LLee PPllaann ddee GGeessttiioonn ... - francophonie… · Ainsi en Novembre 2007, à la Conférence ministérielle de la Francophonie à Ventiane(Laos), l’Administrateur présentait

LLLeee PPPlll aaannn dddeee GGGeeesss ttt iii ooonnn SSSttt rrraaatttéééggg iii qqquuueee

UUUnnn ppprrrooo jjj eeettt sss ttt rrruuuccc tttuuurrraaannnttt pppooouuurrr lll aaa mmmooodddeeerrrnnn iii sssaaattt iii ooonnn dddeee lll ’’’OOOIIIFFF ____________________________________________________________________________________________________________________________________

Note de présentation

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PPPLLL AAA NNN

1. Le contexte international et institutionnel

2. L’émergence du PGS et rappel de ses objectifs

3. La volonté d’accélérer le processus

� un portage politique réaffirmé

� une gouvernance clarifiée et mobilisatrice

� une sensibilisation pour une adhésion interne accrue

4. Un plan réajusté

5. Des risques identifiés à gérer

6. Des actions transversales en appui

7. Une approche globale de développement durable

� tableau général de mise en œuvre

� fiches projets (25)

� chronogramme

� prévisions budgétaires

� tableau de correspondance entre les 59 actions du Plan initial et les 25 projets proposés

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PPPRRR EEE AAA MMM BBB UUU LLL EEE Le Xème Sommet de la Francophonie a fourni l’occasion, avec l’adoption d’un Cadre Stratégique décennal (CSD), d’un approfondissement de la vision commune et d’une volonté réaffirmée de la mise en place d’une organisation renforcée et plus cohérente. Ce cadre a marqué une nouvelle étape vers une organisation moderne au service d’une communauté mobilisée avec des missions prioritaires et des objectifs définis, une structure appropriée et des modalités d’action rénovées. Le CSD a également défini les principes directeurs de la programmation, dorénavant quadriennale, qu’il est utile de rappeler :

« - La subsidiarité : Les actions de la Francophonie visent à soutenir les efforts des États et des gouvernements membres et à renforcer leurs capacités, conformément à leurs besoins prioritaires sans toutefois se substituer à eux dans la définition et la conduite des politiques nationales. - La pertinence : Les actions sont évaluées au regard des critères suivants : valeur ajoutée et spécificité francophones, complémentarité avec d’autres acteurs, absence de double emploi, choix du plus grand nombre possible de bénéficiaires en fonction des besoins identifiés, niveau minimal de ressources nécessaires pour atteindre le seuil d’efficience. - Le partenariat : La Francophonie met tout en œuvre pour favoriser les synergies entre opérateurs, ainsi que les partenariats mutuellement profitables avec les autres Organisations internationales, avec les organisations non gouvernementales et avec le secteur privé. - L’intégration : Le resserrement des actions mises en œuvre par la Francophonie passe par une intégration de plus en plus grande des contributions des différents opérateurs dans le cadre de programmes concertés et éventuellement conjoints. - La mesurabilité : Les actions entreprises sont assorties, là où c’est possible, d’indicateurs permettant d’en mesurer les résultats et d’en évaluer les effets. »

La Programmation 2006-2009, en tant que première programmation du cadre stratégique, a bénéficié de l’application progressive de ces principes, mais il s’avère nécessaire de renforcer l’application de ces principes avec une démarche résolument orientée par l’approche axée sur le résultat et l’imputabilité, à la faveur de la préparation du nouveau cycle de programmation 2010-2013. C’est le fondement même du Plan stratégique de gestion que l’OIF dont les premiers éléments ont été mis en place dès l’année 2008.

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LLL EEE CCCOOONNNTTTEEEXXXTTTEEE IIINNNTTTEEERRRNNNAAA TTTIIIOOONNNAAA LLL EEETTT IIINNNSSSTTTIIITTTUUUTTTIIIOOONNNNNNEEELLL

L’OIF en tant qu’acteur des relations internationales et en tant qu’espace solidaire de coopération a fait sienne les recommandations de la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’Aide au développement dont il a été par ailleurs signataire. Qu’il s’agisse de la responsabilité mutuelle élargie, de la transparence, du meilleur usage possible des ressources et enfin du suivi et de la reddition des comptes. Ces recommandations prennent une plus grande dimension avec le contexte international de crise financière inégalée et dont les impacts économiques et sociaux ont déjà provoqué partout leurs premiers effets négatifs sur l’emploi, l’investissement, l’économie réelle et le commerce. Ces effets ne manqueront pas d’exercer de sérieuses pressions sur la disponibilité des ressources consacrées à l’aide publique au développement et les exigences d’une utilisation plus parcimonieuse de ces ressources s’en trouveront renforcées. Par ailleurs l’accumulation d’une série de diagnostics et d’évaluations sectorielles ou globales, dont l’OIF et certaines de ses Directions ou programmes ont fait l’objet, convergent pour la plupart, quant à leurs recommandations, vers des démarches de changement des façons de faire et rappellent presque toutes la nécessité de mise en œuvre résolue des principes mis en exergue par le Cadre décennal. De son côté la demande forte des Chefs d’État et de gouvernements au Sommet de Québec (2008), d’une action de la Francophonie innovante, intégrée et cohérente autour des 11 axes d’intervention dont les effets à moyen terme ont été définis, doit trouver une réponse appropriée à l’occasion de la préparation du nouveau cycle quadriennal de la programmation. C’est ainsi une réelle opportunité pour l’Organisation de :

� déterminer plus précisément son champ d’action et ses « niches » en fonction de ses spécificités et de ses capacités humaines et matérielles, et rechercher les effets de levier ou les complémentarités avec les autres organisations régionales et internationales et avec les coopérations bilatérales,

� se doter des outils er méthodes de planification et de gestion pour agir avec efficacité et

utiliser au mieux les moyens mis à sa disposition,

� rendre compte des résultats de son action et de l’utilisation des fonds qui lui sont consentis

LLL ’’’ EEEMMMEEERRRGGGEEENNNCCCEEE DDDUUU PPPGGGSSS EEETTT RRRAAA PPPPPPEEELLL DDDEEE SSSEEESSS OOOBBB JJJ EEECCCTTTIIIFFFSSS C’est dans cet esprit et afin de donner corps aux principes ci-dessus indiqués que l’Administration de l’OIF a procédé à la préparation d’un Plan de gestion stratégique, visant à plus de transparence et d’efficacité, à une plus grande responsabilisation, à des délégations élargies avec une obligation de résultat et au final à une contractualisation à tous les niveaux de gouvernance. C’est un plan global et structurant qui devra aider à structurer l’action de l’Organisation depuis la conception de ses projets jusqu’à leur mise en œuvre, en passant par la mobilisation optimale des moyens matériels et humains pour ce faire et en déployant les outils et moyens de suivi et d’évaluation ainsi que ceux du rendre compte et de la communication. Ainsi en Novembre 2007, à la Conférence ministérielle de la Francophonie à Ventiane(Laos), l’Administrateur présentait comme « un chantier de grande envergure ».II s’agit disait-il « de définir des règles de fonctionnement rénovées… de conduire et maîtriser les changements nécessaires… en cours ou à venir au sein d’un véritable projet transversal, un plan de gestion stratégique qui mobilisera une part importante des énergies de l’Organisation jusqu’à la fin 2010. »

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Ce Plan est axé sur six principaux objectifs : 11.. RREECCEENNTTRREERR NNOOSS AACCTTIIOONNSS EENN FFOONNCCTTIIOONN DDEE NNOOSS CCRREENNEEAAUUXX DD’’EEXXCCEELLLLEENNCCEE Concentrer nos efforts là où nous desservons le mieux les populations ciblées, concentrer nos forces par l’élimination des chevauchements intersectoriels et concentrer nos moyens sur des actions porteuses de valeur ajoutée. Cet objectif fait appel à une planification différente, à une révision de la programmation, à un questionnement des modes d’intervention et de la structure organisationnelle de même qu’à une recherche de complémentarité et de cohérence entre les activités réalisées.

22.. AADDOOPPTTEERR UUNNEE SSTTRRUUCCTTUURREE OORRGGAANNIISSAATTIIOONNNNEELLLLEE EETT DDEECCIISSIIOONNNNEELLLLEE SSIIMMPPLLIIFFIIEEEE

Identifier les risques de chevauchements structurels et les impacts, clarifier les niveaux d’autorité et les périmètres de responsabilité à tous les niveaux de l’Organisation. Cet objectif, qui s’inscrit dans une recherche d’efficacité, d’efficience et de responsabilisation, fait appel à un questionnement et à une évaluation des mécanismes et des paliers de décision, des missions sectorielles et intersectorielles, du processus décisionnel et des champs de responsabilités et de pouvoir des gestionnaires.

33.. AADDAAPPTTEERR LLAA GGEESSTTIIOONN DDEESS RREESSSSOOUURRCCEESS HHUUMMAAIINNEESS AAUUXX BBEESSOOIINNSS EETT AAUUXX EEXXIIGGEENNCCEESS DDEE

NNOOTTRREE OORRGGAANNIISSAATTIIOONN

Doter l’Organisation d’un profil de main-d’œuvre cohérent avec son évolution, offrir un encadrement favorisant à la fois la réalisation des mandats confiés à l’Organisation, le développement des compétences des ressources humaines de même qu’un milieu de travail stimulant et de qualité.

Cet objectif fait appel à une connaissance améliorée de la main-d’œuvre en place, des métiers et des emplois, à la définition des besoins de l’Organisation, à une gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC), à un renforcement des compétences et à une révision des conditions d’exercice des emplois et des objectifs à réaliser.

44.. AAMMEELLIIOORREERR NNOOSS IINNSSTTRRUUMMEENNTTSS DDEE GGEESSTTIIOONN

Faciliter la prise de décision et son harmonisation par la révision, l’actualisation et l’optimisation de nos outils de gestion et de suivi de même que nos modes d’intervention en matière financière, budgétaire

Cet objectif fait appel à l’adaptation des instruments de planification, de suivi et de contrôle, à la production des directives liées au Règlement financier, à l’établissement d’une comptabilité analytique de même qu’à l’élimination des irritants en matière administrative.

55.. CCOOMMMMUUNNIIQQUUEERR EEFFFFIICCAACCEEMMEENNTT

Adopter une stratégie de communication qui permette à l’institution de construire et maîtriser son image et de renforcer sa visibilité auprès des opinions publiques et de ses interlocuteurs.

Renforcer l’impact des programmes de coopération et promouvoir les actions réalisées, leurs effets, leur visibilité, leur valeur ajoutée.

Cet objectif fait appel à une volonté de transparence vis-à-vis des États et gouvernements membres ainsi que des institutions partenaires, de circulation interactive de l’information au sein de l’Organisation favorisant la mobilisation et l’appartenance et de convergence avec les actions de communication des différents intervenants de la Francophonie.

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66.. MMEESSUURREERR LLEESS EEFFFFEETTSS DDEE NNOOSS RRÉÉAALLIISSAATTIIOONNSS

Apprécier nos actions, leur teneur et leur portée pour s’assurer qu’elles représentent la réponse adéquate aux besoins exprimés (bons choix d’opportunités) et que les mécanismes d’intervention sont les plus appropriés. Pour atteindre une meilleure efficacité, s’appuyer sur des instruments de suivi et d’évaluation adaptés qui permettent un ajustement régulier de nos actions. Cet objectif fait appel à l’implantation de la gestion par résultats (GAR) et par conséquent à une planification stratégique et opérationnelle axée sur les résultats, à la mise à disposition d’un système d’information de gestion adapté et convivial et à l’ancrage d’une culture de reddition de comptes et d’amélioration continue au sein de l’Organisation. Le Plan a été présenté au Conseil de Direction au début de Mars 2008 qui en a adopté la teneur. Il a été également présenté au mois de Mars et au mois d’Avril 2008 respectivement à la Commission administrative et financière et au Conseil Permanent de la Francophonie. Un comité de pilotage a été établi ainsi qu’un comité restreint de suivi. Quelques actions, parmi les 59 répertoriées, ont été mises en œuvre, notamment celles relatives au bilan de l’existant, à l’analyse des modes d’intervention ainsi que la détermination des orientations stratégiques et l’élaboration du calendrier de la programmation, d’une part, et celles relatives à la révision de la structure supérieure et du champ d’autorité de l’Administrateur ainsi que la création du Bureau de l’Administrateur, d’autre part. LLL AAA VVVOOOLLL OOONNNTTTEEE DDD ’’’ AAA CCCCCCEEELLL EEERRREEERRR LLL EEE PPPRRROOOCCCEEESSSSSSUUUSSS

