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L'expérience client

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  • Code diteur : G56231Code diteur : G56231Code diteur : G56231ISBN : 978-2-212-56231-6

  • LEXPRIENCE CLIENT

  • Groupe Eyrolles61, bd Saint-Germain75240 Paris Cedex 05

    www.editions-eyrolles.com

    Groupe Eyrolles, 2015ISBN : 978-2-212-56231-6

    En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre franais dexploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

    Rejoignez les auteurs sur le site du livre : www.experienceclient.info

    Maquette et mise en pages : Axel Buret

    Reproduction des graphiques : Belle Page et Sandra Cam (pages 95 et 175)

    www.experienceclient.info

  • LEXPRIENCE CLIENT

    Laurence Body Christophe Tallec

    Le design pour innover

    Lhumain pour crer du lien

    Le collaboratif pour accompagner le changement

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    INTRODUCTION

    Marchshyper-

    segments

    Nature dumarch

    Marchsde masse

    Expriences(enchantement)

    Produits +Services(satisfaction)

    Produits deconsommation(qualit)

    Commodits

    Bas Pricing lev

    (disponibilit)

    Nous pouvons remercier Joe Pine et Jim Gilmore sans qui

    nous ne serions pas l aujourdhui, car ce sont eux qui, en

    1999 1, ont modlis le concept dexprience. Que nous dit

    ce modle ?

    Quau commencement de lconomie, on vendait des

    commodits prenons lexemple du caf , cest--dire du

    caf en grain quil fallait moudre soi-mme. Puis avec la rvo-

    lution industrielle, les produits sont apparus : on a moulu le

    caf, on la emball et on lui a donn une marque. La demande

    pour du caf emball se trouvant satisfaite, les marques se

    sont banalises et diffrencies sur le seul attribut qui restait

    pour maintenir leur part de march : le prix. La valeur pour

    lentreprise et le client se dgradant, les fabricants de caf ont

    imagin crer des services autour du caf pour se diffrencier

    et des machines caf pour faire le caf la maison comme

    dans un caf. Puis le march est devenu satur et on sest mis

    vendre des expriences, cest--dire des motions autour

    de la consommation de caf. Dans une conomie dexp-

    rience, le produit ou le service ne sont plus quun prtexte

    pour vendre des expriences : cest Starbucks, o le caf cote

    3,5 euros, mais o vous vivez une exprience unique vous

    laimez tellement que vous revenez souvent, le prix du caf

    nest mme plus un problme.

    1. Joe Pine et Jim Gilmore, The Experience Economy : Work is Theater and Every Business a Stage, Harvard Business Press, 1999.

    Source : Joe Pine et Jim Gilmore, The Experience Economy, op. cit.

    Les 4 tapes de la construction conomique

    Ce nouveau paradigme de lexprience client intgre toute

    lexprience et ne se concentre pas uniquement sur les

    caractristiques du produit ou du service, les bnfices que

    les consommateurs en retirent, mais sur tout ce qui permet

    de valoriser ce qui se passe pendant les phases de choix,

    dachat, de consommation et mme aprs. Plus que le ser-

    vice, lexprience inclut lengagement motionnel cr

    pendant linteraction avec les clients. Pour tre rellement

    personnalise, distinctive et mmorable, une exprience

    doit tre durable et faire appel aux motions. Les motions

    nourrissent le souvenir, et plus lexprience est forte, plus le

    souvenir durera longtemps. Pour crer une exprience dont

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    on se souviendra longtemps, on doit comprendre les besoins

    des consommateurs et les motions associes ces besoins.

    Ainsi, selon Pine et Gilmore :

    u la valeur perue tant suprieure aux besoins exprims

    ou non cest le fameux principe under promise over

    deliver , le sacrifice consenti sous la forme du prix payer

    parat moins important. En limitant la sensibilit au prix,

    on vite ainsi la comparaison, chaque exprience tant

    individuelle donc non comparable ;

    u ltat subjectif de conscience qui caractrise la

    consommation exprientielle rduit la dcision dachat

    une composante infime au regard de la multitude de gra-

    tifications que le consommateur retire de lexprience

    vcue. Ainsi, parce que le temps parat scouler plus vite,

    le moment pass sur le lieu de vente ou pendant

    linteraction est plus long, ce qui implique que le client est

    plus sujet aux achats coups de cur ;

    u un client satisfait en parle plus de dix personnes autour

    de lui. Un client enchant est encore plus bavard. La valeur

    accorde aux avis des consommateurs est aujourdhui

    amplifie par les rseaux sociaux et autres sites commu-

    nautaires. Si la transparence et lhonntet ont toujours

    t ncessaires pour assurer la prennit dune entreprise,

    cela devient encore plus essentiel avec lInternet social, o

    tout un chacun peut dire ce quil pense et en laisser la trace

    sur la Toile ;

    u lexprience permet de fidliser encore plus : les clients

    enchants reviennent et achtent davantage. Sils sont

    satisfaits, pourquoi courraient-ils le risque dtre dus

    ailleurs ? Sans compter quune exprience est difficile

    copier du fait de son caractre individuel, la concurrence

    est quasiment impossible.

    De manire continue, les consommateurs filtrent les signaux

    et les organisent en jeux dimpressions rationnelles et mo-

    tionnelles. Tout ce qui peut tre compris, peru ou senti ou

    reconnu par son absence est un signal dexprience. Si

    vous pouvez le voir, cest un signal, si vous pouvez le sentir,

    le toucher, lentendre, le goter, cest encore un signal. Les

    collaborateurs qui assistent les clients sont une source de

    signaux. Chaque signal suggre quelque chose au client. La

    somme de ces signaux constitue lexprience vcue.

    Pourquoi est-ce si difficile de concevoir des expriences qui

    enchantent les clients ? Vue du client, la relation avec lentre-

    prise est une somme dinteractions disparates selon les points

    de contact qui a pour rsultat une impression de flou et de

    manque de cohrence. La relation manque de fluidit et

    choue dlivrer une exprience mmorable. Les process sont

    le plus souvent conus pour grer des situations prvues, mais

    linsatisfaction est le plus souvent le fait de situations impr-

    vues quil est impossible de processer par anticipation.

