Livre Blanc Aberdeen Group - Planning Budget Prévisions

5/10/2018 Livre Blanc Aberdeen Group - Planning Budget Pr visions - slidepdf.com

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Février 2010

Comment les Meilleurs de leur catégorieplanifient, budgétisent et font des prévisions

dans le monde dynamique d’aujourd’hui

En ce début 2010, les perspectives pour l’économie mondiale demeurentincertaines. Mais l’extrême efficacité de la planification, de la budgétisation etdes prévisions peut aboutir à des prises de décisions judicieuses, même endes temps de bouleversements sans précédent. Une planification financièredynamique rendue possible par cinq éléments –processus, organisation,gestion des connaissances, technologie et gestion des performances – peutdonner aux dirigeants les outils qui leur permettront d’agir rapidement etd’en sortir encore renforcés.

Du bien fondé de la planification dynamique et desprévisionsLa conjoncture économique mondiale de ces dernières années incite lesentreprises à une prudence accrue sur le court terme. L’accent mis sur uneplus grande flexibilité pour prendre dynamiquement en compte lechangement, ainsi que la nécessité de mieux aligner la planification /budgétisation sur leurs objectifs et leurs contraintes de contrôle des coûtss’avèrent les pressions les plus fortes s’exerçant sur les entreprises. En2010, l’attention renouvelée pour les objectifs stratégiques et lesperformances des entreprises incite celles qui souhaitent parvenir au statutde Meilleure de leur catégorie à s’armer d’outils qui leur apportent visibilitéet flexibilité pour trouver l’équilibre entre prudence et élan de changementafin de dégager un avantage concurrentiel alors que le marché se rétablit.

Avis de l’analyste

Les analyses d’Aberdeendonnent un point de vue quisynthétise l’ensemble desétudes, des entretiens et desdonnées.



Comment les Meilleurs de leur catégorie planifient, budgétisent et font desprévisions dans le monde dynamique d’aujourd’huiPage 2

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Schéma 1 : Les « deux pressions majeures » constantes au fil desannées

34%

42%

34%

37%

24%

25%

32%

29%

39%

21%

22%

34%

41%

47%

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Les processus actuel sont trop longs et

gourmands en ressources

L'authenticité budgétaire actuelle / passée

a un impact négatif sur les performances

de l'entreprise

Contraintes de contrôle des coûts

Nécessité de mieux aligner la planification

/ budgétisation sur les objectifs de

l'entreprise

La volatilité du marché crée le besoin deprendre dynamiquement en compte le

changement ("flexibilité")

Pourcentage de participants n=171

2010

2009

2008

Source : Aberdeen Group, février 2010

En raison des fluctuations économiques, la capacité d’adaptation et laflexibilité de la planification financière, de la budgétisation et des prévisionsdemeurent une priorité pour les entreprises. Bien que le budget et les plans

soient souvent fixes, les prévisions à évolution dynamique s’avèrent lemoteur opérationnel dominant face à la volatilité du marché.

Une pression secondaire est apparue avec la nécessité de mieux alignerplanification et budgétisation sur les objectifs de l'entreprise. Les Meilleursde leur catégorie sont 55 % plus enclins à user de stratégie dansl’orientation budgétaire (schéma 2). Pour la plupart d'entre eux, c'est mêmela stratégie qui détermine le budget (71 %). Des performances médiocrespeuvent contraindre une entreprise à des stratégies de restrictionbudgétaire, affaiblissant le lien entre budgétisation, prévisions et objectifsstratégiques. Ces entreprises peu performantes sont davantage susceptiblesd’adopter l’approche inverse et de déterminer la stratégie selon le budget.

Définitions

Dans un souci de clarté et decohérence, Aberdeen définit lestermes ci-après comme suit :

La planification financièredésigne le processus par lequelune entreprise documente etcommunique en termesfinanciers. Ce processus impliqugénéralement des plans et desbudgets détaillés ainsi qu’uneanalyse démontrant comment leobjectifs seront atteints.