Par un « portage » politique réaffirmé Depuis Janvier 2009, une nouvelle dynamique est enclenchée avec l’accélération de la préparation de la programmation et la réaffirmation, tant par le Secrétaire général que par l’Administrateur, que le PGS figure au centre des priorités pour l’année. Une gouvernance clarifiée et mobilisatrice… Cette dynamique a également bénéficié de l’effet de la mise en place d’une gouvernance revue pour créer les meilleures conditions de mobilisation. En effet le comité de pilotage a été élargi pour comprendre l’ensemble des membres du Conseil de Direction ainsi que le Président du comité du personnel et le Contrôleur financier, alors que dans l’ancienne configuration aucun des Directeurs des programmes ne prenait part aux travaux du Comité. D’un autre côté, le comité dit « restreint » a connu un changement d’appellation pour mieux répondre à sa mission de suivi de la mise en œuvre, et s’appelle dorénavant comité de mise en œuvre avec un point focal par objectif. Deux de ses membres qui ont quitté l’Organisation ont été remplacés, et son animation est dorénavant assurée par un coordonnateur désigné par l’Administrateur et qui occupe parallèlement la responsabilité de son bureau récemment mis en place également (voir note sur la création du Bureau de l’Administrateur). Le comité de mise en œuvre a établi depuis début janvier son mode de fonctionnement et a tenu une dizaine de réunions, notamment, pour arrêter le déploiement du plan et les modalités de mise en œuvre. Pour sa part le Comité de pilotage dans sa nouvelle composition a tenu sa première réunion de l’année 2009 sous la présidence de l’Administrateur en date du 23 février. Il a pris acte des travaux entrepris par le comité de mise de mise en œuvre. Il a par ailleurs mis en place deux groupes de travail, le premier autour du projet relatif au SIG (système d’information global) et le deuxième sur la stratégie de communication interne. Ces groupes présidés par des membres du comité de pilotage font appel à des membres du personnel représentatifs des différentes directions et des différents métiers de l’Organisation. Une présentation du Plan est également organisée pour les membres du cabinet du Secrétaire général le 2 mars. Auparavant, une présentation similaire a été organisée au profit des

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responsables des Unités Hors Siège, réunis à l’occasion de leur séminaire annuel, le 10 février et a particulièrement porté sur l’implication de ces derniers dans la mise en œuvre du Plan. L’ensemble de ces dispositions est de nature à améliorer l’efficacité de la mise en œuvre, mais aussi de mobiliser un plus grand nombre de cadres, facilitant ainsi une plus grande adhésion. Une sensibilisation pour une adhésion interne accru e Il est prévu de procéder à la présentation du Plan dans toutes les Directions, et de convaincre progressivement l’ensemble du personnel que le PGS est l’affaire de tous et que sa pleine réussite dépend de la mobilisation de tous. C’est dans cet esprit qu’un site intranet dédié au Plan a été construit pour encourager une telle mobilisation tout en servant d’outil de gestion au service des comités et des groupes de travail(recueil d’information et de documentation, listes de discussion et plate forme de travail collectif…etc.) Parallèlement deux, d’une série de conférences, centrées sur des expériences de politiques de changements et d’approches axées sur le résultat, au Canada et en France sont organisées au profit des responsables de projets et des cadres supérieurs de l’Organisation. Ce type d’activités rythmeront le déploiement du Plan dans le temps et donneront lieu en fin d’année à un séminaire de formation et d’échanges avec des retours d’expériences significatives. UUUNNN PPPLLL AAA NNN RRREEEAAA JJJ UUUSSSTTTEEE Dans sa première version, le PGS comprenait 59 actions opérationnelles caractérisées par des différences importantes de niveau, d’ampleur et d’impact. Le comité de mise en œuvre s’est proposé de les regrouper en 25 projets plus équilibrés et plus stratégiques, démarche actée par le comité de pilotage. Le regroupement s’est établi comme suit : 11.. RREECCEENNTTRREERR NNOOSS AACCTTIIOONNSS EENN FFOONNCCTTIIOONN DDEE NNOOSS CCRREENNEEAAUUXX DD’’EEXXCCEELLLLEENNCCEE ((RR))

RRR...111. Analyse du contexte et des capacités opérationnelles RRR...222. Orientation de la programmation 2010-2013 RRR...333. Construction d’une programmation renouvelée 2010-2013

22.. AADDOOPPTTEERR UUNNEE SSTTRRUUCCTTUURREE OORRGGAANNIISSAATTIIOONNNNEELLLLEE EETT DDEECCIISSIIOONNNNEELLLLEE SSIIMMPPLLIIFFIIEEEE ((SS))

SSS...111 . Révision de la structure supérieure et du champ d’autorité de l’Administrateur SSS 222 . Repositionnement du Conseil de direction et de son fonctionnement SSS...333 . Création du Bureau de l’Administrateur SSS...444 . Mise en place d’un cadre organisationnel rénové SSS...555 . Rôle des Unités Hors Siège SSS...666 . Délégations d’autorités (nature financière, ressources humaines, programmation) SSS...777 . Gouvernance des instances SSS...888 . Regroupement du personnel au sein de la Maison de la Francophonie

33.. AADDAAPPTTEERR LLAA GGEESSTTIIOONN DDEESS RREESSSSOOUURRCCEESS HHUUMMAAIINNEESS AAUUXX BBEESSOOIINNSS EETT AAUUXX EEXXIIGGEENNCCEESS DDEE

NNOOTTRREE OORRGGAANNIISSAATTIIOONN ((GG))

GGG...111... Élaboration d’un référentiel des emplois et des compétences et classification des postes GGG...222... Système d’évaluation annuelle de la performance GGG...333... Plan de formation adapté aux besoins de l’Organisation GGG...444... Refonte du Statut et Règlement du personnel GGG...555... Plan de départs négociés

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44.. AAMMEELLIIOORREERR NNOOSS IINNSSTTRRUUMMEENNTTSS DDEE GGEESSTTIIOONN ((AA))

AAA...111... Rédaction des directives financières AAA...222... Déploiement d’un système de comptabilité analytique AAA...333... Refonte du système d’information de gestion (SIG)

55.. CCOOMMMMUUNNIIQQUUEERR EEFFFFIICCAACCEEMMEENNTT ((CC))

CCC...111... Communication externe CCC...222... Conception d’une stratégie de communication interne CCC...333... Communication en vue du développement de partenariats

66.. MMEESSUURREERR LLEESS EEFFFFEETTSS DDEE NNOOSS RRÉÉAALLIISSAATTIIOONNSS ((MM))

MMM...111... Mise en œuvre de cadres de mesure de la performance (CMP) MMM...222... Élaboration d’un tableau de bord de la programmation MMM...333... Revue du système des rapports et de reddition des comptes

Pour chacun des projets une fiche, portant le code de l’objectif concerné et le numéro du projet, a été établie avec :

� la justification et la description � les cibles, les résultats ou progrès à atteindre, � les indicateurs de mesure des résultats, � les différentes phases, s’il y a lieu, et les échéances, � les moyens humains et financiers nécessaires et � les autres moyens d’appui (formation, stage, décisions administratives ou réglementaires.

DDDEEESSS RRRIIISSSQQQUUUEEESSS IIIDDDEEENNNTTTIIIFFFIIIEEESSS AAA GGGEEERRREEERRR

Une analyse de risque global a été faite et a permis d’identifier trois risques principaux qui peuvent confronter la réalisation optimale du Plan. Il s’agit d’une part du risque de non adhésion des cadres et des membres du personnel. Le comité de pilotage ainsi que les groupes de travail ont pour but, notamment, de réduire ce risque, en jouant un rôle de mobilisation et en donnant l’exemple à l’ensemble du personnel. La série de conférences et d’animation prévues sont de nature à faciliter aussi cette mobilisation en montrant que l’OIF n’est pas un cas isolé et que des politiques de changement sont entreprises partout dans les organisations similaires.

Il s’agit d’autre part du risque de considérer le Plan comme un projet greffé de l’extérieur. La gouvernance adoptée, le site intranet et la circulation transparente de l’information qu’il permet, ainsi que les séances de sensibilisation ciblées permettront d’aider à l’appropriation progressive du Plan. Enfin le troisième risque est lié à l’accroissement du volume de travail que le Plan va occasionner. Pour le gérer au mieux, il sera fait recours à chaque fois que c’est nécessaire à de l’expertise et à l’appui extérieurs ponctuels, mais aussi aux ajustements de calendrier et d’échéances réalistes au cours du déploiement.

DDDEEESSS AAA CCCTTTIIIOOONNNSSS TTTRRRAAA NNNSSSVVVEEERRRSSSAAA LLL EEESSS EEENNN AAA PPPPPPUUUIII Le PGS bénéficiera d’un appui important : Avec la mise en place d’un site intranet dédié, en cours d’enrichissement, mais reflétant, d’ores et déjà tout le travail développé autour du plan au http://pgs.francophonie.org;

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Et avec la série de conférences entamées et programmées tout au long de la période de mise en œuvre du Plan. Il est également prévu de recourir à une personne ressource expérimentée dans l’utilisation de logiciels de gestion de projets pour le suivi au quotidien du Plan et des différents projets qui le composent. UUUNNNEEE AAA PPPPPPRRROOOCCCHHHEEE GGGLLL OOOBBB AAA LLL EEE DDDEEE DDDEEEVVVEEELLL OOOPPPPPPEEEMMMEEENNNTTT DDDUUURRRAAA BBB LLL EEE La Francophonie qui a inscrit, à travers son Cadre stratégique décennal, le développement durable au centre de son action de coopération multilatérale, se doit, en tant qu’Organisation, de veiller à optimiser ses performances économiques, sociales et environnementales. Elle doit aussi de veiller à répondre aux principes et aux objectifs de la Responsabilité sociétale pour laquelle elle a mobilisé, avec succès, les acteurs francophones dans le cadre de la négociation de l’ISO 26000 sur la responsabilité sociétale des entreprises (RSE). L’OIF vient de s’engager pour des investissements socialement responsables contribuant à promouvoir la diversité culturelle : elle exige des placements financiers qu'elle utilise, notamment pour la gestion de sa trésorerie à court terme, qu'ils soient investis à hauteur de 25 % minimum dans des titres d'émetteurs publics ou privés dont il est prouvé qu'ils agissent pour la diversité linguistique et culturelle. Aussi, en attendant de se doter d’une véritable stratégie de développement durable dans un horizon de deux à trois ans, l’OIF devra mettre en œuvre le PGS, tout en tenant compte de la dimension «économique, sociale et environnementale de sa politique de gestion. En particulier, les projets touchant aux politiques des achats, de transport et de gestion des ressources, notamment de l’énergie et de la papeterie, devront privilégier une démarche éco-responsable. Les projets relatifs à la gestion des ressources humaines devront veiller à asseoir les meilleures conditions de travail. L’ensemble des projets devant respecter les principes de l’usage éthique des ressources, de la transparence et du rendre compte.

Fiche – projet « R.1. » Objectif stratégique RREECCEENNTTRREERR NNOOSS AACCTTIIOONNSS EENN FFOONNCCTTIIOONN DDEE NNOOSS CCRREENNEEAAUUXX

DD’’EEXXCCEELLLLEENNCCEE Axe Analyse du contexte et des capacités opérationnelles

Projet Analyse du contexte et des capacités opérationnelles

Justification (rappel et situation actuelle)

Dans le cadre de la consolidation de la réforme institutionnelle de 2005, l’Organisation a besoin de se recentrer sur ses métiers essentiels ainsi que de fixer ses champs d’action prioritaires, compte tenu des moyens dont elle dispose. Les différents diagnostics institutionnels menés au cours des trois dernières années ont montré que la légitimité de l’Organisation sera mesurée à l’aune d’une nouvelle stratégie globale d'action, dont les critères sont : � la cohérence des missions ; � l’efficacité des actions ; � l’équilibre budgétaire. Dans ce contexte, il s’avérait nécessaire de procéder à un bilan de l’existant à partir notamment des différentes évaluations institutionnelles réalisées au cours des der-nières années ; une revue des différents modes d’intervention, etc.

Description et objectifs des actions

Description succincte des actions

Dans cette perspective, l’Organisation s’est engagée depuis octobre 2007 dans un processus de planification stratégique dans le cadre de son plan de modernisation, visant à : � clarifier son positionnement compte tenu du contexte

géopolitique mondial, � redéfinir son rôle et ses principales fonctions, � recentrer ses priorités autour de ses champs de

compétences et savoir-faire avérés.

Préalable nécessaire Ces actions constituent un intrant pour l’action 2.1 (axe n°2).

Observation(s) éven-tuelle(s)

Dans le cadre de la phase 2 (voir fiche sur l’élaboration de la programmation 2010-2013), certaines questions tou-chant les modes d’intervention, les partenariats, etc. se-ront reprises.

Situation cible ou résultat à atteindre ou progrès à réaliser

Une vision de l’Organisation, des principes d’action et des axes d’intervention prioritaires en lien avec le Cadre stra-tégique décennal de la Francophonie

Indicateurs de mesure de l’atteinte des résultats

� Un document présentant la vision de l’Organisation, ses principes d’action et ses axes d’intervention prio-ritaires est approuvé par les Instances.

