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phamnga
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Code diteur : G56231Code diteur : G56231Code diteur : G56231ISBN : 978-2-212-56231-6
LEXPRIENCE CLIENT
Groupe Eyrolles61, bd Saint-Germain75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
Groupe Eyrolles, 2015ISBN : 978-2-212-56231-6
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de lditeur ou du Centre franais dexploitation du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Rejoignez les auteurs sur le site du livre : www.experienceclient.info
Maquette et mise en pages : Axel Buret
Reproduction des graphiques : Belle Page et Sandra Cam (pages 95 et 175)
www.experienceclient.info
LEXPRIENCE CLIENT
Laurence Body Christophe Tallec
Le design pour innover
Lhumain pour crer du lien
Le collaboratif pour accompagner le changement
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INTRODUCTION
Marchshyper-
segments
Nature dumarch
Marchsde masse
Expriences(enchantement)
Produits +Services(satisfaction)
Produits deconsommation(qualit)
Commodits
Bas Pricing lev
(disponibilit)
Nous pouvons remercier Joe Pine et Jim Gilmore sans qui
nous ne serions pas l aujourdhui, car ce sont eux qui, en
1999 1, ont modlis le concept dexprience. Que nous dit
ce modle ?
Quau commencement de lconomie, on vendait des
commodits prenons lexemple du caf , cest--dire du
caf en grain quil fallait moudre soi-mme. Puis avec la rvo-
lution industrielle, les produits sont apparus : on a moulu le
caf, on la emball et on lui a donn une marque. La demande
pour du caf emball se trouvant satisfaite, les marques se
sont banalises et diffrencies sur le seul attribut qui restait
pour maintenir leur part de march : le prix. La valeur pour
lentreprise et le client se dgradant, les fabricants de caf ont
imagin crer des services autour du caf pour se diffrencier
et des machines caf pour faire le caf la maison comme
dans un caf. Puis le march est devenu satur et on sest mis
vendre des expriences, cest--dire des motions autour
de la consommation de caf. Dans une conomie dexp-
rience, le produit ou le service ne sont plus quun prtexte
pour vendre des expriences : cest Starbucks, o le caf cote
3,5 euros, mais o vous vivez une exprience unique vous
laimez tellement que vous revenez souvent, le prix du caf
nest mme plus un problme.
1. Joe Pine et Jim Gilmore, The Experience Economy : Work is Theater and Every Business a Stage, Harvard Business Press, 1999.
Source : Joe Pine et Jim Gilmore, The Experience Economy, op. cit.
Les 4 tapes de la construction conomique
Ce nouveau paradigme de lexprience client intgre toute
lexprience et ne se concentre pas uniquement sur les
caractristiques du produit ou du service, les bnfices que
les consommateurs en retirent, mais sur tout ce qui permet
de valoriser ce qui se passe pendant les phases de choix,
dachat, de consommation et mme aprs. Plus que le ser-
vice, lexprience inclut lengagement motionnel cr
pendant linteraction avec les clients. Pour tre rellement
personnalise, distinctive et mmorable, une exprience
doit tre durable et faire appel aux motions. Les motions
nourrissent le souvenir, et plus lexprience est forte, plus le
souvenir durera longtemps. Pour crer une exprience dont
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on se souviendra longtemps, on doit comprendre les besoins
des consommateurs et les motions associes ces besoins.
Ainsi, selon Pine et Gilmore :
u la valeur perue tant suprieure aux besoins exprims
ou non cest le fameux principe under promise over
deliver , le sacrifice consenti sous la forme du prix payer
parat moins important. En limitant la sensibilit au prix,
on vite ainsi la comparaison, chaque exprience tant
individuelle donc non comparable ;
u ltat subjectif de conscience qui caractrise la
consommation exprientielle rduit la dcision dachat
une composante infime au regard de la multitude de gra-
tifications que le consommateur retire de lexprience
vcue. Ainsi, parce que le temps parat scouler plus vite,
le moment pass sur le lieu de vente ou pendant
linteraction est plus long, ce qui implique que le client est
plus sujet aux achats coups de cur ;
u un client satisfait en parle plus de dix personnes autour
de lui. Un client enchant est encore plus bavard. La valeur
accorde aux avis des consommateurs est aujourdhui
amplifie par les rseaux sociaux et autres sites commu-
nautaires. Si la transparence et lhonntet ont toujours
t ncessaires pour assurer la prennit dune entreprise,
cela devient encore plus essentiel avec lInternet social, o
tout un chacun peut dire ce quil pense et en laisser la trace
sur la Toile ;
u lexprience permet de fidliser encore plus : les clients
enchants reviennent et achtent davantage. Sils sont
satisfaits, pourquoi courraient-ils le risque dtre dus
ailleurs ? Sans compter quune exprience est difficile
copier du fait de son caractre individuel, la concurrence
est quasiment impossible.
De manire continue, les consommateurs filtrent les signaux
et les organisent en jeux dimpressions rationnelles et mo-
tionnelles. Tout ce qui peut tre compris, peru ou senti ou
reconnu par son absence est un signal dexprience. Si
vous pouvez le voir, cest un signal, si vous pouvez le sentir,
le toucher, lentendre, le goter, cest encore un signal. Les
collaborateurs qui assistent les clients sont une source de
signaux. Chaque signal suggre quelque chose au client. La
somme de ces signaux constitue lexprience vcue.
Pourquoi est-ce si difficile de concevoir des expriences qui
enchantent les clients ? Vue du client, la relation avec lentre-
prise est une somme dinteractions disparates selon les points
de contact qui a pour rsultat une impression de flou et de
manque de cohrence. La relation manque de fluidit et
choue dlivrer une exprience mmorable. Les process sont
le plus souvent conus pour grer des situations prvues, mais
linsatisfaction est le plus souvent le fait de situations impr-
vues quil est impossible de processer par anticipation.
