgronomique (CNRA) en Côte d’Ivoire avecune participation de 60% des producteurs aucapital social, et de l’Institut de RechercheAgronomique du Togo (ITRA ; 40% desparts aux producteurs).

Les institutions ont évolué aussi enAmérique Latine, où l’exemple le plusremarquable est celui de l’Institut National deRecherche Agronomique (INIA, Uruguay)..En 1990, l’institut, jusque là une institution detype public, est devenue une institution semi-privée, où les producteurs détiennent 50% ducapital et financent 50% des coûts defonctionnement de l’Institut à partir de taxesfiscales et parafiscales, l’Etat finançantl’autre partie à partir de son budget.

Il faut noter que ces évolutions sontpossibles lorsque des mécanismes definancement de la recherche à partir des taxesfiscales et parafiscales peuvent être mis en

place comme c’est le cas en Côte d’Ivoire, auTogo ou en Uruguay. Pour le Sénégal, cesmécanismes sont encore à mettre en place.Dans des contextes où les productionsagricoles ne permettent pas de telsprélèvements, ces changementsinstitutionnels ne sont probablement paspossibles.

Le fait que les utilisateurs directs desrésultats de recherche président et soientmajoritaires dans les conseilsd’administration leur permet de s’assurer queles programmes de recherche et devulgarisation répondent aux besoins desutilisateurs à travers les budgets-programmesque le conseil d’administration vote. Dans lamesure où ces institutions ne sont plus desinstitutions publiques, des modes de gestiondu personnel qui visent à promouvoir uneculture de résultats et de service aux clients,et à récompenser les meilleures performancespeuvent être plus facilement introduits.L’évolution des comportements deschercheurs de l’INIA de l’Uruguay est à cetitre tout à fait spectaculaire. Jusqu’en 1990,les modes de gestion étaient ceux du servicepublic, et les chercheurs n’avaient pas decompte à rendre aux producteurs. Depuis1990, les chercheurs ont développé uneattitude d’écoute et de réponse à la demandedes producteurs : les producteurs votent unbudget programme pour des activitésspécifiques et les chercheurs leur rendentcompte lors de la réunion suivante du conseild’administration.

La mise en place de fonds derecherche, dissociant le financementde la recherche de son exécution

Les fonds ou fondations de recherche, avecdes caractéristiques diverses, se sont surtoutdéveloppés en Amérique Latine et dans unemoindre mesure en Asie. Ils tendentmaintenant à se développer également enAfrique au sud du Sahara. Le principe de ces

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fonds est de séparer le financement desactivités de recherche de leur exécution. Lesobjectifs visés à travers leur mise en placesont divers. Il s’agit avant tout de mieux ciblerles financements par rapport à des objectifsprécis, ce qui n’est le cas lorsque lefinancement est mis directement à ladisposition des institutions de recherche. Ils’agit aussi de promouvoir les collaborationsentre toutes les entités nationales menant desactivités de recherche et par la même d’exploiteraux mieux les ressources, humaines etphysiques dont le pays dispose. Enfin les fondspermettent d’améliorer la qualité de la rechercheen introduisant des processus de sélection desactivités de plus rigoureux.

Par rapport à l’objectif d’une meilleureadéquation entre offre et demande, ces fondsobligent les chercheurs à répondre à unedemande. De manière schématique, lemécanisme est le suivant : des appels d’offrespour un certain nombre de thèmes derecherche sont lancés. Les équipes derecherche répondent aux appels d’offres enprésentant des propositions de recherche quisont généralement sélectionnées par unecommission scientifique sur la base de laqualité scientifique de la proposition. Lespropositions peuvent être ensuitedéfinitivement approuvées par un comité degestion comprenant les utilisateurs, sur labase de la présélection de la commissionscientifique. Ces fonds peuvent donc faireintervenir les utilisateurs soit en amont, dansla définition des thèmes de recherche sujets àcompétition soit en aval dans la sélectionfinale des propositions de recherche soumisesau financement.Les exemples de ces fonds ou fondationspour la recherche sont nombreux : citons enparticulier pour l’Amérique Latine, la FIA(Fondation pour la recherche agricole, Chili) ;le PRODETAB (Programme d’appui audéveloppement de technologies agricolespour le Brésil) ; FPTA (Fonds de promotionde technologie agricole/Uruguay) ; Fonds

compétitif (Equateur). Pour l’Afrique, leFonds de recherche agricole (Kenya). Pourl’Asie, le Fonds compétitif (Indonésie).

La recherche ou la vulgarisationcontractée par les OP soit à partirde leurs propres fonds soit à partirde financements externes

Deux mécanismes existent : soit à partir defonds de recherche ou de vulgarisation pourles utilisateurs ; soit à partir de financementsdont disposent les OP.

Les fonds de recherche pour utilisateurs.La mise en place de ces fonds, de rechercheou de vulgarisation, est souvent le fait desdonateurs qui s’assurent ainsi que larecherche répond à la demande. Ces fondspermettent aux organisations de producteursd’avoir accès à des financements pour fairefaire de la recherche sur des thèmes qu’ils onteux-mêmes identifiés. La différence avec lesfonds précédents est que le mécanisme dedéclenchement du financement revient auxutilisateurs. C’est le cas par exemple du Maliavec le Fonds de recherche des utilisateurs,géré par le Comité National de la RechercheAgronomique. Au Venezuela, il existe aussi unfonds auquel les utilisateurs peuvent avoiraccès pour recruter les services detechniciens agricoles vulgarisateurs. Lesutilisateurs sont soit des OP formellementreconnues, soit des groupes d’intérêtproducteurs/communes rurales.

Le PRONATTA (Programme national detransfert de technologie agricole, Colombie)orienté vers la recherche-développement et letransfert de technologies, est sans doute lefonds qui permet de répondre au mieux à lademande des utilisateurs. En effet, lefinancement peut être déclenché soit par deschercheurs qui présentent une proposition derecherche ; soit surtout, par des utilisateursqui préparent une requête technique et

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financière pour un appui de service(formation, vulgarisation, recherche) pourlequel le Fonds fait ensuite un appel d’offres.Les utilisateurs peuvent être soit des OP, descommunes rurales, des ONG ou des privés.Au niveau de chaque région, des équipes deconsultants engagés par le secrétariatexécutif du Fonds procèdent à une présélection. La liste de projets pré-sélectionnésest ensuite proposée à l’approbation finaled’un comité de sélection au niveau national.Des forum de concertation (nodos, enespagnol) au niveau de la région permettentde réunir tous les acteurs du développementet les parties prenantes pour les informer. Lesystème permet la séparation entre lapréparation des projets (réalisée parl’utilisateur), leur sélection (systèmePRONATTA) et l’exécution, réalisée par unfournisseur de services ou sous contrattripartite.

Des financements gérés directement parles OP. C’est le cas où les producteurscontractent des activités de recherche ou devulgarisation directement à partir soit deleur propre financement, soit à partir definancements mis à leur disposition par lesdonateurs. Le premier cas est celuid’organisations de producteurs disposant desuffisamment de revenus pour financer eux-mêmes des activités de recherche (Fédérationdes planteurs de café de Colombie, ou de thédu Kenya, Coopérative des producteursd’agrumes du Maroc, etc…).

Mais de plus en plus, nombre de bailleursde fonds mettent des fonds directement auniveau des OP pour leur permettre de faireexécuter des activités de recherche dans lesdomaines qui les intéressent. Citons à titred’exemple pour l’Afrique, la Fédération desPaysans du Fouta-Djalon (Guinée) qui reçoitdes financements de l’Agence Française deDéveloppement qu’elle utilise en partie pourde la recherche. En Amérique Latine, El Ceibo(Fédération des coopératives de producteurs

de cacao) a reçu d’importants financementsde bailleurs de fonds, en particulier laCoopération Suisse pour le développementde technologies et a même établi sa propreunité de recherche et d’appui-conseil,Coopeagro.

Ce mécanisme ressemble au précédent,avec la différence que dans le second cas,c’est l’OP qui gère le financement alors quedans le premier cas, le fond est géré par uneagence indépendante (cas du Mali, où le fondsest géré par le Comité National de laRecherche Agronomique).

Un autre cas de figure est celui où lacollaboration entre l’OP et la recherche n’estpas financée directement par l’OP, mais parune ONG ou un projet qui intervientégalement en appui à l’OP. C’est le cas parexemple de la collaboration entre l’Institut deRecherche Agronomique de Guinée et laFédération des Planteurs de Café qui estfinancé par un projet de l’Agence française dedéveloppement (Voir annexe) ou celui de laFédération des Unions des GroupementsNAAM du Burkina Faso dont lacollaboration avec l’Institut del’Environnement et de RecherchesAgricoles est financé en partie par desONG, en partie par la Fédération elle-même.

Les initiatives des OP en marged’institutions de recherche et devulgarisation défaillantes

Dans certains contextes, en particulier enAmérique Centrale, les institutions derecherche et de vulgarisation ne sont plus enmesure de répondre aux demandes desproducteurs. Les petits agriculteurs qui auniveau local et dans un contexte de crise,s’orientent vers une utilisation maximale deleurs ressources propres en développant dessystèmes à faible niveau d’intrants externes età forte connaissance technique ne trouventpas de répondant au niveau de la recherche

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pour plusieurs raisons. D’une part, lesinstituts de recherche ont accumulé uneexpérience principalement autour dessystèmes à fort niveau d’intrants. D’autrepart, la structure des institutions derecherche, leur mode d’organisation, laformation de leurs chercheurs peu habitués àsaisir et comprendre la complexité desrelations avec les utilisateurs, constituent desérieuses entraves à l’établissement d’un réelpartenariat. Enfin, la pénurie actuelle definancement et l’hémorragie des chercheursqui s’en suit font que les institutions nedisposent pas assez d’éléments pour ré-orienter leurs recherches et répondre à lademande des producteurs, quelque soit lepoint d’entrée technique (lutte intégrée desravageurs et maladies, conservation des sols,fertilité, diversification).