Échéances Octobre 2008

Direction ou unité res-ponsable

Direction de la planification stratégique

Dates de compte rendu et/ou de suivi de l’action

Ces actions ont été réalisées. Le livrable est le document intitulé « Stratégie 2010-2013 : éléments clés/tableau synoptique), lequel identifie la vision, la mission et les 11 axes d’intervention.

Moyens nécessaires pour la mise en œuvre

Ressources humaines Ressources financières Autres appuis (formation, stages, réunions de sen-

sibilisation, etc.)

Mesures d’accompagnement (déci-sions administratives, ré-

glementaires, etc.)

Un consultant a contribué à l’animation du processus de définition de la vision. Les autres ressources utili-sées proviennent de l’interne.

2008 : 35 000 euros (mise à disposition d’un expert)


DD’’EEXXCCEELLLLEENNCCEE Axe Construction d’une programmation renouvelée

Projet Orientation de la programmation quadriennale 2010 - 2013


À partir des éléments de bilan, de diagnostic et d’analyse, l’étape suivante consiste à construire un cadre de programmation et à identifier les domaines d’intervention prioritaires de la programmation 2010-2013.

Description et objectifs de l’action

Description succincte de l’action

L’action consistait mettre en œuvre une démarche organisationnelle permettant d’identifier les principaux domaines d’intervention prioritaires au sein des 8 objectifs du Cadre stratégique décennal. La démarche est encadrée par un calendrier connu et accepté par les parties prenantes.

Préalable nécessaire Identification de la vision et de la mission / bilan de l’existant (actions 1.1 à 1.4 de l’axe 1)

Observation(s) éventuelle(s)

Il s’agit d’une étape préalable à l’élaboration de la programmation 2010-2013.


Une vision de l’Organisation, des principes d’action et des axes d’intervention prioritaires en lien avec le Cadre stratégique décennal)


� Adoption lors de la Conférence ministérielle tenue dans le cadre du Sommet de Québec (octobre 2008) de la vision, des principes d’action, des axes d’intervention prioritaires, ainsi que du processus et de la démarche de programmation


Direction ou unité responsable



Les axes d’intervention et la démarche proposées par l’Organisation ont été adoptés, tel que planifié, lors de la CMF qui a eu lieu dans le cadre du Sommet de Québec.


Ressources humaines Ressources financières externes

Autres appuis (formation, stages, réunions de sensibilisation, etc.)

Mesures d’accompagnement

(décisions administratives, réglementaires, etc.)

Différentes réunions avec les directeurs et les responsables de projet, les conseillers du Cabinet du Secrétaire général ont été organisés.

Approbation des axes d’intervention par la Conférence ministérielle de la Francophonie

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DD’’EEXXCCEELLLLEENNCCEE Axe Construction d’une programmation renouvelée 2010-2013

Projet Construction d’une programmation renouvelée axée sur les résultats


L’amorce d’un nouveau cycle de programmation quadriennale dans l’esprit du Cadre stratégique décennal nécessite une approche structurée fondée sur le résultat.



De novembre 2008 à juin 2009, la Direction de la planification stratégique coordonne et supervise l’élaboration de la programmation quadriennale 2010-2013. Un plan de travail en cinq phases a été élaboré et est accompagné de l’Architecture de la programmation et des résultats (APR). Pour la DPS, il s’agit d’accompagner les directions dans l’élaboration de leurs chaînes de résultats, selon les phases présentées à la section « Échéances ». La DPS va tirer des leçons de la démarche mise en œuvre pour la programmation 2010-2013. Elle « codifie » chacune des étapes pour élaborer le cycle et le calendrier de la prochaine programmation. Il s’agit également d’améliorer la démarche et l’outil de planification opérationnelle existants.

Préalable nécessaire � Approbation des axes d’intervention par les Instances ; � Un système de financement véritablement quadriennal

de la programmation (voir projet relatif au SIG).



Une programmation quadriennale 2010-2013 renouvelée et axée sur les résultats


1. Adoption par les instances d’une programmation axée sur les résultats ;

2. Mécanisme de financement quadriennal de la programmation mis en place avec les États et les gouvernements membres.

Échéances Phase 1 : Lancement de la démarche d’élaboration de la programmation 2010-2013 (nov-déc. 2009) / Réalisé

Phase 2 : Accompagnement des directions dans l’élaboration de la chaîne de résultats (janvier-avril 2009) / En cours

Phase 3 : Rédaction de la programmation et validation par les instances (mai-juin 2009)

Phase 4 : Rédaction de la proposition finale de la programmation 2010-2013 (juillet-novembre 2009)

Phase 5 : Adoption de la programmation 2010-2013 (décembre 2009)



Dates de compte rendu et/ou de revue éventuelle de l’action

Février 2009 Mars 2009 Avril 2009 Juin 2009 Décembre 2009

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Ressources humaines Ressources financières Autres appuis (formation, stages, réunions de sensibilisation, etc.)



Équipe DPS (élaboration programmation) Consultant (démarche et outil de planification budgétaire pluriannuelle)

2008 – 2009 : 80 000 euros (mise à disposition d’un expert sur la gestion axée sur les résultats) 2010 : 50 000 euros (mise à disposition d’un expert sur la gestion axée sur les résultats) 2010 : 50 000 euros (planification budgétaire)

� Groupes de travail interne par axes d’intervention

� Sensibilisation des pays membres et formation des agents à la pluri-annuité budgétaire

� Formation sur la gestion du changement et la gestion axée sur les résultats (50 000 euros)

Une directive sur le budget doit être élaborée

Fiche – projet « S.1. » Objectif stratégique AADDOOPPTTEERR UUNNEE SSTTRRUUCCTTUURREE OORRGGAANNIISSAATTIIOONNNNEELLLLEE EETT DDEECCIISSIIOONNNNEELLLLEE

SSIIMMPPLLIIFFIIEEEE Axe Révision de l’organisation de la haute direction

Projet Révision de la structure supérieure et du champ d’autorité de l’Administrateur


L’adoption de la Charte de la Francophonie nécessitait de redéfinir, de manière fonctionnelle, les contours et les attributions de l’Administrateur. Conformément à l’article 6 de la Charte de la Francophonie, le Secrétaire général de la Francophonie est le premier responsable de l’Organisation. Il assume la responsabilité de l’ensemble des missions de l’OIF : mission politique et diplomatique, mission de coopération, mission de représentation, administration des ressources mises à la disposition de l’Organisation. Le Secrétaire général a délégué à un Administrateur la responsabilité de la gestion de l’Organisation et de l’animation de la coopération (article 8). Depuis le 1er janvier 2008, l’Administrateur est l’ordonnateur unique de l’Organisation.



La structure organisationnelle de l’OIF a évolué au fil du temps et au fil des réformes institutionnelles de la Francophonie. Aujourd’hui, on peut considérer que les responsabilités du Secrétaire général et de l’Administrateur sont clairement définies. En outre, le fait que le Secrétaire général ait décidé de faire de son Administrateur l’ordonnateur unique de toutes les dépenses de l’Organisation facilite sa gestion et son imputabilité.

Préalable nécessaire



� Une gouvernance structurée et clarifiée, fondée sur le principe de la responsabilité et de l’imputabilité


Échéances Réalisé à l’automne 2007





Mesures d’accompagnement (décisions administratives,

réglementaires, etc.)

Fiche – projet « S.2. »

Objectif stratégique AADDOOPPTTEERR UUNNEE SSTTRRUUCCTTUURREE OORRGGAANNIISSAATTIIOONNNNEELLLLEE EETT DDEECCIISSIIOONNNNEELLLLEE SSIIMMPPLLIIFFIIEEEE

Axe Révision de l’organisation de la haute direction

Projet Repositionnement du Conseil de direction et de son fonctionnement


En 2006, il est apparu nécessaire que l’Administrateur puisse s’appuyer sur ses directeurs pour mettre en œuvre la profonde réforme de l’Organisation et pour faciliter la mise en œuvre des projets de coopération. C’est dans cet esprit qu’a été créé le Conseil de direction. Près d’une trentaine de réunions se sont tenues depuis son installation. Chaque réunion donne lieu à un compte rendu succinct qui est désormais mis en ligne sur le site Intranet de l’Organisation.



Une évaluation de la composition, du rôle et du fonctionnement de Conseil de direction sera effectuée courant 2010, afin d’en tirer les enseignements nécessaires pour en améliorer son efficacité.

Préalable nécessaire Il est préférable d’attendre 2010 avant d’entamer cette évaluation compte tenu du caractère particulier de cette année 2009 (année charnière).



� Une structure hiérarchique clarifiée et une responsabilisation accrue à tous les niveaux de gouvernance

� Un lieu de discussion et de préparation de décisions stratégiques


� Suivi des orientations du Conseil de direction

Échéances Le Conseil de direction est fonctionnel, mais il sera procédé à une évaluation, dans le courant 2010, afin de renforcer son efficacité et son rôle stratégique.


Bureau de l’Administrateur









Projet Création du Bureau de l’Administrateur


La mission confiée à l’Administrateur par le Secrétaire général nécessite qu’il soit épaulé par quelques conseillers.



La mission principale du Bureau est d’aider l’Administrateur dans l’accomplissement de ses fonctions d’orientation, de décision et d’évaluation relatives à la mise en œuvre de l’action de coopération de l’Organisation et à la gestion optimale des moyens humains et financiers mis à sa disposition pour cette action.

Tout en agissant auprès de l’Administrateur au niveau du suivi transversal et de la coordination, le cas échéant, des différentes activités opérationnelles et fonctionnelles menées sous sa responsabilité, le Bureau n’intervient aucunement dans les prérogatives qui sont celles des directions et des services rattachés. Il agit principalement pour renforcer le rôle de facilitation et de médiation de l’Administrateur.




Appui à la prise de décisions de l’Administrateur


1. Facilitation et meilleure organisation du travail de l’Administrateur

2. Élaboration de tableaux de bord et d’indicateurs de gestion pour l’Administrateur

Échéances Réalisé : une note sur l’organisation et la répartition des dossiers entre les conseillers a été diffusée en janvier 2009.


Administrateur






1



Axe Révision de la structure opérationnelle

Projet Mise en place d’un cadre organisationnel rénové


L’Organisation est sur le point de se doter d’un organigramme général et d’un organigramme fonctionnel (mars 2009). Ces deux documents, qui sont en cours de validation, dressent une photographie de l’existant, en mettant particulièrement l’accent sur les liens hiérarchiques au sein de l’Organisation. L’élaboration et l’adoption d’un cadre organisationnel rénové devrait favoriser l’actualisation de quatre priorités qui font l’objet de préoccupations de la part de l’Organisation depuis maintenant plusieurs années : 1. définition précise des mandats et missions de toutes les entités de l’Organisation ; 2. meilleur soutien à la coordination interne et externe, de sorte que les directions de

l’Organisation puissent travailler de manière plus efficace entre elles ; 3. importance accordée aux nouvelles responsabilités en matière de ressources

humaines et consolidation des responsabilités en matière de suivi, de contrôle et de reddition de comptes ;

4. regroupement des forces et développement de l’expertise afin d’éviter les chevauchements et les dédoublements.



L’étape suivante consistera à élaborer un cadre organisationnel rénové. Le cadre organisationnel est un document dans lequel chaque unité de l’Organisation sera clairement définie en fonction de son mandat et ses missions. Un organigramme sectoriel précisera systématiquement les liens hiérarchiques entre tous les agents relevant de cette unité. Le cadre organisationnel devra être élaboré en tenant à la fois compte de la mise en œuvre de la nouvelle programmation quadriennale, d’une meilleure valorisation des compétences de l’Organisation et du déménagement, au sein de la Maison de la Francophonie, de tous les agents en poste à Paris. Il convient également de définir les mandats et missions de toutes les unités de l’Organisation, afin d’éviter notamment les chevauchements.

Préalable nécessaire La validation de l’organigramme actuel est un des préalables à cette action. En outre, les contours de la nouvelle programmation impactera également sur la teneur du cadre organisationnel.



� Rôles et mandats clarifiés

� Cohérence et complémentarité des différentes unités administratives


1. Adoption du cadre organisationnel par les Instances

2. Efficacité organisationnelle renforcée

Échéances � 2e trimestre 2009 : présentation d’un avant-projet

� 3e trimestre 2009 : concertation et validation par un cabinet d’expert

� 4e trimestre : adoption du cadre organisationnel rénové

� 1er janvier 2010 : mise en application

2




…





Consultation et avis de professionnels

2009 : 50 000 euros (consultation d’un cabinet d’experts)

Réunions d’information

1




Projet Rôle des unités hors Siège


L’Organisation s’appuie actuellement sur quatre représentations permanentes, trois bureaux régionaux et deux antennes régionales pour exercer sa diplomatie d’influence et mettre en œuvre ses programmes de coopération. Un audit d’une partie de ces unités, réalisé en 2007, a établi une liste de recommandations afin de renforcer leur efficacité. Conformément aux engagements pris par l’Administrateur devant les instances, une réflexion concertée sur le mandat et les missions des unités hors Siège est en cours. La mise en œuvre de ces recommandations ainsi que le suivi et l’animation de la réflexion sur le mandat et les missions des unités hors Siège ont été confiés au coordonnateur des unités hors Siège.



