LEVALUATION ANNUELLE 1Ernestina Tancred/ mail: [email protected]

L’EVALUATION ANNUELLE

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PLAN

1) Définition et objectifs2) Les étapes de l’entretien3) Les risques d’erreur

L’ENTRETIEN ANNUEL D’EVALUATION


1) Définition et objectifs

• L’entretien d’évaluation est un des outils de la gestion de carrière

• Dépendant des entreprises, l’entretien d’évaluation est intitulé « entretien de notation », « entretien d’appréciation », « entretien de carrière » ou « entretien annuel »

• L’évaluateur (appraiser ou reviewer) est souvent le supérieur hiérarchique direct de l’employé (appraisee ou reviewee)



La définition de la carrière va dépendre du point de vue adopté

• l’individu La succession d’expériences professionnelles, rôles, activités d’une personne de son entrée dans la vie active jusqu’à son départ en retraite

• l’organisation Le chemin suivi par un individu dans l’organisation, les différentes positions et emplois tenus depuis son entrée jusqu’à sa sortie



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• Carrière verticale:

correspond aux

évolutions

hiérarchiques des

individus dans

l ’organisation


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• Carrière horizontale,

fonctionnelle ou

professionnelle:

désigne le passage d ’une

fonction à une autre, d ’un

métier à un autre, sans

changement de niveau

hiérarchique.


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L’entretien d’évaluation répond au besoin d’estime dans laPyramide de Maslow.

Le besoin d'estime dans le cadre professionnel pourraitse définir par le besoin de faire un travail utile, apprécié,pouvoir montrer ses compétences, par un besoin devariété, d'une certaine autonomie, un pouvoir d’influencerson avenir et professionnel, être apprécié et recevoir desmessages explicites en ce sens.





Le formulaire d’évaluation est composé en général de 3

rubriques:• Compétences (évaluation)• Objectifs (évaluation et fixation)• Plan de Développement

Évaluation des compétences + évaluation des

objectifs = évaluation de la performance.

L’objectif principal de l’entretien d’évaluation est

d’évaluer ou de noter la performance individuel du

salarié.



• Évaluation des compétences = mesurer les écarts entre les compétences maîtrisées par l’évalué et les compétences nécessaires pour tenir son poste ou sa fonction.

• Les compétences sont une combinaison des connaissances, savoir-faire, comportements et valeurs nécessaires pour être performant dans son emploi ou dans son rôle et qui peuvent être acquis par l'apprentissage, l'expérience , la formation, voire par l'accompagnement ("coaching« par exemple).



• Évaluation des objectifs = mesurer les écarts entre les objectifs atteints par l’évalué et les objectifs fixés à l’évalué.

• Les objectifs: SMART (spécifique, mesurable, accessible, réaliste, temporellement défini)

SPÉCIFIQUE: un objectif doit être clair, spécifique,

compréhensible et sans ambiguïté. "Tu dois faire mieux"

est trop vague et imprécis que pour être suivi de résultats.

De plus, un objectif précis est plus facilement mesurable et

donc contrôlable.



• Les objectifs: SMART MESURABLE: ne pas pouvoir mesurer l'état

d'avancement

de ses objectifs, c'est comme naviguer dans le brouillard

sans cartes ni boussole, ce qui n'est motivant pour

personne. "Tu dois apprendre l'anglais", est un objectif

difficilement mesurable. Par contre, "quand le téléphone

sonne, tu dois pouvoir comprendre qui appelle, ce qu'il veut

et pouvoir le transférer" est nettement plus mesurable.



• Les objectifs: SMART

ACCESSIBLE: Les objectifs doivent être accessibles à

ceux qui doivent les atteindre. Bien sûr, dépasser ses

limites est valorisant et enrichissant mais il faut aussi

penser dans la durée. Des objectifs inaccessibles

n'emporteront jamais bien longtemps l'adhésion des

salariés qui seront vite démotivés.




REALISTE: les objectifs doivent se rattacher à un projet et s'insérer dans un tout cohérent. Leur pertinence par rapport à l'ensemble aura un important impact positif sur la performance des salariés.