La budgétisation est(habituellement) un processusannuel qui commence souventpar les données sur le rendemeréel de l’année précédente etinclut la création de budgetsdétaillés des résultats escomptétant en chiffre d’affaires que plusen détail dans toute l’entreprise

La prévision financière est unprocessus par lequel l’entrepriseajuste ses attentes futures en

fonction du rendement réelrécent et produit un documentprévisionnel réactualisé. Elle peuquelquefois s’accompagner d’unajustement budgétaire. Prévision« atterrissages » ou « prévisionsglissantes » peuvent se succéderde multiples reprises au coursd’une période budgétaire ets’étendre d’un exercice à l’autre






Schéma 2 : Approche de la planification de finances selon lesentreprises

14%

71%

26%

44%

22%

50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Le budget détermine la stratégie La stratégie détermine le budget

P o u r c e n t a g e

d e

p a r t i c i p a n t s

n = 1 7 1

Meilleurs de leur catégorie Moyennement performants Retardataires


Restent 30 % de Moyennement performants et 28 % de Retardataires dontles plans opérationnels et financiers sont développés indépendamment desobjectifs stratégiques. Ceci reflète un des deux scénarii suivants.L’entreprise attend, et par conséquent dégage, peu de valeur de ses effortsde planification. Le processus de planification et de budgétisation est unexercice, peut-être imposé à l’établissement ou filiale par sa société mère.Le budget qui en résulte est remisé dans un coin jusqu’à l’année suivante, ilest alors épousseté et réexaminé. Cette déconnexion peut aussi indiquerune absence de stratégie bien définie.

Stratégie : Planification créatrice de valeur Dans son évaluation comparative des performances, Aberdeen se concentresur les actions stratégiques des champions de la performance. En examinantles tendances d’une année sur l’autre, Aberdeen a constaté un changementradical de 2009 à 2010 (schéma 3). La principale stratégie des Meilleurs deleur catégorie en 2009, améliorer la qualité des données, s’est retrouvéequasiment au bas de la liste de leurs priorités. Les Meilleurs de leurcatégorie semblent avoir énormément progressé cette année dans la qualitéde leurs données, améliorant ainsi l’authenticité globale et la rentabilité.

Critères des Meilleurs de lecatégorie

Aberdeen s’est fondé surquatre critères de performadéterminants pour distingueles Meilleurs de leur catégo(les 20 % des entreprises enlice) des Moyennementperformants (les 50 % de latranche médiane) et desRetardataires (les 30 % de ltranche inférieure), en matide planification financière, d

budgétisation et de prévisio√ Taux d’authenticité

budgétaire globale(performances réelles parrapport au budget)

√ Exactitude des prévisions

√ Amélioration de larentabilité d'une année sul’autre.

√ Aptitude à finaliser le budavant le nouvel exercice.






Schéma 3 : Les « deux principales » actions stratégiques desMeilleurs de leur catégorie

19%

19%

41%

47%

38%

28%

52%

20%

40%

40%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

Développer une

vue consolidée du

processus er des

résultats, à mettre

à disposition sur

demande

Automatiser les

flux de travail

associés au

processus

budgétaire

nombreux

décideurs dans leprocessus de

planification /

budgétisation /

prévision

Pourcent age de participants n=171

2009

2010

Source: Aberdeen Group, février 2010

Les Meilleurs de leur catégorie portent maintenant leur attention surl'efficacité des processus. Ceci reflète les deux pressions majeures – répondre aux demandes d’un environnement en pleine mutation et lanécessité de mieux aligner la planification / budgétisation sur les objectifs del’entreprise. Bien qu’Aberdeen ait constaté que 94 % des champions de laperformance ont effectivement un processus formalisé, l’importance capitale

de la flexibilité leur fait maintenant porter leur attention sur larationalisation et l’automatisation des processus. Les processuscorrespondants doivent eux aussi être flexibles.

