Code diteur : G56231Code diteur : G56231Code diteur : G56231ISBN : 978-2-212-56231-6

LEXPRIENCE CLIENT

Groupe Eyrolles61, bd Saint-Germain75240 Paris Cedex 05

www.editions-eyrolles.com

Groupe Eyrolles, 2015ISBN : 978-2-212-56231-6

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre franais dexploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

Rejoignez les auteurs sur le site du livre : www.experienceclient.info

Maquette et mise en pages : Axel Buret

Reproduction des graphiques : Belle Page et Sandra Cam (pages 95 et 175)

www.experienceclient.info

LEXPRIENCE CLIENT

Laurence Body Christophe Tallec

Le design pour innover

Lhumain pour crer du lien

Le collaboratif pour accompagner le changement

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INTRODUCTION

Marchshyper-

segments

Nature dumarch

Marchsde masse

Expriences(enchantement)

Produits +Services(satisfaction)

Produits deconsommation(qualit)

Commodits

Bas Pricing lev

(disponibilit)

Nous pouvons remercier Joe Pine et Jim Gilmore sans qui

nous ne serions pas l aujourdhui, car ce sont eux qui, en

1999 1, ont modlis le concept dexprience. Que nous dit

ce modle ?

Quau commencement de lconomie, on vendait des

commodits prenons lexemple du caf , cest--dire du

caf en grain quil fallait moudre soi-mme. Puis avec la rvo-

lution industrielle, les produits sont apparus : on a moulu le

caf, on la emball et on lui a donn une marque. La demande

pour du caf emball se trouvant satisfaite, les marques se

sont banalises et diffrencies sur le seul attribut qui restait

pour maintenir leur part de march : le prix. La valeur pour

lentreprise et le client se dgradant, les fabricants de caf ont

imagin crer des services autour du caf pour se diffrencier

et des machines caf pour faire le caf la maison comme

dans un caf. Puis le march est devenu satur et on sest mis

vendre des expriences, cest--dire des motions autour

de la consommation de caf. Dans une conomie dexp-

rience, le produit ou le service ne sont plus quun prtexte

pour vendre des expriences : cest Starbucks, o le caf cote

3,5 euros, mais o vous vivez une exprience unique vous

laimez tellement que vous revenez souvent, le prix du caf

nest mme plus un problme.

1. Joe Pine et Jim Gilmore, The Experience Economy : Work is Theater and Every Business a Stage, Harvard Business Press, 1999.

Source : Joe Pine et Jim Gilmore, The Experience Economy, op. cit.

Les 4 tapes de la construction conomique

Ce nouveau paradigme de lexprience client intgre toute

lexprience et ne se concentre pas uniquement sur les

caractristiques du produit ou du service, les bnfices que

les consommateurs en retirent, mais sur tout ce qui permet

de valoriser ce qui se passe pendant les phases de choix,

dachat, de consommation et mme aprs. Plus que le ser-

vice, lexprience inclut lengagement motionnel cr

pendant linteraction avec les clients. Pour tre rellement

personnalise, distinctive et mmorable, une exprience

doit tre durable et faire appel aux motions. Les motions

nourrissent le souvenir, et plus lexprience est forte, plus le

souvenir durera longtemps. Pour crer une exprience dont

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on se souviendra longtemps, on doit comprendre les besoins

des consommateurs et les motions associes ces besoins.

Ainsi, selon Pine et Gilmore :

u la valeur perue tant suprieure aux besoins exprims

ou non cest le fameux principe under promise over

deliver , le sacrifice consenti sous la forme du prix payer

parat moins important. En limitant la sensibilit au prix,

on vite ainsi la comparaison, chaque exprience tant

individuelle donc non comparable ;

u ltat subjectif de conscience qui caractrise la

consommation exprientielle rduit la dcision dachat

une composante infime au regard de la multitude de gra-

tifications que le consommateur retire de lexprience

vcue. Ainsi, parce que le temps parat scouler plus vite,

le moment pass sur le lieu de vente ou pendant

linteraction est plus long, ce qui implique que le client est

plus sujet aux achats coups de cur ;

u un client satisfait en parle plus de dix personnes autour

de lui. Un client enchant est encore plus bavard. La valeur

accorde aux avis des consommateurs est aujourdhui

amplifie par les rseaux sociaux et autres sites commu-

nautaires. Si la transparence et lhonntet ont toujours

t ncessaires pour assurer la prennit dune entreprise,

cela devient encore plus essentiel avec lInternet social, o

tout un chacun peut dire ce quil pense et en laisser la trace

sur la Toile ;

u lexprience permet de fidliser encore plus : les clients

enchants reviennent et achtent davantage. Sils sont

satisfaits, pourquoi courraient-ils le risque dtre dus

ailleurs ? Sans compter quune exprience est difficile

copier du fait de son caractre individuel, la concurrence

est quasiment impossible.

De manire continue, les consommateurs filtrent les signaux

et les organisent en jeux dimpressions rationnelles et mo-

tionnelles. Tout ce qui peut tre compris, peru ou senti ou

reconnu par son absence est un signal dexprience. Si

vous pouvez le voir, cest un signal, si vous pouvez le sentir,

le toucher, lentendre, le goter, cest encore un signal. Les

collaborateurs qui assistent les clients sont une source de

signaux. Chaque signal suggre quelque chose au client. La

somme de ces signaux constitue lexprience vcue.

Pourquoi est-ce si difficile de concevoir des expriences qui

enchantent les clients ? Vue du client, la relation avec lentre-

prise est une somme dinteractions disparates selon les points

de contact qui a pour rsultat une impression de flou et de

manque de cohrence. La relation manque de fluidit et

choue dlivrer une exprience mmorable. Les process sont

le plus souvent conus pour grer des situations prvues, mais

linsatisfaction est le plus souvent le fait de situations impr-

vues quil est impossible de processer par anticipation.

