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LINNOVATION AU TRAVAIL DANS LA FONCTION PUBLIQUE CANADIENNE
LE RECOURS DES APPROCHES COLLABORATIVES, DES MILIEUX DE TRAVAIL
DYNAMIQUES ET DES TECHNOLOGIES HABILITANTES
POUR MIEUX SERVIR LES CANADIENS
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Forum des politiques publiques
Vers une meilleure gouvernance
Le Forum des politiques publiques est un organisme indpendant,
sans but lucratif, qui sefforce de promouvoir lexcellence
gouvernementale au Canada par lentremise dun meilleur dialogue
entre le gouvernement, le secteur priv et le tiers secteur. Issus
de lentreprise, les gouvernements fdral, provinciaux et
territoriaux, du secteur bnvole et des syndicats, les membres du
Forum partagent une mme vision : celle dune fonction publique
efficace et efficiente qui joue un rle-cl dans le maintien de notre
qualit de vie et de notre position concurrentielle lchelle
mondiale. Depuis sa fondation en 1987, le Forum des politiques
publiques sest taill une rputation de facilitateur non partisan et
digne de confiance, capable de runir toute une gamme dintervenants
pour les fins dun dialogue constructif. En encourageant le partage
dinformation et ltablissement de liens entre les gouvernements et
les autres secteurs de la socit, le Forum des politiques publiques
aide le Canada adopter des orientations futures dynamiques et bien
coordonnes qui tiennent compte des dfis et des occasions qui se
prsentent nous. 2011, Forum des politiques publiques 130 rue
Albert, pice 1405 Ottawa (Ontario) K1P 5G4 www.forumpp.ca ISBN :
978-1-927009-19-2 Auteurs : Aaron Good Mary-Rose Brown
Mise en page : Matt LeBlanc Shirley Demczuk
-
TABLE DES MATIRES
Au sujet de ce rapport
...............................................................................
i
Une nouvelle ide du travail : Nimporte quand, avec nimporte qui,
nimporte o
......................................................................................
1
Pourquoi les gouvernements doivent embrasser l'innovation au
travail
........................................................................................................
2
Faire de la vision une ralit
.....................................................................
6
Obstacles qui empchent de bnficier des nouvelles faons de
travailler dans la fonction publique fdrale
.......................................... 12
Mesures ncessaires pour parvenir linnovation au travail dans la
fonction publique
................................................................................
14
Liste des participants
..............................................................................
17
Notes
.......................................................................................................
25
REMERCIEMENTS
Le Forum des politiques publiques dsire reconnatre le gnreux
support de :
-
i
AU SUJET DE CE RAPPORT En priode daustrit fiscale, il est
particulirement important pour les gouvernements de sefforcer
doffrir les meilleurs services possibles avec une efficience
maximale. La rponse la plus frquente face de fortes pressions
financires est dexaminer ce que fait le gouvernement et de choisir
parmi les diverses priorits concurrentes. Une approche
complmentaire est cependant souvent oublie : les gouvernements
doivent aussi examiner la manire dont le travail est fait.
Dans tous les secteurs, les organisations ne cessent damliorer
leur manire de travailler. Des quipes dfinissent des pratiques et
des procds meilleurs, tirant parti des nouvelles technologies et
btissant des lieux de travail plus efficaces et stimulants pour
obtenir de meilleurs rsultats.
Dans le cadre du prsent rapport, on entend par innovation au
travail la mise en uvre de nouvelles faons de travailler pour
obtenir de meilleurs rsultats tout en rduisant les cots pour
lorganisation et les parties concernes. De plus en plus
dorganisations adoptant des stratgies novatrices, il est important
que les fonctions publiques fdrale, provinciales et municipales ne
restent pas la trane. Elles aussi, elles doivent tudier et
pratiquer linnovation au travail dans lintrt de tous les
Canadiens.
Wayne Wouters, qui dirige la fonction publique fdrale et ses 270
000 membres, a fait de linnovation au travail le thme central de
des rapports annuels au premier ministre. Dans son rapport le plus
rcent, il a soulign que la fonction publique doit continuer tirer
profit des nouvelles technologies et doit dvelopper une culture
plus axe sur le rendement, la collaboration et linnovation . Il a
galement insist sur la ncessit d amliorer sa capacit daffronter la
complexit, [ce qui] ncessitera de nouvelles approches axes sur la
collaboration et la crativit dans la rsolution de problmes.
1
Pour concevoir et adopter de meilleures pratiques de travail, il
faut dabord examiner ce qui se fait et en discuter. Le Forum des
politiques publiques se joint aux dirigeants de haut niveau du
gouvernement pour applaudir les recommandations de Wayne Wouters et
semploie favoriser ce dialogue indispensable et les mesures qui
simposent pour raliser cette vision.
Pour prparer le prsent document de discussion, le Forum a
interview des chefs de file de la fonction publique fdrale et du
secteur priv. Nous leur avons demand leur avis sur limportance de
linnovation au travail, leur vision davenir et les modifications
qui devraient tre apportes dans la fonction publique, ainsi que les
obstacles et les difficults que lon rencontrera pour apporter ces
changements et en tirer profit. Nous avons rsum leurs
-
ii
commentaires et test nos constatations initiales sur un vaste
groupe de dirigeants des secteurs public et priv lors de notre
confrence Lieu de travail 2.0 : Adapter les lieux et les espaces le
24 fvrier 2011. Bien que notre recherche porte principalement sur
les possibilits et les mesures prendre pour la fonction publique
fdrale, nous pensons que nos recommandations peuvent aussi tre
appliques dautres organisations.
tudier, pratiquer et soutenir linnovation au travail dans la
fonction publique pourrait, nous en sommes convaincus, avoir des
retombes trs positives. We believe that exploring, applying, and
supporting public service workplace innovation can lead to
substantial benefits.
Linnovation au travail peut :
entraner de meilleurs rsultats pour les Canadiens; attirer,
inspirer et retenir des employs; permettre doptimiser les
ressources.
Pour concevoir ces innovations et les diffuser, il faut un
leadership solide et un engagement soutenu. Avec le prsent
document, nous souhaitons favoriser le dialogue sur linnovation au
travail et aider dclencher les actions ncessaires pour amliorer les
lieux de travail de la fonction publique dans tout le pays.