Améliorer la flexibilité

La dynamique actuelle du secteur exige de la direction qu’elle appliquerapidement les nouvelles stratégies. Les entreprises prennent consciencedes limites de plans annuels statiques et des inconvénients d’un horizonlimité. Notons qu’aucune entreprise ne souhaite faire de prévision qu’unefois par an (schéma 4). Nombre d’entre elles en font tous les trimestres (32%), mais elles ont manifestement envie de faire mieux et cherchent à revoirmensuellement leurs prévisions (40 %). Une prévision glissante –revue

chaque mois, chaque trimestre ou au grand minimum chaque semestre – peut garantir une planification financière continue et dynamique.

Progrès d’une année sur l’aen termes d’authenticité etrentabilité

Gains de performance desMeilleurs de leur catégorie 2009 à 2010

√ Authenticité budgétaireglobale améliorée de 6 %

√ Gains de rentabilité de 1supérieurs

√ Alors qu’en 2009, lesMeilleurs de leur catégo

avaient dépassé leur budchiffré de 6 %, ils étaienten-deçà en 2010.

Améliorer la qualité des données

Développer un processus formel de planification / budgétisation / prévision






Schéma 4 : Fréquence de révision des prévisions

4%

13%

1%

9%

26%

32%

5%

2%1%

21%

1%

17%

40%

18%

2%0%0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

45%

Jamais Sur

demande

Quotidienne Hebdo-

madaire

Mensuelle Trimes-

trielle

Semes-

trielle

Annuelle

P e r c e n t o f R e s p o n d e n t n = 1 7 1

Fréquence actuelle Fréquence souhaitée


Les entreprises qui ont recours à de classiques processus de budgétisationet de planification statiques peuvent manquer des opportunités et ne pasdétecter les risques émergeants. La crise financière sans précédent qui adébuté avec l’éclatement de la bulle immobilière américaine et les

perturbations consécutives des plans d'affaires de tous les secteurs del'économie, à incité de plus nombreuses entreprises à développer des plansd’urgence. À cet effet, les services financiers ont adopté des processus etdes outils, notamment les prévisions glissantes et la modélisation d'analysede scénario, afin d'avoir une meilleure perspective des futurs indicateursfinanciers et des risques et bénéfices des actions stratégiques.

Changements dans les méthodologies budgétairesDans la recherche de processus plus efficaces et plus précis, Aberdeen aégalement observé un changement, néanmoins progressif, dans lesméthodologies budgétaires. Alors que la majorité des participants fondentencore leur budget sur des données historiques, les Meilleurs de leur

catégorie se libèrent de cette approche et sont plus susceptibles que leurshomologues moins performants d'utiliser des méthodes alternatives,notamment la budgétisation fondée sur les performances ou sur les facteurs(schéma 5) pour obtenir de meilleures performances.






Schéma 5 : Méthodologie budgétaire selon la classe de maturité

38%

22%28%

13%

59%

14%20%

7%

63%

6%

22%

8%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Budgets préparés d'après

les données historiques

(dépenses réelles de

l'année précédentes)

budgétisation base zéro

(faire table rase / pas de

données historiques

Budgétisation d'après les

performances (planification

et budgétisation axées sur

les résultats)

budgétisation fondée sur

les facteurs (ex :

nouveaux clients nets

déterminent le budget duservice client)

P o u r c e n t a g e d e p a r t i c i p a n t s

n = 1 7 1



Aberdeen reconnaît que dans certaines circonstances, de multiplesméthodologies peuvent intervenir, mais c’est celle que l’entreprise utilise leplus fréquemment qui l’intéresse. C’est pourquoi les participants nepouvaient choisir qu’une seule des méthodologies citées dans la question del’étude. Ce choix est plus révélateur de l’approche philosophique duprocessus que des mécanismes. De nombreuses entreprises utilisent lesdonnées historiques des années précédentes pour préparer le processus deplanification, quelle que soit l’approche adoptée pour établir le budget.Aberdeen étudie de plus près le recours à la technologie et constate untaux d'adoption élevé d’applications de production de comptes rendufinanciers et de consolidation, utilisées conjointement à la planification et àla budgétisation.