Pratique depuis une quinzaine dannes dans les pays

anglo-saxons et dans le nord de lEurope, lexprience client

est au cur de la russite dentreprises emblmatiques

comme Starbucks, Zappos, Amazon, Virgin, Uber, Airbnb,

John Lewis Elle commence depuis peu faire son appa-

rition en France.

En faisant le pari de lhumain et des motions, lexprience

client offre un nouveau regard sur le client et permet dinnover

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INT

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IONet daccompagner de manire dcloisonne lvolution des

services et les mutations organisationnelles lies la

digitalisation.

Souvent assimile tort la relation client dans notre pays,

lexprience client lintgre plutt au mme titre que les

valeurs, la culture de lentreprise, son cosystme et lensemble

des canaux et points de contact qui jalonnent le parcours

client. Par nature holistique, elle propose un cadre stratgique

et oprationnel dobservation, de comprhension, de concep-

tion et de management des services de demain. Cest

une nouvelle fonction dans

lentreprise.

Parce quelle permet daller au-

del des besoins exprims et non

exprims, lexprience client pro-

voque linnovation de rupture,

fluidifie les interactions, amliore

les process, renchante les usages,

dbanalise les offres et favorise la

mobilisation des collaborateurs et de lensemble des parties

prenantes, le tout grce une approche collaborative et

profondment empathique lie lutilisation du design de

services et de ses mthodes et outils.

Seul en France ce jour traiter le sujet comme une nouvelle

discipline de gestion l o lon parle plutt de marketing

exprientiel ou de relation client , cet ouvrage envisage

lexprience client la fois comme un changement de para-

digme, un tat desprit, un modle stratgique et un nouveau

type doffre, mais aussi comme un ensemble de pratiques

interdpendantes et de temps daction qui permettent de

concevoir et de faire vivre des expriences personnelles,

distinctives et mmorables. Prfac par Joe Pine, linventeur

du concept dconomie dexprience avec Jim Gilmore, et

Mark Stickdorn, acteur reconnu dans le monde du design de

services et coauteur du best-seller This is service Design

Thinking 2, il sinscrit dlibrment dans un courant novateur

et en rupture avec les pratiques habituelles de gestion. Il a

pour ambition doffrir un cadre stratgique et oprationnel

complmentaire de celui plus conceptuel et thorique de

Pine et Gilmore en proposant une

dmarche structure de mise en

uvre autour de sept temps forts

qui peuvent tre articuls

la suite ou sparment. Il sac-

compagne doutils de mise en

uvre destins faciliter lappro-

priation des lecteurs de ces nou-

velles mthodes comme des

formats de parcours clients, de personas, de cartographie des

cosystmes accessibles en ligne sur le site du livre 3.

Lensemble de ces outils a t conu et utilis au cours des

diffrents mandats que nous ont confis nos clients. la fois

outils et livrables ils sont une alternative aux formats habituels

et renouvellent le genre de la prsentation PowerPoint par

leur dimension trs visuelle. De nombreuses entreprises ont

apport leur clairage par la voix de leurs auteurs que nous

2. Op. cit.3. www.experienceclient.info

Pour tre rellement personnalise, distinctive et mmorable, une exprience client doit tre durable et faire appel aux motions. [ [

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remercions chaleureusement pour leur contribution : Adaptive

Path, Biofortis, Bouygues Telecom, Idea Couture, Institut Paul-

Bocuse, Leroy Merlin, Mama Shelter, RATP, SEB, Securitas, SNCF,

Snips, YOUR DATA, Stim, Thalys, Val-Thorens

Ce livre sadresse tous ceux qui jugent les approches clas-

siques insuffisantes pour porter plus loin la qualit de service, inadaptes pour innover dans un monde complexe et ino-

prantes pour livrer le niveau dmotion souhait : directeurs

et responsables de linnovation, de la stratgie, de

THALYS, UNE EXPRIENCE MMORABLE

Thalys a fait de lexprience client un axe stratgique de diffrenciation et dinnovation et pari sur lhumain en jouant la carte de lempathie. Comment ? En portant plus loin la qualit de service et en choisissant daccompagner le client tout au long de son parcours voyageur.Premier constat en 2010 : avec 69 % de satisfaction sur la restauration, la compagnie ne parvient pas satisfaire ses clients. Citoyens de quatre pays Belgique, France, Allemagne et Pays-Bas , de cultures diffrentes, ils ne partagent pas les mmes rfrences gustatives. La dcision a donc t prise de crer une exprience Signature qui repose la fois sur le service et sur la territorialit.Premier pilier de lexprience : Bienvenue chez Nous , un programme qui fait des contrleurs et des collabora-teurs en charge du service bord les acteurs principaux de la dmarche. Dans une logique collaborative, ils ont coconu les moments cls de lexprience en respectant les diffrences des clients.

par Charlotte de KeselTHALYS, RESPONSABLE SERVICES ET INNOVATION

Lautre pilier est la territorialit : Thalys est la seule compagnie europenne faire du repas bord une exprience partage par tous, car incluse dans le prix du billet. En sinterrogeant sur sa culture, elle a identifi un sentiment partag dappartenance une communaut, le Thalys land , source dune relation forte et mo-tionnelle avec la marque et a cr des recettes territoriales o la gastronomie du Nord est lhonneur.Cette thmatique est prolonge grce une application sur smartphone et tablettes, E-Press & more qui pro-pose de (re)dcouvrir une ville travers la lecture de livres, de BD et le visionnage de films.Au total, ce sont quinze projets dinnovation qui ont t mis en place en 2013.En 2015, il est prvu daller plus loin avec la mise en place dune plate-forme dexperts de lhtellerie, de la tlpho-nie, du luxe, de bloggeurs pour imaginer avec le panel client Thalys Inside les services de demain.