En réaction à l’absence de réponse de lapart des institutions de recherche, ont émergédes groupes d’agriculteurs-expérimentateurs.Les paysans font ainsi la preuve que même enconditions difficiles (zones de montagne oumarginales) existent des débuts de solutionsadaptées à la variabilité de leurs situations, deleurs cultures, de leur gestion technique.. Ilsconduisent des expérimentations très variées,produisant directement des résultatsapplicables chez eux. Beaucoup concernent lagestion des ressources naturelles mais aussila gestion de la fertilité, l’introduction devariétés nouvelles, la diversification, la lutteintégrée contre ravageurs et maladies. Ladiversité des résultats qu’ils produisent,finement adaptés à la diversité de leurssituations, contraste avec les réponsesstandard que les chercheurs ont tendance àproduire. Ils accumulent de l’expérience, seprofessionnalisent.

Au-delà de la mise en place d’unedynamique, d’un mouvement, ils font ladémonstration qu’il est possible de faire de larecherche autrement et que les paysans nesont pas que des consommateursd’information mais aussi des producteurs deconnaissance et des diffuseurs efficaces. Les

échanges structurés entre agriculteurs-expérimentateurs des différents pays ou entredifférentes régions d’un même pays prennentde plus en plus d’importance en Amériquecentrale. Répondant à des stratégies biendéfinies, insérés dans des plans d’action,visant des objectifs précis, ils démontrent leurefficacité. Ces groupes d’agriculteurs-expérimentateurs pourraient constituer danscertains cas des partenaires privilégiés desorganisations paysannes vis à vis des servicesde recherche.

Les enseignements

• Quels sont les contextes favorables quipermettent l’émergence de ceschangements ?

• Dans quelle mesure ces changementsvont permettre d’établir despartenariats effecti fs entreorganisations de producteurs,recherche et vulgarisation ?

Le contexte institutionnel(Etat, services publics)

Le désengagement de l’état est certainementun élément nécessaire pour lesréorganisations institutionnelles, etl’implication des privés et de la société civiledans l’élaboration de politiques dedéveloppement agricole. Egalement, lavolonté des Etats de créer un cadre législatiffavorable à l’émergence et au développementdes OP est primordial. Dans certains paysl’Etat a joué un rôle actif en créant le cadrelégislatif et juridique pour favoriserl’émergence d’OP fortes, mais aparallèlement contribué à la création d’OPpeut crédibles ou souffrant d’un manque delégitimité du fait qu’elles restaient desorganisations induites. Dans d’autres cas, il atravaillé à étouffer la dynamique de créationdes OP, ou a travaillé à leur récupération, pourdes mobiles purement politiques. Dans

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d’autres cas également et à la faveur despolitiques de désengagement, l’Etat n’a pasassumé sa responsabilité en ce qui concernele renforcement de la capacité de cesnouveaux acteurs, créant ainsi une situationque certaines OP qualifient de «démission».Cet ensemble de facteurs qui n’offre pas uncadre propice à l’établissement de relations departenariat entre les OP et les autres acteurs(recherche et vulgarisation notamment)demeure la réalité dans bon nombre de pays.

Du côté des institutions, une réellevolonté de décentralisation des structures estessentielle pour permettre leur rapprochementavec les utilisateurs. Egalement la politiqued’orientation de la recherche doit privilégier leservice au développement ce qui doit setraduire par des mesures incitatives au niveaudes systèmes d’évaluation et de promotiondes chercheurs, des mécanismes deconcertation qui favorisent le dialogue avecles OP et l’adoption de méthodologies dedéveloppement participatif de technologies.

Cependant, il convient d’être réaliste.Tant que les institutions de recherche et devulgarisation demeurent des servicesétatiques, la mise en œuvre de mécanismesvisant à rendre la recherche comptable derésultats vis-à-vis des utilisateurs est trèsdifficile. Par exemple, il est très difficiled’introduire des procédures de gestion dupersonnel qui tiennent compte des résultatsatteints et du service offert aux clients dans lecadre de la fonction publique. Enfin,l’instabilité chronique des institutions derecherche sur le plan financier constitue unfacteur peu propice à l’établissement de liensavec les OP, comme le cas de l’AmériqueCentrale le démontre amplement.

Les organisations de producteurs

Le facteur clé pour que ces changementsinstitutionnels permettent d’établir despartenariats effectifs est l’existenced’organisations paysannes bien structurées,responsabilisées et porteuses d’avenir pour

leurs membres, aptes à négocier avec lesautres partenaires. Dans bien des cas, lesorganisations faîtières manquent de légitimitéet ne sont pas toujours représentatives des OPà la base. Leur crédibilité vis à vis desinstitutions de recherche et de vulgarisationest donc loin d’être assurée. Cesorganisations doivent également être capablesde réaliser un diagnostic de leur contraintes.Puis, à partir de leur vision de leur avenir, êtrecapable de définir leurs objectifs et leurspriorités et être en mesure de négocier avecles institutions de recherche et devulgarisation pour obtenir les servicescorrespondants. Cette capacitéorganisationnelle et technique des OP estfondamentale pour l’établissement despartenariats. Elle également fondamentalepour que les OP soient membres effectifs desconseils d’administration, ou pour que desmécanismes de financement de type « fondspour les utilisateurs » du Mali, ouPRONATTA en Colombie fonctionnent, oupour que les donateurs puissent mettre desfonds directement au niveau des OP. En effet,ces fonds ne peuvent être fonctionnels que siles OP sont capables d’exprimer unedemande.

L’existence d’OP fortes est certainementliée à celle de responsables paysans, dotés dequalité de « leadership » et porteurs d’un« projet » pour les membres de leurorganisation. Elle est liée aussi à l’existenced’un environnement favorable créé par l’Etat,qui doit accompagner son désengagementd’actions concrètes pour accompagner lesacteurs de la société civile dans leur nouveaurôle. Enfin, les autres acteurs (ONG etprojets) doivent jouer un rôle de facilitation etd’appui.

Il faut être conscient du fait que les OPfortes n’existent pas ex nihilo. La formationsous tous ces aspects est nécessaire pourl’émergence d’OP fortes, et par conséquentelle constitue un facteur primordial pour laréussite de partenariat avec la recherche ou lavulgarisation.

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Les fonds comme mécanismesde promotion de servicesà la demande

Dans quelle mesure le financement de larecherche à travers un fonds incite leschercheurs à mieux répondre aux demandesdes producteurs est largement dépendantde : (i) la façon dont sont déterminés lesthèmes de recherche qui vont faire l’objetd’appel d’offres ; (ii) l’autonomie desorganes de gouvernance par rapport auxinstitutions de recherche ; (iii) la participationeffective des utilisateurs dans les organes degouvernance et l’indépendance des organesde gouvernance par rapport aux institutionsde recherche : cette dernière estfondamentale pour s’assurer que ce sont lesdemandes des utilisateurs qui prévalent. Eneffet certains de ces fonds se contentent detraduire en thèmes de recherche, sujets àcompétition ou sélection, les plansstratégiques de recherche agricole (c’est lecas du fonds de recherche en Indonésie) ;d’autres restent très orientés par leschercheurs dans la mesure où ils restentgérés par les institutions de recherche. C’estle cas du Fonds de recherche du Kenya, gérépar l’Institut de Recherche Agronomique duKenya (KARI) ou celui de PRODETAB, gérépar EMBRAPA (Brésil).

De la même façon, la composition desorganes de gouvernance du fonds joue un rôleprépondérant. S’il s’agit uniquement d’unecommission scientifique qui décide, sur labase de critères scientifiques, sans un comitéde gestion faisant intervenir les utilisateurs,les propositions financées peuvent être loin decorrespondre à une demande d’utilisateurs.Ou bien, il peut s’agir d’un comité de gestiondans lequel les utilisateurs sont sousreprésentés ou mal représentés. Lacomposition des organes de gouvernance,leur mode de fonctionnement et lesprocédures d’identification des thèmes sujetsà appel d’offres font donc dans une largemesure déterminer si le fonds est

véritablement un instrument qui permet auxutilisateurs d’orienter les allocations deressources sur des thèmes qui leur sontprioritaires. Comme décrit ci-dessus, lePRONATTA de Colombie constitue un desmeilleurs exemples de fonds faisant intervenirlargement les utilisateurs dans l’identificationdes thèmes de recherche et la sélection despropositions.

Les questions pendantes

Au vu de cette analyse, plusieurs questionsméritent d’être posées:• L’existence d’OP ayant de réelle capacité

pour établir des relations de partenariatavec la recherche et la vulgarisation. Onne peut parler de partenariat quelorsqu’on a en face des OP ayant unecapacité effective de dialogue avec lesautres partenaires. Il demeure indéniableque l’expression de la demande, laconduite de la négociation, de même quela mobilisation des ressourcesnécessaires à l’établissement dupartenariat dépendent étroitement durenforcement de la capacité des OP.Quelle est la place de la formation? Etquels seraient le rôle et les responsabilitésde l’Etat et des autres partenaires ?

• Les réorganisations institutionnellesnécessaires pour permettre la prise encompte et le traitement de la demande desOP par la recherche et la vulgarisation.Comment s’assurer que les chercheurs etles vulgarisateurs soient comptables derésultats envers les producteurs ? Lasolution est-elle de faire évoluer lesinstitutions vers des structures de typepublic/privé telle que celle de la Côted’Ivoire ou de l’Uruguay ? Mais que fairedans le cas de figure où il n’y a pas depossibilité de financement de la recherchepar les producteurs à partir des taxesfiscales et parafiscales ou que les taxesfiscales et parafiscales ne couvrent

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qu’une partie des spéculations d’unpays?

• Les fonds de recherche type PRONATTA(Colombie) ou Fonds de recherche pourles utilisateurs (Mali) peuvent-il être desalternatives à l’appropriation desinstitutions de recherche par les OP dansla mesure où ils permettent aux OP decontractualiser la recherche et lavulgarisation en fonction de leursdemandes spécifiques? Dans ce cas,quelles sont les recommandations enmatière d’implantation institutionnelle deces fonds ? de composition des organesde gouvernance? de critères et deprocédures de sélection ? de formationdes OP ?