Le Forum des politiques publiques est reconnaissant TELUS pour
ses ides et son soutien dans la prparation de ce document de
travail. Lune des plus importantes compagnies de tlcommunications
du Canada, TELUS joint le geste la parole avec son programme
doptions de travail flexibles et soutient avec enthousiasme le
secteur public dans ses initiatives dinnovation au travail.
Nous pensons que les organisations des secteurs public et priv
peuvent profiter dun change dides et dinformation sur les pratiques
exemplaires en matire dinnovation au travail.
Cordialement,
David J. Mitchell Prsident-directeur gnral
-
1
UNE NOUVELLE IDE DU TRAVAIL :
NIMPORTE QUAND, AVEC NIMPORTE
QUI, NIMPORTE O Dans tous les secteurs, la faon dont nous
travaillons est en train de changer. Les organisations profitent
des possibilits offertes par les nouvelles technologies et adoptent
une gestion et des pratiques de travail plus souples pour optimiser
les ressources et obtenir de meilleurs rsultats. Les dirigeants de
la fonction publique interviews pour le prsent rapport esprent
tirer parti de ces tendances pour amliorer les conditions de
travail et la productivit. Les dirigeants ont cit trois facteurs
sous-jacents qui caractrisent linnovation au travail, insistant sur
le fait quils estiment que la fonction publique dans laquelle ils
croient est en faveur dquipes qui peuvent travailler nimporte
quand, avec nimporte qui et nimporte o. Nimporte quand : Les
employs devraient tre moins astreints des emplois du temps rigides
pour leur permettre une plus grande souplesse dans leur gestion des
chances et un meilleur quilibre entre leur travail et leur vie
familliale. Lorsque possible, ils devraient avoir un accs direct et
immdiat de linformation intgre. Avec nimporte qui : La
compartimentalisation organisationnelle devrait tre supprime pour
permettre lindispensable coordination dans llaboration des
politiques et la prestation des programmes, si lon veut sadapter la
multiplication des enjeux horizontaux. Des groupes ad hoc devraient
pouvoir tre constitus facilement pour travailler sur des enjeux
spcifiques selon les besoins. La collaboration et le partage
devraient tre encourags et rcompenss. Nimporte o : Les
fonctionnaires devraient pouvoir tre en contact avec leurs collgues
et avec les citoyens de tout le pays quils soient au bureau, lhtel
ou chez eux. Le tltravail
2 devrait se rpandre, de mme que le recours la
collaboration virtuelle3 (comme la tlprsence, les cybercamras ou
les
confrences tlphoniques). Les bureaux devraient pouvoir tre
configurs de diverses manires, y compris avec des espaces et des
bureaux partags.
-
2
POURQUOI LES GOUVERNEMENTS DOIVENT EMBRASSER LINNOVATION AU
TRAVAIL Les dirigeants ont identifi trois avantages indissociables
du travail nimporte quand, avec nimporte qui, nimporte o.
Selon eux, linnovation au travail peut :
1. entraner de meilleurs rsultats pour les Canadiens; 2.
attirer, inspirer et retenir des employs; 3. permettre doptimiser
les ressources.
Entraner de meilleurs rsultats pour les Canadiens
Linnovation au travail pourrait potentiellement amliorer la
qualit des services aux Canadiens ainsi que celle de llaboration
des politiques. Premirement, elle peut favoriser de meilleures
communications avec les citoyens. En tirant parti des nouvelles
technologies, la fonction publique peut offrir des services
davantage axs sur les citoyens, mieux coordonns entre les diffrents
ministres et gouvernements et plus accessibles pour les citoyens o
ils vivent. Qui dit meilleures communications avec les citoyens dit
aussi une amlioration possible des politiques et de la prise de
dcisions.
Deuximement, des quipes souples et de meilleures mthodes de
travail peuvent aider les gouvernements fournir de meilleurs
services, souvent moindres frais. Le ministre des finances des
Pays-Bas a considrablement amlior ladministration des impts et des
douanes en amalgamant le personnel dans un plus petit nombre de
bureaux et en instaurant le travail en quipes en fonction des
domaines fonctionnels. Aprs le passage de 250 80 bureaux, les
quipes sont parvenues rduire les dlais pour les remboursements
dimpts de 12 mois deux semaines, en rduisant en mme temps les cots
oprationnels.
4
Troisimement, linnovation au travail peut tre propice une
fonction publique plus collaborative et mieux connecte. En intgrant
linformation, les fonctionnaires peuvent concevoir des solutions
plus efficaces et holistiques pour des problmes complexes, comme
lutilisation dnergie et le changement
-
3
climatique. Cela peut permettre de ragir plus rapidement et plus
efficacement quand des problmes surviennent, y compris des
catastrophes au Canada ou ltranger.
Attirer, stimuler et retenir des employs
Linnovation au travail peut aider les gouvernements attirer et
maintenir en poste des employs, tout en les incitant contribuer
davantage. Pour beaucoup de Canadiens, la journe de travail de 9 5
nest plus la norme; lutilisation dappareil mobiles, les charges de
travail accrues et la ncessit de trouver un quilibre entre les
obligations professionnelles et familiales signifient que les
professionnels ont des horaires de travail diffrents (et souvent
plus chargs). Les dirigeants font observer que la technologie
personnelle des fonctionnaires est souvent suprieure celle quils
utilisent au bureau, ce qui fait que leur milieu de travail la
maison est plus riche. Pour continuer attirer des employs, la
fonction publique doit avoir des milieux de travail convenablement
quips qui permettent aux employs de faire leur travail aussi
efficacement quand ils sont au bureau.
Une culture de travail plus souple et collaborative peut
accrotre lautonomie et la motivation des employs et, de ce fait,
amliorer la productivit et la satisfaction professionnelle. Dans
une enqute Harris Decima ralise en mars 2010, 54 % des rpondants
convenaient que des modalits de travail plus souples taient une
motivation pour travailler davantage et 73 % estimaient que la
flexibilit des conditions de travail avait une incidence bnfique
sur la productivit des employs.