Gérer le processusLe mécanisme du processus est l’un des aspects les plus redoutables de laplanification et de la budgétisation. Comme nous l’avons constaté, lavolatilité du marché est la pression majeure qui s’exerce sur les entreprises,et les approches statiques traditionnelles de la planification stratégique, ladéfinition des cibles, la planification des investissements, la budgétisation et

les prévisions, s’avèrent inadéquates. La stratégie des Meilleurs de leurcatégorie vise plutôt l'efficacité et le dynamisme du processus. L’une despremières étapes consiste à instaurer et mettre en œuvre des processusd’entreprise pour les révisions, les récapitulations et les approbationsbudgétaires, ainsi qu’à rendre ces processus suffisamment flexibles pours’adapter au changement. Alors que la conjoncture évolue, notammentcertains facteurs opérationnels spécifiques, il faut être en mesure d’assimilerrapidement ces changements et en déterminer l’impact sur le plan et lebudget dans leur ensemble, ainsi que sur l’activité même. Le schéma 6






indique que les champions de la performance contrôlent mieux cesprocessus.

Schéma 6 : Capacité de planification dynamique

66%

59% 61%

52%

38% 40%

32%27%

20%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

Aptitude à actualiser les prévsions

au rythme des évolution de la

conjoncture économique

Aptitude à échafauder des scénarii

hypothétiques et à analyser le

changement

Aptitude à intégrer des facteurs

opérationnels dans le processus

prévisionnel en cours

P o

u r c e n t a g e

d e

p a r t i c i p a n t s

= 1 7 1



Alors qu’émergent de nouveaux développements et de nouvellesperturbations, leur impact se limite rarement à un seul aspect de l’activité.L’aptitude à procéder à un changement et à en évaluer l’impact surl’entreprise dépend de sa capacité d’analyse de scénarii hypothétiques pourenvisager des stratégies et des allocations budgétaires alternatives. Le

manque d’automatisation est cependant un défi majeur à une telle analyse.La modélisation financière, qu’elle soit trimestrielle, mensuelle ouponctuelle, peut être un processus complexe et prolongé dans unenvironnement de tableurs manuels.Le niveau d’automatisation peut donner la capacité d’échafauder des scénariihypothétiques avec souplesse et précision. Alors que la capacité àautomatiser entièrement ces scenarii est rare, les Meilleurs de leurcatégorie sont considérablement mieux équipés pour l’automatisationintégrale ou partielle du processus (schéma 7).






Schéma 7 : Capacité d’analyse de scénarii hypothétiques

19%7%

28%

23%

13%

38%

41%

42%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%80%

90%

Meilleurs de

leur catégorie

Moyennement

performants

Retardataires P o u r c e n t a g e d e p a r t i c p a n t s

n = 1 7 1

Oui, mais selectivement carentièrement manuel

Oui, une partie du processus estautomatisé

Oui, c'est automatisé


Contrôle et visibilitéLa transparence et la rapidité sont des facteurs clés pour permettre auprocessus de planification et de budgétisation de déterminer la stratégie etd’influer positivement sur les performances. Dans les sociétés très efficaces,la valeur stratégique apportée par le service financier est étroitement liée àla visibilité et à l’opportunité de la réaction. Les entreprises les plusperformantes sont 66% plus susceptibles d’être à même d’approfondirpar niveaux de détail successifs à partir de données récapitulatives. Ceniveau de détail peut fournir une vision holistique des opérations pour uneapplication efficace des stratégies concurrentielles. En outre, les entreprisesde pointe sont 3,2 fois plus susceptibles que les Retardataires d’être enmesure de produire des rapports multidimensionnels – fondés sur les sites,les gammes de produits, les exercices et autres paramètres – dont lasynthèse est ensuite intégrée aux états financiers (c’est-à-dire résultats, bilanet flux de trésorerie) favorisant la transparence et la collaboration danstoute l’entreprise.