• Dans le cas de mutisme de la recherchevis-à-vis de la demande desorganisations paysannes et l’émergenced’agriculteurs-expérimentateurs, doit-onaider les organisations de producteurs àrenforcer leur capacité de recherchepropre et diffuser leurs résultats? Quelleest la fiabilité des résultats ainsi obtenus?leur réplicabilité, l’efficience de cetterecherche ? Lorsque les producteurs ontatteint leurs limites, comment les aider àse tourner vers les services de rechercheles plus efficaces, là où ils se trouvent ?Pourraient-ils utiliser au mieux lamondialisation de la recherche, pourmettre ainsi en place des partenariatsqui aillent au- delà des sphèresstrictement nationales ?

Les études de cas

La première étude de cas concerne lepartenariat entre la Fédération des Paysans duFouta Djalon (FPFD) et l’Institut deRecherche Agronomique de Guinée (IRAG).Il donne l’exemple de l’ajustement opéré parles services de recherche et de vulgarisationen réponse à la demande spécifique d’une OPayant une réelle capacité d’analyse descontraintes et d’identification de solutions,capable de mobiliser ses membres autour despéculations porteuses économiquement etpour lesquelles elle a la maîtrise desconditions en amont et en aval de laproduction.

La deuxième étude sáppuie surléxpérience d’une jeune association deproducteurs du Sud du Costa-Rica au niveaulocal. Elle montre le jeu des interactions entrechercheurs et producteurs, jeu qui conduitl’organisation de producteurs à se doter dúnecapacité interne de recherche et denégociation avec les services de sonenvironnement. Elle montre ainsi une desvoies possibles de collaboration entreorganisation de producteurs et recherche.

La troisième étude, de niveau national,porte sur la présentation d’une relation depaysan à paysan (Nicaragua). Elle met enrelief une situation bien différente, de“pénurie” de recherche, obligeant les paysansà trouver seuls des solutions entre eux.

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Les donateurs et les organisations paysannes:Leçons du expériences en cours au Sahel

Serge Snrech

Cette note propose de tirer les enseig-g nements de la collaboration que le

Club du Sahel entretient sous diver-ses formes avec les mouvements paysans auSahel depuis la fin des années 1980. La situa-tion sahélienne se distingue du reste de l’Afri-que par la présence plus massive qu’ailleursde l’aide (20 % du PIB en moyenne régio-nale) ; par des conditions climatiques incertai-nes, qui limitent les potentialités agricoles etentraînent une tendance élevée à la diversifi-cation économique des ruraux ; par une paixet une stabilité relativement plus fortes quedans le reste du continent, qui permettent desévolutions de moyen et long termes. Toute-fois, en gardant à l’esprit ces spécificités de larégion, nous pensons que les enseignementset les questions que l’on peut tirer du cas sa-hélien peuvent dans une large mesure êtretransposés à l’ensemble de l’Afrique.

Fournir des outils et des occasionsde les mettre en œuvre

La priorité n’est pas tant que faire des projetsd’appui aux OP que de faire de la place auxOP dans les projets et, surtout, d’appuyer lesprojets propres des OP… En d’autres termes,c’est essentiellement dans la pratique que seforge l’identité des OP, dans les succès

pratiques et les échecs sur le terrain. Il fautdonc veiller à multiplier les occasions de prisede responsabilité des organisations ruralesaux divers niveaux, tout en leur donnant lesmoyens de préparer et de tirer lesconséquences de cette pratique desresponsabilités pour leur fonctionnement. Ence sens, le développement des OP relèvemoins de projets spécifiques que d’unchangement d’approche de l’ensemble desinterventions en milieu rural.

Parmi les modes d’action qui permettentde développer la capacité des OP, il y a d’uncôté les programmes spécifiquement destinésà renforcer les OP :• acquisition d’information• acquisition de méthodes sur la gestion

interne (techniques d’animation, decommunication)

• acquisition de méthodes sur la gestionexterne (techniques de lobby).Mais l’essentiel devrait venir de

changements dans le fonctionnement desprojets d’appui au développement rural engénéral, en permettant, à chaque fois quec’est possible et souhaité par les OP (doncsans précipiter les évolutions) :• l’accès des OP des divers niveaux à

l’exercice responsable des arbitrages etde la gestion de la mise en œuvre deschoix réalisés;

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LES DONATEURS ET LES ORGANISATIONS PAYSANNES 53

• la capacité de choisir le type d’appui reçu,son rythme et ses modalités ;

• un suivi-évaluation sans complaisance etlargement diffusé, permettant auxresponsables et aux membres d’évaluerleurs résultats et leurs marges deprogrès ;

• l’ouverture de certaines discussions à desOP non membres, afin de favoriser laconnaissance mutuelle des OP et lacomparaison des expériences, source desens critique.Question : comment favoriser la prise de

responsabilités des OP ? Fonds communs debailleurs, aide-menu où les OP peuventchoisir la nature des prestations, lignesouvertes d’assistance technique, surlesquelles les OP peuvent mobiliser uneassistance ponctuelle à leur convenance…

Comment donner une marge d’initiativeaux mouvements paysans pour organiser leurspropres forums de discussion où ils pourraientconvoquer les autres acteurs dudéveloppement ?

Aider à mettre en place un marchéfluide des services aux ruraux, ycompris la représentation

Il existe aujourd’hui une ambivalence duterme OP, qui recouvre à la fois :• des organisations de type

“ fonctionnel ”, basées sur un certainnombre de services rendus auxmembres, qui représente la majorité desOP de terrain, .

• des organisations de type “ syndical ”,qui proposent d’assurer la défensed’intérêts catégoriels de groupe socio-professionnels sur la base de l’adhésionvolontaire,

• des organisations de type“ représentation démocratique ”, àl’instar des Chambres d’agriculture quise proposent d’assurer la représentationde l’ensemble des producteurs ;

En outre, le terme OP n’est pas encoreclairement distinct du terme ONG quirecouvre encore un certain nombre de cesfonctions, mais également bien d’autres.

Les Etats et les partenaires decoopération peuvent permettre d’éclaircirprogressivement ces divers mandats, ou aucontraire entretenir la confusion. Pourpermettre une décantation progressive desdiverses tâches assumées par les OP, etobtenir une efficacité optimale en matière dedéveloppement, il nous semble nécessaire detravailler à construire les conditions d’un“ marché des services au monde rural ”, ausens d’un espace où des prestataires denature diverses sont choisis librement enfonction du rapport qualité-prix de leursprestations (en donnant un sens large auconcept). De notre point de vue, cetteconstruction passe entre autres par les axessuivants :• fournir un cadre règlementaire

relativement explicite, qui précise lemandat et les capacités des divers typesde regroupements (GIE, groupementsvillageois, syndicats, chambresd’agriculture, fédération degroupements…), identifiant à la fois lesespaces de compétences exclusives et lesespaces de concurrence ;

• faire circuler l’information sur lesactivités et la gestion des OP, mettre plusd’énergie dans l’information et le compte-rendu du leadership vers les membres,que dans le tête à tête leadership-bailleurs…

• harmoniser progressivement lesconditions financières des appuis fournisaux OP à travers des cahiers des chargescommuns, afin d’éviter que la “ chasseaux opportunités ” vers le donateur leplus généreux prenne le pas sur larecherche d’efficacité ;

• favoriser le pluralisme et uneconcurrence raisonnable entre OP etautres prestataires de services, ne pastomber dans le “ tout OP ” ;

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• encourager la mouvance des ONG à sedéfinir positivement à partir du type deservices rendus (formation, recherche,intermédiation technique ou financière,engagement militant…), pour limiter leurpropension à parler à la place desmouvements d’acteurs du type OP.Question : comment introduire la notion

d’efficacité et de rapport qualité prix dans ledéveloppement des OP, tout en reconnaissantque leur fonction institutionnelle et politiqueest parfois difficilement quantifiable ?

Aider les OP à se situer dans le cadreplus vaste de la transformation desagricultures des PVD

Les organisations de producteurs émergent etse développent dans un cadre très mouvant, àla fois sur le plan économique (libéralisation,urbanisation, baisse de la part de l’agriculturedans le PIB et montée parallèle du secteuragro-alimentaire), sur le plan institutionnel(redéfinition du rôle des Etats avecl’ajustement structurel, mise en place deprocessus de décentralisation dans denombreux pays…) et même dans le domaineplus strictement agricole (évolution despratiques et des régimes fonciers, destechniques de production, développement dusalariat agricole, différenciation socialecroissante…). Si l’on admet que les OP et lemouvement paysan se structurent dans ladurée, alors il est important d’aider les OP àmieux identifier les enjeux et les acteursimportants à moyen terme et à se positionnerface à eux, et pas seulement face auxurgences du moment. Parmi ces enjeux et cesacteurs, on peut retenir, en particulier :• sur le terrain, intégrer les implications de

la décentralisation : de nombreuses OP deterrain se sont mises en place enintervenant en relais aux déficiences del’Etat dans les services publics,économiques et sociaux. Ce sont cesmêmes déficiences qui ont poussé un fort

mouvement de décentralisation, appuyépar l’aide internationale. Comment lamise en place de collectivités locales,désormais dépositaires de la légitimité duservice public à la base, doit elle influersur les objectifs des OP et la façon de lesappuyer ?

• à tous les niveaux, intégrer la nouvellediversité du monde des producteurs :paysans pauvres, paysans aisés,nouveaux agriculteurs, pluri-actifs,paysans investis dans les diversesapproches filières… qui se superpose auxanciennes divisions (entre ethnies, entreagriculteurs et pasteurs…) ; mieuxcomprendre l’effet de mêmes mesureséconomiques ou techniques sur cesdivers groupes ; jusqu’à quel point cesdivers groupes de producteurs ont-ils desintérêts communs et comment gérerleurs intérêts antagoniques ?