L’action est triple. Il s’agira à la fois :

� de définir le rôle et le mandat des unités hors Siège au sein de l’Organisation, notamment au regard de la nouvelle programmation quadriennale ;

� d’établir la feuille de route de chaque unité hors Siège, à travers, notamment, l’élaboration des lettres de mission des chefs de poste ;

� de faire un suivi de la mise en œuvre des recommandations de l’auditeur, du Commissaire aux comptes et du Contrôleur financier.

Préalable nécessaire � Nouvelle identité de l’Organisation dans le monde d’aujourd’hui : place, utilité, projet et plus-value de l’OIF

� Politique des relations extérieures de l’Organisation

� Création d’une fonction de coordination des unités hors Siège



� Meilleure prise en compte et meilleure implication des UHS dans la mise en œuvre des missions de l’Organisation

� Simplification et adaptation des procédures de gestion


1. Taux de réalisation des lettres de mission

2. Niveau de suivi des recommandations du Contrôleur financier et du commissaire aux comptes

Échéances � Février 2009 : 2e rencontre des UHS (réalisé)

� Mars 2009 : élaboration des mandats et lettres de mission

� Janvier 2010 : lettres de missions opérationnelles en fonction de la nouvelle programmation, en marge du séminaire annuel


Coordonnateur des unités hors Siège


2





2009 : 50 000 euros (accompagnement dans la mise en œuvre des recommandations de l’audit / harmonisation et adaptation des procédures)

Séminaire annuel des chefs de postes



Axe Révision des délégations d’autorité

Projet Délégations d’autorités (nature financière, ressources humaines, programmation)


Historiquement, l’Organisation a toujours été gérée de manière très centralisée, avec peu d’imputabilité pour les gestionnaires de programmes. Il serait souhaitable de responsabiliser davantage l’équipe de directions et de créer un cadre normatif où « responsabilité » et « imputabilité » soit clairement défini.



À ce jour, l’Organisation a adopté une directive relative aux délégations de pouvoirs de nature financière. Cette directive organise les règles de délégation des pouvoirs de l’ordonnateur unique (l’Administrateur), le contenu et l’étendue des délégations, les modalités de compte rendu et les dispositifs de contrôle interne et externe, a priori et a posteriori.

Il convient d’élaborer une directive relative aux délégations de pouvoirs dans le domaine des ressources humaines et en matière de programmation.




� Système fonctionnel de délégations et d’imputabilité des gestionnaires


� Taux de réalisation dans les lettres de mission correspondantes

Échéances Au cours de 2009 : définition et mise en œuvre des mécanismes de reddition de comptes relatifs à la directive de délégation de pouvoirs de nature financière seront définis et mis en place

En cours du second trimestre 2010, l’analyse relative aux directives de délégation d’autorité en matière de ressources humaines et de « programmation » sera entreprise


Bureau de l’Administrateur et services rattachés (conseil juridique et audit interne)






2009 : 25 000 euros (rédaction de mécanismes de reddition de comptes)

2010 : 50 000 euros : (rédaction juridique des autres directives)



Axe Revue du mode de gouvernance

Projet Gouvernance des instances


Le nombre de réunions des Instances ne cesse d’augmenter depuis plusieurs années.



Création d’un groupe de travail chargé de mener une réflexion sur la nature des réunions des commissions, leur nombre, l’implication en termes de ressources humaines, leur coût et leur impact sur le fonctionnement de l’Organisation.




Une meilleure efficacité des travaux des commissions


Échéances Fin 2010


Bureau de l’Administrateur / Division des instances


Janvier 2010 : constitution d’un groupe de travail

Fin 1er semestre : compte rendu intermédiaire

Fin 2010 : rapport définitif et mise en œuvre des recommandations






Axe AADDOOPPTTEERR UUNNEE SSTTRRUUCCTTUURREE OORRGGAANNIISSAATTIIOONNNNEELLLLEE EETT DDEECCIISSIIOONNNNEELLLLEE SSIIMMPPLLIIFFIIEEEE

Projet Regroupement des personnels au sein de la Maison de la Francophonie


À ce jour, les agents du Siège sont répartis sur quatre site différents (Rue de Bourgogne, Quai André Citroën, Rue Saint-Dominique, Rue Linois).

Par lettre du 8 janvier 2008, le Président de la République française, Monsieur Nicolas Sarkozy, a proposé à l’Organisation internationale de la Francophonie un immeuble appartenant à l’État français situé au 19-21, Avenue Bosquet dans le 7ème arrondissement de Paris pour y installer la Maison de la Francophonie.



Un groupe de travail a été constitué afin de suivre ce dossier. L’Organisation est en effet amenée à travailler en étroite collaboration avec les services concernés de différents ministères français afin définir les besoins nécessaires de l’Organisation, de superviser les transformations et d’organiser le déménagement de tous les agents.




� Des conditions travail optimales pour les agents ;

� Une image et une unité renforcées de l’Organisation.


1. Taux de satisfaction ;

2. Degré de rayonnement.

Échéances Courant 2010







2009 : 50 000 euros (accompagnement études et expertises)


1

Fiche – projet « G.1. » Objectif stratégique AADDAAPPTTEERR LLAA GGEESSTTIIOONN DDEESS RREESSSSOOUURRCCEESS HHUUMMAAIINNEESS AAUUXX BBEESSOOIINNSS EETT AAUUXX

EEXXIIGGEENNCCEESS DDEE NNOOTTRREE OORRGGAANNIISSAATTIIOONN Axe Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Projet Élaboration d’un référentiel des emplois et des compétences et d’un système de classification des emplois adapté


L’Organisation ne dispose pas d’un référentiel des emplois et des compétences en lien avec ses missions et ses besoins. Dans le cadre de la modernisation de sa gestion, et notamment à la veille de la mise en œuvre d’une programmation rénovée, il est nécessaire de se doter d’un référentiel des emplois et des compétences qui devra recenser et décrire, par famille professionnelle, chacun des métiers de l’Organisation. Dans un second temps, chaque emploi sera pesé en fonction d’un certain nombre de critères (les connaissances requises ; la technicité et la complexité ; l’autonomie et l’initiative ; la gestion d'une équipe et le management ; la communication, les contacts et les échanges), ce qui permettra de lui déterminer sa valeur relative au sein de l’Organisation et de lui attribuer, in fine, une fourchette salariale correspondante. À ce jour, un premier travail d’inventaire de profils de postes a été réalisé (2008). Ce travail est à parfaire, avec une plus grande implication des groupes de métiers de l’Organisation.



La mise en place d’un référentiel des emplois et des compétences nécessite trois étapes majeures : � la production des fiches métiers (cette étape se

réalisera avec l’appui de la direction de la planification stratégique) ;

� l’analyse des données recueillies sur les emplois et les activités de l’ensemble des agents (cette étape a déjà été entreprise ; des entrevues « cibles » devraient être organisées afin de s’assurer de la conformité des informations obtenues) ;

� la déduction des compétences (c’est-à-dire leur définition, par nature et niveau, en cohérence avec les activités de l’emploi).

À l’issue du processus, le référentiel des emplois et des compétences devra permettre de cerner pour un emploi de référence donné : la mission, les contenus d’activités, les compétences requises et l’environnement de l’emploi.




Adéquation entre les besoins de l’Organisation et les ressources humaines disponibles


1. Profil de postes – métiers définis ; 2. Degré de réalisation (quantitatif et qualitatif) du plan

prévisionnel de recrutement.

Échéances � 1er trimestre 2009 : élaboration des termes de référence pour l’identification d’un cabinet spécialisé

� 2e trimestre 2009 : identification du prestataire de services

� 3e trimestre 2009 : élaboration de fiches métiers � 4e trimestre 2009 : rédaction du référentiel et pesée

des postes et élaboration du plan prévisionnel de recrutement (et de formation)

� 2010 : mise en œuvre


Division des ressources humaines

Dates de compte rendu …

2

et/ou de revue éventuelle de l’action





� Recrutement d’un « spécialiste en recrutement et en gestion de la carrière »

� Cabinet spécialisé en ressources humaines

� 2009 : 150 000 € (pour un cabinet spécialisé en ressources humaines)

� 2010 : 50 000 € (accompagnement)


EEXXIIGGEENNCCEESS DDEE NNOOTTRREE OORRGGAANNIISSAATTIIOONN Axe Révision des conditions d’exercice des emplois

Projet Système d’évaluation annuelle de la performance


Conformément à la réglementation en vigueur, il s’avère nécessaire de relancer et d’améliorer le processus d’évaluation du personnel, qui n’a pas connu d’application depuis 2005.



Il s’agit : � pour une première phase, d’actualiser le guide

d’entretien en vigueur en vue de son application pour l’année 2009 ;

� pour une seconde phase, de concevoir et de mettre en œuvre un programme rénové d’évaluation de la performance à partir 2010.

Préalable nécessaire Dans un schéma idéal, il est recommandé de disposer des fiches de postes de l’ensemble des agents. Pour la première phase (2009), l’évaluation sera partielle compte tenu des manquements actuels. En outre, le recrutement d’un agent spécialisé en « développement de la carrière » facilitera grandement à la réalisation de ce projet



Mise en place, dès 2010, d’un programme rénové d’évaluation de la performance


1. 2009/2010 : taux d’agents évalués, par unités administratives ;

2. Dès 2010 : suivi et mise en œuvre des résultats des évaluations de performance

Échéances � 1er semestre 2009 : validation du guide d’entretien annuel et mise en œuvre opérationnelle

� Fin 2009 : élaboration et adoption du nouveau programme d’évaluation de la performance

� Début 2010 : mise en application du programme








25 000 € (formation et accompagnement dans la mise en œuvre du programme)


EEXXIIGGEENNCCEESS DDEE NNOOTTRREE OORRGGAANNIISSAATTIIOONN Axe Développement des ressources humaines et renforcement des capacités

Projet Plan de formation adapté


La mise en œuvre de la programmation 2010 – 2013 requiert de nouvelles compétences ou des compétences accrues, selon les secteurs. En outre, le processus d’évaluation de la performance du personnel dégagera des besoins de renforcement de compétences.



� Identifier les compétences nécessaires à la mise en œuvre de la programmation, aux besoins d’amélioration de la gestion de l’Organisation et celles émanant des résultats d’évaluation ;

� Élaborer un plan de formation adapté

Préalable nécessaire � Déterminer les besoins de la nouvelle programmation � Mise en place du système d’évaluation annuelle de la

performance



� Meilleure adéquation des compétences et des besoins. � Valorisation des compétences internes.


1. Nombre de formations réalisées / coût unitaire ; 2. Pourcentage du personnel formé (évolution du

pourcentage) ; 3. Utilité des formations suivies.

Échéances � 3e trimestre 2009 : définition des besoins et des termes de référence du plan général de formation ;

� Janvier 2010 : mise en œuvre du plan de formation.




…





� Recrutement d’un agent spécialisé en formation

� Recours à un cabinet spécialisé

� 2009 : 50 000 euros (pour l’élaboration du plan de formation)

� 2010 : 150 000 euros (pour la mise en œuvre opérationnelle du plan de formation)


Fiche – projet « G.4. »

Objectif stratégique AADDAAPPTTEERR LLAA GGEESSTTIIOONN DDEESS RREESSSSOOUURRCCEESS HHUUMMAAIINNEESS AAUUXX BBEESSOOIINNSS EETT AAUUXX EEXXIIGGEENNCCEESS DDEE NNOOTTRREE OORRGGAANNIISSAATTIIOONN

Axe Révision des conditions d’exercice des emplois

Projet Refonte du Statut et Règlement du personnel


Le Statut et le Règlement du personnel, dont l’origine remonte à la création de l’ACCT (1970), est fortement inspiré du modèle administratif français. À la suite de l’adoption de la nouvelle Charte de la Francophonie et dans le cadre de la modernisation de notre Organisation, il convient de revoir profondément ces textes pour qu’ils tendent davantage vers les standards des autres organisations internationales. Dans la foulée, l’Organisation devra offrir des conditions compétitives qui lui permettront de retenir et d’attirer des personnes de qualité (définition d’une nouvelle grille salariale).

À ce jour, un avant-projet de Statut et Règlement du personnel a été réalisé. Cet avant-projet a fait l’objet d’une présentation détaillée aux membres du Conseil de direction et au Comité transitoire du personnel. La refonte des directives d’application, nécessaire pour donner à l’Organisation une assise juridique souple et moderne, a été engagée selon les mêmes principes.



Il convient de finaliser la rédaction de l’ensemble de ces textes, de mesurer concrètement l’impact des nouvelles mesures proposées, et de les faire valider après les concertations d’usage.