Pratique depuis une quinzaine dannes dans les pays
anglo-saxons et dans le nord de lEurope, lexprience client
est au cur de la russite dentreprises emblmatiques
comme Starbucks, Zappos, Amazon, Virgin, Uber, Airbnb,
John Lewis Elle commence depuis peu faire son appa-
rition en France.
En faisant le pari de lhumain et des motions, lexprience
client offre un nouveau regard sur le client et permet dinnover
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INT
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IONet daccompagner de manire dcloisonne lvolution des
services et les mutations organisationnelles lies la
digitalisation.
Souvent assimile tort la relation client dans notre pays,
lexprience client lintgre plutt au mme titre que les
valeurs, la culture de lentreprise, son cosystme et lensemble
des canaux et points de contact qui jalonnent le parcours
client. Par nature holistique, elle propose un cadre stratgique
et oprationnel dobservation, de comprhension, de concep-
tion et de management des services de demain. Cest
une nouvelle fonction dans
lentreprise.
Parce quelle permet daller au-
del des besoins exprims et non
exprims, lexprience client pro-
voque linnovation de rupture,
fluidifie les interactions, amliore
les process, renchante les usages,
dbanalise les offres et favorise la
mobilisation des collaborateurs et de lensemble des parties
prenantes, le tout grce une approche collaborative et
profondment empathique lie lutilisation du design de
services et de ses mthodes et outils.
Seul en France ce jour traiter le sujet comme une nouvelle
discipline de gestion l o lon parle plutt de marketing
exprientiel ou de relation client , cet ouvrage envisage
lexprience client la fois comme un changement de para-
digme, un tat desprit, un modle stratgique et un nouveau
type doffre, mais aussi comme un ensemble de pratiques
interdpendantes et de temps daction qui permettent de
concevoir et de faire vivre des expriences personnelles,
distinctives et mmorables. Prfac par Joe Pine, linventeur
du concept dconomie dexprience avec Jim Gilmore, et
Mark Stickdorn, acteur reconnu dans le monde du design de
services et coauteur du best-seller This is service Design
Thinking 2, il sinscrit dlibrment dans un courant novateur
et en rupture avec les pratiques habituelles de gestion. Il a
pour ambition doffrir un cadre stratgique et oprationnel
complmentaire de celui plus conceptuel et thorique de
Pine et Gilmore en proposant une
dmarche structure de mise en
uvre autour de sept temps forts
qui peuvent tre articuls
la suite ou sparment. Il sac-
compagne doutils de mise en
uvre destins faciliter lappro-
priation des lecteurs de ces nou-
velles mthodes comme des
formats de parcours clients, de personas, de cartographie des
cosystmes accessibles en ligne sur le site du livre 3.
Lensemble de ces outils a t conu et utilis au cours des
diffrents mandats que nous ont confis nos clients. la fois
outils et livrables ils sont une alternative aux formats habituels
et renouvellent le genre de la prsentation PowerPoint par
leur dimension trs visuelle. De nombreuses entreprises ont
apport leur clairage par la voix de leurs auteurs que nous
2. Op. cit.3. www.experienceclient.info
Pour tre rellement personnalise, distinctive et mmorable, une exprience client doit tre durable et faire appel aux motions. [ [
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remercions chaleureusement pour leur contribution : Adaptive
Path, Biofortis, Bouygues Telecom, Idea Couture, Institut Paul-
Bocuse, Leroy Merlin, Mama Shelter, RATP, SEB, Securitas, SNCF,
Snips, YOUR DATA, Stim, Thalys, Val-Thorens
Ce livre sadresse tous ceux qui jugent les approches clas-
siques insuffisantes pour porter plus loin la qualit de service, inadaptes pour innover dans un monde complexe et ino-
prantes pour livrer le niveau dmotion souhait : directeurs
et responsables de linnovation, de la stratgie, de
THALYS, UNE EXPRIENCE MMORABLE
Thalys a fait de lexprience client un axe stratgique de diffrenciation et dinnovation et pari sur lhumain en jouant la carte de lempathie. Comment ? En portant plus loin la qualit de service et en choisissant daccompagner le client tout au long de son parcours voyageur.Premier constat en 2010 : avec 69 % de satisfaction sur la restauration, la compagnie ne parvient pas satisfaire ses clients. Citoyens de quatre pays Belgique, France, Allemagne et Pays-Bas , de cultures diffrentes, ils ne partagent pas les mmes rfrences gustatives. La dcision a donc t prise de crer une exprience Signature qui repose la fois sur le service et sur la territorialit.Premier pilier de lexprience : Bienvenue chez Nous , un programme qui fait des contrleurs et des collabora-teurs en charge du service bord les acteurs principaux de la dmarche. Dans une logique collaborative, ils ont coconu les moments cls de lexprience en respectant les diffrences des clients.
par Charlotte de KeselTHALYS, RESPONSABLE SERVICES ET INNOVATION
Lautre pilier est la territorialit : Thalys est la seule compagnie europenne faire du repas bord une exprience partage par tous, car incluse dans le prix du billet. En sinterrogeant sur sa culture, elle a identifi un sentiment partag dappartenance une communaut, le Thalys land , source dune relation forte et mo-tionnelle avec la marque et a cr des recettes territoriales o la gastronomie du Nord est lhonneur.Cette thmatique est prolonge grce une application sur smartphone et tablettes, E-Press & more qui pro-pose de (re)dcouvrir une ville travers la lecture de livres, de BD et le visionnage de films.Au total, ce sont quinze projets dinnovation qui ont t mis en place en 2013.En 2015, il est prvu daller plus loin avec la mise en place dune plate-forme dexperts de lhtellerie, de la tlpho-nie, du luxe, de bloggeurs pour imaginer avec le panel client Thalys Inside les services de demain.