    Pratique depuis une quinzaine dannes dans les pays

    anglo-saxons et dans le nord de lEurope, lexprience client

    est au cur de la russite dentreprises emblmatiques

    comme Starbucks, Zappos, Amazon, Virgin, Uber, Airbnb,

    John Lewis Elle commence depuis peu faire son appa-

    rition en France.

    En faisant le pari de lhumain et des motions, lexprience

    client offre un nouveau regard sur le client et permet dinnover

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    IONet daccompagner de manire dcloisonne lvolution des

    services et les mutations organisationnelles lies la

    digitalisation.

    Souvent assimile tort la relation client dans notre pays,

    lexprience client lintgre plutt au mme titre que les

    valeurs, la culture de lentreprise, son cosystme et lensemble

    des canaux et points de contact qui jalonnent le parcours

    client. Par nature holistique, elle propose un cadre stratgique

    et oprationnel dobservation, de comprhension, de concep-

    tion et de management des services de demain. Cest

    une nouvelle fonction dans

    lentreprise.

    Parce quelle permet daller au-

    del des besoins exprims et non

    exprims, lexprience client pro-

    voque linnovation de rupture,

    fluidifie les interactions, amliore

    les process, renchante les usages,

    dbanalise les offres et favorise la

    mobilisation des collaborateurs et de lensemble des parties

    prenantes, le tout grce une approche collaborative et

    profondment empathique lie lutilisation du design de

    services et de ses mthodes et outils.

    Seul en France ce jour traiter le sujet comme une nouvelle

    discipline de gestion l o lon parle plutt de marketing

    exprientiel ou de relation client , cet ouvrage envisage

    lexprience client la fois comme un changement de para-

    digme, un tat desprit, un modle stratgique et un nouveau

    type doffre, mais aussi comme un ensemble de pratiques

    interdpendantes et de temps daction qui permettent de

    concevoir et de faire vivre des expriences personnelles,

    distinctives et mmorables. Prfac par Joe Pine, linventeur

    du concept dconomie dexprience avec Jim Gilmore, et

    Mark Stickdorn, acteur reconnu dans le monde du design de

    services et coauteur du best-seller This is service Design

    Thinking 2, il sinscrit dlibrment dans un courant novateur

    et en rupture avec les pratiques habituelles de gestion. Il a

    pour ambition doffrir un cadre stratgique et oprationnel

    complmentaire de celui plus conceptuel et thorique de

    Pine et Gilmore en proposant une

    dmarche structure de mise en

    uvre autour de sept temps forts

    qui peuvent tre articuls

    la suite ou sparment. Il sac-

    compagne doutils de mise en

    uvre destins faciliter lappro-

    priation des lecteurs de ces nou-

    velles mthodes comme des

    formats de parcours clients, de personas, de cartographie des

    cosystmes accessibles en ligne sur le site du livre 3.

    Lensemble de ces outils a t conu et utilis au cours des

    diffrents mandats que nous ont confis nos clients. la fois

    outils et livrables ils sont une alternative aux formats habituels

    et renouvellent le genre de la prsentation PowerPoint par

    leur dimension trs visuelle. De nombreuses entreprises ont

    apport leur clairage par la voix de leurs auteurs que nous

    2. Op. cit.3. www.experienceclient.info

    Pour tre rellement personnalise, distinctive et mmorable, une exprience client doit tre durable et faire appel aux motions. [ [

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    remercions chaleureusement pour leur contribution : Adaptive

    Path, Biofortis, Bouygues Telecom, Idea Couture, Institut Paul-

    Bocuse, Leroy Merlin, Mama Shelter, RATP, SEB, Securitas, SNCF,

    Snips, YOUR DATA, Stim, Thalys, Val-Thorens

    Ce livre sadresse tous ceux qui jugent les approches clas-

    siques insuffisantes pour porter plus loin la qualit de service, inadaptes pour innover dans un monde complexe et ino-

    prantes pour livrer le niveau dmotion souhait : directeurs

    et responsables de linnovation, de la stratgie, de

    THALYS, UNE EXPRIENCE MMORABLE

    Thalys a fait de lexprience client un axe stratgique de diffrenciation et dinnovation et pari sur lhumain en jouant la carte de lempathie. Comment ? En portant plus loin la qualit de service et en choisissant daccompagner le client tout au long de son parcours voyageur.Premier constat en 2010 : avec 69 % de satisfaction sur la restauration, la compagnie ne parvient pas satisfaire ses clients. Citoyens de quatre pays Belgique, France, Allemagne et Pays-Bas , de cultures diffrentes, ils ne partagent pas les mmes rfrences gustatives. La dcision a donc t prise de crer une exprience Signature qui repose la fois sur le service et sur la territorialit.Premier pilier de lexprience : Bienvenue chez Nous , un programme qui fait des contrleurs et des collabora-teurs en charge du service bord les acteurs principaux de la dmarche. Dans une logique collaborative, ils ont coconu les moments cls de lexprience en respectant les diffrences des clients.

    par Charlotte de KeselTHALYS, RESPONSABLE SERVICES ET INNOVATION

    Lautre pilier est la territorialit : Thalys est la seule compagnie europenne faire du repas bord une exprience partage par tous, car incluse dans le prix du billet. En sinterrogeant sur sa culture, elle a identifi un sentiment partag dappartenance une communaut, le Thalys land , source dune relation forte et mo-tionnelle avec la marque et a cr des recettes territoriales o la gastronomie du Nord est lhonneur.Cette thmatique est prolonge grce une application sur smartphone et tablettes, E-Press & more qui pro-pose de (re)dcouvrir une ville travers la lecture de livres, de BD et le visionnage de films.Au total, ce sont quinze projets dinnovation qui ont t mis en place en 2013.En 2015, il est prvu daller plus loin avec la mise en place dune plate-forme dexperts de lhtellerie, de la tlpho-nie, du luxe, de bloggeurs pour imaginer avec le panel client Thalys Inside les services de demain.