Schéma 8 : La visibilité conduit à l’alignement des objectifs

45%

58%

68%

33%38%

45%

14%

30%22%

0%

20%

40%

60%

80%

Capables de produire des

rapports multidimensionnels

avec récapitulations

Capables d’approfondir par

niveaux de détail successifs à

partir de données récapitulatives

Capables d'intégrer et d'aligne

les prévsions de vente avec

l’ensemble du revenu et desprévisions de coût

P e r c e n t o f R e s p o n d e n t s

n = 1 7 1



La capacité d’intégrer les prévisions (et les prévisions actualisées) et à lesaligner sur l’ensemble du revenu et des prévisions de coût de l’activité pourque l’entreprise parvienne aux performances globales désirées s'en trouvefacilité. Ce niveau de visibilité est cependant impossible à atteindre sansl’outillage technologique approprié. En dépit de l’apparent « attachement »au tableur (88 % des participants y ont encore recours à un stade duprocessus), cet outil omniprésent ne peut tout simplement pas fournir un

tel niveau de visibilité et de contrôle.

Le rôle des applications spécifiques de planification /budgétisation / prévisionNombre de technologies et d’outils divers peuvent intervenir. Lesapplications de compte rendu financier et de consolidation, qu’elles soientmises en œuvre à titre autonome ou intégrées à une solution ERP, sontextrêmement efficaces dans la préparation du processus budgétaire. LesMeilleurs de leur catégorie sont presque deux fois plus susceptibles d’opterà ces fins pour des applications spécifiques plutôt que de se fier à desfonctions de leur solution ERP (schéma 9). Notons toutefois que le

pourcentage des Meilleurs de leur catégorie qui se fient à des solutionsautonomes ou distinctes et le pourcentage de ceux qui utilisent l’ERPdépassent les 100 %, ce qui implique que dans certains cas, les deux sontutilisés.L’aptitude à satisfaire les besoins en comptes rendus financiers del’entreprise dépendra du niveau de capacités des solutions mises en œuvre,de leur potentiel d'intégration et des besoins spécifiques de chaqueentreprise. La taille et la structure de l’entreprise même sont aussi desfacteurs déterminants. Les entreprises plus modestes ou dotées d’unestructure monolithique n’ont pas forcément besoin de consolider leur force






industrielle, alors que c’est une considération importante pour lesmultinationales et les entreprises à divisions multiples.

Schéma 9 : Technologies prenant en charge le processus

14%

12%

27%

15%

26%

28%

26%

38%

43%

48%

27%

32%

37%

45%

71%

0% 20% 40% 60% 80%

Fonctions de budgétisation et de prévisoin d'un ERP

ou autre application financière

Application de gestion des performances de la société

/ enterprise

Fonctions de compte rendu financier et de

consolidation d'un ERP ou autre application fiancière

Application (autonome) de planification / budgétisation

/ prévision

Application (autonome) de compte rendu financier et

de consolidation

Pourcentage de participant s n=171

Meilleurs de leur catégorie

Moyennement performants

Retardataires


La plupart des entreprises interrogées par Aberdeen privilégient égalementune application spécifique pour prendre en charge le processus même de

planification, de budgétisation et de prévision. Un quart des Meilleurs deleur catégorie et des Moyennement performants se contentent néanmoinsdes fonctions de leur solution ERP ou autre application financièrepolyvalente. Certes, le module de grand livre général de la plupart desapplications financières aura des capacités rudimentaires de budgétisation,proposera un dépôt pour les budgets et une capacité de comparaison desrésultats au budget réel. Mais ces applications disposent rarement desfonctions les plus avancées qui prennent en charge le processus deplanification même, notamment l’analyse des scénarii hypothétiques etl'intégration des prévisions et des prévisions actualisées.

Les prestataires de solutions logicielles regroupent souvent les applications

de planification financière, de budgétisation et de prévision en un sous-ensemble de la catégorie plus globale de la gestion des performances del’entreprise (CPM ou EPM). Le schéma 8 implique toutefois que l’adoptiondes fonctions de planification financière et de budgétisation mène à celle del’ensemble de la catégorie, signe que les besoins spécifiques auxquels cesapplications répondent sont une priorité pour de nombreuses entreprises etconstituent peut-être une première étape vers la mise en œuvre progressived’une solution logicielle plus vaste.