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lexprience client, du digital et du CRM, du marketing, de
la relation client, de la qualit, des oprations, des ressources
humaines mais aussi aux tudiants qui souhaitent se
former aux nouvelles approches qui feront les services et
mtiers de demain.
Bonne exprience de lecture !
Laurence et Christophe
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LEXPRIENCE CLIENT : CULTURE DE LEXCELLENCE ET VOLONT DENCHANTER
Parfois, et en dpit du fait que leurs besoins sont satisfaits,
les clients ne vivent pas une bonne exprience. Pour le
comprendre, il faut savoir que les consommateurs per-
oivent lexprience trois niveaux distincts : voir leurs
besoins satisfaits, avoir une interaction facile et vivre une
exprience agrable. Chaque fois quils interagissent avec
un produit, un service, une personne ou une interface, ils
jugent quel niveau linteraction leur a permis datteindre
leur but, quel effort ils ont d investir dans linteraction, et
quel plaisir ils en ont retir. On peut illustrer cette hirarchie
laide dune pyramide :
Les trois niveaux de lexprience client
Dlivrer lexprience souhaite,qui adresse aussi les besoins motionnels. Mmorable (source de recommandation) Innovation Non copiable
Les moment tangiblesdenchantementLe plaisir
Les motions
La facilit dutilisationLa rduction des insatisfactionsLe traitement des rclamations
La satisfaction des besoins de base
La qualit
Proposition de valeurcentrale
Satisfaire le client et rduire les insatisfactions,en lien avec lexprience souhaite. Incontournable Amlioration continue Copiable (commodit, produit, service)
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LE MODLE DE LEXPRIENCE CLIENT
Premier niveau : la satisfaction des besoins
Cest le socle de la pyramide, quand les entreprises satisfont
les besoins de base, ce qui est le cas de la majorit. ce
stade, les produits ou services sont souvent dexcellente
qualit, mais sans que cela leur permette de se diffrencier.
La comparaison et le choix soprent alors sur le prix. Dans
le secteur des transports ariens, par exemple, le premier
critre de choix pour une destination est le prix : ce phno-
mne est accentu par la gnralisation des comparateurs
comme Kayak.fr ou Trivago.fr. Ce report de la demande vers
des prix bas en labsence dautre
proposition de valeur a entran
des mutations importantes et
oblig les compagnies se repo-
sitionner pour certaines sur le
haut de gamme (Air France) ou
sur le low-cost.
Deuxime niveau : la conformit aux engagements de service
ce stade, les services livrs doivent tre conformes aux
engagements de service promis par la marque : transparence,
facilit, simplicit incarns dans les standards techniques
et comportementaux. De nombreuses entreprises se situent
ce niveau : cest celui de lamlioration continue, des
dmarches de Lean Six Sigma Cest l quelles trouvent les
limites de lorganisation centre sur ses process et quelles
dcident de sorienter client. On peut citer lexemple de KLM,
o il est possible de changer sa rservation via Twitter.
Troisime niveau : le plaisir, les motions
Il nest pas difficile de comprendre que la facilitation de
laccs et lutilisation dun service sont des leviers de diff-
renciation dans certains secteurs comme la tlphonie, les
administrations, etc. Mais le plai-
sir ? lenchantement ? Toutes les
expriences pas seulement de
loisirs ou retail peuvent tre
agrables, et pourquoi pas sur-
prenantes. Si la facilit dutilisa-
tion et la rsolution heureuse de
problmes peuvent tre source
de trs grandes satisfactions, il serait fallacieux de suggrer
que lenchantement est inutile tant quil y a encore des axes
damlioration au deuxime niveau.
Des normes existent pour implmenter et mesurer la qualit
de service (ISO 9001 pour le niveau de base et ISO 10002
Il serait fallacieux de suggrer que lenchantement est inutile tant quil y a encore des axes damlioration. [ [
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pour le traitement des rclamations). Lexcellence de service
permet daller au-del de la simple qualit de service et
concerne les entreprises qui ont choisi de se diffrencier par
la personnalisation et la dimension motionnelle de lexp-
rience client. Une norme en cours dlaboration (DIN SPEC
77 224) fournira le cadre oprationnel dune dmarche
excellence de service.
CE QUE LEXPRIENCE CLIENT EST ET NEST PAS
Jamais le terme dexprience client na t autant employ
ou galvaud. Quil sagisse de relation client, de service client,
de marketing client ou de CRM, lexprience client est le
nouveau concept dont tout le monde parle. Sans vouloir
protger lexprience client des incursions ou des emprunts
extrieurs, nous pensons quil y a urgence lui rendre ce qui
lui appartient et clarifier le concept avant que les choses
ne soient dfinitivement confuses pour tout le monde.
Pour commencer, voici quelques dfinitions gnriques de
lexprience client :
u lexprience client est un territoire de conception, de dif-
frenciation, dinnovation et de transformation pour les
entreprises et les organisations qui font le pari dune
approche inspire par le client. Le design et le manage-
ment en sont les deux principaux leviers de mise en
uvre ;
u lexprience client est lensemble des signaux perus par
les clients sur lensemble du parcours client ;
u Lexprience client, ce sont les produits et les services
que votre entreprise propose et ce que promet votre
marque. Cest ce que vos clients ont pens quand ils ont
essay davoir de linformation, dacheter, dutiliser votre
produit et peut-tre de tenter de rsoudre un problme.
Cest aussi la manire dont ils se sont sentis aprs ces
interactions : excits, heureux, rassurs ou nerveux, dus,
frustrs Lexprience client est la faon dont vos clients
peroivent lensemble des interactions avec votre
entreprise 1.
lheure o les diteurs de solutions CRM repositionnent
leurs offres autour de lexprience client pour SAP en
incluant une couche sociale, pour Oracle en se renforant
dans le cloud, pour Adobe en amliorant la navigation dans
les sites de-commerce et o les fournisseurs de solutions
vocales ou digitales sautoproclament experts et sappro-
prient la terminologie en linterprtant depuis leur propre
point de vue, il est temps de dire en quoi lexprience client
na rien voir avec le CRM, le service client, la relation client,
le marketing client, la stratgie client ou le marketing
exprientiel.