• au niveau national, aider les Etats et lescadres de l’administration à exprimer leurpropre vision des transformations encours : paradoxalement, l’expressiond’une vision paysanne du développementest en effet rendue plus difficile parl’absence d’une vision publique dudéveloppement, portée par un Etat“ stratège ”, vision sur laquelle lemouvement paysan pourrait s’appuyerpour construire son propre discours.Sans souhaiter un retour à laplanification, on peut penser que lapériode des ajustements structurels a tropfait perdre du vue le rôle de l’Etat commeporteur du projet à long terme de lasociété et arbitre, dans ce cadre, deschoix prioritaires et des intérêts desgroupes socio-professionnels.Question : Comment la recherche peut-

elle aider les OP (et les autres partiesprenantes du débat sur le développementrural) à identifier les principaux défis àaffronter à l’avenir dans un environnementen profonde transformation et à maîtriser lestermes des choix à réaliser ? En particulier,

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comment aider les OP à développer unevision macro-économique qui fasse le lienentre leur connaissance du terrain et lediscours économique dominant ?

Eviter de transposer les modèlesoccidentaux d’organisations paysannes

L’aide aux organisations de producteurs doitveiller à ne pas transposer le modèleoccidental d’aide à l’agriculture. On rappelle,pour mémoire, que les pays de l’OCDEdépensent plus de 300 milliards de $ par anpour subventionner leurs agriculteurs, unmontant très supérieur à l’aide publiqueinternationale au développement. Cessubventions massives (près de 50 % durevenu) ne sont possibles que parce que lesecteur des producteurs ruraux est une petiteminorité démographique et économique dansles pays de l’OCDE.

Sans émettre d’avis sur le bien-fondé deces subventions, qui est largement est discutédans d’autres forums, il faut voir que lasituation économique et financière des payssahéliens, où l’agriculture implique encore lamajorité de la population et représente une desprincipales sources de revenus de l’Etat, neleur permet pas d’aller vers un modèle de typeoccidental. L’Etat peut seulement taxercertaines filières ou régions agricoles plusriches et redistribuer une partie de cesrichesses vers d’autres filières ou régions,mais il est durablement incapable d’assurerun transfert net vers l’agriculture enprovenance du reste de l’économie, bien tropfragile pour cela.

Du fait de leur culture institutionnelle, lesagences d’aide, même les plus libérales, sontles tenantes d’une intervention publiquedirecte dans la société et, pour ce qui nousconcerne, dans le développement rural. Dansles pays africains, où l’Etat n’a qu’une prisemodeste sur l’économie, et où la majorité del’investissement public est du ressort de

l’aide, favoriser une relation forte OP-Etatsrevient dans une large mesure à orienter lesOP vers la mise en œuvre de l’aide. Or, sil’aide est importante au Sahel (près de 20%du PIB), elle est minoritaire et les OP doiventveiller à bien se connecter aux autres acteurssocio-économiques qui créent et font circulerles richesses : commerçants, exportateurs,transformateurs… Et l’ensemble despartenaires doit veiller à dédramatiser le rôledes OP vis-à-vis d’Etats stressés parl’ajustement, qui voient dans ledéveloppement des OP un risqued’affaiblissement supplémentaire.

Question : comment l’aide peut-ellefavoriser indirectement les relations entre lesOP et les acteurs économiquescomplémentaires à leurs activités, plutôt qued’orienter les OP vers les Etats et la mise enœuvre de l’aide ? Fonds de garantie,rencontres croisées entre réseauxsocioprofessionnels…

Ni idéalisme, ni cynisme

On constate souvent que les partenairesextérieurs attendent des organisations deproducteurs une perfection peu réaliste. Onvoudrait que les membres et surtout lesresponsables d’OP soient seulement motivéspar un idéal abstrait, sans intérêt matériel, queles organisations représentent tous lesmembres dans une parfaite équité. Or, les OPsont des organisations techniques etpolitiques dirigées par des hommes et desfemmes qui combinent à des degré diversprincipes, vocation et ambition personnelle,comme partout dans le monde, qui doiventfaire au quotidien une synthèse difficile entreles intérêts de leurs divers membres et entreceux-ci et leurs partenaires extérieurs. Pourgérer cet équilibre précaire, les leaders d’OPsont souvent des hommes et des femmesexceptionnels, dont les compétences ont unevaleur potentiellement élevée sur le marché du

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développement. Faire preuve d’une exigenceextraordinaire d’austérité pour cesorganisations favorise avant tout unedissimulation des enjeux de pouvoir, desenjeux de reproduction matérielle de l’OP etde son leadership, enjeux auxquels sontconfrontés toutes les organisations. De cepoint de vue, les bailleurs semblent souventmoins exigeants avec les ONG, vues commedes intermédiaires, qu’avec les OP, que leurrôle de représentants de la base condamneraitau dénuement. Il serait probablementsouhaitable de trouver un juste milieu quis’appliquerait plus uniformément àl’ensemble des partenaires de terrain desaides.

Question : comment aborder larémunération des compétences desresponsables d’OP aux divers niveaux et laprise en charge de leur logistique ?

A l’autre extrême de la “pureté” souventexigée des OP, il existe un risque importantd’instrumentalisation des OP par l’aide et lesEtats, d’autant plus fort que le concept sera àla mode. En particulier, face au discréditcontinu des Etats et tout particulièrement desadministrations de développement rural, lesOP risquent de jouer un rôle de nouvellelégitimation de l’aide.

Les réunions où les OP sont invitées à destitres divers sont de plus en plus nombreuses,qui donnent un “ vernis ” paysan à desprocessus qui restent fondamentalementdécidés et orientés par les techniciens. Danscombien de ces réunions trouve-t-on un réelsouci d’aider le mouvement paysan às’informer, préparer des positionscollectives, construire son identité en ayantles moyens de préparer des propositions ? Nefaut-il pas faire en sorte que la participationdes OP aux réunions soit soumise à descontributions de qualité, qui obligeraient lesdeux parties (organisateurs et OP) à choisirsoigneusement leurs engagements ?

Question : les modalités de laparticipation des OP aux forums etconférences, afin qu’elles ne servent pas

seulement de faire valoir et de source delégitimité à des processus externes, maisqu’elles puissent réellement progresser à lafaveur de ces participations.

En Bref, faire preuve de retenue, depatience et de sens de l’opportunité

Ainsi, il n’existe pas de recette miracle pour ledéveloppement des OP, mais la nécessité d’yaccorder une attention permanente dans letravail quotidien des divers acteurs decoopération. Malheureusement, cet effortdiffus et quotidien est probablement le plusdifficile à obtenir. Si une discipline collectivevisant à encourager la maîtrise d’œuvredirecte par les OP, dans un contexte departenariat exigeant sur la qualité et lescomptes-rendus avait été systématisée depuis10 ou 20 ans, on peut penser que le tissuinstitutionnel au Sahel serait encore beaucoupplus fort aujourd’hui qu’il ne l’est en réalité.Mais les regrets que l’on peut trouver à avoirtant tardé à adopter une telle démarche nedoivent pas conduire à vouloir désormaisbrûler les étapes.

Il faut encore une fois faire preuve deretenue et de patience, offrir autant quepossible aux OP des opportunités d’exercerdes responsabilités à tous les niveaux et d’entirer des enseignements en termes d’action etd’organisation sans les acculer à exercer àtout prix des responsabilités. Il faut aussilaisser aux personnalités diverses qui dirigentles OP le temps de tâtonner, de faire deserreurs, de se connaître mutuellement et enfinde trouver leur chemin commun, comme celaest désormais le cas dans plusieurs pays de larégion.

Ce serait probablement un mauvaisservice à rendre au mouvement paysan qued’en faire une nouvelle mode, de le mettresystématiquement sous le feu de la rampe, aurisque de provoquer des déceptions et uneusure prématurée des individus et de leursorganisations. Plutôt que d’encourager une

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médiatisation forte des OP les tirant vers unagenda international que l’on sait volage,l’aide devrait veiller à favoriser la connexiondes OP avec les autres acteurs dudéveloppement économique et social despays, gage de leur enracinement durable dansle paysage institutionnel des pays. Maissaura-t-elle faire preuve d’une telle retenue ?

Question : comment éviter la“ surpression ” sur les leaders les plusmédiatiques ? Comment appuyer les OP sansles orienter vers les priorités et modes propresà l’aide ? Comment sensibiliser les décideurset opinions publiques du nord surl’importance croissante des OP sans lesdistraire excessivement les responsables d’OPde leurs fonctions sur le terrain ?

Implications pour les donateurs

La session n° 5 avait pour but d’examiner lesimplications pour les donateurs des discussionsdes précédentes sur les conditions derenforcement des Organisations Paysannes(OP).

Cette session a été organisée en deuxtemps : dans un premier temps (après-midi dudeuxième jour), les participants se sont réunisen 6 groupes socio-professionnelscohérents : OP francophones, OPanglophones, OP hispanophones,représentants des Etats, ONG et donateurs.Chacun des groupes avait pour objectif depréparer une courte synthèse des constats et

surtout des recommandations pratiques vusde sa perspective propre. Dans un deuxièmetemps (matinée du troisième jour), chaquegroupe a présenté ses conclusions et un débats’est engagé autour de ces présentations. Laséance de restitution a été présidée par HenriJouve, président de l’AFDI, organisationfrançaise d’appui aux mouvements paysansdes pays en développement et lui mêmeexploitant agricole. Elle a été introduite par unexposé liminaire de Serge Snrech, du Club duSahel (OCDE) qui a rappelé les principauxenseignements et les enjeux de l’appui aux OPvus par les agences de coopération.

La présentation introductive portait surtrois points :• resituer les enjeux de la coopération et du

développement agricole au planinternational ;

• tirer un bilan de l’expérience accumuléepar les agences de coopération jusqu’àprésent ;

• en déduire les principalesrecommandations pour l’avenir.

Information générale

Tout d’abord, on rappelle quelques chiffrespermettant de resituer chaque continent enterme de contribution à l’agriculture globaleet en terme de population concernée.

Les pays de l’OCDE dépensent chaqueannée environ 50 milliards de dollars pourl’aide publique aux pays en développement

SuperficiePopulation Population cultivetotale en % agricole en % en %

Région du monde du monde du monde

Afrique subsaharienne 9 14% 10%Afrique du Nord et Proche-Orient 5 5% 6%Asie de l’Est 31 41% 12%Asie du Sud 21 30% 14%Amérique latine 8 5% 11%Ensemble pays en développement 76 96% 53%Ensemble des pays développés 23 4% 47%

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dont 5 milliards vont à l’agriculture ; dans lemême temps, ils dépensent 360 milliards dedollars par an pour subventionner leurspropres producteurs, en moyenne à hauteurde 37 % de leurs revenus. De leur côté, lesagriculteurs des pays en développement sontla plupart du temps lourdement taxés afin definancer le fonctionnement des Etats et ladiversification économique de leurs pays. Onvoit donc que les pays de l’OCDE, quicultivent 47% des superficies mondiales pour4% de la population agricole ont des enjeuxpropres dans l’évolution du développement del’agriculture et n’ont pas une interventionneutre dans ce domaine.