TEMPORELLEMENT DÉFINI: Il ne suffit pas d'avoir les

moyens pour atteindre ses objectifs, il convient de ne pas

oublier la dimension temporelle. Un objectif a un début et

une fin. Sa durée est déterminée. Sans échéance, ils se

perdraient parmi l'immensité des autres choses à faire et

risqueraient d'être rapidement oubliés.



• Plan de développement= répond à la question comment? Quels moyens? Comment va-t-on réduire l’écart constaté entre les compétences

maîtrisées par l’évalué et les compétences nécessaires pour tenir son poste? (formation, coaching, travail en équipe sur projets….etc.)

Comment va-t-on aider l’évalué à atteindre ses nouveaux objectifs? Quels sont les moyens qu’on va devoir lui mettre à sa disposition? (ressources humaines, matérielles, formation…etc.)

Quelle sera l’évolution de carrière de l’évalué au sein de l’organisation? Est-ce que l’évalué a la volonté, la capacité, voire le potentiel pour évoluer? Si oui, quels sont les moyens qu’on devra mettre en œuvre pour l’atteinte d’un objectif de carrière? (formation, mutations. Etc..................................)



A partir de l’évaluation de la performance, des actions vontêtre mises en œuvres, qui vont devenir les objectifsopérationnels de l’entretien d’évaluation • ÉVOLUTION DE CARRIÈRE (HORIZONTALE OU

VERTICALE)• DESCRIPTIONS DE FONCTION (actualisation)• FORMATIONS (en vue de développer les compétences)• RÉTRIBUTIONS (Augmentations de salaires, bonus,

primes….etc.)• COMMUNICATION (assurer une communication

ascendante et descendante)• MESURE DE LA MOTIVATION (et par la même du

climat général à l’intérieur de l’entreprise)



2) Les différentes phases de l’entretien d’évaluation

PHASE1: OUVERTURE

PHASE 2: LE SALARIE FAIT SON BILAN

PHASE3: LE MANAGER EVALUE LE SALARIE

PHASE4: LE SALARIE EXPRIME SES SOUHAITS

PHASE 5: NEGOCIATION DES OBJECTIFS

PHASE 6: SYNTHESE ET CONCLUSION2



PHASE 1: OUVERTURE

CRÉER UN RELATION DE CONFIANCE

- L’accueil, c’est créer une sécurité et laisser à son interlocuteur le temps de trouver ses repères

- L’évaluateur doit éviter les gestes agressifs et doit donner des signes de reconnaissance et « sécuriser » l’évalué (ex: tendre la main, formuler une phrase d’accueil, rappeler l’objectif de l’entretien et la durée)

- Un espace accueillant situe les interlocuteurs à 90° et non à 180°



PHASE 2: LE SALARIE FAIT SON BILAN

• Dans cette phase, le manager limite volontairement sa production verbale

• Il demande au salarié d’expliquer la cause de problèmes constatés ou les raisons de ses réussites



PHASE3: LE MANAGER EVALUE LE SALARIE

L’évaluateur doit valoriser les réussites et formuler une

critique• Une critique se fait sur du constatable et de l’observable

et oriente les interlocuteurs vers une entente• Une critique constructive porte sur des faits• Expliquer au salarié l’écart entre ses objectifs et les

résultats obtenus



PHASE4: LE SALARIE EXPRIME SES SOUHAITS• L’objectif de cette phase est de détecter les souhaits ou

besoins qui aideront la progression de l’individu et contribueront à la rentabilité, de l’équipe, du service ou de l’entreprise (toujours combiner l’objectif de l’employé et de l’entreprise)

• L’évaluateur traduit les besoins exprimés en actions réalisables et cohérentes (il arrive que certaines aspirations du salarié soient irréalistes ou pour le moins incompatibles avec la politique de l’entreprise comme par exemple, revenir à d’anciennes méthodes. L’évaluateur doit écarter rapidement ces demandes en amenant l’évalué à comprendre en quoi sa proposition est déraisonnable



PHASE 5: NEGOCIATION DES OBJECTIFS• Il est nécessaire de s’assurer qu’aucune incompréhension

ne subsiste; pour ce faire, la reformulation des accords est essentielle

• Vu que l’évaluateur et l’évalué formalisent ensemble le support, le salarié ne revient plus sur ce qui a été établi; il a eu la possibilité de signaler un désaccord sans attendre la fin de l’entretien