L’Organisation est dotée d’un corpus de textes cohérents et adaptés à ses missions et ses réalités


� Adoption par le Conseil permanent de la Francophonie

� Climat et relations de travail

Échéances � Fin mars 2009 : finalisation de l’avant-projet

� Fin avril 2009 : mise en place d’un comité de relecture

� Fin mai 2009 : lancement des consultations d’usage

� Automne 2009 : présentation des textes au Conseil permanent de la Francophonie


Division des ressources humaines / Bureau de l’Administrateur


…





� Cabinet spécialisé et avis de professionnels du milieu

� Création d’un groupe de travail chargé d’examiner l’impact financier des mesures proposées

2009 : 50 000 euros (validation juridique)

Réunions de présentation



Projet Plan de départs anticipés par accord mutuel


Réalisé à l’échéance du 31 octobre 2008



Mise en place d’un plan de départs anticipés par accord mutuel. Ce plan était assorti de deux objectifs : celui de mieux maîtriser les effectifs de l’Organisation et celui de redéployer les énergies là où c’est nécessaire.

Préalable nécessaire …



…


� 19 départs en octobre 2008 � Pas de recours � Coût de l’opération : 1.835.500€ �

Échéances Réalisé




…





� Consultant � Conseil juridique

externe

� réunions d’information � rencontres

individuelles � commissions

paritaires

� texte sur le plan � décisions de rupture

anticipée � accord individuel de

cessation de service

Fiche – projet « A.1. »

Objectif stratégique AAMMEELLIIOORREERR NNOOSS IINNSSTTRRUUMMEENNTTSS DDEE GGEESSTTIIOONN

Axe Publication des directives d’application liées au Règlement financier

Projet Rédaction des directives financières


Il est devenu prioritaire que le fonctionnement quotidien de l’Organisation repose sur un corpus de textes administratifs cohérents et structurés.

Une première étape d’importance a été franchie avec l’adoption du nouveau Règlement financier et de la directive relative aux délégations de pouvoirs de nature financière. L’élaboration et l’adoption de nouvelles directives doivent figurer parmi les priorités pour l’année 2009.



� Rédaction et adoption, en priorité, des directives sur les consultants et les marchés ;

� Rédaction de la directive sur le processus budgétaire, identification des autres directives jugées nécessaires et planification d’un calendrier d’exécution ;

� Mise en place du mécanisme de codification, d’archivage et de suivi périodique des directives



� Prévoir les outils de suivi et d’évaluation de la mise en œuvre des directives

� Tenir compte, lors de la rédaction des directives, de la dimension « développement durable »


L’Organisation dispose des procédures et des systèmes de gestion informatiques et financiers adaptés et conviviaux.


� Mise en application

� Disponibilité des procédures

� Formation prévue

� Évaluation des impacts liés à la mise en œuvre des directives d’application (voyages)

Échéances Fin 2009 (rédaction) / 2010 (évaluation)

Direction ou unité responsable Direction de l’administration et des finances


Avril 2009 : mise en place des groupes de travail et état d’avancement





Constitution de groupes de travail thématiques

� 2009 : 50 000 euros (pour la validation juridique)

� 2010 : 50 000 euros (pour le suivi et l’évaluation)

1

Fiche – projet « A.2. » Objectif stratégique AAMMEELLIIOORREERR NNOOSS IINNSSTTRRUUMMEENNTTSS DDEE GGEESSTTIIOONN Axe Conception et mise en œuvre d’une comptabilité analytique

Projet Élaboration de l’appareil de la comptabilité analytique de l’organisation


La mise en place d’un outil de comptabilité analytique au sein de l’Organisation est une commande de ses instances, mais c’est surtout aussi un important outil d’aide à la décision, indispensable pour les stratégies de l’organisation. En effet, l’Organisation ne dispose pas encore d’outils appropriés permettant d’évaluer la part de charges des différentes activités et de par cette évaluation, définir ses priorités, ajuster ses orientations, justifier ses choix d’actions et faire des contrôles. Dans l’optique de la modernisation de ses instruments de gestion, la mise en place d’un tel outil se veut incontournable.



Cette action a pour but de produire le document cadre de mise en place de la comptabilité analytique, d’élaborer les termes de références qui serviront à l’élaboration du cahier des charges pour l’appel d’offres en vue de sélectionner un prestataire pour le développement logiciels de l’outil de comptabilité analytique, de superviser la construction de cet outil et d’organiser sa mise en production dans l’Organisation. Il s’agira donc de : � Définir les objectifs et les résultats souhaités par cette

démarche ; � Définir avec précision le périmètre d’analyse souhaité ; � Choisir une méthode de comptabilité analytique ; � Identifier les axes d’analyse et les clés de répartition ; � Construire l’architecture, les mécanismes et les

procédures de la comptabilité analytique adaptés à notre Organisation ;

� Elaborer le cahier des charges pour la construction de l’outil de comptabilité analytique ;

� Sélectionner le meilleur prestataire pour le développement de l’outil ;

� Superviser le développement et la mise en production de l’outil.

Préalable nécessaire � Recrutement d’un professionnel en comptabilité analytique.



� L’Organisation est capable de répondre à ses besoins en matière d’analyse de coûts de ses différentes activités ;

� La gestion des coûts des projets est améliorée.


� Production de rapports périodiques sur les coûts des activités de l’Organisation ;

� Analyse coûts / activités et effet sur l’élaboration budgétaire.

Échéances � 3e trimestre 2009 : constitution d’un groupe de travail et recrutement d’un professionnel en comptabilité analytique ;

� 4e trimestre 2009 : définition des besoins et élaboration du processus et des procédures métiers de la comptabilité analytique ;

�� 1er trimestre 2010 : élaboration et lancement du cahier des charges pour l’appel d’offre pour le développement logiciel de l’outil d’analyse comptable ;

� 2e trimestre 2010 : choix du prestataire et début des travaux, élaboration du cahier de conception ;

� 3e et 4e trimestre 2010 : développement logiciel de

2

l’outil de comptabilité analytique ; � 1er trimestre de 2011 : tests, formation et mise en

production effective.


Direction de l’administration et des finances


� Fin septembre 2009 : validation du document d’orientation � Fin janvier 2010 : validation du cahier des charges � Fin juin : validation du cahier de conception logiciel de l’outil de comptabilité

analytique � Janvier 2010 : validation des fonctionnalités de l’outil de comptabilité analytique


Ressources humaines

Ressources financières Autres appuis (formation, stages, réunions de sensibilisation, etc.)



� Professionnel en comptabilité analytique

� Chef de la division des systèmes d’information

� Chef de la division du budget et des finances

� Responsable des applications informatique

� 2009 : 100 000 euros (rémunération du professionnel en comptabilité analytique)

� 2010 : 15 000 euros (frais d’expertise implantation de l’outil analytique)

� 2010 : 200 000 euros (frais de développement logiciel de l’outil)

� 2010 : 70 000 euros (frais de formation à l’utilisation de l’outil)

� 2011 : 35 000 euros (formation)

Stage de formation aux bases et aux principes fondamentaux de la comptabilité générale et de la comptabilité analytique (voir frais de formation)

� Directive d’application de la comptabilité analytique

� Mise en place d’un plan de communication

� Mise en place des documents et formulaires administratifs liés à la comptabilité analytique

1

Fiche – projet « A.3. » Objectif stratégique AAMMEELLIIOORREERR NNOOSS IINNSSTTRRUUMMEENNTTSS DDEE GGEESSTTIIOONN Axe Amélioration des outils informatiques

Projet Conception et refonte du système d’information de gestion (SIG)


Le SIG actuel remonte à une dizaine d’années. Même s’il a connu au cours de ces années des évolutions pour s’adapter aux besoins de notre Organisation, les limites du SIG se révèlent au regard du fonctionnement et des besoins actuels de l’Organisation. Un certain nombre de fonctionnalités s’avère aujourd’hui nécessaire, notamment : � la prise en charge de la gestion quadriennale du budget ; � la prise en charge de la nouvelle architecture de programmation et de résultats ; � les outils de suivi des projets dans leur cycle d’exécution ; � les outils de rapports et de statistiques sur les données des projets ; � l’aide en ligne pour accompagner les utilisateurs dans l’usage du SIG ; � la politique d’accès plus fine et la traçabilité des actions des utilisateurs ; � l’amélioration des passerelles entre le SIG et les applications métiers (SAGE,

CIVITAS, intranet). Par ailleurs, l’utilisation de technologies plus récentes et plus performantes pour améliorer l’ergonomie des interfaces utilisateurs s’avère nécessaire.



Cette action consistera en deux opérations parallèles : � la première consistera, dans le cadre d’une TMA

(tierce maintenance applicative), à organiser la mise en place des fonctionnalités nécessaires à la prise en charge de la gestion budgétaire quadriennale et à l’incorporation de la nouvelle architecture de la programmation dans le SIG actuel. Cette TMA permettra aussi de corriger un certain nombre de dysfonctionnements récurrents du SIG.

� la deuxième opération consistera en l’étude de la mise en place du nouveau SIG s’appuyant sur des technologies plus récentes et une stratégie renouvelée. Pour la réalisation de cette action, la première phase consistera en la constitution du comité de pilotage du projet pour la gestion des deux opérations.

Préalable nécessaire � Identifier les secteurs métiers de l’Organisation à prendre en compte dans le nouveau SIG ;

� Élaborer et valider de la nouvelle architecture de programmation et de résultats.


Le SIG peut faire l’objet d’un développement logiciel sur mesure ou celui d’une adaptation d’un PGI (progiciel de gestion intégré) proposés par des éditeurs logiciels spécialisés dans le domaine. Les travaux d’élaboration du cahier des charges incluront une période de prospection pour découvrir et évaluer les capacités d’adaptation des meilleurs PGI disponibles, à notre mode de fonctionnement budgétaire et à notre méthode de gestion de projets. Les coûts de développement logiciel du SIG peuvent varier en fonction des objectifs que l’Organisation se donne.


� Un système en adéquation avec les besoins de l’Organisation (gestion budgétaire, gestion de la programmation et des résultats, gestion administrative, ressources humaines etc.) ;

� Une ergonomie et des interfaces utilisateurs plus abouties et plus conviviales que ceux du système actuel.


� Taux de stabilité globale de l’application � Taux de satisfaction des utilisateurs

2

Échéances Pour la première opération : mise en œuvre de la TMA pour la prise en charge de la gestion budgétaire quadriennale et l’intégration de la nouvelle architecture de la programmation : � Mars 2009 : lancement de appel à d’offre en vue de

faire le choix d’une société pour la TMA du SIG actuel ; � Avril 2009 : sélection de la société pour la TMA ; � Juin 2009 : début des travaux ; � Juillet à octobre 2009 : développement des

applications nécessaires à la prise en charge de la gestion budgétaire quadriennale et l’incorporation de la nouvelle architecture de la programmation ;

� Novembre 2009 : Organisation des tests d’avant production ;

� Décembre 2009 : formation des utilisateurs � Janvier 2010 : mise en production du système de la

gestion budgétaire quadriennale et installation de la nouvelle architecture de la programmation.

Pour la deuxième opération (construction du nouveau SIG) : � Juin 2009 : mise en place du comité de pilotage. Ce

comité travaillera sur les grandes orientations du SIG et prendra les décisions majeures sur la mise en œuvre du projet ;

� Juin 2009 : définition des objectifs et de la nouvelle stratégie pour le SIG ;

� Juillet à octobre 2009 : élaboration du cahier des charges pour la sélection d’un prestataire pour le développement logiciel du SIG

� Novembre 2009 : lancement de l’appel d’offre pour la sélection de la société pour le développement logiciel du nouveau SIG ;

� Janvier 2010 : sélection de la société � Mars 2010 : début des travaux de développement

logiciel du SIG, élaboration du cahier de conception du nouveau SIG

� 2e et 3e trimestres 2010 : développement logiciel du SIG

� 4e trimestre 2010, premiers tests de fonctionnement, formation des utilisateurs et mise en production du système

� Janvier 2011 mise en fonction effective du SIG


Direction de l’administration et des finances / Division des systèmes informatiques


� Juin 2009 présentation du cahier de conception pour l’intégration de la gestion budgétaire quadriennale et la prise en compte de la nouvelle architecture de la programmation

� Décembre présentation des nouvelles fonctionnalités du SIG après intégration de la gestion budgétaire quadriennale et de la nouvelle architecture de la programmation

� Juin 2009 document d’orientation (objectifs et nouvelle stratégie) du nouveau SIG validé

� Fin octobre 2009 validation cahier des charges pour le nouveau SIG � Septembre 2010 validation des fonctionnalités du SIG

3





� Chef de la DSI : Chef de projet

� Responsable des applications informatiques, en chargé des aspects techniques

� Responsable des infrastructures informatiques

� 1 personne de la DPS � 1 consultant MOA

� 2009 : 40 000 euros (tierce maintenance applicative)

� 2009 : 40 000 euros (appui d’un consultant pour la rédaction du cahier des charges)

� 2009 : 20 000 euros (formation aux adaptations du SIG actuel)

� 2010 : 450 000 euros (développement logiciel du SIG)

� 2010 : 50 000 euros (infrastructure haute disponibilité pour le SIG)

� 2010 : 15 000 euros (support infrastructure)

� 2010 : 10 000 euros (achat de logiciels de gestion de projets)

� 2010 : 30 000 euros (stages et formations de l’équipe projet)

� 2011 : 50 000 euros (formation utilisateurs)

� Initiation de base en comptabilité et finance pour le chef DSI et le responsable de s applications informatiques

� Stage de perfectionnement à la gestion de projets informatiques complexes pour le chef de la DSI

� Plan de communication pour la mise en production du nouveau SIG

� Décisions administratives relatives à la mise en production du nouveau SIG

� Mise en place des documents et formulaires administratifs liés à l’exploitation du SIG

1

Fiche – projet « C.1. »

Objectif stratégique CCOOMMMMUUNNIIQQUUEERR EEFFFFIICCAACCEEMMEENNTT

Axe Conception d’une stratégie de communication externe

Projet Communication externe

Justification La communication externe fait partie des priorités fixées par la Francophonie afin de faire valoir, au nom de ses membres, une meilleure compréhension de ses objectifs, une meilleure lisibilité de ses actions, une plus grande valorisation de ses succès.