5
On a galement constat des amliorations de la productivit suite
des innovations au travail. Ces dernires annes, Sun Microsystems a
adopt la formule du tltravail pour tout son personnel. Aujourdhui,
la plupart des employs passent en moyenne la moiti de leur temps au
bureau et lautre dans les bureaux de leurs clients ou dans leur
bureau personnel chez eux. Ce passage au tltravail a entran une
augmentation de 34 % de la productivit du personnel.
6
Linnovation au travail peut aussi augmenter les bassins demploi
de deux faons. Premirement, elle peut rendre les emplois plus
attrayants pour les employs. Une enqute ralise par lun des
principaux groupes de recherche sur lopinion publique a rvl que 89
% des employs considraient que la possibilit de travailler distance
rendait un employeur plus attrayant.
7 Les
employs apprcient beaucoup les innovations en milieu de travail
qui
-
4
favorisent la collaboration, la flexibilit et des espaces de
travail plus attrayants. Deuximement, le tltravail peut permettre
aux organisations dembaucher des gens de talent de tout le pays.
Certains employeurs fdraux se servent actuellement du tltravail
pour embaucher des employs comptents qui vivent dans des rgions o
le gouvernement fdral na pas de bureaux ou pour conserver dans
leurs quipes des gens qui dmnagent ailleurs.
Le tltravail et le recours accru la collaboration virtuelle
peuvent par ailleurs permettre des conomies de temps et dargent
pour les employs.
8 Les laisser
travailler nimporte o peut signifier des conomies pouvant aller
jusqu 2 000$ par an et par employ
9, en rduisant leurs frais de transports, de repas
et autres dpenses quotidiennes. Et le temps consacr de longs
trajets pour aller au bureau ou des rendez-vous peut tre consacr la
place des activits professionnelles ou personnelles plus
importantes.
Permettre doptimiser les ressources
Dans le monde entier, les gouvernements entrent dans des phases
de rductions budgtaires. Linnovation au travail peut permettre de
rduire les frais sans sacrifier les niveaux de service. Des
investissements stratgiques dans des milieux de travail plus petits
et plus souples, quips des technologies qui conviennent sont une
approche prometteuse. En rduisant les espaces de travail et les
cots connexes, le gouvernement du Royaume-Uni sest ainsi fix pour
objectif des conomies dun milliard un milliard et demi de livres
(1.6-2.4 milliards de dollars canadiens) dici 2013. Pour ce faire,
les ministres semploient passer au tltravail et des bureaux plus
rationnels. Ceci a permis au bureau du Standards in Education du
Royaume-Uni de ne plus avoir besoin que de quatre immeubles de
bureau au lieu de 11.
10 Des
conomies semblables ont t ralises par le gouvernement du Canada.
Sant Canada a dmnag 500 employs dans des bureaux plus lumineux,
plus adaptables et plus fonctionnels, ce qui lui a permis de rduire
de plus de 50 % ses frais immobiliers tout en offrant son personnel
un milieu de travail plus agrable. On peut aussi aller plus loin
dans lutilisation efficiente de lespace. Au Danemark, par exemple,
lespace de bureau moyen par employ est infrieur 7m
2.11
La norme, au gouvernement du Canada, varie entre 7,4 et 28 m
2 selon le type demploy.
12
Permettre et faciliter le tltravail entrane aussi des conomies
indirectes ainsi que dautres avantages pour la socit. Cela peut
rduire les missions de gaz
-
5
effet de serre, allger les pressions sur linfrastructure
publique et souvent signifier un meilleur soutien pour les familles
et les collectivits. Ces dernires annes, TELUS a ainsi fait passer
18 000 employs au tltravail dans le cadre de son plan plus vaste
pour amliorer les conditions de travail. Cette innovation a permis
de rduire de 200 tonnes par an les missions de gaz effet de serre
causes par les transports, tout en librant du temps que les employs
peuvent prsent investir dans leur travail ou dans leur famille.
13
Des conomies au niveau des cots directs sont aussi possibles en
remplaant des dplacements onreux par dautres types de runions. Des
tlconfrences, des cyberconfrences sur Skype par exemple et des
runions auxquelles on assiste distance peuvent permettre dconomiser
le cot des billets davion et le temps que prendrait un voyage.
Cisco Systems Inc. estime que ses investissements rcents dans la
collaboration virtuelle lui font conomiser un milliard de dollars
par an.
-
6
FAIRE DE LA VISION UNE RALIT Passer des pilotes informels au
soutien et lencouragement de linnovation grande chelle au
travail
Souvent, les transformations se font par tapes et linnovation
est progressive. Comme illustr dans le tableau ci-dessous, de
nouvelles pratiques peuvent dabord tre introduites de faon
informelle, puis tre reconnues formellement et enfin encourages,
appuyes et exiges par la direction.
14 Si les dirigeants de
haut niveau interviews ont prsent de nombreux exemples
dinnovations qui se produisent de manire informelle et quelques
exemples dinnovations formellement acceptes au travail, la plupart
dentre eux taient davis que ladoption plus grande chelle
dinnovations jouissant dun appui sans rserve est souhaitable et
ncessaire, si lon veut que ces innovations tiennent toutes leur
promesses.
La pratique apparat mais nest pas formalise
La direction laccepte mais nencourage pas de nouvelles approches
- les employs/ gestionnaires suscitent les changements
La technologie est l sans tre uniforme
La pratique est formalise
La direction reconnat formellement lapproche sans limposer
La technologie est l, elle est disponible, sans que lon
investisse systmatiquement dedans ou quon lutilise uniformment
La pratique est encourage et appuye dans les politiques
La direction recommande ou exige que son adoption soit soutenue
(politiques, pratiques, formation, investissement)
Plein accs aux outils et la technologie ncessaires
Exemple : utilisation des vidoconfrences
Exemple : GCPEDIA
Se produisant de faon informelle
Formellement acceptes
Pleinement acceptes et soutenues
-
7
Les hauts dirigeants ont prsent de nombreux exemples de la
manire dont le gouvernement du Canada exprimentent informellement
pour innover au travail. Les employs subalternes dun ministre
favorisent la collaboration horizontale en transformant un ancien
local de rangement en espace commun pour des runions informelles et
des changes improviss dides entre les diffrents services. Des
quipes de gestion sont rgulirement en contact par vidoconfrence. Un
rseau pangouvernemental de fonctionnaires a cr le Workplace 2.0
practitioners group , un groupe de spcialistes des milieux de
travail 2.0, souvent appel #W2P un forum virtuel sur Twitter. Les
employs communiquent ainsi entre ministres pour parler de toutes
sortes de sujets. Dautres fonctionnaires se servent de leurs
tlphones intelligents et autres appareils personnels (leur iPad ou
leur ordinateur portable, par exemple) pour travailler comme ils
ont lhabitude de le faire et de faon plus productive, ce qui les
aide travailler nimporte o et nimporte quand. Les hauts dirigeants
ont aussi cit quelques domaines dans lesquels les innovations au
travail sont formellement reconnues. Le gouvernement du Canada a
adopt en 1999 une politique formelle de tltravail qui permet aux
employs et aux gestionnaires de concevoir des modalits de travail
permettant les mmes qualit et quantit de travail sans que cela cote
plus cher.