1. Kerry Bodine et Harley Manning, Outside In, New Harvest, 2012.
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Premire incomprhension : exprience client = service client
Si le service client est bon, lexprience client sera bonne.
Il y a souvent confusion l o il devrait y avoir complmen-
tarit Pourquoi ? La raison en est simple et tient la place
que le service client (en charge du traitement des rclama-
tions) occupe dans les proccupations des dirigeants
aujourdhui. Dficit de confiance, problme de crdibilit,
absence de fiabilit, manque de considration il y a le feu
tant la liste des griefs que les clients expriment lgard de
leurs fournisseurs habituels est longue et sans cesse
alimente par le flot des petites histoires ordinaires de
mauvaise qualit de service. Le problme car cen est un
rside dans limportance de disposer dun service client
impeccable avant de parler dexprience client. Or, la plus
petite amlioration mise en uvre pour rpondre au torrent
de rclamations fait figure dvnement l o elle ne devrait
tre que lexpression du contrat de base : ne pas tomber sur
une plate-forme tlphonique na rien dextraordinaire si le
service nest pas meilleur ou plus adapt, disposer de conseils
personnaliss est bien le minimum quand on est client pro,
simplifier la gestion des points de fidlit tombe sous le sens
pour les clients trs fidles Il y a deux ans, quand tel op-
rateur tlphonique nous promettait dtre satisfait quand
nous le sommes , on avait envie de lui rpondre quil se
contentait de peu.
Deuxime incomprhension : exprience client = service
Le bon service fait la belle exprience. Le service en lui-
mme nest pas non plus lexprience client : il nen est quune
partie et encore, condition quil soit parfait fluide et sans
couture quel que soit le canal, quil facilite la vie des gens
et pas quil la complique. Dlivrer un service de qualit nest
quune tape sur le chemin de lenchantement : il en faut
plus pour crer leffet WOW, commencer par lhomognit
entre tous les signaux qui manent de la marque, quils
viennent de lenvironnement de service, des rseaux sociaux
ou des clients eux-mmes.
Troisime incomprhension : exprience client = relation client
Lexprience client, cest surtout de la relation client. Elle
nen est quun des outils, certes un des plus importants, mais
qui nest rien sans valeurs dentreprise ni culture client. En
effet, la relation client aborde essentiellement le sujet des
comportements et attitudes des collaborateurs, que ce soit
en face face, au tlphone, par Internet, par courrier Il est
clair que ces comportements et attitudes seront directement
impacts par les modes de relation au sein de lentreprise, que
ce soit avec les collgues ou avec les managers. Cest aussi un
fait que la relation client est souvent considre comme lune
des sources dinsatisfaction les plus importantes, notamment
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dans les contacts tlphoniques. Il est donc naturel que ce
soit un point focal pour beaucoup dentreprises. Cependant,
il faut garder lesprit que ce que vit le client ne se limite pas
des moments dchanges. Lexprience est beaucoup plus
large la fois dans ce qui est ressenti par le client et qui va
au-del de lchange lui-mme,
engage aussi ses sens et plus
longue, car elle se droule
travers tous les moments de
vrit, incluant ceux dans
lesquels il ny a aucune relation
entre les clients et les collabora-
teurs. La page daccueil sur un
site Internet ou un cran de saisie
des rfrences dun dossier sur une borne interactive consti-
tuent des points de contact, mme si la relation client
proprement parler est absente.
Quatrime incomprhension : exprience client = marketing client
Lexprience client, cest la valeur client. Elle sen distingue
mme avec force : par sa dimension inclusive, elle prend en
compte lensemble des parties prenantes (clients inclus), l
o le marketing client ne retient que les clients forte valeur
pour lentreprise, ceux susceptibles de lui rapporter le plus de
revenus court terme par des actions de vente croises ou
incrmentales. Lexprience client est avant tout conue pour
satisfaire les besoins des clients cibles, avec leurs diffrences
et leurs particularits incarnes dans des parcours distincts :
le revenu est une consquence de la pertinence avec laquelle
ces besoins seront satisfaits, et non un objectif en soi.
Cinquime incomprhension : CEM = CRM
Le management de lexprience
client (CEM), cest un nouveau terme
pour dsigner le CRM. Quil sagisse
de voix du client, de mesure, de
design, dergonomie ce nest pas parce que lon est capable
de recueillir et dadresser les attentes des clients sur lensemble
des canaux et des points de contact que lon manage lexp-
rience client pour autant.
Dans un article paru en 2011, Colin Shaw a point du doigt
les problmes quil y aurait renommer le CRM en CEM : En
labsence dune vision client holistique partage dans toute
lentreprise, les initiatives CRM et les actions oprationnelles
rebaptises CEM se rvlent souvent inefficaces pour crer
de lenchantement. Pour preuve la question la plus souvent
pose par les responsables touche la mesure financire du
ROI de lexprience client 2. Sans compter quelles font peser
2. Colin Shaw http://customerthink.com/rip_customer_experience_seven_reasons_why_customer_experience_is_in_danger_of_dying/
Lexprience client est avant tout conue pour satisfaire les besoins des clients cibles, avec leurs diffrences et leurs particularits. [ [
http://www.mycustomer.com/topic/customer-experience/rebranding-crm-customer-experience-management-road-ruin/133548http://customerthink.com/rip_customer_experience_seven_reasons_why_customer_experience_is_in_danger_of_dying/http://customerthink.com/rip_customer_experience_seven_reasons_why_customer_experience_is_in_danger_of_dying/
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le poids de la satisfaction et de la fidlit du client essentiel-
lement sur les actions menes au centre de relation client
(CRC), ddouanant ainsi beaucoup dautres dpartements
de lentreprise !