La définition d’une stratégie de communication externe - et sa mise en œuvre à travers un plan d’action - vise à harmoniser les voix qui s’expriment au nom de l’Organisation, à clarifier son fondement auprès des publics cibles et à renforcer son impact en concentrant l’attention sur un nombre déterminé de messages. Le plan d’action annuel se traduit par la réalisation d’outils adaptés, au premier rang desquels figure le site portail de l’OIF.

Préalables nécessaires � Validation de la stratégie de communication de communication par le Secrétaire général et l’Administrateur, effectuée le 16 juin 2008.

� Sensibilisation des acteurs internes



� Création d’une « signature » OIF ;

� Mise en ligne du site portail de l’OIF ;

� Conception d’un manuel de visibilité ;

� Extension des réseaux de relations média ;

� Production d’outils adaptés : publications, multimédias, matériaux de visibilité…


� Volume des retombées dans les médias ;

� Analyse de l’image véhiculée (études sémiologiques, etc.) ;

� Sollicitation de partenariats avec les médias, la société civile et les institutions ;

� Réactions des publics (analyse des courriers et courriels reçus) ;

Site portail de l’OIF

� Statistiques de consultation, nombre de pages vues, temps de connexion, origine des connexions (écarts par rapport à l’ancien site)

� Rubriques les plus consultées, documents les plus téléchargés

� Taux de satisfaction des internautes (sondage en ligne)

Échéances Début 2009 : mise en œuvre de la stratégie de communication à travers un plan d’action

Juin 2009 :

Création d’une « Signature » OIF ;

Mise en ligne du site portail de l’OIF ;

Conception d’une Charte des médias ;

Conception d’un Manuel de visibilité ;

2

3ème trimestre 2009 : Validation des productions ;

2010 : évaluation du processus et définition d’une stratégie 2010-2013


Service de communication de la Francophonie


Juin 2010


Ressources humaines

Ressources financières

Budget




2009 : 50 000 euros (accompagnement dans la mise en œuvre de la stratégie)

2010 : 50 000 euros (accompagnement dans la mise en œuvre et l’évaluation de la stratégie)

Il est à noter que l’Organisation consacre environ 600 000 euros, par année, dans le cadre de son budget régulier au titre de la communication.

Formation et mise à niveau dans les différents secteurs :

� graphisme et édition ;

� outils de gestion médias ;

� Internet et multimédia ;

� Évaluation et mesure d’image et de notoriété ;

� Service d’information au public et accueil téléphonique

� Directive relative aux attributions du service de communication précisant ses relations avec les directions

� Décision relative au respect de la Charte des médias

1



Axe Conception d’une stratégie de communication interne

Projet Conception d’une stratégie de communication interne


La communication interne doit accompagner le projet de l’Organisation dont elle présente les objectifs et les modalités. Elle se caractérise par une dimension unidirectionnelle et souvent centrée sur l’information descendante. Il apparaît donc nécessaire d’assurer une véritable communication interne fondée sur le principe d’unité, de partage de valeurs et de diversité.

Elle doit remplir des fonctions multiples et complémentaires :

� partager des informations, un savoir, un métier ;

� expliquer une nouvelle orientation, le projet de l’Organisation ;

� forger une identité forte et valorisée de l’Organisation ;

� exposer des résultats, des bilans, des activités ;

� motiver et mobiliser les agents.



Un groupe de travail sera constitué pour élaborer une stratégie de communication interne, avec un plan d’action et la définition des différents vecteurs et outils (intranet, conférences – débats, lettres d’information, etc.).

Préalables nécessaires Circuits de collecte et de validation fluides


Situation cible ou résultats à atteindre ou progrès à réaliser

� Intranet amélioré en termes de contenus et d’outils assurant une meilleure convivialité et répondant aux besoins des utilisateurs

� Meilleure connaissance de l’Organisation, de ses activités, de ses réalisations, d’une part ; de ses procédures et de son fonctionnement, d’autre part.


� Baromètres d’image interne (globale, catégoriel ou fonctionnel) ;

� Statistiques de fréquentation du site Intranet ;

� Analyse des supports internes (tests utilisateurs, sondages, boîte à idées, etc.).

Échéances 1er trimestre 2009 : constitution du groupe de travail

3e trimestre 2009 : élaboration et adoption de la stratégie de communication interne

4e trimestre 2009 : mise en œuvre à travers un plan d’action




Fin 2009

2





Recrutement d’un spécialiste de la communication interne

2009 : 30 000 euros (accompagnement et prestation pour l’adaptation a minima du site Intranet)

2010 : 100 000 euros (refonte du site Intranet)

1

Fiche – projet « C.3. » Objectif stratégique CCOOMMMMUUNNIIQQUUEERR EEFFFFIICCAACCEEMMEENNTT

Axe Développement d’une politique de partenariats financiers et de coopération

Actions Communication en vue du développement de partenariats


La recherche de nouvelles sources de financement extra-budgétaires fait partie des principes directeurs retenus par l’Organisation dans le Cadre stratégique décennal de la Francophonie et réaffirmés dans la programmation 2006-2009. Deux études stratégiques successives, en 2007 et 2008, ont permis une évaluation réaliste des problèmes, des opportunités, des priorités et des contraintes spécifiques de l’Organisation et des entreprises potentiellement mécènes. Elles ont identifié des projets à la fois prioritaires pour l’Organisation et porteurs pour des mécènes potentiels ainsi que des propositions de partenariat. Par ailleurs, l’Organisation noue depuis de nombreuses années des partenariats avec divers organismes à l’occasion d’activités ponctuelles ou récurrentes : Prix, Festivals, salons du livre, édition d’ouvrages, événements culturels, actions de renforcement de capacités, etc.

notoriété Description succincte de l’action

Mécénat

La stratégie de mécénat à moyen terme (3-4 ans) a été déclinée en un plan d’action annuel destiné à planifier et à assurer le suivi de la recherche de partenariats de façon opérationnelle.

2 objectifs :

� Développer pour chaque thématique et chaque projet phare au moins un partenariat principal avec le secteur privé (grandes entreprises nationales et internationales des pays ciblés, grandes fondations existantes).

� Présenter un dossier à l’ensemble des fondations recensées qui interviennent dans l’aide au développement et dans le mécénat culturel.

Outils de communication :

� Élaboration et édition de l’ensemble des supports écrits et électroniques

Partenariats

Il s’agit de mettre en œuvre des partenariats équilibrés et féconds en :

� organisant la gestion de l’offre de partenariat selon des critères précis ;

� assurant un équilibre entre les services reçus et dispensés ;

� adoptant une démarche proactive.


� Élaboration et édition d’un guide des partenariats qui définit les critères de sélection des partenaires et l’échange de services y compris de visibilité selon une typologie précise des partenariats ;

� Création d’une rubrique partenariat sur le site portail de l’OIF

Préalable nécessaire Mécénat

� Validation finale des projets retenus : CLAC, Labtic, numérisation du patrimoine écrit des pays du Sud, catalogue du cinéma africain

� Adhésion interne des responsables de projets

2

Partenariat

� Adoption d’une stratégie globale de l’Organisation après recensement et hiérarchisation de l’ensemble des partenariats existants


Depuis une dizaine d’années, les organisations intergouvernementales travaillent plus étroitement entre elles et se rapprochent des autres acteurs de la mondialisation que sont la société civile et les entreprises. Ces actions ont été réaffirmées à l’occasion de la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide au développement en 2005.


� 25 entreprises sollicitées

� Identification et mise en œuvre d’actions à mener avec les autres organisations internationales et régionales, parallèlement à l’élaboration de la programmation 2010-2013

� Amélioration de l’image et de la notoriété de l’image de l’organisation


Mécénat

� Importance et nombre de partenariats développés / au nombre de partenaires sollicités ;

� Financements mobilisés.

Partenariat

� financements conjoints mobilisés.

Échéances 3e trimestre 2009 :

� rédaction et conception d’un guide des partenariats et du mécénat (cahier des charges, typologie, échange de services de visibilité) ;

� Rédaction et conception des publications adaptées (brochures, dépliants, fiches-projets…) à la recherche des financements.

4e trimestre 2009 :

� Edition du Guide des partenariats

� Edition du Guide du mécénat

� Edition des supports de communication adaptés


Pôle « Partenariat » du Bureau de l’Administrateur et Service de communication de la Francophonie


Fin 2009

3


Ressources humaines




Mécénat

- Consultant (communication vers les partenaires, accompagnement pour la rédaction du guide du mécénat et des supports de communication)

- Conception et édition des supports (guide du mécénat et publications)

Partenariat

- Rédaction du guide des partenariats : Agence W & Cie

- Conception et édition du Guide des partenariats

25 000

15 000

15 000

15 000

1

Fiche – projet « M.1. » Objectif stratégique MMEESSUURREERR LLEESS EEFFFFEETTSS DDEE NNOOSS RREEAALLIISSAATTIIOONNSS Axe Élaboration de cadres de mesure de la performance (CMP) de la programmation

2010 –2013

Projet Mise en œuvre de cadres de mesure de la performance (CMP)


Dans le cadre de l’élaboration d’une programmation 2010-2013 axée sur les résultats, il est nécessaire de doter l’Organisation d’un outil intégré permettant de planifier les activités de suivi et évaluation. Une phase pilote est prévue où il s’agit d’expérimenter et d’adapter les CMP aux capacités et réalités de l’Organisation. À ce jour, l’OIF ne dispose pas d’outils intégrés permettant de planifier le suivi et l’évaluation de ses actions. Depuis septembre 2007, la Direction de la planification stratégique a prévu, dans le cadre du projet GAR, d’élaborer sept (7) cadres de mesure de la performance : � Projet Appui à la justice (DDHDP) / réalisé � Projet Circulation des artistes (DLC) / réalisé � Projet Clac (DLC) / réalisé � Projet Renforcement du français à l’Union européenne (DLC) / non réalisé � Projet pilote IFADEM (DEF) / réalisé � Projet pilote Maison des savoirs / réalisé � Projet pilote Volontariat francophone / réalisé Les trois (3) projets pilotes doivent faire l’objet d’une évaluation dont les résultats doivent être présentés à la Commission de la coopération et de programmation avant de prendre une décision sur leur maintien ou non



Pour chacun des 11 axes d’intervention de la programmation 2010-2013, un CMP sera élaboré qui définira la chaîne de résultats ainsi que les dispositifs de suivi et évaluation pour la période 2010-2013.

Préalable nécessaire Approbation de l’architecture de programmation et de résultats (APR) de chacun des axes d’intervention par les instances.


Lien entre certains éléments des Cadres de mesure de la performance et le SIG (effets recherchés/indicateurs/fréquence des suivis)


Une programmation axée sur des résultats dotée d’un système de suivi et évaluation (CMP) adapté à la réalité de l’Organisation et utile à la prise de décision


1. Utilité des résultats de l’évaluation des projets-pilotes pour la prise de décision (phase-pilote)

2. Les CMP sont élaborés par axe d’intervention 3. Le suivi des CMP est réalisé conformément au

dispositif prévu

Échéances Il est prévu amorcer la rédaction de ces CMP dès l’approbation par les instances de la chaîne de résultats de chacun des axes d’intervention. Selon le calendrier de la CCP, la dernière rencontre est prévue à la mi-mars.




1. Phase – projet pilote � Août 2009 : évaluation du projet-pilote Volontariat francophone � 2010 (à déterminer selon l’état d’avancement des deux projets pilotes :

Maison des Savoirs et IFADEM) 2. Phase – programmation 2010-2013

� Avril 2009 pour faire un état d’avancement des travaux � Octobre 2009 : Date d’achèvement des CMP

2





2009 - Le chargé de projet GAR (50 %) 2009 – Consultant pour appuyer la rédaction des CMP 2009 – Firme évaluation

2009 : 20 000 euros (appui à la rédaction des CMP) Il est à noter que l’Organisation a prévu un budget de 100 000 euros pour la mise en place d’un CMP pour le projet volontariat francophone et prévoit de mettre le double sur les deux autres projets pilotes.