15 Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC)
a
expriment avec des ministres partenaires pour offrir aux employs
des milieux de travail plus innovants et motivants comme le projet
Skyline dAgriculture et Agroalimentaire Canada et le campus de Sant
Canada rcemment ouvert Kanata (ON). Ces lieux de travail tmoignent
dun effort dexprimentation avec dautres modalits de travail au
bureau, en encourageant le travail nimporte o, avec nimporte qui.
Le greffier du Conseil priv et de nombreux sous-ministres appuient
le recours aux technologies Web 2.0 qui aident les employs
travailler en collaboration. Un projet pilote en ligne qui a obtenu
de bons rsultats, le wiki du ministre des Ressources naturelles du
Canada, a t largi pour crer le wiki GCPEDIA lchelle de tout le
gouvernement et permettre aux employs de collaborer avec leurs
collgues de toute la fonction publique. Enfin, des ministres comme
Anciens combattants Canada entrent en contact avec les Canadiens au
moyen des mdias sociaux et du Web, avec Facebook, Youtube et des
portails en ligne comme 0drogue.ca.
-
8
Les dirigeants aimeraient que linnovation au travail soit
pleinement adopte et soutenue dans toute la fonction publique. Pour
aller de lavant, il est ncessaire de pousser de faon coordonne pour
que ces ides soient adoptes. Favoriser linnovation au travail dans
la fonction publique Les hauts dirigeants ont dcrit le milieu de
travail quils imaginent et appuient pour permettre aux employs de
travailler nimporte quand, nimporte o et avec nimporte qui. Chaque
employ et chaque gestionnaire a un rle important jouer dans
llaboration et la mise en uvre de pratiques novatrices dans leur
domaine et ces pratiques devraient ensuite tre gnralises. Pour
faire de cette vision une ralit dans lensemble de la fonction
publique, cependant, trois choses sont ncessaires : des outils et
une technologie universels, des espaces de travail dynamiques et
des politiques et des mthodes de travail propices la collaboration,
la souplesse et aux rsultats. Bien quils soient dcrits sparment
ci-dessous, ces trois lments doivent tre coordonns dans le cadre
damliorations spcifiques des milieux de travail pour vraiment aider
obtenir les rsultats souhaits.
Des technologies de linformation habilitantes
Tout comme elle est passe des machines crire aux ordinateurs
personnels il y a 20-30 ans, la fonction publique doit maintenant
avoir lintelligence dinvestir dans les outils et la technologie qui
permettent de travailler avec efficacit et efficience. Linnovation
au travail passe par une technologie cohrente et souple. Ceci
pourrait se faire au moyen dun rseau intgr du gouvernement du
Canada avec un bureau commun, un nom dutilisateur/de connexion et
un systme de courriel. Actuellement, les fonctionnaires changent
didentit en ligne quand ils changent de ministre. Des systmes et
des interfaces doivent tre conus pour connecter le gouvernement
dans son ensemble et viter les sparations inutiles entre les
systmes, linformation et les gens.
Une infrastructure de TI pleinement intgre et connecte doit
aussi favoriser laccs de linformation intgre. Pour aider travailler
nimporte o et nimporte quand, linformation doit tre accessible aux
employs qui en ont besoin quand ils en ont besoin et o quils
soient, au bureau ou ailleurs.
-
9
Enfin, linnovation au travail doit tre appuye par des
investissements. Des analyses de rentabilisation devraient tre
prpares et tudies en vue dinvestissements dans les outils suivants
:
o Des ordinateurs portables et/ou des tablettes ou des tlphones
intelligents avec connexion sans fil pour permettre une plus grande
mobilit;
o Des rseaux sans fil pour remplacer les labyrinthes de fils
autour des bureaux des employs;
o Des cybercamras pour participer aux vidoconfrences et
augmenter la tlprsence afin de rduire les voyages et permettre dtre
plus connects.
Des espaces de travail dynamiques
Pour attirer, retenir et stimuler les employs, il faut un
environnement qui les motive. Travailler dans un espaces lumineux,
intressant et plaisant avec une lumire naturelle abondante
contribue souvent une plus grande productivit. Des espaces plus
petits et plus facilement adaptables sont aussi bnfiques. Comme la
dcouvert un ministre alors quil rflchissait au ramnagement de ses
locaux, les employs passent jusqu 60 % de leur temps ailleurs qu
leur bureau, ce qui suggre quen ayant des postes de travail affects
des employs spcifiques on utilise mal les ressources.
La cration despaces dcloisonns avec des postes de travail
adaptables comme des stations daccueil, des mini-bureaux et des
bureaux partags cre un sens communautaire et une mobilit accrue
pour les employs qui peuvent travailler dans un espace qui rpond
leurs besoins en termes de leur tches mais aussi des nouveaux
objectifs organisationnels. Les gouvernements cherchant promouvoir
linnovation au moyen dune collaboration et dun travail dquipe
accrus, ils doivent crer des milieux qui permettent aux employs de
circuler, de travailler ensemble et, surtout, dtre stimuls. En
2002, le gouvernement du Danemark a cr MindLab, un ple de cration
et dlaboration de politiques en collaboration. Dans un dcor aux
antipodes des bureaux gouvernementaux typiques, MindLab offre un
espace fluide et adaptable, avec du mobilier facile dplacer, des
postes de travail multiples et un dcor neutre baign de lumire
naturelle.