Pour faire court et simple et contredire les cyniques qui
peuvent nous opposer quau moins ils occupent une place
l o il ny avait que du vide , voici les principales diffrences
entre les deux concepts et a, ce nest pas quune question
de point de vue !
Diffrences entre le CRM et le CEM
CRM CEM
Contrle Responsabilisation
Relation Interaction
Satisfaction Souvenir
Mesure Pilotage
Objectifs trimestriels Revenus sur la dure
Clients cibles Tout le monde
Valeur client Sens
Le client du point de vue de lentreprise Lentreprise du point de vue du client
Efficacit Pertinence
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Sixime incomprhension : exprience client = stratgie client
Lexprience client, cest avant tout une stratgie one to
one. La personnalisation rendue possible par la mise en
uvre doutils de CRM de plus en plus sophistiqus a permis
dindustrialiser la diffusion de messages individuels. Si la
personnalisation est importante dans lexprience client,
elle nen est quun des piliers, certes indispensable pour
installer lintimit client, mais pas suffisante. Dautres piliers
stratgiques en lien avec les valeurs de lentreprise, comme
la transparence, la considration, etc., peuvent tre intgrs
la plate-forme de lexprience et lui donner toute lpais-exprience et lui donner toute lpais-pais-
seur quelle mrite.
Septime incomprhension : exprience client = marketing exprientiel
Lexprience client, cest une nouvelle dimension du mar-
keting. Sil est vrai que le marketing a t le premier
populariser le concept dexprience, il la essentiellement
abord sous le prisme dune volution des offres et des outils
de promotion en lien avec la recherche dmotion dans la
consommation. Mais crer des points de vente plus senso-
riels, faire des oprations de street marketing, immerger les
clients dans des expriences 3D ou les faire jouer ne suffit
pas fidliser si le service nest pas dexcellente qualit ou
sil est livr par du personnel en contact dsagrable. Le
marketing intervient essentiellement sur la conception, la
communication, bref sur ce quil sait bien faire, mais ignore
les autres aspects que sont les process, la relation client, le
management, lorganisation, la culture, les valeurs de
lentreprise.
Service client, relation client, CRM, marketing client : lexp-
rience client les intgre dans ce quils ont de riche et de
complexe, linterne pour remobiliser les collaborateurs
comme lexterne pour fidliser les clients. Plus lexprience
est dense, plus elle est mmorable
DE LA MODERNIT LA POSTMODERNIT
nouvelle socit, nouvelles attentes
Le postmodernisme, en tant que processus de changement,
a profondment influenc le dveloppement de notre
socit. Caractris par une monte en puissance des valeurs
culturelles, il valorise la dimension humaine dans tout ce qui
touche la famille, lconomie, la politique, la religion et les
relations. Dans cette socit marque par la mondialisation,
la diversit, le pluralisme des ides et le savoir, deux systmes
cohabitent : modernit et postmodernit. On est ainsi passs
dune forte croyance dans lautorit une valorisation de
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lexpression individuelle, laccomplissement personnel et la
qualit de vie. Cette socit dispose aussi dattributs artis-
tiques comme lintuition, la crativit, la spontanit, les
motions. Cela a pour consquence une diversit et une
libert de choix qui nous autorisent crer de nouvelles
identits et de nouveaux rles.
Dans cette socit individualiste et fragmente, ce que nous
voulons, cest retrouver des repres, quelque chose de plus
grand que notre vie et qui lui donne du sens. Nous voulons
aussi tre respects, trai-
ts avec considration et
tre reconnus pour ce
que nous sommes, cest-
-dire des personnes qui
de plus en plus reven-
diquent la matrise de
leur vie, mais aussi des
situations et des rela-
tions commerciales. Cela dit, et a nest pas contradictoire,
bien que nous soyons devenus des professionnels de lachat,
nous voulons quand mme tre accompagns et conseills,
pour allger le fardeau du choix. Mais ce que nous voulons
plus que tout, cest nous faire plaisir.
Limportance accorde lhdonisme est rapprocher de
notre aspiration nous raliser en tant quindividus ; en un
mot, tre heureux. Et ce, mme si les chemins pour y
parvenir sont diffrents : pour les uns, ce sera grce un
travail panouissant ; pour les autres, grce une vie de
famille riche Nous avons tous en commun notre propre
qute du bonheur.
Aujourdhui, les consommateurs considrent les attributs
fonctionnels, les bnfices associs, la qualit du produit et
une bonne image comme le niveau de base. Cest ce que
doit offrir le produit ou le service au minimum. Ce quils
veulent, ce sont des produits et des services qui meuvent
leurs sens, touchent leur cur et stimulent leur esprit. Ils
veulent des produits et des services avec lesquels ils ont un
lien et quils peuvent inclure
dans leur style de vie, des pro-
duits et des services qui leur
fournissent une exprience
mmorable.
De plus, nous voulons tre
reconnus pour ce que nous
avons dunique. Nous voulons
tre traits comme des tres
humains et pas comme des numros de compte ou comme
la somme totale de nos achats, et dsirons tre traits ainsi
tout le temps. Notre attitude envers les marques est condi-
tionne par notre besoin inconscient dappliquer la Rgle
dor , car nous sommes programms pour traiter les autres
comme nous aimerions quils nous traitent. Et comme
consommateurs, nous devenons motionnellement attachs
aux marques qui prennent en compte nos vies quand elles
prennent des dcisions.