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lexprience client, du digital et du CRM, du marketing, de

la relation client, de la qualit, des oprations, des ressources

humaines mais aussi aux tudiants qui souhaitent se

former aux nouvelles approches qui feront les services et

mtiers de demain.

Bonne exprience de lecture !

Laurence et Christophe

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LEXPRIENCE CLIENT : CULTURE DE LEXCELLENCE ET VOLONT DENCHANTER

Parfois, et en dpit du fait que leurs besoins sont satisfaits,

les clients ne vivent pas une bonne exprience. Pour le

comprendre, il faut savoir que les consommateurs per-

oivent lexprience trois niveaux distincts : voir leurs

besoins satisfaits, avoir une interaction facile et vivre une

exprience agrable. Chaque fois quils interagissent avec

un produit, un service, une personne ou une interface, ils

jugent quel niveau linteraction leur a permis datteindre

leur but, quel effort ils ont d investir dans linteraction, et

quel plaisir ils en ont retir. On peut illustrer cette hirarchie

laide dune pyramide :

Les trois niveaux de lexprience client

Dlivrer lexprience souhaite,qui adresse aussi les besoins motionnels. Mmorable (source de recommandation) Innovation Non copiable

Les moment tangiblesdenchantementLe plaisir

Les motions

La facilit dutilisationLa rduction des insatisfactionsLe traitement des rclamations

La satisfaction des besoins de base

La qualit

Proposition de valeurcentrale

Satisfaire le client et rduire les insatisfactions,en lien avec lexprience souhaite. Incontournable Amlioration continue Copiable (commodit, produit, service)

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LE MODLE DE LEXPRIENCE CLIENT

Premier niveau : la satisfaction des besoins

Cest le socle de la pyramide, quand les entreprises satisfont

les besoins de base, ce qui est le cas de la majorit. ce

stade, les produits ou services sont souvent dexcellente

qualit, mais sans que cela leur permette de se diffrencier.

La comparaison et le choix soprent alors sur le prix. Dans

le secteur des transports ariens, par exemple, le premier

critre de choix pour une destination est le prix : ce phno-

mne est accentu par la gnralisation des comparateurs

comme Kayak.fr ou Trivago.fr. Ce report de la demande vers

des prix bas en labsence dautre

proposition de valeur a entran

des mutations importantes et

oblig les compagnies se repo-

sitionner pour certaines sur le

haut de gamme (Air France) ou

sur le low-cost.

Deuxime niveau : la conformit aux engagements de service

ce stade, les services livrs doivent tre conformes aux

engagements de service promis par la marque : transparence,

facilit, simplicit incarns dans les standards techniques

et comportementaux. De nombreuses entreprises se situent

ce niveau : cest celui de lamlioration continue, des

dmarches de Lean Six Sigma Cest l quelles trouvent les

limites de lorganisation centre sur ses process et quelles

dcident de sorienter client. On peut citer lexemple de KLM,

o il est possible de changer sa rservation via Twitter.

Troisime niveau : le plaisir, les motions

Il nest pas difficile de comprendre que la facilitation de

laccs et lutilisation dun service sont des leviers de diff-

renciation dans certains secteurs comme la tlphonie, les

administrations, etc. Mais le plai-

sir ? lenchantement ? Toutes les

expriences pas seulement de

loisirs ou retail peuvent tre

agrables, et pourquoi pas sur-

prenantes. Si la facilit dutilisa-

tion et la rsolution heureuse de

problmes peuvent tre source

de trs grandes satisfactions, il serait fallacieux de suggrer

que lenchantement est inutile tant quil y a encore des axes

damlioration au deuxime niveau.

Des normes existent pour implmenter et mesurer la qualit

de service (ISO 9001 pour le niveau de base et ISO 10002

Il serait fallacieux de suggrer que lenchantement est inutile tant quil y a encore des axes damlioration. [ [

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pour le traitement des rclamations). Lexcellence de service

permet daller au-del de la simple qualit de service et

concerne les entreprises qui ont choisi de se diffrencier par

la personnalisation et la dimension motionnelle de lexp-

rience client. Une norme en cours dlaboration (DIN SPEC

77 224) fournira le cadre oprationnel dune dmarche

excellence de service.

CE QUE LEXPRIENCE CLIENT EST ET NEST PAS

Jamais le terme dexprience client na t autant employ

ou galvaud. Quil sagisse de relation client, de service client,

de marketing client ou de CRM, lexprience client est le

nouveau concept dont tout le monde parle. Sans vouloir

protger lexprience client des incursions ou des emprunts

extrieurs, nous pensons quil y a urgence lui rendre ce qui

lui appartient et clarifier le concept avant que les choses

ne soient dfinitivement confuses pour tout le monde.

Pour commencer, voici quelques dfinitions gnriques de

lexprience client :

u lexprience client est un territoire de conception, de dif-

frenciation, dinnovation et de transformation pour les

entreprises et les organisations qui font le pari dune

approche inspire par le client. Le design et le manage-

ment en sont les deux principaux leviers de mise en

uvre ;

u lexprience client est lensemble des signaux perus par

les clients sur lensemble du parcours client ;

u Lexprience client, ce sont les produits et les services

que votre entreprise propose et ce que promet votre

marque. Cest ce que vos clients ont pens quand ils ont

essay davoir de linformation, dacheter, dutiliser votre

produit et peut-tre de tenter de rsoudre un problme.

Cest aussi la manire dont ils se sont sentis aprs ces

interactions : excits, heureux, rassurs ou nerveux, dus,

frustrs Lexprience client est la faon dont vos clients

peroivent lensemble des interactions avec votre

entreprise 1.

lheure o les diteurs de solutions CRM repositionnent

leurs offres autour de lexprience client pour SAP en

incluant une couche sociale, pour Oracle en se renforant

dans le cloud, pour Adobe en amliorant la navigation dans

les sites de-commerce et o les fournisseurs de solutions

vocales ou digitales sautoproclament experts et sappro-

prient la terminologie en linterprtant depuis leur propre

point de vue, il est temps de dire en quoi lexprience client

na rien voir avec le CRM, le service client, la relation client,

le marketing client, la stratgie client ou le marketing

exprientiel.