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    lexprience client, du digital et du CRM, du marketing, de

    la relation client, de la qualit, des oprations, des ressources

    humaines mais aussi aux tudiants qui souhaitent se

    former aux nouvelles approches qui feront les services et

    mtiers de demain.

    Bonne exprience de lecture !

    Laurence et Christophe

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    LEXPRIENCE CLIENT : CULTURE DE LEXCELLENCE ET VOLONT DENCHANTER

    Parfois, et en dpit du fait que leurs besoins sont satisfaits,

    les clients ne vivent pas une bonne exprience. Pour le

    comprendre, il faut savoir que les consommateurs per-

    oivent lexprience trois niveaux distincts : voir leurs

    besoins satisfaits, avoir une interaction facile et vivre une

    exprience agrable. Chaque fois quils interagissent avec

    un produit, un service, une personne ou une interface, ils

    jugent quel niveau linteraction leur a permis datteindre

    leur but, quel effort ils ont d investir dans linteraction, et

    quel plaisir ils en ont retir. On peut illustrer cette hirarchie

    laide dune pyramide :

    Les trois niveaux de lexprience client

    Dlivrer lexprience souhaite,qui adresse aussi les besoins motionnels. Mmorable (source de recommandation) Innovation Non copiable

    Les moment tangiblesdenchantementLe plaisir

    Les motions

    La facilit dutilisationLa rduction des insatisfactionsLe traitement des rclamations

    La satisfaction des besoins de base

    La qualit

    Proposition de valeurcentrale

    Satisfaire le client et rduire les insatisfactions,en lien avec lexprience souhaite. Incontournable Amlioration continue Copiable (commodit, produit, service)

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    LE MODLE DE LEXPRIENCE CLIENT

    Premier niveau : la satisfaction des besoins

    Cest le socle de la pyramide, quand les entreprises satisfont

    les besoins de base, ce qui est le cas de la majorit. ce

    stade, les produits ou services sont souvent dexcellente

    qualit, mais sans que cela leur permette de se diffrencier.

    La comparaison et le choix soprent alors sur le prix. Dans

    le secteur des transports ariens, par exemple, le premier

    critre de choix pour une destination est le prix : ce phno-

    mne est accentu par la gnralisation des comparateurs

    comme Kayak.fr ou Trivago.fr. Ce report de la demande vers

    des prix bas en labsence dautre

    proposition de valeur a entran

    des mutations importantes et

    oblig les compagnies se repo-

    sitionner pour certaines sur le

    haut de gamme (Air France) ou

    sur le low-cost.

    Deuxime niveau : la conformit aux engagements de service

    ce stade, les services livrs doivent tre conformes aux

    engagements de service promis par la marque : transparence,

    facilit, simplicit incarns dans les standards techniques

    et comportementaux. De nombreuses entreprises se situent

    ce niveau : cest celui de lamlioration continue, des

    dmarches de Lean Six Sigma Cest l quelles trouvent les

    limites de lorganisation centre sur ses process et quelles

    dcident de sorienter client. On peut citer lexemple de KLM,

    o il est possible de changer sa rservation via Twitter.

    Troisime niveau : le plaisir, les motions

    Il nest pas difficile de comprendre que la facilitation de

    laccs et lutilisation dun service sont des leviers de diff-

    renciation dans certains secteurs comme la tlphonie, les

    administrations, etc. Mais le plai-

    sir ? lenchantement ? Toutes les

    expriences pas seulement de

    loisirs ou retail peuvent tre

    agrables, et pourquoi pas sur-

    prenantes. Si la facilit dutilisa-

    tion et la rsolution heureuse de

    problmes peuvent tre source

    de trs grandes satisfactions, il serait fallacieux de suggrer

    que lenchantement est inutile tant quil y a encore des axes

    damlioration au deuxime niveau.

    Des normes existent pour implmenter et mesurer la qualit

    de service (ISO 9001 pour le niveau de base et ISO 10002

    Il serait fallacieux de suggrer que lenchantement est inutile tant quil y a encore des axes damlioration. [ [

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    pour le traitement des rclamations). Lexcellence de service

    permet daller au-del de la simple qualit de service et

    concerne les entreprises qui ont choisi de se diffrencier par

    la personnalisation et la dimension motionnelle de lexp-

    rience client. Une norme en cours dlaboration (DIN SPEC

    77 224) fournira le cadre oprationnel dune dmarche

    excellence de service.

    CE QUE LEXPRIENCE CLIENT EST ET NEST PAS

    Jamais le terme dexprience client na t autant employ

    ou galvaud. Quil sagisse de relation client, de service client,

    de marketing client ou de CRM, lexprience client est le

    nouveau concept dont tout le monde parle. Sans vouloir

    protger lexprience client des incursions ou des emprunts

    extrieurs, nous pensons quil y a urgence lui rendre ce qui

    lui appartient et clarifier le concept avant que les choses

    ne soient dfinitivement confuses pour tout le monde.

    Pour commencer, voici quelques dfinitions gnriques de

    lexprience client :

    u lexprience client est un territoire de conception, de dif-

    frenciation, dinnovation et de transformation pour les

    entreprises et les organisations qui font le pari dune

    approche inspire par le client. Le design et le manage-

    ment en sont les deux principaux leviers de mise en

    uvre ;

    u lexprience client est lensemble des signaux perus par

    les clients sur lensemble du parcours client ;

    u Lexprience client, ce sont les produits et les services

    que votre entreprise propose et ce que promet votre

    marque. Cest ce que vos clients ont pens quand ils ont

    essay davoir de linformation, dacheter, dutiliser votre

    produit et peut-tre de tenter de rsoudre un problme.

    Cest aussi la manire dont ils se sont sentis aprs ces

    interactions : excits, heureux, rassurs ou nerveux, dus,

    frustrs Lexprience client est la faon dont vos clients

    peroivent lensemble des interactions avec votre

    entreprise 1.

    lheure o les diteurs de solutions CRM repositionnent

    leurs offres autour de lexprience client pour SAP en

    incluant une couche sociale, pour Oracle en se renforant

    dans le cloud, pour Adobe en amliorant la navigation dans

    les sites de-commerce et o les fournisseurs de solutions

    vocales ou digitales sautoproclament experts et sappro-

    prient la terminologie en linterprtant depuis leur propre

    point de vue, il est temps de dire en quoi lexprience client

    na rien voir avec le CRM, le service client, la relation client,

    le marketing client, la stratgie client ou le marketing

    exprientiel.