Nous voulons tre accompagns et conseills, pour allger le fardeau du choix. Mais ce que nous voulons plus que tout, cest nous faire plaisir. [ [
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rolle
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... et nouveaux comportements
Consquence de cette qute de sens, nos modes de vie sont
trs fragments : en plus davoir des horaires de travail ds-
tructurs (heures supplmentaires, temps partiel, RTT), nos
lieux du quotidien sont trs disperss, on ne travaille pas
toujours l o lon habite, on fait ses courses souvent sur le
trajet domicile-travail, en plus damener les enfants dans des
coles souvent diffrentes, ce qui est rendu plus
compliqu par nos situations familiales parfois complexes. En
un mot, nous sommes devenus hypermobiles la fois dans
nos vies personnelles et professionnelles , et cette hypermo-
bilit conduit une fragmentation de notre consommation.
Prenons lexemple des courses : avant, nous les faisions dans
les grandes surfaces et uniquement l ; aujourdhui, en fonc-
tion de nos besoins ou de la situation, nous compltons par
le shopping en ligne, de plus en plus sur le smartphone, avec
une tendance croissante faire des choix alternatifs, comme
en tmoignent la monte en puissance du re-commerce
(commerce de produits doccasion), et de la consommation
collaborative (le troc, la location et le partage).
Autrefois, lexprience dachat tait linaire et assez stro-
type : on entendait parler dun produit, on allait le voir dans
un magasin ou deux, et on lachetait ensuite ou pas. Ctait
simple et rapide. Aujourdhui, les clients prennent leur temps.
Ils entrent et sortent du processus dachat en fonction des
avis quils recueillent, ils comparent les prix en ligne et en
magasins via leur mobile , placent les produits dans leur
panier dachat et les retirent, rejoignent les conversations
sur les forums et rflchissent parfois longuement au fait
dacheter maintenant ou dattendre que la nouvelle version
soit disponible avant de se dcider, ce qui finit par arriver
si dans lintervalle ils nont pas compltement perdu lintrt
pour le produit. Depuis larrive dInternet, il existe une
multitude de sources qui non seulement fournissent plus
dinformations, mais ajoutent encore plus dtapes dans les
parcours dachat, fragmentant encore plus les processus.
Alors quils sont habitus trouver linformation o et quand
ils le souhaitent et disposer dun service personnalis
online comme les prfrences de livraison, de paiement,
etc. , les consommateurs veulent aujourdhui un service
sur mesure, leurs conditions, et souhaitent, en plus, contri-
buer aux phases amont de conception de lexprience. Grce
Internet et sa capacit rassembler des individus, des
cultures et des expriences trs disparates, un nouveau
genre de communaut merge sans les traditionnelles bar-
rires, le formalisme ou les distinctions gographiques, de
classe ou de genre. Chacun a les mmes droits, accs et
privilges. Cette dmocratisation est vidente dans la nou-
velle relation plus galitaire entre les vendeurs et les ache-
teurs. Les consommateurs ne veulent plus tre juste
considrs comme des clients, ils rclament une relation
transforme, de venir de lautre ct de la caisse enregis-
treuse, dtre des btatesteurs, de faire partie de la chane
de dcision et dtre au centre de la faon dont leur service
est structur, dun bout lautre : ils ne veulent rien de moins
qutre des partenaires de business.
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LES MOTIONS AU CUR DE LEXPRIENCE CLIENT
Si nos comportements ont plus chang au cours des dix
dernires annes que pendant les trente qui ont prcd,
lapproche marketing classique considre toujours le
consommateur comme un tre rationnel qui, en situation
de choix, fait des arbitrages complexes entre caractristiques
et bnfices alors quen fait, ses achats sont souvent guids
par lintuition, lmotion Parce
quelle met lindividu et ses mo-
tions au cur du processus dinno-
vation, lexprience client valorise
la dimension humaine et subjective
de la consommation et considre
que les sens, les motions ont
autant leur place dans la concep-
tion du produit ou du service que
leurs attributs fonctionnels. Le consommateur ainsi engag
motionnellement a de fortes chances dtablir avec la
marque une relation de confiance et dtre plus fidle plus
longtemps.
Ce sont Morris Holbrook et Elizabeth Hirschman qui, en 1982,
ont t les premiers identifier la composante motionnelle
de la consommation.
Par exprience, je veux dire que la valeur consommateur
ne rside pas dans le produit achet ni dans la marque
choisie, ni dans lobjet possd, mais plutt dans lexprience
de consommation associe. En substance, tous les produits
fournissent des services dans leur capacit crer des exp-
riences qui satisfont des besoins ou des attentes. Cela place
lexprience dans une position centrale lors de la cration
de valeur consommateur 3.
Destin satisfaire durablement
le consommateur, ce nouveau
paradigme de lexprience client
intgre toute lexprience et ne
se concentre pas uniquement sur
les caractristiques, les bnfices
et les ventes, mais sur tout ce qui
permet de valoriser ce qui se
passe pendant les phases de
choix, dachat et de consommation et mme aprs. Grce
son caractre holistique, il permet de crer des produits et
des services qui enchantent le consommateur, stimulent
son esprit et ses sens tout en sadressant son cur. En se
concentrant sur le comment de la satisfaction, il replace les
besoins dans un contexte socioculturel plus large et prend
en compte les tendances, les styles de vie et le quotidien :
plus vaste que lapproche client, lexprience client sen
3. Morris B. Holbrook et Elizabeth Hirschman, The experiential aspects of consumption : consumer fantasies, feelings and fun , Journal of Consumer Research, vol. 9, n 2, sept. 1982. http://disciplinas.stoa.usp.br/pluginfile.php/221953/mod_resource/content/1/Holbrook_Hirshman_1982_-_Experiential_aspects_of_consumption.PDF
Il est devenu essentiel de comprendre quel point les motions sont centrales pour rendre plus positive une exprience de service. [ [
http://disciplinas.stoa.usp.br/pluginfile.php/221953/mod_resource/content/1/Holbrook_Hirshman_1982_-_Experiential_aspects_of_consumption.PDF
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distingue en ce quelle sintresse davantage au processus
de la satisfaction qu la satisfaction elle-mme. Son
originalit tient aussi sa forme collaborative qui valorise
le consommateur dans sa qute dexpression et daspiration
et qui est illustre par leffet Ikea : les clients de lenseigne
ont tendance accorder plus de valeur un meuble dont le
montage leur a demand beaucoup de temps et deffort
qu un autre livr prt installer, ou pos par un
professionnel sil sagit dune cuisine.