1. Kerry Bodine et Harley Manning, Outside In, New Harvest, 2012.

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Premire incomprhension : exprience client = service client

Si le service client est bon, lexprience client sera bonne.

Il y a souvent confusion l o il devrait y avoir complmen-

tarit Pourquoi ? La raison en est simple et tient la place

que le service client (en charge du traitement des rclama-

tions) occupe dans les proccupations des dirigeants

aujourdhui. Dficit de confiance, problme de crdibilit,

absence de fiabilit, manque de considration il y a le feu

tant la liste des griefs que les clients expriment lgard de

leurs fournisseurs habituels est longue et sans cesse

alimente par le flot des petites histoires ordinaires de

mauvaise qualit de service. Le problme car cen est un

rside dans limportance de disposer dun service client

impeccable avant de parler dexprience client. Or, la plus

petite amlioration mise en uvre pour rpondre au torrent

de rclamations fait figure dvnement l o elle ne devrait

tre que lexpression du contrat de base : ne pas tomber sur

une plate-forme tlphonique na rien dextraordinaire si le

service nest pas meilleur ou plus adapt, disposer de conseils

personnaliss est bien le minimum quand on est client pro,

simplifier la gestion des points de fidlit tombe sous le sens

pour les clients trs fidles Il y a deux ans, quand tel op-

rateur tlphonique nous promettait dtre satisfait quand

nous le sommes , on avait envie de lui rpondre quil se

contentait de peu.

Deuxime incomprhension : exprience client = service

Le bon service fait la belle exprience. Le service en lui-

mme nest pas non plus lexprience client : il nen est quune

partie et encore, condition quil soit parfait fluide et sans

couture quel que soit le canal, quil facilite la vie des gens

et pas quil la complique. Dlivrer un service de qualit nest

quune tape sur le chemin de lenchantement : il en faut

plus pour crer leffet WOW, commencer par lhomognit

entre tous les signaux qui manent de la marque, quils

viennent de lenvironnement de service, des rseaux sociaux

ou des clients eux-mmes.

Troisime incomprhension : exprience client = relation client

Lexprience client, cest surtout de la relation client. Elle

nen est quun des outils, certes un des plus importants, mais

qui nest rien sans valeurs dentreprise ni culture client. En

effet, la relation client aborde essentiellement le sujet des

comportements et attitudes des collaborateurs, que ce soit

en face face, au tlphone, par Internet, par courrier Il est

clair que ces comportements et attitudes seront directement

impacts par les modes de relation au sein de lentreprise, que

ce soit avec les collgues ou avec les managers. Cest aussi un

fait que la relation client est souvent considre comme lune

des sources dinsatisfaction les plus importantes, notamment

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dans les contacts tlphoniques. Il est donc naturel que ce

soit un point focal pour beaucoup dentreprises. Cependant,

il faut garder lesprit que ce que vit le client ne se limite pas

des moments dchanges. Lexprience est beaucoup plus

large la fois dans ce qui est ressenti par le client et qui va

au-del de lchange lui-mme,

engage aussi ses sens et plus

longue, car elle se droule

travers tous les moments de

vrit, incluant ceux dans

lesquels il ny a aucune relation

entre les clients et les collabora-

teurs. La page daccueil sur un

site Internet ou un cran de saisie

des rfrences dun dossier sur une borne interactive consti-

tuent des points de contact, mme si la relation client

proprement parler est absente.

Quatrime incomprhension : exprience client = marketing client

Lexprience client, cest la valeur client. Elle sen distingue

mme avec force : par sa dimension inclusive, elle prend en

compte lensemble des parties prenantes (clients inclus), l

o le marketing client ne retient que les clients forte valeur

pour lentreprise, ceux susceptibles de lui rapporter le plus de

revenus court terme par des actions de vente croises ou

incrmentales. Lexprience client est avant tout conue pour

satisfaire les besoins des clients cibles, avec leurs diffrences

et leurs particularits incarnes dans des parcours distincts :

le revenu est une consquence de la pertinence avec laquelle

ces besoins seront satisfaits, et non un objectif en soi.

Cinquime incomprhension : CEM = CRM

Le management de lexprience

client (CEM), cest un nouveau terme

pour dsigner le CRM. Quil sagisse

de voix du client, de mesure, de

design, dergonomie ce nest pas parce que lon est capable

de recueillir et dadresser les attentes des clients sur lensemble

des canaux et des points de contact que lon manage lexp-

rience client pour autant.

Dans un article paru en 2011, Colin Shaw a point du doigt

les problmes quil y aurait renommer le CRM en CEM : En

labsence dune vision client holistique partage dans toute

lentreprise, les initiatives CRM et les actions oprationnelles

rebaptises CEM se rvlent souvent inefficaces pour crer

de lenchantement. Pour preuve la question la plus souvent

pose par les responsables touche la mesure financire du

ROI de lexprience client 2. Sans compter quelles font peser

2. Colin Shaw http://customerthink.com/rip_customer_experience_seven_reasons_why_customer_experience_is_in_danger_of_dying/

Lexprience client est avant tout conue pour satisfaire les besoins des clients cibles, avec leurs diffrences et leurs particularits. [ [

http://www.mycustomer.com/topic/customer-experience/rebranding-crm-customer-experience-management-road-ruin/133548http://customerthink.com/rip_customer_experience_seven_reasons_why_customer_experience_is_in_danger_of_dying/http://customerthink.com/rip_customer_experience_seven_reasons_why_customer_experience_is_in_danger_of_dying/

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le poids de la satisfaction et de la fidlit du client essentiel-

lement sur les actions menes au centre de relation client

(CRC), ddouanant ainsi beaucoup dautres dpartements

de lentreprise !