Par ailleurs, parmi les régions « endéveloppement », on observe des situationstrès variées :• En Afrique, le problème est d’abord un

problème général de décollageéconomique et de la sortie d’uneagriculture encore largement orientéevers l’autoconsommation ;

• En Amérique Latine, le revenu moyen estbeaucoup plus important, la proportiondes agriculteurs est moindre : le problèmeest un problème interne de distributiondes richesses et d’accès aux marchésinternationaux

• En Asie, où réside 71% de la populationagricole mondiale, le problème estd’abord un problème technique, du faitd’une densité très élevée de population

• Enfin, en Europe de l’est, le problèmeprincipal est celui d’une transition d’unsystème d’économie planifiée vers uneéconomie de marché.On voit donc que les préoccupations des

paysans des diverses régions du monde nesont pas nécessairement les mêmes. Auregard de ces statistiques, on doit aussisouligner la faible représentation de l’Asiedans le séminaire, alors qu’elle est le principalenjeu en termes de population concernée.

Les principaux types d’interventions

Les appuis apportés aux OP reposent sur troisréférences principales : la référence àl’agriculture (plutôt économique), laréférence au développement rural (qui aplutôt une référence « développement local)et la référence à l’identité paysanne (qui estplutôt une référence sociale et politique). Cesdiverses références ont suscité divers typesd’approche.• L’appui direct aux organisations

paysannes à la base. Ces appuis, ont ététrès développés, mais les bailleursinstitutionnels tendent à s’en éloigner,pour des raisons de coût et d’efficacité.La décentralisation en cours dansbeaucoup de pays du monde change lafaçon d’aborder les problèmes à cetteéchelle. On y voit beaucoup de nouveauxarrivants en coopération (notamment lacoopération décentralisée) ;

• L’appui aux OP pour prendre pied dansles systèmes économiques : c’estl’approche la plus commune. Elle al’avantage d’aider les OP à s’implantersur la base de services concrets auxmembres, et éventuellement d’obtenirrapidement une assise financièreautonome ; sa principale limite est que,tant qu’ils restent dans la sphèretechnique, les paysans ne peuvent pasinfluer sur nombre de décisions de naturepolitique qui déterminent leur avenir.

• L’appui aux OP pour prendre pied dansles systèmes politiques : cette approcheest promue par des partenaires quipensent que le problème du mondepaysan est multidimensionnel et demandeune approche globale, de nature politique.Cette approche à l’avantage de poser leproblème paysan dans sa complexité etde renforcer la capacité des paysans(encore majoritaire dans la plupart despays en développement) de faire valoir

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leurs intérêts propres mais elle débouchesur des enjeux de pouvoir assez lointainsdes préoccupations quotidiennes desindividus. L’absence d’enracinementéconomique entraîne souvent une fortedépendance envers les fonds extérieurs,de même que des risques d’interférencepolitique.

• Enfin, il existe un intérêt croissant pour lacoopération entre organisationspaysannes du nord et du sud, autour d’unappui technique et institutionnel, d’unepart, et autour d’alliances entre paysanspour peser sur les grandes négociationsinternationales, d’autre part : ce systèmeest en effet intéressant dans ses principesmais présente plusieurs limites : d’unepart, les OP du nord dépendent largementdes financement de la coopérationpublique, ce qui limite leur capacité àproposer des approches réellementalternatives ; d’autre part, sur lesnégociations internationales, il existe desintérêts partagés entre paysans du nord etdu sud, mais aussi une compétition entreeux sur des marchés mondiaux de taillelimitée.

• On peut enfin remarquer que la réunionn’a quasiment pas parlé de la coopérationnord-sud sur une base économique : desjoint-venture et autres formes de prisescroisées d’intérêts qui sont certainementune piste à explorer plus avant à l’avenir.

Les principales leçons apprises

Des diverses formes d’appui aux OP, on peuttirer quelques recommandations qui doivents’inscrire dans un espri t d’approche« processus » plutôt que comme des recetteà appliquer de façon uniforme en toutescirconstances• Réfléchir à la question de l’émergence

des OP : les agences de coopérationsouhaitent travailler avec les OP, mais

lorsque celles-ci n’existent pas, elles nesavent pas bien comment encourager leurcréation sans risquer de d’influer sur leurpriorités et leur fonctionnement et se voirreprocher d’être paternaliste ;

• Améliorer les flux d’information :c’est un bien stratégique pour les OP, quigagneraient à recevoir plusd’informations utiles pour leurs décisionspropres (et non pas une information neservant qu’à justifier les interventions quileurs sont proposées) ; plusd’information sur la coopération elle-même ; enfin, il est important que les OPpuissent commanditer elles-mêmes destravaux d’étude et de synthèse afin dedévelopper un argumentaire autonome ;

• Fournir des outils et la possibilité deles utiliser : il ne faut pas seulement desprojets d’appui aux OP, mais aussi fairede la place aux OP dans le quotidien de lacoopération, leur confier de façoncontractuelle la responsabilité decertaines tâches, garder des fondssouples pour répondre aux propositionspaysannes. Cela suppose une réflexioncollective sur la façon de renforcer latransparence et de la confiance dans larelation entre OP, responsables etpartenaires ;

• Développer un marché fluide desservices destinés aux ruraux : il ne fautsurtout pas créer un nouveau monopoledu développement rural en faveur des OP,après celui des Etats et des ONG, pas plusqu’il ne faut pas encourager lamultiplication des structures : chaqueorganisation doit être incitée à définir plusprécisément ses objectifs et les résultatsattendus, et l’évaluation doit êtreréorientée afin d’accorder plus de placeau point de vue des bénéficiaires plutôtqu’à celui des donateurs, afin defavoriser une sélection naturelle entreprestataires de services.

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• Aider les OP à se resituer dans lecontexte de la transformation del’agriculture dans les pays endéveloppement : la place du mondepaysan dans le développementéconomique et social des pays est enchangement rapide, de même que leurenvironnement international ; le mondepaysan lui-même fait l’objet d’unedifférenciation sociale croissante : les OPdoivent être appuyée pour développer unevision stratégique de leur avenir dans cecontexte mouvant et identifier quelquespriorités à long terme.

• Ne pas appliquer les modèlesoccidentaux d’organisationspaysannes, car le contexte historique etéconomique est radicalement différent : ilfaut plutôt aider les OP de chaque pays àtrouver leurs propres solutionsinstitutionnelles, et à renforcer leursinteractions avec les divers groupessociaux de leurs pays (et pas seulementles Etats). De leur côté, plutôt qued’exporter leurs modèles, les paysdéveloppés doivent réfléchir à lacohérence de leurs politiques decoopération et leurs autres politiquesinternationales (commerce,environnement…)

• N’être ni idéaliste, ni cynique : ne paschercher dans les OP du sud uneperfection qui n’est pas de ce monde, aurisque de devenir excessivement critiquepar déception dans quelques années ; nepas non plus « utiliser » les OP, parcequ’elles deviennent à la mode, en lespromenant dans toutes les réunions sansleur donner les moyens de progresser surleurs objectifs propres. Il pourrait dansce domaine être utile de formaliser une« éthique » du partenariat avec les OP.En conclusion, le présentateur suggère

que l’appui aux OP doit faire preuve depatience, de retenue et de sens desopportunités.

Débats

Les débats ont relativement peu porté sur lesprésentations des divers groupes, mais plutôtsur des compléments d’information, desidées nouvelles ou des questions de portéegénérale. On résume les principaux points devue présentés, sachant qu’ils ne représententpas un consensus du groupe mais une sommed’interventions individuelles :

Sur l’émergence et le fonctionnementdes OP

• Sur le point de la création ou del’émergence des OP, plusieursparticipants soulignent en réaction à laprésentation introductive que l’on sait àpeu près comment faire : il faut créer unenvironnement réglementaire adapté,diffuser de l’information et fournir del’appui aux jeunes organisations. C’estessentiellement la volonté qui fait défaut ;

· Peut-on définir des critères pourreconnaître une bonne OP, qui soitéligible aux divers types de programmeset d’appuis ? Si un effort de définition detels critères est fait, il est évidemmentindispensable que les OP y soientassociées, mais il ne faut pas se cacherque c’est un exercice très délicat ;

• Ne faut-il pas fixer une durée limite pourque les OP atteignent une certaineautonomie ? Une OP qui reçoit un appuiimportant sur le long terme peut elle êtreconsidérée comme réellement viable etreprésentative ?

• Réciproquement, un participant faitremarquer qu’on songesystématiquement aux ONG pourappuyer les OP alors que celles-cidisposent parfois de compétencespropres qui sont insuffisammentvalorisées ;

• Dans tous les cas, l’appui fourni par lesONG doit se faire sous le contrôle des

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OP, qui doivent rester les maîtresd’ouvrage de la coopération ;

• Quelle est la place des femmes dans lesOP : aucune mention explicite n’en a étéfaite par les divers groupes ;

Sur les relations entre les OPet les Etats

• Souvent, les Etats sont peu favorables audéveloppement des OP. Les agences decoopération peuvent jouer un rôle utile encontribuant à dédramatiser le rôle des OP,en montrant que leur développement estdans l’intérêt de chacun , même si ilsuppose parfois des redistributions defonctions. Les voyages de fonctionnairesdans les pays où le mouvement paysanest plus développé sont souvent trèsutiles pour faire diminuer les résistances ;

• Les OP sont associées à l’évaluation desprojets et politiques, mais on constatequ’il n’y a pas de sanction des cadres quifont un mauvais travail, au pire on leschange de service mais ils restent dans ledéveloppement rural ; Quelle est dès lorsl’utilité réelle de cette participation ?