Aujourdhui, il est devenu essentiel de comprendre quel
point les motions sont centrales pour rendre plus positive
une exprience de service, de relation client ou de service
aprs-vente.
SENSE N FEEL, UN OUTIL DE MESURE DES MOTIONS
Le double caractre conscient et inconscient des mo-tions offre tout un champ de mesures possibles pour cerner leur complexit : ainsi des approches dclaratives permettent den comprendre la part consciente (mesures verbales et non verbales) et des mesures neuroscienti-fiques et cognitivistes leur part inconsciente.Sense n Feel est un outil non verbal bas sur des stimuli visuels, qui se prsente sous la forme de boards dimages, pour mesurer les motions projetes par un individu lors de la consommation ou lutilisation dun produit ou dun service.Sense n Feel rpond plusieurs problmatiques : diffrencier des produits ou des services grce une
comprhension de leur profil motionnel et des traits de personnalit quils voquent ;
mieux cerner la relation que les consommateurs entre-tiennent avec des produits ou des services chargs motionnellement ;
dterminer la congruence motionnelle entre produit ou service, positionnement, pack, image de marque ;
par Lise DreyfussBIOFORTIS, GLOBAL EXPERT SENSORY & CONSUMER
donner des cls aux marques pour dfinir le cadre mo-tionnel des diffrents lments de communication.
La cration de cet outil a suivi deux phases successives : la dfinition du contenu motionnel des boards laide dune revue de littrature et de regroupements statis-tiques et smantiques ; la slection, par focus group, dun ensemble dimages pertinentes pour traduire chacune des motions retenues. Loutil a ensuite t utilis dans le cadre dun sniff-test ralis laveugle sur six parfums. Celui-ci a ainsi permis de rvler que deux dentre eux, Black Orchid de Tom Ford et LInstant de Guerlain se rejoignaient sur une mo-tion, le dsir. Cependant, Black Orchid est associ, dans une certaine mesure, au dgot, lnervement et la gne, confrant cette fragrance une agressivit dran-geante. Alors que LInstant se distingue par des vocations plus lgres et plus heureuses, comme la tendresse, la joie et la confiance et est aussi dcrit comme calme, apai-sant et magique.
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TABLE DES MATIRESPRFACE DE B. JOSEPH PINE II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7Bienvenue dans lconomie dexprience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7
PRFACE DE MARK STICKDORN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11Un changement de paradigme . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
INTRODUCTION. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
LEXPRIENCE CLIENT : CULTURE DE LEXCELLENCE ET VOLONT DENCHANTER . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Le modle de lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Premier niveau : la satisfaction des besoins . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Deuxime niveau : la conformit aux engagements de service . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Troisime niveau : le plaisir, les motions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Ce que lexprience client est et nest pas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21Premire incomprhension : exprience client = service client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Deuxime incomprhension : exprience client = service . . . . . 22
Troisime incomprhension : exprience client = relation client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22
Quatrime incomprhension : exprience client = marketing client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Cinquime incomprhension : CEM = CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23
Sixime incomprhension : exprience client = stratgie client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Septime incomprhension : exprience client = marketing exprientiel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
De la modernit la postmodernit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25 nouvelle socit, nouvelles attentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
... et nouveaux comportements . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Les motions au cur de lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28Dpasser le marketing classique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32Bienvenue dans lconomie de lusage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Mettre lhumain au cur de la dmarche . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Linnovation comme carburant de lenthousiasme collectif . . . 38
Lpanouissement des collaborateurs pour enchanter les clients . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
LE CADRE STRATGIQUE DE LEXPRIENCE CLIENT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43Dune conception de lexcellence comme levier de baisse des cots. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Premier axe : la supriorit produit, une stratgie coteuse, mais payante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Deuxime axe : lintimit client, un cadre stratgique souvent mal interprt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Troisime axe : lexcellence oprationnelle, une stratgie au bnfice de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
... une approche centre sur le client et inspire par lui . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
Innover par lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
Diagnostiquer son niveau de maturit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Niveau 1 : lintrt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Niveau 2 : linvestissement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Niveau 3 : limplication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Niveau 4 : lengagement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Niveau 5 : linclusion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50
Lexprience client : la stratgie en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52Les 7C : un modle de transformation par lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Temps 1
Capter les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53
Temps 2 Comprendre les clients et les collaborateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Temps 3 Coconcevoir lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 54
Temps 4 Connecter la stratgie et la culture de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Temps 5 Collaborer pour dlivrer lexprience . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
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Temps 6 Chiffrer la performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Temps 7 Changer : coordonner et prenniser les actions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56
TEMPS 1 CAPTER LES ENJEUX . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58Identifier les diffrentes dimensions capter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58
Une approche empathique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Diffrents enjeux capter . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60
Le temps Capter en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Faire de lexprience client un continuum . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
Identifier la situation de lentreprise en regard du projet . . . . . . . . . . . . . . 62
Prparer la captation avec lentreprise, ses collaborateurs et les partenaires projets . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65
Plonger dans lexprience client-utilisateur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Valider le socle de connaissance ncessaire au projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
La cartographie de lcosystme, des acteurs et des enjeux . . . . . . . . . . 69
La double synthse organisation/utilisateurs des connaissances . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
De nouveaux indicateurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Des outils de management de la connaissance de lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
Un nouveau regard sur lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