Résultats obtenus grâce aux outils technologiques

Étant donné qu’un choix est souvent fait entre le recours à des applicationsautonomes et la simple intégration de fonctions d’un ERP ou autreapplication financière, Aberdeen a cherché à mettre en évidence lesrésultats selon chacun de ces choix par rapport à ceux qu’obtiennent lesutilisateurs des seuls tableurs. Le tableau 1 illustre la progression en termesde performances, les performances moindres étant obtenues par ceux quipersistent dans l'emploi exclusif de l'environnement du tableur d’un bout àl’autre du processus de planification financière, de budgétisation et deprévision (notamment la collecte d’informations, le stockage des données etl’analyse de données telles que des scénarii hypothétiques), par rapport àceux qui tirent parti des fonctions d’un ERP ou d’une application financièrepour automatiser et procéder à des analyses plus robustes. Le niveaumaximal de performance en termes d’authenticité du budget etd'amélioration de la rentabilité revenant aux fonctions spécifiques desapplications autonomes.

Tableau 1 : Meilleures performances avec des applicationsspécifiques

Outils utilisés Performances

Applicationsautonomes

spécifiques deplanification

financière et debudgétisation

93 % d’authenticité budgétaire globale(performances réelles par rapport au budget).

95 % d’authenticité du budget chiffré 90 % d’exactitude des recettes prévues 91 % d’exactitude des prévisions 6 % d’amélioration de la rentabilité d’une année

sur l’autre.Planification

financière et labudgétisation

intégrées à l'ERP ouà une autreapplicationfinancière

87 % d’authenticité budgétaire globale 89% d’authenticité du budget chiffré 89% d’exactitude des recettes prévues 88% d’exactitude des prévisions 5% d’amélioration de la rentabilité d’une année

sur l’autre.

TableursEXCLUSIVEMENT

82% d’authenticité budgétaire globale 86% d’authenticité du budget chiffré 84% d’exactitude des recettes prévues 83% d’exactitude des prévisions

3% d’amélioration de la rentabilité d’une annéesur l’autre.


Le gain de performance obtenu lorsque les entreprises vont au-delà dutableur n’a rien de surprenant. Outre la visibilité et le contrôlequ’autorisent ces applications, certaines approches ne sont tout simplementpas prises en charge comme il convient par la simple distribution de tableursà ceux qui sont en charge de la définition des budgets. La gestion de la






collaboration entre direction et cadres hiérarchiques plus directementimpliqués dans le respect du budget en est un exemple. Dans une approchedescendante, les cadres de haut niveau prennent les décisions transmises àl’entreprise d’après le plan stratégique qu’ils ont mis au point. Les points

forts de cette approche résident dans la capacité qu’elle donne à la directionde définir les objectifs de l’entreprise en amont, et de fixer les règles debase pour limiter les écarts par rapports à ces objectifs. Ses points faiblessont l’absence d’implication de l’entreprise dans le processus debudgétisation et son niveau potentiellement plus faible de conviction que lescibles financières et les objectifs définis puissent être atteints.

Inversement, la budgétisation ascendante fournit aux employés l’opportunitéde s’impliquer dans la définition de leurs propres objectifs et attentes pourune période comptable donnée, elle donne aussi un tableau plus précis de cedont chaque service / division a besoin pour fonctionner efficacement. Lafaille de cette approche réside dans le risque potentiel que le budget ne

suffise pas à soutenir les objectifs et les cibles financières définis parl’entreprise.

Les entreprises de pointe sont, par conséquent, plus enclines à utiliser unsystème coordonné de planification et de budgétisation descendantes etascendantes qui fait le lien entre performances des unités opérationnelles etvision stratégique de l’entreprise. 58 % des Meilleurs de leur catégorieadoptent d’ailleurs cette approche. Les Retardataires sont plus enclins àadopter une approche descendante (44 %). Pourquoi ? Bien que les raisonssoient nombreuses, l’une des plus symptomatiques est la difficulté inhérenteà la gestion coordonnée d’une approche à la fois descendante et ascendantesans l’assistance de solutions qui facilite le processus.