16
-
10
plus grande chelle, le ministre de lenfance, des coles et des
familles du Royaume-Uni a profit dun ramnagement de ses bureaux
pour promouvoir la collaboration et le travail dquipe et pour
augmenter lengagement des employs et lefficacit oprationnelle.
17 Pour ce faire, il a limin les postes de
travail et les bureaux personnels, cr divers types de postes de
travail et remplac le mobilier de bureau sans intrt par des
chaises, des tables de travail et des canaps modernes de couleurs
vives.
Investir dans la cration de bureaux adaptables et dynamiques
combinant des espaces individuels et collectifs doit tre la priorit
lorsque lon planifie de nouvelles installations. TPSGC et les
autres ministres doivent collaborer pour laborer des plans adapts
pour lamnagement intrieur (mobilier, plans dtage, par exemple) en
fonction de diverses options pour avoir des espaces de travail
souples et convenant aux besoins. Les espaces de travail ne
sarrtent pas aux murs des bureaux ils comprennent aussi le domicile
et dautres endroits et devraient bnficier des technologies dcrites
plus haut et tre appuys par des politiques et des pratiques
adaptes.
Politiques, directives et outils de gestion habilitants
Le plus important, pour linnovation au travail, est davoir des
politiques, des directives et des instruments favorisant la
collaboration et les investissements dans de nouvelles mthodes de
travail qui ont de bons rsultats. Les gestionnaires doivent avoir
le droit de remettre en question les politiques et les pratiques
qui nuisent linnovation au travail et aux rsultats meilleurs qui
pourraient en rsulter. Les employs devraient tre valus et rcompenss
spcifiquement pour ce quils produisent et pour les rsultats quils
obtiennent et on devrait leur faire confiance et les laisser
travailler o et quand ils sont le plus productifs. Il devrait y
avoir des politiques et des structures pour soutenir les quipes
flexibles qui travaillent pour atteindre des objectifs de projet
prcis. La collaboration devrait tre favorise en aidant les employs
constituer des groupes souples et dynamiques poursuivant des
objectifs prcis. Pour faciliter lhorizontalit et la collaboration,
les gestionnaires devraient encourager les professionnels faire
leur travail dans un espace collectif comme GCPEDIA, voire exiger
quils le fassent. Les processus dapprobation numriques et les
runions virtuelles devraient devenir la norme, dans le but de
faciliter lintgration du savoir et lefficience.
-
11
Lexemple de Bibliothque et Archives Canada devrait tre suivi par
dautres, avec un passage progressif des processus dapprobation
compltement numriques aux chelons suprieurs. La pratique de lun au
moins des services technologiques de RHDCC pourrait galement tre
reprise ailleurs lutilisation de vidoconfrences et de cybercamras
pour connecter une quipe de gestion disperse aux quatre coins du
pays. Si le gouvernement du Canada a une politique de tltravail, il
demeure quil pourrait appuyer davantage cette pratique. compter du
1
er janvier 2011, le
gouvernement australien a exig de tous ses organismes quils
aient un plan en matire de tltravail pour aider recruter et
maintenir lemploi des travailleurs hautement qualifis.
18 Le gouvernement des tats-Unis appuie
galement de faon active le tltravail, au moyen doutils de
gestions et de lgislations. Le US Office of Personnel Management a
rcemment publi un guide intitul Guide to Telework in the Federal
Government, aprs avoir adopt la Telework Enhancement Act of
2010.
19
-
12
OBSTACLES QUI EMPCHENT DE
BNFICIER DES NOUVELLES FAONS
DE TRAVAILLER DANS LA FONCTION
PUBLIQUE FDRALE Les fonctionnaires fdraux ont distingu deux
grandes catgories dobstacles une adoption plus gnralise de
linnovation au travail : culturels et organisationnels. Obstacles
culturels La rsistance culturelle au changement tait gnralement le
premier obstacle, et le plus important, cit par les dirigeants. Ils
ont voqu :
o La rsistance des gestionnaires lorsquil sagit dadopter de
nouveaux styles de gestion, y compris leur perception quils ne
peuvent pas grer le rendement des employs si ceux-ci ne sont pas
sur place, la mauvaise comprhension des faons dont les employs
utilisent les nouvelles technologies et lhsitation donner aux
employs les moyens de travailler de faon plus collaborative;
o Une aversion de tout ce qui est peru comme un risque pour la
scurit de linformation;
o La perception que, plus quun outil indispensable, la
technologie est
un privilge ou une rcompense qui pourrait amener les employs tre
moins productifs.
Dans tous les secteurs, les organisations sont souvent
fondamentalement contre le changement. Pour introduire des
pratiques novatrices et les gnraliser, il faut un leadership
vigoureux et une bonne planification du changement. Si les
dirigeants ont voqu un soutien gnral pour linnovation au travail,
ils ont aussi cit le manque de leadership aux chelons suprieurs
pour surmonter la rsistance culturelle et pousser pour les
changements ncessaires.
-
13
Obstacles organisationnels Les dirigeants ont aussi cit divers
obstacles organisationnels qui limitent linnovation :
o De nombreuses innovations au travail ncessitent la
coordination de partenaires multiples. Ainsi, le tltravail a une
incidence sur les services de ressources humaines, de technologie,
dimmobilier et de gestion. Il est difficile dy parvenir sans un
leadership vraiment puissant des hauts dirigeants.
o La TI, tant les activits que la direction, est disperse dans
les diffrents ministres, ce qui fait quil est difficile dintgrer
les systmes, linformation et les politiques.
o Les changements dans la TI et les espaces de travail
ncessitent
souvent des investissements initiaux. La structure en place pour
les investissements et le budget de fonctionnement convient mal
pour aider les gestionnaires prparer et prsenter des demandes
motives afin dobtenir les investissements requis.
o Les contrats actuels des employs rendent difficile la gestion
des
employs peu performants. Le problme risque dempirer sils ne sont
pas sur place.
o Du fait que ce ne sont pas les mmes services qui sont chargs
de
lachat des locaux et de leur amnagement, il est difficile de
concevoir de nouveaux espaces de travail. TPSGC soccupe de lachat
des btiments mais ce sont les ministres qui sont chargs de
lamnagement intrieur. Cette fragmentation complique la tche quand
on tente de rconcilier les locaux disponibles et les amnagements de
bureaux souhaits.