Pour faire court et simple et contredire les cyniques qui

peuvent nous opposer quau moins ils occupent une place

l o il ny avait que du vide , voici les principales diffrences

entre les deux concepts et a, ce nest pas quune question

de point de vue !

Diffrences entre le CRM et le CEM

CRM CEM

Contrle Responsabilisation

Relation Interaction

Satisfaction Souvenir

Mesure Pilotage

Objectifs trimestriels Revenus sur la dure

Clients cibles Tout le monde

Valeur client Sens

Le client du point de vue de lentreprise Lentreprise du point de vue du client

Efficacit Pertinence

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Sixime incomprhension : exprience client = stratgie client

Lexprience client, cest avant tout une stratgie one to

one. La personnalisation rendue possible par la mise en

uvre doutils de CRM de plus en plus sophistiqus a permis

dindustrialiser la diffusion de messages individuels. Si la

personnalisation est importante dans lexprience client,

elle nen est quun des piliers, certes indispensable pour

installer lintimit client, mais pas suffisante. Dautres piliers

stratgiques en lien avec les valeurs de lentreprise, comme

la transparence, la considration, etc., peuvent tre intgrs

la plate-forme de lexprience et lui donner toute lpais-exprience et lui donner toute lpais-pais-

seur quelle mrite.

Septime incomprhension : exprience client = marketing exprientiel

Lexprience client, cest une nouvelle dimension du mar-

keting. Sil est vrai que le marketing a t le premier

populariser le concept dexprience, il la essentiellement

abord sous le prisme dune volution des offres et des outils

de promotion en lien avec la recherche dmotion dans la

consommation. Mais crer des points de vente plus senso-

riels, faire des oprations de street marketing, immerger les

clients dans des expriences 3D ou les faire jouer ne suffit

pas fidliser si le service nest pas dexcellente qualit ou

sil est livr par du personnel en contact dsagrable. Le

marketing intervient essentiellement sur la conception, la

communication, bref sur ce quil sait bien faire, mais ignore

les autres aspects que sont les process, la relation client, le

management, lorganisation, la culture, les valeurs de

lentreprise.

Service client, relation client, CRM, marketing client : lexp-

rience client les intgre dans ce quils ont de riche et de

complexe, linterne pour remobiliser les collaborateurs

comme lexterne pour fidliser les clients. Plus lexprience

est dense, plus elle est mmorable

DE LA MODERNIT LA POSTMODERNIT

nouvelle socit, nouvelles attentes

Le postmodernisme, en tant que processus de changement,

a profondment influenc le dveloppement de notre

socit. Caractris par une monte en puissance des valeurs

culturelles, il valorise la dimension humaine dans tout ce qui

touche la famille, lconomie, la politique, la religion et les

relations. Dans cette socit marque par la mondialisation,

la diversit, le pluralisme des ides et le savoir, deux systmes

cohabitent : modernit et postmodernit. On est ainsi passs

dune forte croyance dans lautorit une valorisation de

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lexpression individuelle, laccomplissement personnel et la

qualit de vie. Cette socit dispose aussi dattributs artis-

tiques comme lintuition, la crativit, la spontanit, les

motions. Cela a pour consquence une diversit et une

libert de choix qui nous autorisent crer de nouvelles

identits et de nouveaux rles.

Dans cette socit individualiste et fragmente, ce que nous

voulons, cest retrouver des repres, quelque chose de plus

grand que notre vie et qui lui donne du sens. Nous voulons

aussi tre respects, trai-

ts avec considration et

tre reconnus pour ce

que nous sommes, cest-

-dire des personnes qui

de plus en plus reven-

diquent la matrise de

leur vie, mais aussi des

situations et des rela-

tions commerciales. Cela dit, et a nest pas contradictoire,

bien que nous soyons devenus des professionnels de lachat,

nous voulons quand mme tre accompagns et conseills,

pour allger le fardeau du choix. Mais ce que nous voulons

plus que tout, cest nous faire plaisir.

Limportance accorde lhdonisme est rapprocher de

notre aspiration nous raliser en tant quindividus ; en un

mot, tre heureux. Et ce, mme si les chemins pour y

parvenir sont diffrents : pour les uns, ce sera grce un

travail panouissant ; pour les autres, grce une vie de

famille riche Nous avons tous en commun notre propre

qute du bonheur.

Aujourdhui, les consommateurs considrent les attributs

fonctionnels, les bnfices associs, la qualit du produit et

une bonne image comme le niveau de base. Cest ce que

doit offrir le produit ou le service au minimum. Ce quils

veulent, ce sont des produits et des services qui meuvent

leurs sens, touchent leur cur et stimulent leur esprit. Ils

veulent des produits et des services avec lesquels ils ont un

lien et quils peuvent inclure

dans leur style de vie, des pro-

duits et des services qui leur

fournissent une exprience

mmorable.

De plus, nous voulons tre

reconnus pour ce que nous

avons dunique. Nous voulons

tre traits comme des tres

humains et pas comme des numros de compte ou comme

la somme totale de nos achats, et dsirons tre traits ainsi

tout le temps. Notre attitude envers les marques est condi-

tionne par notre besoin inconscient dappliquer la Rgle

dor , car nous sommes programms pour traiter les autres

comme nous aimerions quils nous traitent. Et comme

consommateurs, nous devenons motionnellement attachs

aux marques qui prennent en compte nos vies quand elles

prennent des dcisions.