    1. Kerry Bodine et Harley Manning, Outside In, New Harvest, 2012.

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    Premire incomprhension : exprience client = service client

    Si le service client est bon, lexprience client sera bonne.

    Il y a souvent confusion l o il devrait y avoir complmen-

    tarit Pourquoi ? La raison en est simple et tient la place

    que le service client (en charge du traitement des rclama-

    tions) occupe dans les proccupations des dirigeants

    aujourdhui. Dficit de confiance, problme de crdibilit,

    absence de fiabilit, manque de considration il y a le feu

    tant la liste des griefs que les clients expriment lgard de

    leurs fournisseurs habituels est longue et sans cesse

    alimente par le flot des petites histoires ordinaires de

    mauvaise qualit de service. Le problme car cen est un

    rside dans limportance de disposer dun service client

    impeccable avant de parler dexprience client. Or, la plus

    petite amlioration mise en uvre pour rpondre au torrent

    de rclamations fait figure dvnement l o elle ne devrait

    tre que lexpression du contrat de base : ne pas tomber sur

    une plate-forme tlphonique na rien dextraordinaire si le

    service nest pas meilleur ou plus adapt, disposer de conseils

    personnaliss est bien le minimum quand on est client pro,

    simplifier la gestion des points de fidlit tombe sous le sens

    pour les clients trs fidles Il y a deux ans, quand tel op-

    rateur tlphonique nous promettait dtre satisfait quand

    nous le sommes , on avait envie de lui rpondre quil se

    contentait de peu.

    Deuxime incomprhension : exprience client = service

    Le bon service fait la belle exprience. Le service en lui-

    mme nest pas non plus lexprience client : il nen est quune

    partie et encore, condition quil soit parfait fluide et sans

    couture quel que soit le canal, quil facilite la vie des gens

    et pas quil la complique. Dlivrer un service de qualit nest

    quune tape sur le chemin de lenchantement : il en faut

    plus pour crer leffet WOW, commencer par lhomognit

    entre tous les signaux qui manent de la marque, quils

    viennent de lenvironnement de service, des rseaux sociaux

    ou des clients eux-mmes.

    Troisime incomprhension : exprience client = relation client

    Lexprience client, cest surtout de la relation client. Elle

    nen est quun des outils, certes un des plus importants, mais

    qui nest rien sans valeurs dentreprise ni culture client. En

    effet, la relation client aborde essentiellement le sujet des

    comportements et attitudes des collaborateurs, que ce soit

    en face face, au tlphone, par Internet, par courrier Il est

    clair que ces comportements et attitudes seront directement

    impacts par les modes de relation au sein de lentreprise, que

    ce soit avec les collgues ou avec les managers. Cest aussi un

    fait que la relation client est souvent considre comme lune

    des sources dinsatisfaction les plus importantes, notamment

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    dans les contacts tlphoniques. Il est donc naturel que ce

    soit un point focal pour beaucoup dentreprises. Cependant,

    il faut garder lesprit que ce que vit le client ne se limite pas

    des moments dchanges. Lexprience est beaucoup plus

    large la fois dans ce qui est ressenti par le client et qui va

    au-del de lchange lui-mme,

    engage aussi ses sens et plus

    longue, car elle se droule

    travers tous les moments de

    vrit, incluant ceux dans

    lesquels il ny a aucune relation

    entre les clients et les collabora-

    teurs. La page daccueil sur un

    site Internet ou un cran de saisie

    des rfrences dun dossier sur une borne interactive consti-

    tuent des points de contact, mme si la relation client

    proprement parler est absente.

    Quatrime incomprhension : exprience client = marketing client

    Lexprience client, cest la valeur client. Elle sen distingue

    mme avec force : par sa dimension inclusive, elle prend en

    compte lensemble des parties prenantes (clients inclus), l

    o le marketing client ne retient que les clients forte valeur

    pour lentreprise, ceux susceptibles de lui rapporter le plus de

    revenus court terme par des actions de vente croises ou

    incrmentales. Lexprience client est avant tout conue pour

    satisfaire les besoins des clients cibles, avec leurs diffrences

    et leurs particularits incarnes dans des parcours distincts :

    le revenu est une consquence de la pertinence avec laquelle

    ces besoins seront satisfaits, et non un objectif en soi.

    Cinquime incomprhension : CEM = CRM

    Le management de lexprience

    client (CEM), cest un nouveau terme

    pour dsigner le CRM. Quil sagisse

    de voix du client, de mesure, de

    design, dergonomie ce nest pas parce que lon est capable

    de recueillir et dadresser les attentes des clients sur lensemble

    des canaux et des points de contact que lon manage lexp-

    rience client pour autant.

    Dans un article paru en 2011, Colin Shaw a point du doigt

    les problmes quil y aurait renommer le CRM en CEM : En

    labsence dune vision client holistique partage dans toute

    lentreprise, les initiatives CRM et les actions oprationnelles

    rebaptises CEM se rvlent souvent inefficaces pour crer

    de lenchantement. Pour preuve la question la plus souvent

    pose par les responsables touche la mesure financire du

    ROI de lexprience client 2. Sans compter quelles font peser

    2. Colin Shaw http://customerthink.com/rip_customer_experience_seven_reasons_why_customer_experience_is_in_danger_of_dying/

    Lexprience client est avant tout conue pour satisfaire les besoins des clients cibles, avec leurs diffrences et leurs particularits. [ [

    http://www.mycustomer.com/topic/customer-experience/rebranding-crm-customer-experience-management-road-ruin/133548http://customerthink.com/rip_customer_experience_seven_reasons_why_customer_experience_is_in_danger_of_dying/http://customerthink.com/rip_customer_experience_seven_reasons_why_customer_experience_is_in_danger_of_dying/

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    le poids de la satisfaction et de la fidlit du client essentiel-

    lement sur les actions menes au centre de relation client

    (CRC), ddouanant ainsi beaucoup dautres dpartements

    de lentreprise !