Pour surmonter ces obstacles organisationnels, et les autres,
les gestionnaires et les employs doivent faire preuve de leadership
et amliorer graduellement les mthodes de travail. Les hauts
dirigeants doivent aussi faire preuve de leadership pour lutter
contre la compartimentalisation et promouvoir des changements
utiles.
-
14
MESURES NCESSAIRES POUR
PARVENIR LINNOVATION AU TRAVAIL
DANS LA FONCTION PUBLIQUE Linnovation au travail est essentielle
pour btir les organisations efficientes et efficaces dont on a
besoin au sein de la fonction publique pour appuyer une bonne
gouvernance au Canada. En amliorant les pratiques de travail, on
pourra potentiellement fournir de meilleurs services aux Canadiens
moindres frais. Cela contribuerait une fonction publique de
meilleure qualit tout en la rendant plus attrayante pour les
employs actuels et potentiels. Pour bnficier de ces avantages, il
faut modifier la culture et les mthodes de travail en tirant parti
des technologies de linformation habilitantes, des espaces de
travail dynamiques et des politiques, directives et outils de
gestion habilitants. Des politiques de ressources humaines
favorables sont galement fondamentales si lon veut que les
programmes dinnovation au travail aient de bons rsultats.
Le passage de lexprimentation une adoption et un soutien sans
rserves de linnovation ncessite un leadership coordonn des sphres
suprieures.
1. Les hauts dirigeants devraient formuler clairement leur
vision pour une fonction publique plus moderne et mieux connecte
faisant un usage judicieux de lespace et des technologies. Cela
signifie entre autres formaliser et lgitimer les innovations qui se
produisent de manire informelle et appuyer, promouvoir et gnraliser
celles qui ont t formellement reconnues.
2. Les ministres devraient laborer des plans de gestion
coordonne du changement pour amliorer la faon dont le travail est
fait. Ces plans devraient tre accompagns dchances et de cibles
prcises pour favoriser les innovations au travail. Ils devraient
aussi tre ouvertement et rgulirement communiqus aux employs pour
faire en sorte quils puissent tous participer et faire progresser
le changement.
3. Le greffier devrait tenir les sous-ministres responsables de
pousser
pour une innovation au travail grande chelle dans leurs ententes
de gestion du rendement.
-
15
Les gestionnaires et les employs doivent semployer activement
promouvoir linnovation dans leurs domaines de responsabilit.
4. Les gestionnaires et les employs devraient faire en sorte que
la collaboration au sein des ministres et entre eux soit la norme.
Les gestionnaires devraient encourager les employs commencer leur
travail en collaboration (sur GCPEDIA, par exemple) et recourir des
approches collaboratives pour le faire avancer.
5. Les gestionnaires et les employs devraient tre proactifs et
identifier des domaines dans lesquels la performance devrait tre
amliore et des conomies ralises, en concevant par exemple des
mthodes de travail plus efficaces ou en utilisant la collaboration
virtuelle pour rduire les dplacements et tre mieux connects ou
encore en reconfigurant et en rduisant les espaces de travail et en
augmentant le tltravail.
Les gestionnaires et les employs devraient tre soutenus au moyen
de politiques, directives et outils qui les aident reprer et
appliquer les innovations au travail. Les ressources humaines
devraient participer la mise en place des politiques et directives
et au soutien continu des gestionnaires et des employs dans le
cadre des programmes dinnovation au travail.
6. Le gouvernement du Canada devrait concevoir des politiques,
des directives, des outils et autres moyens de soutien pour
amliorer le droulement du travail et la collaboration.
7. Le gouvernement du Canada devrait concevoir des politiques,
des directives, des outils et autres moyens de soutien pour aider
les gestionnaires diriger des quipes qui se trouvent ailleurs ou
sont disperses.
La fonction publique devrait investir dans les espaces de
travail dynamiques et les technologies de linformation habilitantes
ncessaires pour appuyer linnovation au travail.
8. Le gouvernement du Canada devrait laborer un plan long terme
de modernisation des locaux et investir dans sa mise en uvre en
mettant laccent sur des espaces de travail souples et dynamiques.
TPSGC devrait tre un ple pour les ministres en crant un centre de
design en collaboration.
-
16
9. Le gouvernement du Canada devrait sefforcer dharmoniser son
infrastructure numrique, en faisant coordonner ces efforts par le
directeur des techniques informatiques pour tout le gouvernement.
Il devrait tudier les possibilits de crer un bureau et un systme de
courriel communs ainsi quun systme de collaboration numrique
permettant aux fonctionnaires daccder linformation de tout le
gouvernement et de lintgrer.
10. Le gouvernement du Canada devrait laborer et valuer des
dossiers
de dcision concernant linvestissement dans des outils de
collaboration virtuelle (comme pour les vidoconfrences et la
tlprsence) et autres technologies (des ordinateurs portables, des
tablettes et des tlphones intelligents, par exemple) pour rduire
les dplacements ncessaires et permettre le tltravail et les autres
formes dinnovation au travail.