Nous voulons tre accompagns et conseills, pour allger le fardeau du choix. Mais ce que nous voulons plus que tout, cest nous faire plaisir. [ [

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rolle

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... et nouveaux comportements

Consquence de cette qute de sens, nos modes de vie sont

trs fragments : en plus davoir des horaires de travail ds-

tructurs (heures supplmentaires, temps partiel, RTT), nos

lieux du quotidien sont trs disperss, on ne travaille pas

toujours l o lon habite, on fait ses courses souvent sur le

trajet domicile-travail, en plus damener les enfants dans des

coles souvent diffrentes, ce qui est rendu plus

compliqu par nos situations familiales parfois complexes. En

un mot, nous sommes devenus hypermobiles la fois dans

nos vies personnelles et professionnelles , et cette hypermo-

bilit conduit une fragmentation de notre consommation.

Prenons lexemple des courses : avant, nous les faisions dans

les grandes surfaces et uniquement l ; aujourdhui, en fonc-

tion de nos besoins ou de la situation, nous compltons par

le shopping en ligne, de plus en plus sur le smartphone, avec

une tendance croissante faire des choix alternatifs, comme

en tmoignent la monte en puissance du re-commerce

(commerce de produits doccasion), et de la consommation

collaborative (le troc, la location et le partage).

Autrefois, lexprience dachat tait linaire et assez stro-

type : on entendait parler dun produit, on allait le voir dans

un magasin ou deux, et on lachetait ensuite ou pas. Ctait

simple et rapide. Aujourdhui, les clients prennent leur temps.

Ils entrent et sortent du processus dachat en fonction des

avis quils recueillent, ils comparent les prix en ligne et en

magasins via leur mobile , placent les produits dans leur

panier dachat et les retirent, rejoignent les conversations

sur les forums et rflchissent parfois longuement au fait

dacheter maintenant ou dattendre que la nouvelle version

soit disponible avant de se dcider, ce qui finit par arriver

si dans lintervalle ils nont pas compltement perdu lintrt

pour le produit. Depuis larrive dInternet, il existe une

multitude de sources qui non seulement fournissent plus

dinformations, mais ajoutent encore plus dtapes dans les

parcours dachat, fragmentant encore plus les processus.

Alors quils sont habitus trouver linformation o et quand

ils le souhaitent et disposer dun service personnalis

online comme les prfrences de livraison, de paiement,

etc. , les consommateurs veulent aujourdhui un service

sur mesure, leurs conditions, et souhaitent, en plus, contri-

buer aux phases amont de conception de lexprience. Grce

Internet et sa capacit rassembler des individus, des

cultures et des expriences trs disparates, un nouveau

genre de communaut merge sans les traditionnelles bar-

rires, le formalisme ou les distinctions gographiques, de

classe ou de genre. Chacun a les mmes droits, accs et

privilges. Cette dmocratisation est vidente dans la nou-

velle relation plus galitaire entre les vendeurs et les ache-

teurs. Les consommateurs ne veulent plus tre juste

considrs comme des clients, ils rclament une relation

transforme, de venir de lautre ct de la caisse enregis-

treuse, dtre des btatesteurs, de faire partie de la chane

de dcision et dtre au centre de la faon dont leur service

est structur, dun bout lautre : ils ne veulent rien de moins

qutre des partenaires de business.

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LES MOTIONS AU CUR DE LEXPRIENCE CLIENT

Si nos comportements ont plus chang au cours des dix

dernires annes que pendant les trente qui ont prcd,

lapproche marketing classique considre toujours le

consommateur comme un tre rationnel qui, en situation

de choix, fait des arbitrages complexes entre caractristiques

et bnfices alors quen fait, ses achats sont souvent guids

par lintuition, lmotion Parce

quelle met lindividu et ses mo-

tions au cur du processus dinno-

vation, lexprience client valorise

la dimension humaine et subjective

de la consommation et considre

que les sens, les motions ont

autant leur place dans la concep-

tion du produit ou du service que

leurs attributs fonctionnels. Le consommateur ainsi engag

motionnellement a de fortes chances dtablir avec la

marque une relation de confiance et dtre plus fidle plus

longtemps.

Ce sont Morris Holbrook et Elizabeth Hirschman qui, en 1982,

ont t les premiers identifier la composante motionnelle

de la consommation.

Par exprience, je veux dire que la valeur consommateur

ne rside pas dans le produit achet ni dans la marque

choisie, ni dans lobjet possd, mais plutt dans lexprience

de consommation associe. En substance, tous les produits

fournissent des services dans leur capacit crer des exp-

riences qui satisfont des besoins ou des attentes. Cela place

lexprience dans une position centrale lors de la cration

de valeur consommateur 3.

Destin satisfaire durablement

le consommateur, ce nouveau

paradigme de lexprience client

intgre toute lexprience et ne

se concentre pas uniquement sur

les caractristiques, les bnfices

et les ventes, mais sur tout ce qui

permet de valoriser ce qui se

passe pendant les phases de

choix, dachat et de consommation et mme aprs. Grce

son caractre holistique, il permet de crer des produits et

des services qui enchantent le consommateur, stimulent

son esprit et ses sens tout en sadressant son cur. En se

concentrant sur le comment de la satisfaction, il replace les

besoins dans un contexte socioculturel plus large et prend

en compte les tendances, les styles de vie et le quotidien :

plus vaste que lapproche client, lexprience client sen

3. Morris B. Holbrook et Elizabeth Hirschman, The experiential aspects of consumption : consumer fantasies, feelings and fun , Journal of Consumer Research, vol. 9, n 2, sept. 1982. http://disciplinas.stoa.usp.br/pluginfile.php/221953/mod_resource/content/1/Holbrook_Hirshman_1982_-_Experiential_aspects_of_consumption.PDF

Il est devenu essentiel de comprendre quel point les motions sont centrales pour rendre plus positive une exprience de service. [ [

http://disciplinas.stoa.usp.br/pluginfile.php/221953/mod_resource/content/1/Holbrook_Hirshman_1982_-_Experiential_aspects_of_consumption.PDF

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distingue en ce quelle sintresse davantage au processus

de la satisfaction qu la satisfaction elle-mme. Son

originalit tient aussi sa forme collaborative qui valorise

le consommateur dans sa qute dexpression et daspiration

et qui est illustre par leffet Ikea : les clients de lenseigne

ont tendance accorder plus de valeur un meuble dont le

montage leur a demand beaucoup de temps et deffort

qu un autre livr prt installer, ou pos par un

professionnel sil sagit dune cuisine.