• L’évaluateur doit mettre en place un système de suivi du salarié qu’il vient d’évaluer



PHASE 6: CONCLUSIONS ET SYNTHESE• Il est nécessaire de s’assurer qu’aucune

incompréhension ne subsiste; pour ce faire, la reformulation des accords est essentielle

• Vu que l’évaluateur et l’évalué formalisent ensemble le support, le salarié ne revient plus sur ce qui a été établi; il a eu la possibilité de signaler un désaccord sans attendre la fin de l’entretien

• L’évaluateur doit mettre en place un système de suivi du salarié qu’il vient d’évaluer



EXERCICE :voici 9 termes couramment utilisés, un seuld’entre euxcontribue à la définition d’un entretien d’évaluation

Bavardage Le « petit Robert »: babillage, bagou, caquetage, potin, jacasserie et racontar…

Conversation Échange de propos naturels, sans objectifs précis….

Discours Type d’exposé

Dialogue Entretien entre deux personnes

Discussion Un échange d’avis, d’informations et de propositions

Interrogatoire Mesure disciplinaire

Monologue Long discours d’une personne qui ne laisse pas la parole à ses interlocuteurs

Parlotte Échange de paroles insignifiantes pour le seul plaisir de parler ou pour tuer le temps

Tête à tête Une entrevue à connotation sentimentale25Ernestina Tancred/ mail:

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3) LES RISQUES D’ERREUR:

Une evaluation erronée peut se produire quand un individu

évalue des autres. Dans ce cas-ci, l'évaluation n'est plus

conforme à la réalité.

Tous les évaluateurs peuvent être sujets à des risques

d’erreur. Les risques d’erreurs ne peuvent pas être

facilement corrigés puisque l’évaluateur n’en n’a pas

toujours conscience.



L’effet de comparaison

La première impression

L’effet de Halo

L’effet de centralisation

L’erreur des extrêmes

L’identification avec l’évalué



L’effet de comparaison

Cette erreur consiste à comparer systématiquementl’évalué avec les autres salariés qui travaillentavec lui/elle (c.-à-d. les autres membres de l'équipe) plutôt qu’aux compétences requises pour exercer sa fonction etqu’à sa valeur ajoutée réelle à son entreprise.



La première impression• Cette erreur concerne particulièrement les nouveaux

salariés. L’évaluateur “colle” une image positive ou négative dès les premiers mois ou jours de travail de la nouvelle recrue.

• Il refuse unconsciemment de modifier cette image ensuite, même si la valeur ajoutée du salarié à l’entreprise change de manière significative.

• Celia est dû au fait que cette perception est sélective et continue. On a une première impression et on tend à voir seulement les éléments, qui confirmeront cette première impression.



L’effet de Halo

• L'effet de halo est la tendance à donner une évaluation d’ensemble favorable ou défavorable à partir de l’évaluation de seulement une ou deux compétences.

• Exemple: si une secrétaire est ponctuelle et “tape” rapidement, on tend à extrapoler ces aspect positifs sur d'autres aspects de sa fonction tels que l’accueil des visiteurs, la réception des appels de téléphone, le classement, etc.



L’effet de centralisation

• C'est la tendance à classer les évalués dans la catégorie « moyens » ou “bons” alors qu’ils devraient l’être classifiés dans des catégories extrêmes dans l'échelle d'évaluation.

• Ceci s’explique par le fait que l’évaluateur, soit ne connaît pas très bien les compétences de l‘évalué ou soit, n'a pas le courage de donner sa réelle évaluation, “mauvais” ou “excellent” à l’évalué.



L’erreur des extrêmes

• Les évaluateurs vont mettre tous les salariés dans la catégorie, soit “mauvais” , soit “excellents”, “mauvais”, “passables”, “formidables “ ou “ fantastiques”



L’identification avec l’évalué

• Plusieurs recherches ont prouvé qu'on juge plus favorablement les personnes qui nous ressemblent (par exemples, elles viennent du même milieu social, elles ont effectué les mêmes études, elles pratiquent le même sport, elles ont les mêmes avis ou intérêts, etc).

• Cette identification peut modifier un jugement à l'heure de

l'évaluation



• Evaluer du Personnel, Editions Eyrolles, Claude Lévy-Leboyer



Documents

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