-
17
LISTE DES PARTICIPANTS
Marj Akerley Executive Director, Organizational Readiness Office
Community and Collaboration Treasury Board of Canada
Cathy Anderson Accenture
Ryan Androsoff Senior Policy Advisor, Web 2.0 Treasury Board of
Canada Secretariat
Karen Angers Manager Planning and Design Facility Management
Transport Canada
Terry Ansari Vice President, Business Solutions Cisco Systems
Canada Co
Angelina Arlotta Strategic HR Advisor Health Canada
Karen Bader A/Account Manager Public Works and Government
Services Canada
Todd Baldwin Vice-President, Sales and Marketing Johnsons
Business Interiors
Jennifer Blais Analyst, National Accommodation Management Public
Works and Government Services Canada
Carol Blotniuk A/Director National Portfolio Management Real
Property Branch Public Works and Government Services Canada
Nathalie Borduas A/Chief Facility Management Transport
Canada
Mary-Rose Brown Special Assistant to the President and CEO
Public Policy Forum
Susanne Canadien Account Executive Public Works and Government
Services Canada
Daniel J Caron Librarian and Archivist of Canada Library and
Archives Canada
Marie-Pierre Caya Senior Analyst Public Works and Government
Services Canada
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18
Kathryn Chandler Information Communication Officer Information
Technology Branch Canada Revenue Agency
Nicholas Charney Project Manager, Federal Relations and Issues
Management Policy and Strategic Direction Indian and Northern
Affairs Canada
Melanie Charron Project Administrator Public Policy Forum
Maurice Chnier Chief Executive Officer Information Technology
Services Branch Public Works and Government Services Canada
Kin Choi Assistant Deputy Minister Corporate Services Branch
Health Canada
Tania Claes Senior Policy Analyst Temporary Foreign Worker
Program Human Resources and Skills Development Canada
Bob Cousins Director, Accommodations, Facilities Management,
Audio Visual and Conference Services Foreign Affairs and
International Trade Canada
Megan Culhane Analyst Public Works and Government Services
Canada
Don Daniels A/Director Innovation, Architecture and Research
Public Works and Government Services Canada
Lyne Danis Analyst, National Accommodation Management Public
Works and Government Services Canada
Jirka Danek Chief Technology Officer Public Works and Government
Services Canada
Jamie Darch Director, Customer Experience Management Solutions
TELUS Business Solutions
Shirley Demczuk Research Assistant Public Policy Forum Jennifer
de Volpi Human Resources Planning Officer Public Safety Canada
Martine Desjardins Manager Public Safety Canada
-
19
Susi Deslauriers Project Lead Facility Management Transport
Canada
Kim Devooght Vice President, Public Sector Cisco Systems Canada
Co
Chris Dodge Accenture
Charles Duffett Product Executive Distributed Computing
Environment Public Works and Government Services Canada
Manon Dugal Director, Human Resources Client Advisory Services
University of Ottawa
Adriana Eanga Director, Human Resources TELUS Business
Solutions
Zahra Ebrahim Founder, Principal ArchiTEXT
Joanne Edwards Account Manager Accommodation and Planning
Foreign Affairs and International Trade Canada
Sara Ehrhardt International Economist Finance Canada
Maureen Farrington Analyst National Accommodation Management
Public Works and Government Services Canada
Christine Fish Accommodation and Administration Officer Justice
Canada
Murray Gallant Chief Architect Department of National
Defence
Karl Ghiara Director, GC 2.0 Program Office Treasury Board of
Canada Secretariat
Aaron Good Vice-President Public Policy Forum
Peter Green Director, Public Sector TELUS Business Solutions
Faina Grinshtein Project Officer Justice Canada
Franois Guimont Deputy Minister and Deputy Receiver General for
Canada Public Works and Government Services Canada
Julie Guindon Human Resources Advisor Canadian Commercial
Corporation
-
20
Jean Haley Administrative Assistant Canada Revenue Agency
Eben Hamilton Construction Manager Ottawa Branch PCL
Constructors Group Inc
Kate Harrison Senior Analyst Management Accountability,
Corporate Planning and Reporting Citizenship and Immigration
Canada
Eric Harvey DDG - Projects Canadian Security Intelligence
Service (CSIS)
Blaise Hbert Web 2.0 Specialist Policy Research Initiative
Karen Hecks Visiting Executive APEX
Paul Hession Director General ITSB - Client Engagement Sector
Public Works and Government Services Canada
Martha Holmes Acting Director of Grants and Contributions and
Corporate Management Grants and Contributions Human Resources and
Skills Development Canada
Blair House Accenture
Shawn Jackson Junior Aboriginal Issues Officer Department of
National Defence
Andrea Johnston Director General, Information Management
Services Agriculture and Agri-Food Canada
Caitlin Kealey Director of Communications Public Policy Forum
Brigit Knecht Analyste de politique Canadian Heritage
Bruce Kowbel Kirkmere
Nancy Lalonde-Zaidi Director, Talent Management, Learning and OD
University of Ottawa
Sophie Lamadeleine Chair, National Youth Network Public Works
and Government Services Canada
Mark Lambert Accenture
Michel Landriault Senior Technical Specialist Architecture and
Research Public Works and Government Services Canada
-
21
Greg Lane Cisco Systems Canada Co
Shirley Langdon Public Works and Government Services Canada
Alastair Lawrie A/Director National Accommodation Management
Public Works and Government Services Canada
Jacques LeBlanc Account Executive Client Consultancy and Real
Property Solutions, Real Properties Branch Public Works and
Government Services Canada
Marie-Elizabeth Lecours Design Officer Citizenship and
Immigration Canada
Paul Ledwell Executive Vice President Public Policy Forum
Wayne Lpine Director of Operations Public Service Renewal
Secretariat Privy Council Office
Kelly Levillain NCR Strategic Planner Canadian Food Inspection
Agency
Scott MacGregor Kirkmere
Lorraine MacIntosh National Accommodation Manager Canadian Food
Inspection Agency
Richard Maisonneuve General Manager, Sales Johnsons Business
Interiors
Elio Marcantonio Manager, National Accommodations Justice
Canada
Mike Martin Senior Executive Accenture
Danielle May-Cuconato Director General Human Resources and
Workplace Management Branch Canadian Heritage
John McBain Assistant Deputy Minister Real Property Branch
Public Works and Government Services Canada
Daphne Meredith Chief Human Resources Officer Treasury Board of
Canada Secretariat
Mitchell Merowitz Vice President, Corporate Affairs Loyalty One
Imran Mirza Director General Department of Service Transitions and
Major Projects Public Works and Government Services Canada
-
22