• sur le plan des subventions, les OPpeuvent en négocier avec l’Etat, maiselles doivent être bien conscientes que laplupart du temps, ces subventions sontfinancées à partir d’une taxation del’agriculture : il ne s’agit donc, en fait,que de transferts de certains groupesd’agriculteurs vers d’autres, qui doiventêtre bien réfléchis ;

• Dans le cas latino-américain, il estsouligné que souvent l’Etat consulted’abord et surtout les gros producteurs etles firmes internationales, mais plusrarement les petits producteurs qui sontpourtant la majorité. Les bailleurs doiventdonc veiller à ce que la consultation entreEtat et OP soit réellement pluraliste.

Sur la place des OP dans le dispositifde coopération et développement

• Il existe aujourd’hui un intérêt réel pourles OP, mais cet intérêt est fragile : on abien vu comment d’autres sujets sontdevenus à la mode, puis sont passés demode tout aussi rapidement. Il ne fautdonc pas laisser passer cette opportunité,mais il faut l’utiliser avec sérieux. On amalheureusement l’expérience d’unprojet innovant d’appui aux OP auCameroun qui a mal tourné, car les diverspartenaires, y compris les OP, n’ont pasété sérieux, et cet échec a décrédibilisél’approche des fonds souples dans toutela région pour des années ;

• Il existe déjà des expériences quifonctionnent de fonds de la Banquemondiale gérés par les OP directementavec l’accord de leur gouvernement(Sénégal) : cela montre que c’estpossible, même si le montage estcomplexe : il faut développer de tellesapproches ;

• Il ne faut pas s’attendre à deschangements très rapides, car lesagences de coopération ont unportefeuille de projets en cours difficiles àmodifier, et l’instruction de nouveauxprojets prend souvent 18 à 24 mois : ilfaut donc être persévérant dans l’effort ;

• Les OP ne doivent pas se focaliser sur lespolitiques agricoles exclusivement, maisaussi se préoccuper de peser sur lesdécision sur les sujets inter-reliés :infrastructures (pistes rurale), macro-économie…

• Il existe un risque de voir se multiplier lesOP « opportunistes » si le sujet devient àla mode. On ne peut toutefois pasdemander aux vraies OP de démontrer enpermanence leur authenticité, car ellesont peu de moyens financiers et humainet il s’agit d’une tâche énorme. Lespartenaires qui souhaitent travailler avecles OP devraient faire eux-mêmes un

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travail d’information et de connaissancedes diverses OP.

Conclusion

En résumé, la session n° 5 a fait apparaître unfort consensus sur les points suivants :• l ’ importance d’encourager

l’émergence et le renforcement des OP,mais l’absence de recette miracle dans cedomaine : il faut faire preuve depragmatisme et de persévérance ;

• la nécessité de convaincre l’Etat et sesservices que le développement des OP neva pas à l’encontre de leurs intérêts, carcelui-ci peut difficilement réussir contrel’Etat ;

• la nécessité de promouvoir laparticipation des OP à la définition despolitiques de développement et decoopération dans les domaines qui lesconcernent, y compris en mobilisant lesmoyens financiers de cette participation ;

• la nécessité de déléguer aux OP par voiecontractuelle la mise en œuvre des

programmes de coopération (ou voletsdans ces programmes) qui lesconcernent ;

• la nécessité de conserver une marge demanœuvre dans chaque projet pourrépondre aux initiatives paysannes, et sipossible de développer des fonds gérésde façon autonome par les OP, toutparticulièrement en ce qui concerne laformation, l’information et lacommunication ;

• la nécessité de simplifier les procéduresde présentation et compte-rendu pour lesprojets de coopération avec les OP ;

• la nécessité d’éviter la multiplication desstructures du fait la multiplicité desintervenants, mais plutôt d’encouragerles échanges et les rapprochements ;

• la nécessité d’une grande transparencedans le fonctionnement démocratique desOP et dans leur gestion des fonds confiés,afin d’entretenir la confiance dans leurcapacités, gage de progrès ultérieurs dansla souplesse des procédures.

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Participants

Oyou Gaston AhouaPrésidentSCAGBO/APROCACIAgboville (RCI) 717Côte d’IvoirePhone: 517 450/517150Fax: 517150Email:

Vilson Jose AlbaCordinatorForun Sul-lut374 Ubaldino Do AmabalCuritiba CEP 80.060-190BrasilPhone: 5-5-41-262-1842Fax: 55-41-262-3679Email: [email protected]

Rafael Alegría MoncadaSocio Operativo InternacionalVía-Campesina3628 Ba GuanacostaTegucigalpa Francisco MorazanHondurasPhone: (504) 220-1218Fax: (504) 220-1218Email: [email protected]

Jim AlrutzDirector for AfricaCLUSAP.O. Box 13888Nairobi, KenyaPhone: 254 2 52 1736Fax:Email: [email protected]

Alhassane BahM.A.E./S.N.P.R.V.199LabeGuineePhone: (224) 51-16-68Fax: (224) 41-14-78Email: [email protected]

Sjoerd BakkerProgram Manager ISPA and Pro-ISPASTOAS/ISPAP.O. Box 78 10 Agro-Business ParkWageningen 6700 ABThe NetherlandsPhone: 00 40 32 230 77/236241Fax: 230177Email: [email protected]

Participants-fr.p65 5/11/2001, 5:48 PM63


Elvira Cezara Balahur DobrescuDirectorISPA Association5 Aleea M. SadoveanuIASI 6600RomaniaPhone: 40 32 2 30 177 40 32 2 36 241Fax: 4032 230177Email: [email protected]

Solomon BekureCluster Leader Rural Development GhanaWorld BankP.O. Box M27Accra, GhanaPhone: 233-21-229681Fax: 233-21-227887Email: [email protected]

Innocent BemelingueCoordonnateurFUPROCAMYaoundé, CameroumPhone: (237) 23-25-87 (237) 28-57-42Fax: (237) 20-88-05Email: [email protected]

Jim BingenAssociate ProfessorMichigan State Univ.323 Natural Resources BuldDept of Resource DevelopmentEast Lansing, Mich. 48824-1222U.S.A.Phone: 517 353 1905Fax: 517 353 8994Email: [email protected]

Maarten BoersICCO151 22 ZusterpleinZeist 3700 HDThe NetherlandsPhone: (00 31) (0) 30 69 27 846Fax: 0031 0 30 692 5614Email: [email protected]

Marly BoonmanLiaison Officer for Latin American POsAgriterra43-2 WillemspleinArnhem 6811 KDThe NetherlandsPhone: 00-3-1-26-445-5445Fax: 31-26-445-5978Email: [email protected]

Pierre Marie BoscResearcherCIRADBP 5035 Avenue AgropolisMontpellier 43032 Cedex 1FrancePhone: 33-0-467-61-5622Fax: 33-0-467-61-1223Email: [email protected]

Christian BourdelIngénieur chercheurCIRADBP 5035 Avenue AgropolisMontpellier 34032 Cedex 1FrancePhone: 04-67-61-71-70Fax: 04-67-61-12-23Email: [email protected]

Baba Galle CamaraDirecteur GéneralMAE/SMPRVBP 576Conakry, GuineePhone: (224) 41-14-78Fax: (224) 41-14-78Email: [email protected]

Ruth CampbellProject CoordinatorACDI/VOCASuite 1075 50 F St N.W.Washington, D.C. 20001, U.S.A.Phone: (202) 879-0239Fax: (202) 783-7204Email: [email protected]


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Maikut ChebetProducer and General FarmersUganda National Farmers Association6213 Plot 27 Nakasero RoadKampala 256-41UgandaPhone: 340 24618 230705Fax: 230748 255242Email: [email protected]

Marie Hélène CollionSenior Agricultural SpecialistWorld Bank, AFTR3, J6-1291818 H Street N.W.Washington, D.C. 20433, U.S.A.Phone: (202) 473-4994Fax: (202) 473-8229Email: [email protected]

Brehima CoulibalySécretaire GénéralCentre de prestation service NiomoBP 14Niono, MaliPhone: (223) 352014Fax: (2230 352014Email: [email protected]

Jean CoulibalyPrésidentAOPP du Mali3066 218 poste 771 BamakoSegou, MaliPhone: (223) 21-35-64Fax:Email:

Torger DahlHead of International DepartmentThe Royal Norwegian Society forDevelopmentBox 115 1 BragtheviersSkjetten 2026NorwayPhone: 47 64 83 2000Fax: 47 64 83 2001Email: [email protected]

Alex DanauColletif Strategies Alimentaires184 D Boulevard Léopold IIBruxelles 1080BelgiquePhone: 32 24 72 06 60Fax: 32 2 412 0666Email: [email protected]

Bassiaka DaoSecretaireCCOFBP 277Bobo Dioulasso B.P. 89 Bobo DiouolassoBurkina FasoPhone: 30 65 27Fax: 30 65 28Email:

The Anh DaoRechercheurAgrarian System Vietnam AgriculturalResearch InstituteF 203, D7, Thiong MaiHanoi, VietnamPhone: 84-4-8522650Fax:Email: [email protected]

Jean DelionSenior Rural Development SpecialistWork Bank, AFTR2, J6-1051818 H Street N.W.Washington. D.C. 20433, U.S.A.Phone: (202) 473-5010Fax:Email: [email protected]

Alain DerevierExecutive Secretary GFARWorld Bank, RDV, S8-0391818 H Street N.W.Washington, D.C. 20433, U.S.A.Phone: (202) 458-7914Fax: (202) 522-1142Email: [email protected]



Moussa Para DialloPrésidentFédération Paysans du Fouta Djallon (Guinée)52 Pita Timbi Madina/PITARep. of GuineaPhone: (224) 52 62 22Fax: (224) 41 14 78Email: afofana.snprvceet-bull.net

Ibrahima Tanou DialloChercheurCentre de la Recherche Agronomique deBareng/IRAGBP 41 PitaTimbi MadinaRep. de GuinéePhone: (224) 526287 (224) 411062Fax: (224) 415758Email: [email protected]