Équipes de travail par axe d’intervention Formation à la gestion de projet

Politique de suivi et d’évaluation Renforcement des capacités de suivi-évaluation au sein de la DPS (deux personnes)

Fiche – projet « M.2. » Objectif stratégique MMEESSUURREERR LLEESS EEFFFFEETTSS DDEE NNOOSS RREEAALLIISSAATTIIOONNSS Axe Système de reddition des comptes / rapports

Projet Élaboration d’un tableau de bord de la programmation


L’Organisation dresse un bilan de ses activités dans le cadre de compte rendu annuel d’exécution. Ce compte rendu réalisé a posteriori (en juin de l’année suivante) ne permet pas d’apporter, le cas échéant, les ajustements nécessaires en cours de mise en œuvre de la programmation. L’Organisation ne dispose pas d’un outil périodique permettant de faire un suivi de l’état d’avancement des actions tant sur le plan financier que sur celui des résultats.



Développer un outil convivial permettant de dresser un bilan régulier de l’état d’avancement des résultats de la programmation : � une 1er étape serait de réaliser une consultation sur les

préoccupations de la gestion en matière d’information auprès des principales parties prenantes (ex. haute gestion, directeurs / délégué / responsables de projets) ;

� une 2e étape sera de réaliser une mission d’étude sur les tableaux de bord élaborés par des organisations similaires ;

� élaboration d’un tableau de bord à l’issue de ces deux étapes parallèlement à la refonte du SIG.

Préalable nécessaire � Élaboration des CMP par axe d’intervention et de la mise en œuvre du suivi des projets ;

� Refonte du SIG ; � Mise en place de la comptabilité analytique


En parallèle à la mission d’étude sur le SIG (volet programmation)


Utilisation du tableau de bord pour la prise de décision (ajustements / plan correctif, etc.)


� Un tableau de bord adapté aux besoins et aux réalités de l’Organisation

Échéances Courant 2011 (un outil temporaire sera élaboré en 2010).


Direction de la planification stratégique / Division des systèmes d’information


Juin/septembre 2009 – Mission d’étude





Mission d’étude Consultant externe – Étude

2010 : 40 000 euros (étude de besoin) 2011 : 80 000 euros (mise en œuvre et création des interfaces)

Fiche – projet « M.3. » Objectif stratégique MMEESSUURREERR LLEESS EEFFFFEETTSS DDEE NNOOSS RREEAALLIISSAATTIIOONNSS Axe Reddition des comptes

Projet Revue du système de rapports


Dans le cadre des sommets de la Francophonie, le Secrétaire général élabore et dépose un rapport d’activités de l’Organisation et des différents opérateurs de la Francophonie. À cela s’ajoute, le compte-rendu annuel d’exécution de l’Organisation élaboré par la Direction de la planification stratégique. Enfin, différentes directions élaborent différents rapports/bilans en lien avec leurs actions (Observation sur l’usage de la langue française, Observatoire sur les pratiques de la démocratie, etc.). Il s’agit de dresser un bilan des complémentarités et chevauchement entre ces différents éléments de reddition de comptes.



Constitution d’un groupe de travail pour réfléchir sur l’élaboration de modèles, des modalités et des mécanismes de mise en œuvre des divers rapports (activités, exécution de la programmation, reddition de compte, etc.) : � Inventaire des différents rapports institutionnels

réalisés ; � Analyse des complémentarités et des

chevauchements ; � Analyse des publics cibles ; � Constats et recommandations.




Un système de rapports cohérents, structurés et axés sur les résultats


1. Nombre de rapports avant / après et cohérence de l’ensemble des rapports

2. Temps de production des rapports 3. Appréciation des rapports par les publics cibles

Échéances Décembre 2010


Cabinet du Secrétaire général / Direction de la planification stratégique / Service de la Communication


Décembre 2009





Consultant externe 30 000 euros Groupe de travail interne Politique / directive sur l’établissement de rapports

ANNEXES

� tableau général de mise en œuvre

� fiches projets (25)

� chronogramme

� prévisions budgétaires

� tableau de correspondance entre les 59 actions du Plan initial et les 25 projets proposés

Tableau général de mise en œuvre

Projet État du projet /

début de la réalisation

1ère échéance (ou livrables attendus à

cette échéance)

2e échéance (ou livrables attendus à cette échéance)

Échéance finale (ou livrables

attendus à cette échéance)

Livrables attendus

Ressources humaines et

autres appuis

Ressources financières Observations

2/53

RREECCEENNTTRREERR NNOOSS AACCTTIIOONNSS EENN FFOONNCCTTIIOONN DDEE NNOOSS CCRREENNEEAAUUXX DD’’EEXXCCEELLLLEENNCCEE R1. Analyse du contexte et des capacités opérationnelles

Réalisé (2008) Document sur la vision de l’Organisation, ses principes d’action et ses axes d’intervention

La partie contextuelle est considérée comme terminée. Cependant, certaines questions touchant les modes d’intervention seront repris dans le cadre du projet A2.

R2. Orientation de la programmation 2010-2013

Réalisé (2008) Document sur la vision de l’Organisation, ses principes d’action et ses axes d’intervention

Les 11 axes d’intervention et la démarche proposée par l’OIF ont été adoptés par la CMF de Québec.

R3 Construction d’une programmation renouvelée 2010-2013

En cours / 2008 Avril 2008 : élaboration de la chaîne des résultats

Juin 2009 : rédaction et validation de la programmation

Décembre 2009 : élaboration finale et adoption par la Conférence ministérielle

Programmation 2010 – 2013

� 80 000 € (mise à disposition d’un expert)

� 100 000 € (mise à disposition d’experts sur la gestion axée sur les résultats et sur la planification budgétaire)




cette échéance)




Livrables attendus


autres appuis


3/53

AADDOOPPTTEERR UUNNEE SSTTRRUUCCTTUURREE OORRGGAANNIISSAATTIIOONNNNEELLLLEE EETT DDEECCIISSIIOONNNNEELLLLEE SSIIMMPPLLIIFFIIEEEE S1. Révision de la structure supérieure et du champ d’autorité de l’Administrateur

Réalisé (2008) Révision du champ d’autorité (décision du 30 octobre 2007 désignant l’Administrateur ordonnateur unique de l’Organisation)

S2. Repositionnement du Conseil de direction et de son fonctionnement

Le conseil de direction a été réactivé et est fonctionnel (2008)


Amélioration de l’efficacité du Conseil de direction

S3. Création du Bureau de l’Administrateur

Réalisé (2008) Création du bureau de l’Administrateur

Voir note : ADM/EHB/eb/20090109-004

S4. Mise en place d’un cadre organisationnel rénové

En cours / 2009 � 1er trimestre 2009 : adoption de l’organigramme existant

� 2e trimestre 2009 : présentation d’un avant-projet

3e trimestre 2009 : concertation et validation par un cabinet d’expert

Décembre 2009 : validation par les instances

Cadre organisationnel rénové fondé sur les besoins nécessaires à la mise en œuvre de la programmation et sur la valorisation des compétences internes

50 000 € (validation du cadre organisationnel par un cabinet d’experts)




cette échéance)




Livrables attendus


autres appuis


4/53

S5. Rôle des unités hors Siège

En cours / initié en 2008

1er trimestre 2009 : Élaboration de lettres de missions génériques pour chaque chef de poste

2e trimestre 2009 : note de cadrage sur la nature et l’ampleur de la part prise par les UHS dans la mise en œuvre de la prog.

4e trimestre 2009 : suivi de la mise en œuvre des recommandations de l’auditeur, du Commissaire aux comptes et du Contrôleur financier

Documents sur le mandat, le rôle et les missions des UHS au sein de l’Organisation

50 000 €

S6. Délégations d’autorités (nature financière, ressources humaines, programmation)

En cours / Initié en 2008

Décembre 2009 : mécanismes de reddition et d’imputabilité (délégation de nature financière)

1er et 2e trimestre 2010 : étude de faisabilité sur la délégation en matière de ressources humaines

Décembre 2010 Directives de délégations d’autorités (complétées des mécanismes de reddition et d’imputabilité)

� 25 000 € : mécanismes de reddition de comptes

� 50 000 € (autres directives de délégations d’autorité)

S7. Gouvernance des instances

2010 1er trimestre 2010 : établissement d’un groupe de travail avec l’Administration et les États et gouvernements

Décembre 2010 : proposition d’un cadre organisant les instances (commissions permanentes, ad hoc)

S8. Regroupement des personnels au sein de la Maison de la Francophonie


Printemps – été 2009

Déménagement dans la Maison

100 000 € (accompagnement et expertise)

Une réflexion sur la gestion des archives et de la documentation pourrait s’avérer nécessaire

AADDAAPPTTEERR LLAA GGEESSTTIIOONN DDEESS RREESSSSOOUURRCCEESS HHUUMMAAIINNEESS AAUUXX BBEESSOOIINNSS EETT AAUUXX EEXXIIGGEENNCCEESS DDEE NNOOTTRREE OORRGGAANNIISSAATTIIOONN

G1. Élaboration d’un référentiel des emplois et des compétences et d’un système de classification


1er trimestre 2009 : définition des termes de références

2e trimestre 2009 : identification d’un prestataire de services

3e trimestre 2009 : déroulement de l’étude

4e trimestre 2009 : rédaction du référentiel et pesée des postes

200 000 € (cabinet d’experts)

Mise en application dès janvier 2010




cette échéance)




Livrables attendus


autres appuis


5/53

des po stes

G2. Système d’évaluation annuelle de la performance


1er semestre 2009 : validation du guide d’entretien annuel et mise en œuvre opérationnelle pour une évaluation minimale en 2009

2e trimestre : recrutement d’un spécialiste en gestion de la carrière (2009) et élaboration du nouveau programme

Fin 2009 : adoption du nouveau programme d’évaluation de la performance

Début 2010 : mise en application du programme

25 000 € (accompagnement)

G3. Plan de formation adapté aux besoins de l’Organisation

2009 1er trimestre 2009 : définition des termes de références et identification d’un prestataire

2e, 3e et 4e trimestre 2009 : déroulement de l’étude et présentation du plan

Décembre 2009 : adoption du plan de formation 2010-2013

Plan de formation en adéquation avec les besoins de la nouvelle programmation

Recrutement d’un agent spécialisé en formation

� 2009 : 50 000 € (pour l’élaboration du plan de formation)

� 2010 : 150 000 € (pour la mise en œuvre opérationnelle du plan de formation)

� 2011 : 100 000 € (pour la mise en œuvre opérationnelle du plan de formation)

G4. Refonte du Statut et Règlement du personnel


Fin mars 2009 : finalisation de l’avant-projet

Fin avril 2009 : mise en place d’un comité de relecture

Fin mai 2009 : lancement des consultations d’usage

Automne 2009 : présentation des textes au Conseil permanent de la Francophonie

50 000 € (accompagnement)

G5. Plan de départs négociés

Réalisé / 2008 Plan permettant aux agents qui le souhaitent de quitter l’Organisation

19 personnes ont quitté l’Organisation dans le cadre de ce plan.