79 % des Retardataires utilisent d’ailleurs des conventions d’attribution denoms ou autres méthodes manuelles pour gérer le contrôle des versionsd'un bout à l'autre du processus de planification et de budgétisation, qui nesont quasiment d'aucun secours dans la coordination et la collaboration.

Points à retenir et recommandationsAlors que les entreprises affrontent un marché imprévisible, les mieuxpositionnées pour composer avec ses évolutions sont celles qui ontconstitué des capacités opérationnelles solides et souples, par uneadministration efficace des processus, de l’organisation, de la gestion dusavoir et de celle des performances.

En soutenant ces capacités opérationnelles par des applications d’entreprisequi prennent en charge les processus de planification, de budgétisation et deprévision, avec des flux de travaux rationalisés qui permettent des analyseshypothétiques et garantissent la souplesse des comptes rendus et de laconsolidation ainsi qu’une gestion intégrée des performances, cesentreprises se positionnent pour survivre à la préoccupante situationéconomique actuelle et émerger plus fortes quand la tourmenteéconomique s’apaisera et que l’économie mondiale se rétablira.

Une invitation au commentairdu client.

~ Description par un clie






Quelques recommandations spécifiques pour stimuler les performances,maintenant et par la suite :

• Investir dans des applications financières et prévisionnelles

qui apportent la flexibilité voulue face aux évolutions de laconjoncture économique. Les processus de budgétisation et deplanification fondés sur des tableurs sont gourmands en main-d’œuvre, source d’erreurs et ont souvent des temps de cycle pluslongs. L’effort nécessaire à la génération de budgets et de prévisionsdoit être réorienté pour apporter la valeur stratégique qui aideral'entreprise à prendre de promptes décisions et à se déplacerrapidement sur le marché.

• Adopter une approche tant descendante qu’ascendante desprocessus de planification et de budgétisation. Les championsde la performance sont 28 % plus susceptibles que les Retardataires

d’avoir recours à un mélange équilibré des deux approches.Associer approche descendante et ascendante contribue à resserrerles liens entre finances et stratégie d’entreprise, ce qui garantit quele plan reflète les objectifs stratégiques de l’entreprise et que lescadres tenus pour responsables croient en sa viabilité.

• Mettre en œuvre des processus qui donnent un meilleur aperçu des futurs indicateurs financiers et libèrent de ladépendance à la budgétisation fondée sur l’historique. Leclimat actuel d'imprévisibilité et de changements rapides exige unsystème flexible et sans cesse mis à jour afin qu'il reflète lesvariations qu’entraîne la conjoncture économique fluctuante. Il s’agitnotamment de délaisser les analyses historiques pour développer de

multiples scénarii d’analyse qui mettent en évidence les risques etles atouts des actions stratégiques, et d’intégrer des processus deplanification opérationnelle et financière.

• Améliorer la visibilité par des outils d’analyse de valeur etde rentabilité. Même les Meilleurs de leur catégorie n’ont pasencore totalement adopté les moyens technologiques quiapporteront profondeur, précision et souplesse à leur planificationfinancière et à leurs prévisions. Ménager la visibilité par le biais del’analytique des données, à l’aide de tableaux de bord, d’applicationsde gestion des performances et d'outils de veille économique,s’avère un avantage concurrentiel déterminant pour les Meilleurs de

leur catégorie.Pour plus d’informations à ce sujet ou sur d'autres thèmes de recherche,consultez le site www.aberdeen.com






Études connexesFinancial Planning, Budgeting, and Forecasting: Achieving Agility and

Adaptability in the SME [Planificationfinancière, budgétisation et prévisions

: développer flexibilité et capacitésd’adaptation dans la PME] ; décembre2009

Financial Planning, Budgeting, and Forecasting: Managing in UncertainEconomic Times [Planification financière,budgétisation et prévisions : la gestion

en période d’incertitude économique] ; janvier 2009

Auteur : Cindy Jutras, vice-présidente et agrégée de recherche en applicationsd’entreprise ([email protected]), Nasreen Quibria, analyste principalede la chaîne de valeur financière ([email protected])

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