TEMPS 2 COMPRENDRE LES CLIENTS ET LES COLLABORATEURS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78Du funnel au parcours client dynamique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Clients et collaborateurs, des hommes comme les autres . . . . . . . 79
Insights vs statistiques . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81
Le temps Comprendre en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
Identifier le problme rel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87
Ressentir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Utiliser la visualisation comme faon de penser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Les personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89
Le parcours client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92
TEMPS 3 COCONCEVOIR LEXPRIENCE CLIENT . . . 97De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99
Identifier et mobiliser les acteurs cls de la coconception . . . . 100
Manager la connaissance produite au long de la phase de coconception . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 100
Dvelopper une coconception pluridisciplinaire de lexprience de services . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Faciliter un langage et un vocabulaire commun de lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Organiser la transition de la coconception la production et limplmentation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103
Le temps Coconcevoir en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Gnrer des concepts, lidation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Scnariser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109
Prototyper . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112
Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Des outils de prototypage . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Larticulation des diffrents points de contact . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114
TEMPS 4 CONNECTER LA STRATGIE ET LA CULTURE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .117De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118
Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
On ne peut pas changer le monde, mais on peut changer les faits . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 119
G
roup
e Ey
rolle
s
209
Le temps Connecter en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Aligner les moments tangibles dexprience avec la stratgie de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Respecter les valeurs internes de lentreprise . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120
Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122
La nomenclature des dimensions de lexprience client . . . . . . . . . . . . . 122
La plate-forme de lexprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 123
Le filtrage ou dot voting . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126
TEMPS 5 COLLABORER POUR DLIVRER LEXPRIENCE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135Le temps collaborer en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Considrer les deux dimensions : individu et quipe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137
Mettre en place les fondamentaux : vision et confiance . . . . . . . . . . . . . 147
Envisager la collaboration comme un projet . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 155
Les outils de partage de la vision (storytelling, mantra, manifestes) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Lautodiagnostic culture exprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 158
TEMPS 6 CHIFFRER LA PERFORMANCE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 164
La mesure seffectue de manire holistique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
La mesure prend en compte lensemble des canaux . . . . . . . . . . . . . 165
La mesure sinscrit dans un contexte, celui du problme rsoudre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 165
La mesure seffectue dans la dure . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166
La mesure seffectue du point de vue du client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Le temps Chiffrer en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Connatre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168
Comprendre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Agir . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Modliser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 169
Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Les indicateurs descriptifs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 170
Les indicateurs perceptuels . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Les indicateurs de rsultat . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 175
Les nouveaux outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 179
TEMPS 7 CHANGER : COORDONNER ET PRENNISER LES ACTIONS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
De quoi parle-t-on ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184
Les enjeux . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Garder ltat desprit exprience client . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Revoir sa faon de penser . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 185
Le temps Changer en action . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Les tapes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Adopter une dmarche en mode projet agile . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Dfinir les rles et fonctions dun comit de suivi et de coordination . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Nommer ou engager un Chief Experience Officer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 191
Conduire les temps du changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192
voluer avec le temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Les outils . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Lapprentissage acclr et la cration de connaissances et de cultures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194
Prparation, conduite et anticipation du changement . . . . . . . . . . . . . . 196
Postface . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 199Les contributeurs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 200Glossaire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 203Bibliographie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 204Index des notions . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205Table des encadrs . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 206
L'EXPERIENCE CLIENTSOMMAIREPRFACE DE B. JOSEPH PINE IIPRFACE DE MARK STICKDORNINTRODUCTIONLEXPRIENCE CLIENT : CULTURE DE LEXCELLENCE ET VOLONT DENCHANTERLE MODLE DE LEXPRIENCE CLIENTCE QUE LEXPRIENCE CLIENT EST ET NEST PASDE LA MODERNIT LA POSTMODERNITLES MOTIONS AU COEUR DE LEXPRIENCE CLIENTDPASSER LE MARKETING CLASSIQUEBIENVENUE DANS LCONOMIE DE LUSAGELPANOUISSEMENT DES COLLABORATEURS POUR ENCHANTER LES CLIENTS
LE CADRE STRATGIQUE DE LEXPRIENCE CLIENTDUNE CONCEPTION DE LEXCELLENCE COMME LEVIER DE BAISSE DES COTS... UNE APPROCHECENTRE SUR LE CLIENT ET INSPIRE PAR LUILEXPRIENCE CLIENT :LA STRATGIE EN ACTIONLES 7C : UN MODLEDE TRANSFORMATION PAR LEXPRIENCE CLIENT
TEMPS 1 CAPTER LES ENJEUXDE QUOI PARLE-T-ON ?LES ENJEUXLE TEMPS CAPTER EN ACTIONCE QUIL FAUT RETENIR
TEMPS 2 COMPRENDRE LES CLIENTS ET LES COLLABORATEURSDE QUOI PARLE-T-ON ?LES ENJEUXLE TEMPS COMPRENDRE EN ACTIONCE QUIL FAUT RETENIR
TEMPS 3 COCONCEVOIR LEXPRIENCE CLIENTDE QUOI PARLE-T-ON ?LES ENJEUXLE TEMPS COCONCEVOIR EN ACTIONCE QUIL FAUT RETENIR
TEMPS 4 CONNECTER LA STRATGIE ET LA CULTUREDE QUOI PARLE-T-ON ?LES ENJEUXLE TEMPS CONNECTER EN ACTIONCE QUIL FAUT RETENIR
TEMPS 5 COLLABORER POUR DLIVRER LEXPRIENCEDE QUOI PARLE-T-ON ?LES ENJEUXLE TEMPS COLLABORER EN ACTIONCE QUIL FAUT RETENIR
TEMPS 6 CHIFFRER LA PERFORMANCEDE QUOI PARLE-T-ON ?LES ENJEUXLE TEMPS CHIFFRER EN ACTIONCE QUIL FAUT RETENIR
TEMPS 7 CHANGER : COORDONNER ET PRENNISER LES ACTIONSDE QUOI PARLE-T-ON ?LES ENJEUXLE TEMPS CHANGER EN ACTIONCE QUIL FAUT RETENIR
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