    Pour faire court et simple et contredire les cyniques qui

    peuvent nous opposer quau moins ils occupent une place

    l o il ny avait que du vide , voici les principales diffrences

    entre les deux concepts et a, ce nest pas quune question

    de point de vue !

    Diffrences entre le CRM et le CEM

    CRM CEM

    Contrle Responsabilisation

    Relation Interaction

    Satisfaction Souvenir

    Mesure Pilotage

    Objectifs trimestriels Revenus sur la dure

    Clients cibles Tout le monde

    Valeur client Sens

    Le client du point de vue de lentreprise Lentreprise du point de vue du client

    Efficacit Pertinence

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    Sixime incomprhension : exprience client = stratgie client

    Lexprience client, cest avant tout une stratgie one to

    one. La personnalisation rendue possible par la mise en

    uvre doutils de CRM de plus en plus sophistiqus a permis

    dindustrialiser la diffusion de messages individuels. Si la

    personnalisation est importante dans lexprience client,

    elle nen est quun des piliers, certes indispensable pour

    installer lintimit client, mais pas suffisante. Dautres piliers

    stratgiques en lien avec les valeurs de lentreprise, comme

    la transparence, la considration, etc., peuvent tre intgrs

    la plate-forme de lexprience et lui donner toute lpais-exprience et lui donner toute lpais-pais-

    seur quelle mrite.

    Septime incomprhension : exprience client = marketing exprientiel

    Lexprience client, cest une nouvelle dimension du mar-

    keting. Sil est vrai que le marketing a t le premier

    populariser le concept dexprience, il la essentiellement

    abord sous le prisme dune volution des offres et des outils

    de promotion en lien avec la recherche dmotion dans la

    consommation. Mais crer des points de vente plus senso-

    riels, faire des oprations de street marketing, immerger les

    clients dans des expriences 3D ou les faire jouer ne suffit

    pas fidliser si le service nest pas dexcellente qualit ou

    sil est livr par du personnel en contact dsagrable. Le

    marketing intervient essentiellement sur la conception, la

    communication, bref sur ce quil sait bien faire, mais ignore

    les autres aspects que sont les process, la relation client, le

    management, lorganisation, la culture, les valeurs de

    lentreprise.

    Service client, relation client, CRM, marketing client : lexp-

    rience client les intgre dans ce quils ont de riche et de

    complexe, linterne pour remobiliser les collaborateurs

    comme lexterne pour fidliser les clients. Plus lexprience

    est dense, plus elle est mmorable

    DE LA MODERNIT LA POSTMODERNIT

    nouvelle socit, nouvelles attentes

    Le postmodernisme, en tant que processus de changement,

    a profondment influenc le dveloppement de notre

    socit. Caractris par une monte en puissance des valeurs

    culturelles, il valorise la dimension humaine dans tout ce qui

    touche la famille, lconomie, la politique, la religion et les

    relations. Dans cette socit marque par la mondialisation,

    la diversit, le pluralisme des ides et le savoir, deux systmes

    cohabitent : modernit et postmodernit. On est ainsi passs

    dune forte croyance dans lautorit une valorisation de

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    lexpression individuelle, laccomplissement personnel et la

    qualit de vie. Cette socit dispose aussi dattributs artis-

    tiques comme lintuition, la crativit, la spontanit, les

    motions. Cela a pour consquence une diversit et une

    libert de choix qui nous autorisent crer de nouvelles

    identits et de nouveaux rles.

    Dans cette socit individualiste et fragmente, ce que nous

    voulons, cest retrouver des repres, quelque chose de plus

    grand que notre vie et qui lui donne du sens. Nous voulons

    aussi tre respects, trai-

    ts avec considration et

    tre reconnus pour ce

    que nous sommes, cest-

    -dire des personnes qui

    de plus en plus reven-

    diquent la matrise de

    leur vie, mais aussi des

    situations et des rela-

    tions commerciales. Cela dit, et a nest pas contradictoire,

    bien que nous soyons devenus des professionnels de lachat,

    nous voulons quand mme tre accompagns et conseills,

    pour allger le fardeau du choix. Mais ce que nous voulons

    plus que tout, cest nous faire plaisir.

    Limportance accorde lhdonisme est rapprocher de

    notre aspiration nous raliser en tant quindividus ; en un

    mot, tre heureux. Et ce, mme si les chemins pour y

    parvenir sont diffrents : pour les uns, ce sera grce un

    travail panouissant ; pour les autres, grce une vie de

    famille riche Nous avons tous en commun notre propre

    qute du bonheur.

    Aujourdhui, les consommateurs considrent les attributs

    fonctionnels, les bnfices associs, la qualit du produit et

    une bonne image comme le niveau de base. Cest ce que

    doit offrir le produit ou le service au minimum. Ce quils

    veulent, ce sont des produits et des services qui meuvent

    leurs sens, touchent leur cur et stimulent leur esprit. Ils

    veulent des produits et des services avec lesquels ils ont un

    lien et quils peuvent inclure

    dans leur style de vie, des pro-

    duits et des services qui leur

    fournissent une exprience

    mmorable.

    De plus, nous voulons tre

    reconnus pour ce que nous

    avons dunique. Nous voulons

    tre traits comme des tres

    humains et pas comme des numros de compte ou comme

    la somme totale de nos achats, et dsirons tre traits ainsi

    tout le temps. Notre attitude envers les marques est condi-

    tionne par notre besoin inconscient dappliquer la Rgle

    dor , car nous sommes programms pour traiter les autres

    comme nous aimerions quils nous traitent. Et comme

    consommateurs, nous devenons motionnellement attachs

    aux marques qui prennent en compte nos vies quand elles

    prennent des dcisions.