Fadel DiameExecutive DirectorFRAO4318 Sica & Amitie # 3 4318 Allees SeydouNourou TollDakar CP 13 Dakar-FannSenegalPhone: 221-824-1400Fax: 221-824-5755Email: [email protected] [email protected]

Bigne DiomandeTresorier General de l’UGVC San-PedroUNECA-CI491 San PedroSan PedroCôte d’IvoirePhone: 71 15 96 71 43 37Fax: 85 12 31Email:

Amadou Makhtar DiopTechnica and International Programs DirectorRODALE INSTITUTE611 Siegfriedale RoadKutztown 19530U.S.A.Phone: (610) 688-1453Fax: (610) 683-8548Email: [email protected]

D. Jean-Baptist DonoraudTresorier GénéralUnion FromagesBP 621 Gagnoa GAGNOAGagnoa Côte d’IvoireCôte d’IvoirePhone: (225) 77-20-98Fax: (225) 77-24-00Email:

Olivier DurandCharge de mission “OrganizationsProfessionnelles agricoles”MAE20 Rue MonsieurParis 75007FrancePhone: 33-1-53-69-3064Fax: 33-1-53-69-3319Email: [email protected]

John Awuku DziwornuVice ChairmanGhana Nat. Assoc. of Farmers or FishermenBox MB 37Accra, GhanaPhone: 665707Fax: 233-21-665282Email:

Appolinaire Etono NgahDirecteur NationalINADES-FORMATION11535Yaoundé, CamerounPhone: (237) 21-17-48Fax: (237) 21-11-44Email: [email protected]

Vicente FabePresidentPAKISAMAJ9C Salvador Street, Loyola HeightsQuezon City, PhilippinesPhone: (632) 436-16-89Fax: (632)-436-3477Email:


PA RTICIPANTS 67

Ndiogou FallMembre C.A.CNCR/FONGSLot No. 5 Quarltier 10eThies B.P.269SenegalPhone: 221-951-1237Fax: 221-951-2059Email: [email protected]

Christian FauliauAppui aux Organisations Professionelles etFormation Agricole (Afrique de l’ouest)Banque Mondiale01 BP 1850 Banque MondialeAbidjan 01 BP 1850Côte d’IvoirePhone: 225-44-2227Fax: 225-44-7979Email: [email protected]

Alain FelixResponsable Développement Rural Afrique de l’OuestAFD5.7 Rue Roland BarthesParis 75012FrancePhone: 33 1 53 44 32 82Fax: 33 1 53 44 38 62Email: [email protected]

Alvaro FiallosVice PresidentUNAG4526 CST l euadra al este, 2 1/2 euadra al surManagua, NicaraguaPhone: 505-228-1404Fax: 505-228-1404Email: [email protected]

Hector FrippPresidenteC.N.F.R.1171 Valparaiso 1171 McdoMontevideo, UruguayPhone: 92 40 605Fax: 92 406 15Email: [email protected]

Christian FusillierChargé de ProgrammeI.R.A.M.49 GlacièreParis 75013FrancePhone: 33 1 44 08 67 67Fax: 33 1 43 31 66 31Email: [email protected]

Bara GoudiabyCoordonnateur Université Paysanne AfricaineAPM-AFRIQUEBP 51 Bignma BP 1718Dakar, SenegalPhone: 994-10-90 Bignona 994-11-83 Bignona837-33 82 Dakar (d)Fax: 994-11-83 (Bignona)Email:

Samba GueyeSecretaire GeneralCNCR63 Bd Burguiba x Trout de TerraDakar, SenegalPhone: 827-60-88Fax: 827-41-01Email: [email protected]

Ced HesseResearch Assoc. Drylands Pastoral ProgrammeInternational Institute for Environment andDevelopment4 Hanover StreetEdinburgh EHZ ZENScotlandPhone: 44 131 624 7043Fax: 44131 624 7050Email: [email protected]

Henri HocdeChercheurCIRAD-TERA855San José 2150Costa RicaPhone: 506 216Fax: 506-216-02-72Email: [email protected]



Walter HuppertSenior Planning Officer, Rural DevelopmentGTZP.O.B. 5180 DAG-HAMMARSKJÖLD WEGD-65726 Eschborn D-65726GermanyPhone: (+496196) 79-1409Fax: (+496196) 79-7108Email: [email protected]

Karim HusseinSenior Consultant, Social and Rural DevelopmentInformation, Training and Rural DevelopmentLion House Ditchlingcommon IndustrialHassolks BN6 8SLUnited KingdomPhone: (44) 1444 248088Fax: (44) 1444 248763Email: [email protected]

Monique IlboudoChargée du Service de la Legislation RuraleMinistère de l’Agriculture Directions de laPromotion Cooperative et de la LegislationRurale360 Av. Charles de GaulleOuadougou 01 B-P 360Burkina FasoPhone: (226) 324575 361321Fax: (226) 310870 305742Email: [email protected]@fasonet.bf

Chantal Sylvie ImbeaultChargée de ProjetCECI270 180 Ste. Catherine EstMontreal, Quebec H2X 1K9, CanadaPhone: 514-875-9911Fax: 514-875-6469Email: [email protected]

Henry JouvePrésidentA.F.D.I.11 Rue de la BaumeParis-8ème 75008FrancePhone: 01 45 62 25 54Fax: 01 42 89 58 16Email: [email protected]

Alexis KemanhonSous-DirecteurDOPACBP V 82Abidjan, Côte d’IvoirePhone: (225) 22-16-37 (225) 81-62-96Fax:Email:

Malik KhokharSustainable Agr.WBIEN1100 1745 Pennsylvania AvenueWashington, D.C. 20006, U.S.A.Phone: (301) 951-1233Fax:Email: [email protected]

Shashi KolavalliConsultant521 521 N. OrchardEl Dorado 67042, U.S.A.Phone: 316 322-5518Fax:Email: [email protected]

Kouakou KouameChef de serviceANADERBP 183 Abidjan Bd. De la PaixAbidjan, Côte d’IvoirePhone: 211688/218998Fax:Email:

Kouakou Phares KouameTresorier GeneralUnion Anouanze DaoukroOuelle, Côte d’IvoirePhone:Fax:Email:

Zohouboud Richard KouamePrésidentAPROCA CI/UCAOBP 739 17 17 Jardins de la RivieraAbidjan, Côte d’IvoirePhone: 43 3729Fax: 43 3729Email:


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Kouakou Phares KouameTresorier General, Delegue de l’UnionUnion Anouanze De DaoukroBP 27 0uelle DaoukroDaoukro, Côte d’IvoirePhone:Fax:Email:

Michael KuchinskyAfrica Focus Security Project CoordinatorWorld InstituteSuite 1000 1100 Wayne AveSilver Spring, MD 20910, U.S.A.Phone: (301) 608-2400Fax: (301) 608-2401Email: [email protected]

Benoit Pierre LaraméeDirecteur RégionalCECIB.P. 109Bamako, MaliPhone: 223 21 48 44Fax: 223 21 65 23Email: [email protected]

Alain Le MassonChecheur Pr. Productions AnimalesCIRAD-EMVTBP 5035 Campus International de Bai.Montpellier 34032FrancePhone: 33 (0) 467 59 38 03Fax: 33 (0) 467593825Email: [email protected]

Pierre LessardDirecteur Etudes et DeveloppementEcomomiqueCECI180 Ste. Catherine EstMontreal, Quebec H2X 1K9, CanadaPhone: 514-875-9911Fax: 514-875-6469Email: [email protected]

Silvio MarzaroliSecretario Executivo ContinentalRIAD461 ItuzangoSan Jose de Mayo, UruguayPhone: 598-340-2274/ 598-993-42440Fax: 598-340-2274Email: [email protected]

Nora McKeonProgramme Officer Civil Society Org.FAOVia delle Terme di CaracallaRome 100ItalyPhone: 003906-57053852Fax: 003906-57055175Email: [email protected]

David MenesesJefe Departamento de Investigaciones RegionHuetar NorteMinisterio de Agricultura y Canaderia (MAG)100 metros Sur, Liceo San CarlosCicedad Quesado, Costa RicaPhone: (506) 460-13-62 (506) 216-03-02Fax: 460-10-23Email: [email protected]

Marie Rose MercoiretChercheurCIRADBP 5035 Avenue AgropolisMontpellier Cedex 1 64320FrancePhone:Fax: 33-4-67-61-1223Email: [email protected]

Leonardo Montemayor41 Highland DriveBlue Ridge 1109Quezon City, PhilippinesPhone: (632) 647-1451/Fax: (632) 647-1093/Email: [email protected]



Leonardo MontemayorSecretary General/Vice-PresidentFederation of Free Farmers /InternationalFederation of Agricultural Producers319 North WingBatasan Hills,Quezon City, Philippines 1126Phone: (632) 931 5001Fax: (632) 931 5773Email: [email protected]

Michael MoranExecutive Director/ Business Dev./LACACDI/VOCASuite 1075 50 F St N.W.Washington, D.C. 2001, U.S.A.Phone: (202) 879-0231Fax: (202) 783-7204Email: [email protected]

Daniel MulwandaProject OfficerZambia National Farmers’ UnionP.O. Box 30395Lusaka 10101ZambiaPhone: 260-1-252649Fax: 260-1-252648Email: [email protected]

M. NaivosonPrésidentMaison des Paysans561 BentanimenaTuléar 601MadagascarPhone: 94 41018Fax: 94 41898Email:

Ibrahim NebieAgricultural Extension SpecialistWorld Bank622 Immeuble BICIA 3ème étageOuagadougouBurkina FasoPhone: (226) 30 62 37Fax: (226) 30 86 49Email: [email protected]

Jane NgigeAgricultural ServicesBiosystems LTD.Box 28758Nairobi, KenyaPhone: (254) 2 74 1671Fax: (254) 2 630 845Email: [email protected]

Oumar NiangadoDélegué de la Fondation NovartisB.P. E 1449 Porte 489 Rue 595BoulkassoumborgouBamako, MaliPhone: (223) 241470Fax: (223) 24 14 70Email: [email protected]

Charles G. NouatinSecretaire ExecutiveFederation des Unions de Producteurs duBénin (FUGRO/BENIN)2252 Gotto AbumeyBoticon 2252 Gotto AbumeyRépublique du BéninPhone: 00 229 510700Fax: 00229 510700Email: [email protected]