Christine Murphy Director, Marketing Public Sector East
Marketing TELUS Business Solutions
Dan Murphy Consultant Public Works and Government Services
Canada
Judi Murtough Manager Workplace Strategies and Standards
National Accommodation Management Public Works and Government
Services Canada Emanuela Myers Loyalty One Carol Najm Director
General Environment Canada
Donna Neil Principal Analyst Priorities and Planning Division
Justice Canada
Terry Nemeth Vice-President, Ontario Public Sector Sales TELUS
Business Solutions
Frdrick Nolet Agent de recherche Conseil des relations
interculturelles Gouvernement du Qubec
Guylaine Normandin Manager Building Communities through Arts and
Heritage Canadian Heritage
Joshua Nutt Research Assistant Public Policy Forum Janice Oliver
Director, Human Resources and Skills Development Canada
Allie O'Neill Analyst, National Accommodation Management Public
Works and Government Services Canada
Linda Oremush Manager Public Works and Government Services
Canada
Brad Paradis A/Account Executive Public Works and Government
Services Canada
Pierre Parent Principal, Human Resources Group Office of the
Auditor General of Canada
Christine Payant Director General Government Services Canada
Public Works and Government Services Canada
-
23
Karen Pelletier Accenture
Neil Phillips Analyst, National Accommodation Management Public
Works and Government Services Canada
Yves Poulin Executive Consultant CGI Group Inc
Jennifer Prince Senior Analyst, National Accommodation
Management Public Works and Government Services Canada
Ron Prosper Director General Human Resources and Skills
Development Canada Portfolio Lead for HRSDC Vinod Rajasekaran Lead,
Youth Initiatives Public Policy Forum John Rath-Wilson Chief
Operating Officer ITSB Office of the Chief Executive Officer Public
Works and Government Services Canada Frank Richter Research
Associate Public Policy Forum
Maryann Ricketts Research Consultant Quest Research Services
Joan Rivard Legistic Revisor Justice Canada
Alan Rodriguez Organizational Development Advisor Organizational
Effectiveness Policy Research and Strategy Human Resources and
Skills Development Canada
Patrice Rondeau Chief Technology Officer Senior Director General
Human Resources and Skills Development Canada Ron Ross Cisco
Systems Canada Co David Rossetti Business Development Manager
Construction Management PCL Constructors Group Inc
Kevin Runia Manager, Collaboration Services TELUS Business
Solutions
Louise Scissons Account Manager Client Consultancy and Real
Property Solutions, Real Properties Branch Public Works and
Government Services Canada
Pankaj Sehgal Delivery Executive Enablement Services Public
Works and Government Services Canada
-
24
Anna Shapovalova Student Public Works and Government Services
Canada
Joanna Sheen CAFM Administrator Canadian Food Inspection
Agency
Kim Shepherd Strategist Workspace Renewal Initiative Tiree
Workplace Visioneering
Dan Smith Director, Policy and Planning Division Sport Canada
Canadian Heritage
Julie Sun Analyst Justice Canada
Ronald Surette Director General Library and Archives Canada
Steven Tardiff Project Coordinator Public Safety Canada
Carmen Thierfeldt Architectural and Interior Design
Representative Teknion
Andrew Treusch Associate Deputy Minister Public Works and
Government Services Canada
Nisa Tummon Director Treasury Board of Canada Secretariat
Doug Vannest Cisco Systems Canada Co Jose Villeneuve Analyst,
National Accommodation Management Public Works and Government
Services Canada
Cory Ward Analyst, National Accommodation Management Public
Works and Government Services Canada
Wayne Wouters Clerk of the Privy Council and Secretary to the
Cabinet Privy Council Office
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25
NOTES
1 Dix-huitime rapport annuel au Premier ministre sur la fonction
publique du Canada pour lanne se terminant le 31 mars 2011,
disponible en ligne :
http://www.clerk.gc.ca/fra/feature.asp?mode=preview&pageId=278#4.0
et Dix-septime rapport annuel au Premier ministre sur la fonction
publique du Canada pour lanne se terminant le 31 mars 2010,
disponible en ligne :
http://clerk.gc.ca/fra/feature.asp?featureId=19&pageId=235 2
Le tltravail fait rfrence aux employs qui travaillent
officiellement en dehors du bureau (chez eux ou chez un client).
Ces employs peuvent aussi travailler dans un bureau du gouvernement
une partie du temps.
3 La collaboration virtuelle comprend toute une gamme de faons
dont, grce la technologie, des gens peuvent travailler ensemble en
tant dans des endroits diffrents, comme les vidoconfrences, la
tlprsence, les wikis et les confrences tlphoniques.
4 Fondation europenne pour lamlioration des conditions de vie et
de travail. EMCC Company Network: Workplace Innovation: 4 Examples,
2005.
5 Recherches de Harris Decima Associates, cites dans High Road:
TELUS Flexible Work Report, mars 2010
6 tude de cas sur Sun Microsystems, prpare par TELUS.
7 Harris Decima. High Road: TELUS Flexible Work Report, mars
2010, p.7
8 En 2004, le gouvernement britannique a commenc se pencher sur
les conomies possibles par le biais des espaces de travail et des
rductions des cots dun total de 1,5 milliard de livres ont t fixes
comme objectif. Pour ce faire, lespace ncessaire pour les employs
est rduit au moyen du travail domicile ou ailleurs et du
ramnagement des bureaux.
9 Baser sur lexprience de TELUS et Sun Microsystems. 10
DEGW et Office of Government Commerce. Working Beyond Walls: The
Government Workplace as an Agent of Change, 2008. Disponible en
ligne ici :
http://www.ogc.gov.uk/documents/workingbeyondwalls.pdf
11
http://www.haworth.com/en-us/Knowledge/Workplace-Library/Documents/Revisiting-Office-Space-Standards.pdf
12
http://www.tpsgc-pwgsc.gc.ca/biens-property/amng-ftp/a3-3-fra.html
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26
13 TELUS. The Flexible Work Approach, prsentation. Environ 18
000 employs sont quips pour le tltravail et 5 000 le pratiquent au
quotidien. Cette approche rsulte en des conomies annuelles de 13
865 heures de trajets quotidiens, 122 000$ et 204 tonnes dmissions
de gaz effets de serre.
14 TELUS. Flexible Workstyles: From Workplace to Any Place,
prsentation.
15
http://www.tbs-sct.gc.ca/pol/doc-fra.aspx?section=text&id=12559
16 Mindlab - http://www.mind-lab.dk/en
17 DEGW et Office of Government Commerce. Working Beyond Walls:
The Government Workplace as an Agent of Change, 2008. Disponible en
ligne ici :
http://www.ogc.gov.uk/documents/workingbeyondwalls.pdf
18
http://www.finance.gov.au/e-government/strategy-and-governance/docs/Tele-working_Policy_for_ICT_Staff.pdf
19http://www.telework.gov/guidance_and_legislation/telework_guide/telework_guide.pdf