    Nous voulons tre accompagns et conseills, pour allger le fardeau du choix. Mais ce que nous voulons plus que tout, cest nous faire plaisir. [ [

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    ... et nouveaux comportements

    Consquence de cette qute de sens, nos modes de vie sont

    trs fragments : en plus davoir des horaires de travail ds-

    tructurs (heures supplmentaires, temps partiel, RTT), nos

    lieux du quotidien sont trs disperss, on ne travaille pas

    toujours l o lon habite, on fait ses courses souvent sur le

    trajet domicile-travail, en plus damener les enfants dans des

    coles souvent diffrentes, ce qui est rendu plus

    compliqu par nos situations familiales parfois complexes. En

    un mot, nous sommes devenus hypermobiles la fois dans

    nos vies personnelles et professionnelles , et cette hypermo-

    bilit conduit une fragmentation de notre consommation.

    Prenons lexemple des courses : avant, nous les faisions dans

    les grandes surfaces et uniquement l ; aujourdhui, en fonc-

    tion de nos besoins ou de la situation, nous compltons par

    le shopping en ligne, de plus en plus sur le smartphone, avec

    une tendance croissante faire des choix alternatifs, comme

    en tmoignent la monte en puissance du re-commerce

    (commerce de produits doccasion), et de la consommation

    collaborative (le troc, la location et le partage).

    Autrefois, lexprience dachat tait linaire et assez stro-

    type : on entendait parler dun produit, on allait le voir dans

    un magasin ou deux, et on lachetait ensuite ou pas. Ctait

    simple et rapide. Aujourdhui, les clients prennent leur temps.

    Ils entrent et sortent du processus dachat en fonction des

    avis quils recueillent, ils comparent les prix en ligne et en

    magasins via leur mobile , placent les produits dans leur

    panier dachat et les retirent, rejoignent les conversations

    sur les forums et rflchissent parfois longuement au fait

    dacheter maintenant ou dattendre que la nouvelle version

    soit disponible avant de se dcider, ce qui finit par arriver

    si dans lintervalle ils nont pas compltement perdu lintrt

    pour le produit. Depuis larrive dInternet, il existe une

    multitude de sources qui non seulement fournissent plus

    dinformations, mais ajoutent encore plus dtapes dans les

    parcours dachat, fragmentant encore plus les processus.

    Alors quils sont habitus trouver linformation o et quand

    ils le souhaitent et disposer dun service personnalis

    online comme les prfrences de livraison, de paiement,

    etc. , les consommateurs veulent aujourdhui un service

    sur mesure, leurs conditions, et souhaitent, en plus, contri-

    buer aux phases amont de conception de lexprience. Grce

    Internet et sa capacit rassembler des individus, des

    cultures et des expriences trs disparates, un nouveau

    genre de communaut merge sans les traditionnelles bar-

    rires, le formalisme ou les distinctions gographiques, de

    classe ou de genre. Chacun a les mmes droits, accs et

    privilges. Cette dmocratisation est vidente dans la nou-

    velle relation plus galitaire entre les vendeurs et les ache-

    teurs. Les consommateurs ne veulent plus tre juste

    considrs comme des clients, ils rclament une relation

    transforme, de venir de lautre ct de la caisse enregis-

    treuse, dtre des btatesteurs, de faire partie de la chane

    de dcision et dtre au centre de la faon dont leur service

    est structur, dun bout lautre : ils ne veulent rien de moins

    qutre des partenaires de business.

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    LES MOTIONS AU CUR DE LEXPRIENCE CLIENT

    Si nos comportements ont plus chang au cours des dix

    dernires annes que pendant les trente qui ont prcd,

    lapproche marketing classique considre toujours le

    consommateur comme un tre rationnel qui, en situation

    de choix, fait des arbitrages complexes entre caractristiques

    et bnfices alors quen fait, ses achats sont souvent guids

    par lintuition, lmotion Parce

    quelle met lindividu et ses mo-

    tions au cur du processus dinno-

    vation, lexprience client valorise

    la dimension humaine et subjective

    de la consommation et considre

    que les sens, les motions ont

    autant leur place dans la concep-

    tion du produit ou du service que

    leurs attributs fonctionnels. Le consommateur ainsi engag

    motionnellement a de fortes chances dtablir avec la

    marque une relation de confiance et dtre plus fidle plus

    longtemps.

    Ce sont Morris Holbrook et Elizabeth Hirschman qui, en 1982,

    ont t les premiers identifier la composante motionnelle

    de la consommation.

    Par exprience, je veux dire que la valeur consommateur

    ne rside pas dans le produit achet ni dans la marque

    choisie, ni dans lobjet possd, mais plutt dans lexprience

    de consommation associe. En substance, tous les produits

    fournissent des services dans leur capacit crer des exp-

    riences qui satisfont des besoins ou des attentes. Cela place

    lexprience dans une position centrale lors de la cration

    de valeur consommateur 3.

    Destin satisfaire durablement

    le consommateur, ce nouveau

    paradigme de lexprience client

    intgre toute lexprience et ne

    se concentre pas uniquement sur

    les caractristiques, les bnfices

    et les ventes, mais sur tout ce qui

    permet de valoriser ce qui se

    passe pendant les phases de

    choix, dachat et de consommation et mme aprs. Grce

    son caractre holistique, il permet de crer des produits et

    des services qui enchantent le consommateur, stimulent

    son esprit et ses sens tout en sadressant son cur. En se

    concentrant sur le comment de la satisfaction, il replace les

    besoins dans un contexte socioculturel plus large et prend

    en compte les tendances, les styles de vie et le quotidien :

    plus vaste que lapproche client, lexprience client sen

    3. Morris B. Holbrook et Elizabeth Hirschman, The experiential aspects of consumption : consumer fantasies, feelings and fun , Journal of Consumer Research, vol. 9, n 2, sept. 1982. http://disciplinas.stoa.usp.br/pluginfile.php/221953/mod_resource/content/1/Holbrook_Hirshman_1982_-_Experiential_aspects_of_consumption.PDF

    Il est devenu essentiel de comprendre quel point les motions sont centrales pour rendre plus positive une exprience de service. [ [

    http://disciplinas.stoa.usp.br/pluginfile.php/221953/mod_resource/content/1/Holbrook_Hirshman_1982_-_Experiential_aspects_of_consumption.PDF

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    distingue en ce quelle sintresse davantage au processus

    de la satisfaction qu la satisfaction elle-mme. Son

    originalit tient aussi sa forme collaborative qui valorise

    le consommateur dans sa qute dexpression et daspiration

    et qui est illustre par leffet Ikea : les clients de lenseigne

    ont tendance accorder plus de valeur un meuble dont le

    montage leur a demand beaucoup de temps et deffort

    qu un autre livr prt installer, ou pos par un

    professionnel sil sagit dune cuisine.