Bankole OgunbameruNational Coordinator Extension ProgramsFederal Agricultural Coordinating UnitP.O. Box 325 Gwagwalada-AbujaNigeriaPhone: 09-882-1051 090-804425Fax: 09 234-5268 09 234-5267Email: [email protected]

P. Paul OuedraogoCoordonnateurCCOF/FENOP09 BP 977 Ouagadougou 09 OuagadougouOuadougou, Burkina FasoPhone: (00226) 361151Fax:Email:


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Kore Raymond OupohPrésident du C.A.Cooperative Agricole Moderne de Soubre(C.A.M.S.O)1164 SoubreSoubré, Côte d’IvoirePhone: (225) 72-23-54/58 (225) 96-65-31Fax:Email:

Paul PafromiVice-PrésidentMPZS (Mouvement Paysan Tchad ZoneSoudaniènne)B.P. 11 E.F.L DouéPhone: 235 69 14 96Fax: 235 69 14 96Email: [email protected]

Olivier ParatAssistant TechniqueProjet Sud OuestBP 561 BetanimenaToliara 601MadagascarPhone: 94 41018Fax: 94 41898Email: [email protected]

Rashid PertevAssistant Secretary-GeneralIFAP60 rue St. LazareParis 75009FrancePhone: 33-1-45260553Fax: 33-148747212Email: [email protected]

Denis PescheSecrétaire ExécutifInter-Réseaux32 Rue le PeletierParis 75009FrancePhone: (33) 1 42 46 57 13Fax: (33-1) 42465424Email: [email protected]

Yves PetillonEx-DirectorC.E.C.I.1150 BeattyMontreal, Quebec, H4H 1Y1, CanadaPhone: (514) 362-0152Fax: (514) 875-6469Email: [email protected]

Ronald PhillipsCoordinatorCLUSA307x RidgewenLusaka, ZambiaPhone: 260-1-235747Fax: 260-1-235749Email: [email protected]

Marek PoznanskiCSA Collectif Stratégies Alimentaires184 D Bldg Léopold IIBruxelles 1080BelgiquePhone: 322 412 0606Fax: 322 412 0666Email: [email protected]

Felicity ProctorRural Development AdvisorDFID/WB1818 H Street N.W.Washington, D.C. 20433, U.S.A.Phone: (202) 458-7279Fax: (202) 522-3306Email: [email protected]

Yves-Coffi PrudencioSpecialiste Services AgricolesBanque Mondiale1818 H Street N.W.Washington, D.C. 20433, U.S.A.Phone: (202) 473-4540Fax: (202) 473-8229Email: [email protected]



Ricardo QuirosAsesor TecnicoMesa Nacional Campesina (M.N.C.)Apartado Postal 2190-1002 Casa KolouBlanco, 2 plartas Ave. 11, Calle 5San Jose P.C. 1002Costa RicaPhone: 506-221-06-02Fax: 506-223-1911Email: [email protected]

Jose RamosAdvisor, Latin AmericaThe Royal Norwegian Society forDevelopment5908 Folkstone RdBethesda, MD 20817, U.S.A.Phone: (301) 581-0583Fax: (301) 581-3659Email: [email protected]

Pierre RondotCommunity Development SpecialistWorld Bank, RDV S8-1101818 H Street N.W.Washington, D.C. 20433, U.S.A.Phone: (202) 458 4485Fax: (202) 522 3308Email: [email protected]

Jean Claude Sabin1 V.P. APCAAPCA et FIPA9 Avenue George VParis 75008FrancePhone: (01) 53571162Fax: (01) 53571007Email:

Leopold SarrSr Agricultural Services SpecialistWorld Bank3296 3 Place de l’IndépendanceDakar, SénégalPhone: (221) 823 36 30Fax: (221) 823 62 77Email: [email protected]

Robert-Jan ScheerRural Development AdvisorNETM Ministry of Foreign AffairsP.O. Box 20061The Hague 2500 FBThe NetherlandsPhone: 31 70 3486397Fax: 31 70 348 5956Email: [email protected]

Franz SchoroschConsultant4724 S. Chelsea LaneBethesda, MD 20814, U.S.A.Phone: (301) 656-8561Fax: (301) 656-6633Email: [email protected]

Voré Gana SeckDirectorRodale SenegalBP A 237SenegalPhone: 221 951 1028Fax: 221 951 1670Email: [email protected]

Steinor SeljegardInternational SecretaryNORGES BONDELAG The NorwegianFarmers’ Union9354 Grönland Schweigaards gt. 34 C0135 OsloNorwayPhone: (47) 22 05 45 37Fax: (47) 22 17 17 87Email: [email protected]

Alexandre SerranoProgram ManagerCLUSA423 Bairro Mukala ExpansaõManpula, MozambiquePhone: 258-6-215825/7273Fax: 258-6-215826Email: [email protected]


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Nawa SimasikuPOFarmer Mumamble DepotLusaka, ZambiaPhone: 235747/8Fax: 235749Email: [email protected]

Serge SnrechAdministrateurOCDE-Club du Sahel94 Rue Chardon LagacheParis 75016FrancePhone: 33 1 45 24 82 79Fax: 33 1 45 24 96 79Email: [email protected]

Seydou SoroDirecteur GeneralURECOS-CI635 Route Du Lycee H.B.Korhogo BP 635Côte d’IvoirePhone: 86-24-82Fax: 86-05-71Email: [email protected]

Barbara SpanglerDirector Governmental Trade RelationsAmerican Farm Bureau FederationSuite 800, 600 Maryland S.W.Washington, D.C. 20024, U.S.A.Phone: (202) 484-3613Fax: (202) 484-3652Email: [email protected]

John SwansonAgriculture Development OfficerUSAID2-011-095 Ronald Reagan Building1300 Pennsylvania AveWashington, D.C. 20523-21, U.S.A.Phone:Fax:Email:

Eugene TerryAdviserWorld Bank, RDV S8 0331818 H Street N.W.Washington, D.C. 20433, U.S.A.Phone: (202) 473 8544Fax: (202) 522 3308Email: [email protected]

Ibrahim TiemogoCoordonnateur de ProgrammesC.T.A.Post Bus 380 2 Agro-Business ParkWageningen NL 6708 PWThe NetherlandsPhone: 31 31 74 67173Fax: 31 317 46 0067Email: [email protected]

Woyioue’ Yvette Tiendregenbo PoygaBureau de Promotion des Activités desFemmes (BPAF)Direction Vulgarisation AgricoleOuagadougouBurkina FasoPhone: 307091Fax: 226 310870/ 305742Email:

Hilde TimmermanCoodinateurReder Voor Allen Boerenbond247 8 Minderbroeder StrLeuven 3000BelgiumPhone: 32 16 242091Fax: 32 16 242136Email: [email protected]

Kirsten VaerdalPresidentNorges Bondeleng The Norwegian Farmers’Union9354 Gronland Schweigoardsgt 34 .C0135 OsloNorwayPhone: (47) 22 05 45 00 (47) 22 17 17 87Fax:Email: [email protected]



Benjamín ValenzuelaSecretarioAsociación Nacional de EmpresasComercializadas (ANEC)208 V. Riva PalacoCuliacán, MexicoPhone: (67) 165920 (67) 131411Fax:Email: [email protected]

Meite VameikeCoodonnateur de ProjetCentre Canadien d’Etude et de CooperationInternationale (CECI)845 Quartier RendentielKorhogo, Côte d’IvoirePhone: 86-13-80Fax: 86-15-84Email: [email protected]

Johan Van RooyenExecutive DirectorAGRIBUSINESS CHAMBERP.O. Box 1508 Schoeman StreetPretoria, South AfricaPhone: 2712 322 7181Fax: 27 12 3200 787Email: [email protected]

Joaquin Francisco Vasquez MateoVice PresidentFenocin1008 Versalles y CarrionQuito 12-12-08448EcuadorPhone: 593-2-228191Fax: 593-2-228193Email: [email protected]

Frans Von HoofLiaison Officer (Africa)Agriterra43-2 WillemspleinArnhem 6811 KDThe NetherlandsPhone: 31-26-354-2008Fax: 31-26-445-5978Email: [email protected]

Joshua WaltonVice President/Afr.ACDI/VOCA50 F Street N.W.Washington, D.C. 20001, U.S.A.Phone: (202) 879-0257Fax: (202) 626-8726Email: [email protected]

Charles D. WhyteUSAID/AFR/SD1325 G Street N.W.Washington, D.C. 20005, U.S.A.Phone: (202) 219-0464Fax: (202) 219-0508Email: [email protected]

Tiemoko YoDirecteur des Programmes de Recherche et de l’Appui au DéveloppementCNRA01 BP 1740 17 Rte de DabouAbidjan, Côte d’IvoirePhone: (225) 45 4170/ 45-31-16Fax: (225) 45-33-05Email: [email protected]

Willem ZijpPrincipal Agricultural Services SpecialistWorld Bank, RDV S8-1411818 H Street N. W.Washington, D.C. 20433, U.S.A.Phone: (202) 473 2456Fax: (202) 522 3308Email: [email protected]

Emerson ZitajOperations DirectorZimbawe Farmer’s UnionP.O. Box 3755Harare, ZimbabwePhone: 263-4-700-855/ 306184Fax:Email: [email protected]


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Emmanuel ZonhonVice-PrésidentCOPAOBP 28 ToulepleuGuiglo, Côte d’IvoirePhone: Cel (225) 99-72-28 (225) 22-16-37Fax:Email:

Sibiri Jean ZoundiCharge de recherches, Chef service liaison,Recherche-developpementInstitut de l’Environnement et de RecherchesAgricoles (INERA)8645 Boulevard de la JeunesseOuadougou 04 BP 8645Burkina FasoPhone: (226) 344012 340270Fax: (226) 340271Email: [email protected]@fasonet.bf


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Leur contribution au renforcement des capacités rurales et ... · Banque Mondiale 1818 H Street N.W. Washington, D.C. 20433 USA Citation€ Rondot, Pierre, et Marie-Hélène Collion