Aujourdhui, il est devenu essentiel de comprendre quel

point les motions sont centrales pour rendre plus positive

une exprience de service, de relation client ou de service

aprs-vente.

SENSE N FEEL, UN OUTIL DE MESURE DES MOTIONS

Le double caractre conscient et inconscient des mo-tions offre tout un champ de mesures possibles pour cerner leur complexit : ainsi des approches dclaratives permettent den comprendre la part consciente (mesures verbales et non verbales) et des mesures neuroscienti-fiques et cognitivistes leur part inconsciente.Sense n Feel est un outil non verbal bas sur des stimuli visuels, qui se prsente sous la forme de boards dimages, pour mesurer les motions projetes par un individu lors de la consommation ou lutilisation dun produit ou dun service.Sense n Feel rpond plusieurs problmatiques : diffrencier des produits ou des services grce une

comprhension de leur profil motionnel et des traits de personnalit quils voquent ;

mieux cerner la relation que les consommateurs entre-tiennent avec des produits ou des services chargs motionnellement ;

dterminer la congruence motionnelle entre produit ou service, positionnement, pack, image de marque ;

par Lise DreyfussBIOFORTIS, GLOBAL EXPERT SENSORY & CONSUMER

donner des cls aux marques pour dfinir le cadre mo-tionnel des diffrents lments de communication.

La cration de cet outil a suivi deux phases successives : la dfinition du contenu motionnel des boards laide dune revue de littrature et de regroupements statis-tiques et smantiques ; la slection, par focus group, dun ensemble dimages pertinentes pour traduire chacune des motions retenues. Loutil a ensuite t utilis dans le cadre dun sniff-test ralis laveugle sur six parfums. Celui-ci a ainsi permis de rvler que deux dentre eux, Black Orchid de Tom Ford et LInstant de Guerlain se rejoignaient sur une mo-tion, le dsir. Cependant, Black Orchid est associ, dans une certaine mesure, au dgot, lnervement et la gne, confrant cette fragrance une agressivit dran-geante. Alors que LInstant se distingue par des vocations plus lgres et plus heureuses, comme la tendresse, la joie et la confiance et est aussi dcrit comme calme, apai-sant et magique.

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TABLE DES MATIRESPRFACE DE B. JOSEPH PINE II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Bienvenue dans lconomie dexprience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

PRFACE DE MARK STICKDORN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Un changement de paradigme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

INTRODUCTION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

LEXPRIENCE CLIENT : CULTURE DE LEXCELLENCE ET VOLONT DENCHANTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Le modle de lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Premier niveau : la satisfaction des besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Deuxime niveau : la conformit aux engagements de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Troisime niveau : le plaisir, les motions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

Ce que lexprience client est et nest pas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Premire incomprhension : exprience client = service client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Deuxime incomprhension : exprience client = service . . . . . 22

Troisime incomprhension : exprience client = relation client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

Quatrime incomprhension : exprience client = marketing client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Cinquime incomprhension : CEM = CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

Sixime incomprhension : exprience client = stratgie client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Septime incomprhension : exprience client = marketing exprientiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

De la modernit la postmodernit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 nouvelle socit, nouvelles attentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

... et nouveaux comportements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Les motions au cur de lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Dpasser le marketing classique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Bienvenue dans lconomie de lusage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Mettre lhumain au cur de la dmarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

Linnovation comme carburant de lenthousiasme collectif . . . 38

Lpanouissement des collaborateurs pour enchanter les clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

LE CADRE STRATGIQUE DE LEXPRIENCE CLIENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Dune conception de lexcellence comme levier de baisse des cots. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Premier axe : la supriorit produit, une stratgie coteuse, mais payante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

Deuxime axe : lintimit client, un cadre stratgique souvent mal interprt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

Troisime axe : lexcellence oprationnelle, une stratgie au bnfice de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

... une approche centre sur le client et inspire par lui . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

Innover par lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

Diagnostiquer son niveau de maturit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Niveau 1 : lintrt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

Niveau 2 : linvestissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Niveau 3 : limplication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Niveau 4 : lengagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Niveau 5 : linclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

Lexprience client : la stratgie en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Les 7C : un modle de transformation par lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Temps 1

Capter les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

Temps 2 Comprendre les clients et les collaborateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Temps 3 Coconcevoir lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

Temps 4 Connecter la stratgie et la culture de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Temps 5 Collaborer pour dlivrer lexprience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

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Temps 6 Chiffrer la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Temps 7 Changer : coordonner et prenniser les actions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

TEMPS 1 CAPTER LES ENJEUX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Identifier les diffrentes dimensions capter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Une approche empathique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Diffrents enjeux capter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Le temps Capter en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Faire de lexprience client un continuum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Identifier la situation de lentreprise en regard du projet . . . . . . . . . . . . . . 62

Prparer la captation avec lentreprise, ses collaborateurs et les partenaires projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Plonger dans lexprience client-utilisateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

Valider le socle de connaissance ncessaire au projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

La cartographie de lcosystme, des acteurs et des enjeux . . . . . . . . . . 69

La double synthse organisation/utilisateurs des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

De nouveaux indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Des outils de management de la connaissance de lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Un nouveau regard sur lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

TEMPS 2 COMPRENDRE LES CLIENTS ET LES COLLABORATEURS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78Du funnel au parcours client dynamique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