    Aujourdhui, il est devenu essentiel de comprendre quel

    point les motions sont centrales pour rendre plus positive

    une exprience de service, de relation client ou de service

    aprs-vente.

    SENSE N FEEL, UN OUTIL DE MESURE DES MOTIONS

    Le double caractre conscient et inconscient des mo-tions offre tout un champ de mesures possibles pour cerner leur complexit : ainsi des approches dclaratives permettent den comprendre la part consciente (mesures verbales et non verbales) et des mesures neuroscienti-fiques et cognitivistes leur part inconsciente.Sense n Feel est un outil non verbal bas sur des stimuli visuels, qui se prsente sous la forme de boards dimages, pour mesurer les motions projetes par un individu lors de la consommation ou lutilisation dun produit ou dun service.Sense n Feel rpond plusieurs problmatiques : diffrencier des produits ou des services grce une

    comprhension de leur profil motionnel et des traits de personnalit quils voquent ;

    mieux cerner la relation que les consommateurs entre-tiennent avec des produits ou des services chargs motionnellement ;

    dterminer la congruence motionnelle entre produit ou service, positionnement, pack, image de marque ;

    par Lise DreyfussBIOFORTIS, GLOBAL EXPERT SENSORY & CONSUMER

    donner des cls aux marques pour dfinir le cadre mo-tionnel des diffrents lments de communication.

    La cration de cet outil a suivi deux phases successives : la dfinition du contenu motionnel des boards laide dune revue de littrature et de regroupements statis-tiques et smantiques ; la slection, par focus group, dun ensemble dimages pertinentes pour traduire chacune des motions retenues. Loutil a ensuite t utilis dans le cadre dun sniff-test ralis laveugle sur six parfums. Celui-ci a ainsi permis de rvler que deux dentre eux, Black Orchid de Tom Ford et LInstant de Guerlain se rejoignaient sur une mo-tion, le dsir. Cependant, Black Orchid est associ, dans une certaine mesure, au dgot, lnervement et la gne, confrant cette fragrance une agressivit dran-geante. Alors que LInstant se distingue par des vocations plus lgres et plus heureuses, comme la tendresse, la joie et la confiance et est aussi dcrit comme calme, apai-sant et magique.

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    TABLE DES MATIRESPRFACE DE B. JOSEPH PINE II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Bienvenue dans lconomie dexprience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

    PRFACE DE MARK STICKDORN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Un changement de paradigme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

    INTRODUCTION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

    LEXPRIENCE CLIENT : CULTURE DE LEXCELLENCE ET VOLONT DENCHANTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Le modle de lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

    Premier niveau : la satisfaction des besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

    Deuxime niveau : la conformit aux engagements de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

    Troisime niveau : le plaisir, les motions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

    Ce que lexprience client est et nest pas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Premire incomprhension : exprience client = service client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

    Deuxime incomprhension : exprience client = service . . . . . 22

    Troisime incomprhension : exprience client = relation client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

    Quatrime incomprhension : exprience client = marketing client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

    Cinquime incomprhension : CEM = CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

    Sixime incomprhension : exprience client = stratgie client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

    Septime incomprhension : exprience client = marketing exprientiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

    De la modernit la postmodernit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 nouvelle socit, nouvelles attentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

    ... et nouveaux comportements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

    Les motions au cur de lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Dpasser le marketing classique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Bienvenue dans lconomie de lusage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

    Mettre lhumain au cur de la dmarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

    Linnovation comme carburant de lenthousiasme collectif . . . 38

    Lpanouissement des collaborateurs pour enchanter les clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

    LE CADRE STRATGIQUE DE LEXPRIENCE CLIENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Dune conception de lexcellence comme levier de baisse des cots. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

    Premier axe : la supriorit produit, une stratgie coteuse, mais payante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

    Deuxime axe : lintimit client, un cadre stratgique souvent mal interprt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

    Troisime axe : lexcellence oprationnelle, une stratgie au bnfice de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

    ... une approche centre sur le client et inspire par lui . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

    Innover par lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

    Diagnostiquer son niveau de maturit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

    Niveau 1 : lintrt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

    Niveau 2 : linvestissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

    Niveau 3 : limplication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

    Niveau 4 : lengagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

    Niveau 5 : linclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

    Lexprience client : la stratgie en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Les 7C : un modle de transformation par lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

    Temps 1

    Capter les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

    Temps 2 Comprendre les clients et les collaborateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

    Temps 3 Coconcevoir lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54

    Temps 4 Connecter la stratgie et la culture de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

    Temps 5 Collaborer pour dlivrer lexprience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

  • G

    roup

    e Ey

    rolle

    s

    LEX

    PR

    IEN

    CE

    CLI

    ENT

    208

    Temps 6 Chiffrer la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

    Temps 7 Changer : coordonner et prenniser les actions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

    TEMPS 1 CAPTER LES ENJEUX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

    De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

    Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Identifier les diffrentes dimensions capter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

    Une approche empathique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

    Diffrents enjeux capter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

    Le temps Capter en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

    Faire de lexprience client un continuum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

    Identifier la situation de lentreprise en regard du projet . . . . . . . . . . . . . . 62

    Prparer la captation avec lentreprise, ses collaborateurs et les partenaires projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

    Plonger dans lexprience client-utilisateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

    Valider le socle de connaissance ncessaire au projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

    Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

    La cartographie de lcosystme, des acteurs et des enjeux . . . . . . . . . . 69

    La double synthse organisation/utilisateurs des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

    De nouveaux indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

    Des outils de management de la connaissance de lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

    Un nouveau regard sur lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

    TEMPS 2 COMPRENDRE LES CLIENTS ET LES COLLABORATEURS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75

    De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

    Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78Du funnel au parcours client dynamique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

    Clients et collaborateurs, des hommes comme les autres . . . . . . . 79

    Insights vs statistiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

    Le temps Comprendre en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86

    Identifier le problme rel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

    Ressentir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

    Utiliser la visualisation comme faon de penser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88

    Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

    Les personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89

    Le parcours client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92

    TEMPS 3 COCONCEVOIR LEXPRIENCE CLIENT . . . 97De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

    Identifier et mobiliser les acteurs cls de la coconception . . . . 100

    Manager la connaissance produite au long de la phase de coconception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100

    Dvelopper une coconception pluridisciplinaire de lexprience de services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

    Faciliter un langage et un vocabulaire commun de lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

    Organiser la transition de la coconception la production et limplmentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

    Le temps Coconcevoir en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

    Gnrer des concepts, lidation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105

    Scnariser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

    Prototyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112

    Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

    Des outils de prototypage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113

    Larticulation des diffrents points de contact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114

    TEMPS 4 CONNECTER LA STRATGIE ET LA CULTURE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118

    Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

    On ne peut pas changer le monde, mais on peut changer les faits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119

  • G

    roup

    e Ey

    rolle

    s

    209

    Le temps Connecter en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

    Aligner les moments tangibles dexprience avec la stratgie de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

    Respecter les valeurs internes de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

    Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122

    La nomenclature des dimensions de lexprience client . . . . . . . . . . . . . 122

    La plate-forme de lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123

    Le filtrage ou dot voting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

    TEMPS 5 COLLABORER POUR DLIVRER LEXPRIENCE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135Le temps collaborer en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

    Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

    Considrer les deux dimensions : individu et quipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137

    Mettre en place les fondamentaux : vision et confiance . . . . . . . . . . . . . 147

    Envisager la collaboration comme un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149

    Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155

    Les outils de partage de la vision (storytelling, mantra, manifestes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

    Lautodiagnostic culture exprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158

    TEMPS 6 CHIFFRER LA PERFORMANCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164

    La mesure seffectue de manire holistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

    La mesure prend en compte lensemble des canaux . . . . . . . . . . . . . 165

    La mesure sinscrit dans un contexte, celui du problme rsoudre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165

    La mesure seffectue dans la dure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

    La mesure seffectue du point de vue du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

    Le temps Chiffrer en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

    Connatre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

    Comprendre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

    Agir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

    Modliser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169

    Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

    Les indicateurs descriptifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170

    Les indicateurs perceptuels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172

    Les indicateurs de rsultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175

    Les nouveaux outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179

    TEMPS 7 CHANGER : COORDONNER ET PRENNISER LES ACTIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183

    De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

    Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

    Garder ltat desprit exprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

    Revoir sa faon de penser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185

    Le temps Changer en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

    Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

    Adopter une dmarche en mode projet agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

    Dfinir les rles et fonctions dun comit de suivi et de coordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188

    Nommer ou engager un Chief Experience Officer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191

    Conduire les temps du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192

    voluer avec le temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193

    Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

    Lapprentissage acclr et la cration de connaissances et de cultures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

    Prparation, conduite et anticipation du changement . . . . . . . . . . . . . . 196

    Postface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199Les contributeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204Index des notions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205Table des encadrs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206

    L'EXPERIENCE CLIENTSOMMAIREPRFACE DE B. JOSEPH PINE IIPRFACE DE MARK STICKDORNINTRODUCTIONLEXPRIENCE CLIENT : CULTURE DE LEXCELLENCE ET VOLONT DENCHANTERLE MODLE DE LEXPRIENCE CLIENTCE QUE LEXPRIENCE CLIENT EST ET NEST PASDE LA MODERNIT LA POSTMODERNITLES MOTIONS AU COEUR DE LEXPRIENCE CLIENTDPASSER LE MARKETING CLASSIQUEBIENVENUE DANS LCONOMIE DE LUSAGELPANOUISSEMENT DES COLLABORATEURS POUR ENCHANTER LES CLIENTS

    LE CADRE STRATGIQUE DE LEXPRIENCE CLIENTDUNE CONCEPTION DE LEXCELLENCE COMME LEVIER DE BAISSE DES COTS... UNE APPROCHECENTRE SUR LE CLIENT ET INSPIRE PAR LUILEXPRIENCE CLIENT :LA STRATGIE EN ACTIONLES 7C : UN MODLEDE TRANSFORMATION PAR LEXPRIENCE CLIENT

    TEMPS 1 CAPTER LES ENJEUXDE QUOI PARLE-T-ON ?LES ENJEUXLE TEMPS CAPTER EN ACTIONCE QUIL FAUT RETENIR

    TEMPS 2 COMPRENDRE LES CLIENTS ET LES COLLABORATEURSDE QUOI PARLE-T-ON ?LES ENJEUXLE TEMPS COMPRENDRE EN ACTIONCE QUIL FAUT RETENIR

    TEMPS 3 COCONCEVOIR LEXPRIENCE CLIENTDE QUOI PARLE-T-ON ?LES ENJEUXLE TEMPS COCONCEVOIR EN ACTIONCE QUIL FAUT RETENIR

    TEMPS 4 CONNECTER LA STRATGIE ET LA CULTUREDE QUOI PARLE-T-ON ?LES ENJEUXLE TEMPS CONNECTER EN ACTIONCE QUIL FAUT RETENIR

    TEMPS 5 COLLABORER POUR DLIVRER LEXPRIENCEDE QUOI PARLE-T-ON ?LES ENJEUXLE TEMPS COLLABORER EN ACTIONCE QUIL FAUT RETENIR

    TEMPS 6 CHIFFRER LA PERFORMANCEDE QUOI PARLE-T-ON ?LES ENJEUXLE TEMPS CHIFFRER EN ACTIONCE QUIL FAUT RETENIR

    TEMPS 7 CHANGER : COORDONNER ET PRENNISER LES ACTIONSDE QUOI PARLE-T-ON ?LES ENJEUXLE TEMPS CHANGER EN ACTIONCE QUIL FAUT RETENIR

    POSTFACELES CONTRIBUTEURSGLOSSAIREBIBLIOGRAPHIEINDEX DES NOTIONSTABLE DES ENCADRSTABLE DES MATIRES