Clients et collaborateurs, des hommes comme les autres . . . . . . . 79

Insights vs statistiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Le temps Comprendre en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

Identifier le problme rel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Ressentir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Utiliser la visualisation comme faon de penser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Les personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

Le parcours client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

TEMPS 3 COCONCEVOIR LEXPRIENCE CLIENT . . . 97De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

Identifier et mobiliser les acteurs cls de la coconception . . . . 100

Manager la connaissance produite au long de la phase de coconception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

Dvelopper une coconception pluridisciplinaire de lexprience de services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Faciliter un langage et un vocabulaire commun de lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

Organiser la transition de la coconception la production et limplmentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

Le temps Coconcevoir en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Gnrer des concepts, lidation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

Scnariser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

Prototyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Des outils de prototypage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

Larticulation des diffrents points de contact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

TEMPS 4 CONNECTER LA STRATGIE ET LA CULTURE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

On ne peut pas changer le monde, mais on peut changer les faits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

G

roup

e Ey

rolle

s

209

Le temps Connecter en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Aligner les moments tangibles dexprience avec la stratgie de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Respecter les valeurs internes de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

La nomenclature des dimensions de lexprience client . . . . . . . . . . . . . 122

La plate-forme de lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

Le filtrage ou dot voting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

TEMPS 5 COLLABORER POUR DLIVRER LEXPRIENCE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135Le temps collaborer en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Considrer les deux dimensions : individu et quipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

Mettre en place les fondamentaux : vision et confiance . . . . . . . . . . . . . 147

Envisager la collaboration comme un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

Les outils de partage de la vision (storytelling, mantra, manifestes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

Lautodiagnostic culture exprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

TEMPS 6 CHIFFRER LA PERFORMANCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

La mesure seffectue de manire holistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

La mesure prend en compte lensemble des canaux . . . . . . . . . . . . . 165

La mesure sinscrit dans un contexte, celui du problme rsoudre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

La mesure seffectue dans la dure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

La mesure seffectue du point de vue du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

Le temps Chiffrer en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

Connatre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

Comprendre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Agir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Modliser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Les indicateurs descriptifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

Les indicateurs perceptuels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

Les indicateurs de rsultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

Les nouveaux outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

TEMPS 7 CHANGER : COORDONNER ET PRENNISER LES ACTIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Garder ltat desprit exprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Revoir sa faon de penser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

Le temps Changer en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Adopter une dmarche en mode projet agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Dfinir les rles et fonctions dun comit de suivi et de coordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

Nommer ou engager un Chief Experience Officer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

Conduire les temps du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

voluer avec le temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

Lapprentissage acclr et la cration de connaissances et de cultures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

Prparation, conduite et anticipation du changement . . . . . . . . . . . . . . 196

Postface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199Les contributeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204Index des notions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205Table des encadrs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

L'EXPERIENCE CLIENTSOMMAIREPRFACE DE B. JOSEPH PINE IIPRFACE DE MARK STICKDORNINTRODUCTIONLEXPRIENCE CLIENT : CULTURE DE LEXCELLENCE ET VOLONT DENCHANTERLE MODLE DE LEXPRIENCE CLIENTCE QUE LEXPRIENCE CLIENT EST ET NEST PASDE LA MODERNIT LA POSTMODERNITLES MOTIONS AU COEUR DE LEXPRIENCE CLIENTDPASSER LE MARKETING CLASSIQUEBIENVENUE DANS LCONOMIE DE LUSAGELPANOUISSEMENT DES COLLABORATEURS POUR ENCHANTER LES CLIENTS

LE CADRE STRATGIQUE DE LEXPRIENCE CLIENTDUNE CONCEPTION DE LEXCELLENCE COMME LEVIER DE BAISSE DES COTS... UNE APPROCHECENTRE SUR LE CLIENT ET INSPIRE PAR LUILEXPRIENCE CLIENT :LA STRATGIE EN ACTIONLES 7C : UN MODLEDE TRANSFORMATION PAR LEXPRIENCE CLIENT

TEMPS 1 CAPTER LES ENJEUXDE QUOI PARLE-T-ON ?LES ENJEUXLE TEMPS CAPTER EN ACTIONCE QUIL FAUT RETENIR

TEMPS 2 COMPRENDRE LES CLIENTS ET LES COLLABORATEURSDE QUOI PARLE-T-ON ?LES ENJEUXLE TEMPS COMPRENDRE EN ACTIONCE QUIL FAUT RETENIR

TEMPS 3 COCONCEVOIR LEXPRIENCE CLIENTDE QUOI PARLE-T-ON ?LES ENJEUXLE TEMPS COCONCEVOIR EN ACTIONCE QUIL FAUT RETENIR

TEMPS 4 CONNECTER LA STRATGIE ET LA CULTUREDE QUOI PARLE-T-ON ?LES ENJEUXLE TEMPS CONNECTER EN ACTIONCE QUIL FAUT RETENIR

TEMPS 5 COLLABORER POUR DLIVRER LEXPRIENCEDE QUOI PARLE-T-ON ?LES ENJEUXLE TEMPS COLLABORER EN ACTIONCE QUIL FAUT RETENIR

TEMPS 6 CHIFFRER LA PERFORMANCEDE QUOI PARLE-T-ON ?LES ENJEUXLE TEMPS CHIFFRER EN ACTIONCE QUIL FAUT RETENIR

TEMPS 7 CHANGER : COORDONNER ET PRENNISER LES ACTIONSDE QUOI PARLE-T-ON ?LES ENJEUXLE TEMPS CHANGER EN ACTIONCE QUIL FAUT RETENIR

POSTFACELES CONTRIBUTEURSGLOSSAIREBIBLIOGRAPHIEINDEX DES NOTIONSTABLE DES ENCADRSTABLE DES MATIRES