AAMMEELLIIOORREERR NNOOSS IINNSSTTRRUUMMEENNTTSS DDEE GGEESSTTIIOONN




cette échéance)




Livrables attendus


autres appuis


6/53

A1. Rédaction des directives financières


1er trimestre : adoption de la directive sur les consultants

2e, 3e et 4e trimestre : adoption de la direction sur les marchés, sur les régies d’avance, sur les frais de déplacement, sur les paiements

1er trimestre 2010 : adoption de la direction sur la gestion du FMU, sur le contrôle interne, sur le budget

Un corpus administratif complet et moderne répondant aux besoins de gestion de l’Organisation

100 000 € (consultants en rédaction juridique)

A2. Déploiement d’un système de comptabilité analytique

2009 � 2e trimestre 2009 : recrutement d’un expert pour la construction des mécanismes de la comptabilité analytique, rédaction d’un cahier des charges et lancement d’un appel d’offres

� 3e et 4e Elaboration des mécanismes, rédaction du cahier des charges et lancement de l’appel d’offre pour le choix d’un prestataire pour le développement logiciel

2010 : développement de l’outil et formation

Janvier 2011 : mise en application de la comptabilité analytique

Mise en place de la comptabilité analytique

Groupe projet : Expert comptabilité Analytique, Chef de la DSI, Responsable des applications

� 2009-2010 : 100 000 € (rémunération du professionnel en comptabilité analytique)

� 2010 : 15 000 € (frais d’expertise implantation de l’outil analytique)

� 2010 : 200 000 € (frais de développement logiciel de l’outil)

� 2010 : 70 000 € (frais de formation à l’utilisation de l’outil)

� 2011 : 35 000 € (formation)

Le groupe projet, travaillera avec les agents spécialisés des entités concernées par la comptabilité analytique, par concertations successives.




cette échéance)




Livrables attendus


autres appuis


7/53

A3. Refonte du système d’information de gestion (SIG)

2009 � 1er trimestre 2009 : Mise en place d’une Tierce Maintenance Applicative (TMA) pour l’adaptation du SIG actuel à la nouvelle architecture de la programmation et à la gestion quadriennale du budget

� 2e et 3e trimestres 2009 : création d’un comité de travail chargé de réfléchir de préparer un cahier des charges pour la construction du nouveau SIG

� 4e trimestre : lancement de l’appel d’offre et identification d’un prestataire de service pour la construction du nouveau SIG

� 1er trimestre 2010 : Début des travaux de construction du SIG


� 4e trimestre : premiers tests de fonctionnement et formation des utilisateurs et mise en production du système

Mise en fonction effective du nouveau système en janvier 2011

Disposer d’un système de gestion plus en adéquation avec le fonctionnement de l’Organisation

Groupe Projet : Chef de la DSI, Responsable des applications informatiques, 1 agent de la DPS, 1 agent de la DBF et un 1 agent du CF

705 000 € (voir détails sur la fiche)

1 comité de pilotage sera mise en place pour les travaux de mise en œuvre et de suivi de la vision stratégique du SIG. Ce comité de pilotage sera présidé par le Directeur de la DAF et aura pour membre les directeurs, les chefs de divisions. Le groupe projet travaillera en concertation avec tout agent susceptible d’être d’un apport pertinent pour le projet, sans qu’il en fasse pour autant partie du groupe. Des dispositions doivent être prise pour faciliter ces concertations




cette échéance)




Livrables attendus


autres appuis


8/53

CCOOMMMMUUNNIIQQUUEERR EEFFFFIICCAACCEEMMEENNTT

C1. Communication externe

Conception d’une stratégie de communication externe / Réalisée en 2008

2009 : mise en œuvre de la stratégie de communication à travers un plan d’action

� Juin 2009 : � Création

d’une « Signature » OIF

� mise en ligne du site portail de l’OIF

� Conception d’une Charte des médias

� Conception d’un Manuel de visibilité

� 3ème trimestre 2009 : validation des productions

� 2010 : évaluation du processus et définition d’une stratégie 2010-2013

� Déclinaison de la signature sur les supports

� Promotion du site portail de l’OIF

� Publication de la Charte des médias

� Edition du Manuel de visibilité

100 000 € Production permanente d’outils de communication divers au service de la stratégie : films, publications diverses communiqués et dossiers de presse, lettres d’information, visibilité (affiches, panneaux, stands…)

C2. Communication interne

2009 3e trimestre 2009 : élaboration de la stratégie de communication interne

4e trimestre 2009 : mise en œuvre à travers un plan d’action : � Refonte de

l’Intranet � Conception

d’un bulletin d’information interne

� Actualisation du document : « La Francophonie de A à Z » (avec la DRH)

� Intranet adapté aux besoins des utilisateurs

� Parution d’un bulletin d’information interne régulier

� Edition de « La Francophonie de A à Z »


130 000 €




cette échéance)




Livrables attendus


autres appuis


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C3. Communication partenariat et mécénat


3e trimestre 2009 : � Conception

d’un guide des partenariats et du mécénat (cahier des charges, typologie, échange de services de visibilité)

� Conception et rédaction de publications adaptées à la recherche des financements

� Conception d’un document pour la recherche de financements

4e trimestre 2009 : � Edition du

Guide des partenariats

� Edition des brochures

� Réalisation du support électronique

70 000 €

MMEESSUURREERR LLEESS EEFFFFEETTSS DDEE NNOOSS RREEAALLIISSAATTIIOONNSS

M1. Mise en œuvre de cadres de mesure de la performance (CMP)


Décembre 2009 : Élaboration d’un cadre de mesure de la performance pour chaque programme

20 000 €

M2. Élaboration d’un tableau de bord de la programmation

Automne 2009 Automne 2009 : réalisation d’une étude technique

Janvier 2011 Disposer d’un outil convivial permettant de dresser un bilan régulier de l’état d’avancement des résultats de la programmation

120 000 €

M3. Revue du système de

Automne 2009 1er trimestre 2010 : Inventaire des rapports

Décembre 2010 : un système de

30 000 € (consultants)




cette échéance)




Livrables attendus


autres appuis


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redd ition des comptes

de reddition de comptes reddition de comptes complémentaire et axé sur les résultats

SSOOUUTTIIEENN AA LLAA MMIISSEE EENN ŒŒUUVVRREE DDUU PPLLAANN DDEE GGEESSTTIIOONN SSTTRRAATTEEGGIIQQUUEE

P1. Création d’un site Internet dédié au PGS

2009 Février 2009 : lancement du site

Mise en ligne du site dédié au PGS

5 000 €

P2. Conférences et débats

2009 Organisation d’une demi-douzaine de conférences thématiques

150 000 € Programmé : � Rencontre

avec la DGCID (France) / mars

� Rencontre avec qqun de la coopération suisse / avril

� Autres

P3. Appui pour le suivi de la mise en œuvre du Plan de gestion stratégique

2009 80 000 €




cette échéance)




Livrables attendus


autres appuis


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P4. Divers (animation, évaluation, etc.)

2009 100 000 €

Approche de développement durable - RSE

2009 30 000 €

Fiches projets

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DD’’EEXXCCEELLLLEENNCCEE Axe Analyse du contexte et des capacités opérationnelles

Projet Analyse du contexte et des capacités opérationnelles


Dans le cadre de la consolidation de la réforme institutionnelle de 2005, l’Organisation a besoin de se recentrer sur ses métiers essentiels ainsi que de fixer ses champs d’action prioritaires, compte tenu des moyens dont elle dispose. Les différents diagnostics institutionnels menés au cours des trois dernières années ont montré que la légitimité de l’Organisation sera mesurée à l’aune d’une nouvelle stratégie globale d'action, dont les critères sont : � la cohérence des missions ; � l’efficacité des actions ; � l’équilibre budgétaire. Dans ce contexte, il s’avérait nécessaire de procéder à un bilan de l’existant à partir notamment des différentes évaluations institutionnelles réalisées au cours des dernières années ; une revue des différents modes d’intervention, etc.

Description et objectifs des actions

Description succincte des actions

Dans cette perspective, l’Organisation s’est engagée depuis octobre 2007 dans un processus de planification stratégique dans le cadre de son plan de modernisation, visant à : � clarifier son positionnement compte tenu du contexte

géopolitique mondial, � redéfinir son rôle et ses principales fonctions, � recentrer ses priorités autour de ses champs de

compétences et savoir-faire avérés.

Préalable nécessaire Ces actions constituent un intrant pour l’action 2.1 (axe n°2).


Dans le cadre de la phase 2 (voir fiche sur l’élaboration de la programmation 2010-2013), certaines questions touchant les modes d’intervention, les partenariats, etc. seront reprises.


Une vision de l’Organisation, des principes d’action et des axes d’intervention prioritaires en lien avec le Cadre stratégique décennal de la Francophonie


� Un document présentant la vision de l’Organisation, ses principes d’action et ses axes d’intervention prioritaires est approuvé par les Instances.





Ces actions ont été réalisées. Le livrable est le document intitulé « Stratégie 2010-2013 : éléments clés/tableau synoptique), lequel identifie la vision, la mission et les 11 axes d’intervention.





Un consultant a contribué à l’animation du processus de définition de la vision. Les autres ressources utilisées proviennent de l’interne.

2008 : 35 000 euros (mise à disposition d’un expert)

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DD’’EEXXCCEELLLLEENNCCEE Axe Construction d’une programmation renouvelée

Projet Orientation de la programmation quadriennale 2010 - 2013


À partir des éléments de bilan, de diagnostic et d’analyse, l’étape suivante consiste à construire un cadre de programmation et à identifier les domaines d’intervention prioritaires de la programmation 2010-2013.



L’action consistait mettre en œuvre une démarche organisationnelle permettant d’identifier les principaux domaines d’intervention prioritaires au sein des 8 objectifs du Cadre stratégique décennal. La démarche est encadrée par un calendrier connu et accepté par les parties prenantes.

Préalable nécessaire Identification de la vision et de la mission / bilan de l’existant (actions 1.1 à 1.4 de l’axe 1)


Il s’agit d’une étape préalable à l’élaboration de la programmation 2010-2013.


Une vision de l’Organisation, des principes d’action et des axes d’intervention prioritaires en lien avec le Cadre stratégique décennal)


� Adoption lors de la Conférence ministérielle tenue dans le cadre du Sommet de Québec (octobre 2008) de la vision, des principes d’action, des axes d’intervention prioritaires, ainsi que du processus et de la démarche de programmation





Les axes d’intervention et la démarche proposées par l’Organisation ont été adoptés, tel que planifié, lors de la CMF qui a eu lieu dans le cadre du Sommet de Québec.


Ressources humaines Ressources financières externes




Différentes réunions avec les directeurs et les responsables de projet, les conseillers du Cabinet du Secrétaire général ont été organisés.

Approbation des axes d’intervention par la Conférence ministérielle de la Francophonie

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DD’’EEXXCCEELLLLEENNCCEE Axe Construction d’une programmation renouvelée 2010-2013

Projet Construction d’une programmation renouvelée axée sur les résultats


L’amorce d’un nouveau cycle de programmation quadriennale dans l’esprit du Cadre stratégique décennal nécessite une approche structurée fondée sur le résultat.



De novembre 2008 à juin 2009, la Direction de la planification stratégique coordonne et supervise l’élaboration de la programmation quadriennale 2010-2013. Un plan de travail en cinq phases a été élaboré et est accompagné de l’Architecture de la programmation et des résultats (APR). Pour la DPS, il s’agit d’accompagner les directions dans l’élaboration de leurs chaînes de résultats, selon les phases présentées à la section « Échéances ». La DPS va tirer des leçons de la démarche mise en œuvre pour la programmation 2010-2013. Elle « codifie » chacune des étapes pour élaborer le cycle et le calendrier de la prochaine programmation. Il s’agit également d’améliorer la démarche et l’outil de planification opérationnelle existants.

Préalable nécessaire � Approbation des axes d’intervention par les Instances ; � Un système de financement véritablement quadriennal

de la programmation (voir projet relatif au SIG).



Une programmation quadriennale 2010-2013 renouvelée et axée sur les résultats


1. Adoption par les instances d’une programmation axée sur les résultats ;

2. Mécanisme de financement quadriennal de la programmation mis en place avec les États et les gouvernements membres.

Échéances Phase 1 : Lancement de la démarche d’élaboration de la programmation 2010-2013 (nov-déc. 2009) / Réalisé

Phase 2 : Accompagnement des directions dans l’élaboration de la chaîne de résultats (janvier-avril 2009) / En cours

Phase 3 : Rédaction de la programmation et validation par les instances (mai-juin 2009)

Phase 4 : Rédaction de la proposition finale de la programmation 2010-2013 (juillet-novembre 2009)

Phase 5 : Adoption de la programmation 2010-2013 (décembre 2009)




Février 2009 Mars 2009 Avril 2009 Juin 2009 Décembre 2009

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Équipe DPS (élaboration programmation) Consultant (démarche et outil de planification budgétaire pluriannuelle)

2008 – 2009 : 80 000 euros (mise à disposition d’un expert sur la gestion axée sur les résultats) 2010 : 50 000 euros (mise à disposition d’un expert sur la gestion axée sur les résultats) 2010 : 50 000 euros (planification budgétaire)

� Groupes de travail interne par axes d’intervention

� Sensibilisation des pays membres et formation des agents à la pluri-annuité budgétaire

� Formation sur la gestion du changement et la gestion axée sur les résultats (50 000 euros)

Une directive sur le budget doit être élaborée

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Fiche – projet « S.1. » Objectif stratégique AAADDDOOOPPPTTTEEERRR UUUNNNEEE SSSTTTRRRUUUCCCTTTUUURRREEE OOORRRGGGAAA NNNIIISSSAAA TTTIIIOOONNNNNNEEELLL LLL EEE EEETTT DDDEEECCCIIISSSIIIOOONNNNNNEEELLL LLL EEE

SSSIIIMMMPPPLLL IIIFFFIIIEEEEEE Axe Révision de l’organisation de la haute direction

Projet Révision de la structure supérieure et du champ d’autorité de l’Administrateur


L’adoption de la Charte de la Francophonie nécessitait de redéfinir, de manière fonctionnelle, les contours et les attributions de l’Administrateur. Conformément à l’article 6 de la Charte de la Francophonie, le Secrétaire général de la Francophonie est le premier responsable de l’Organisation. Il assume la responsabilité de l’ensemble des missions de l’OIF : mission politique et diplomatique, mission de coopération, mission de représentation, administration des ressources mises à la disposition de l’Organisation. Le Secrétaire général a délégué à un Administrateur la responsabilité de la gestion de l’Organisation et de l’animation de la coopération (article 8). Depuis le 1er janvier 2008, l’Administrateur est l’ordonnateur unique de l’Organisation.



La structure organisationnelle de l’OIF a évolué au fil du temps et au fil des réformes institutionnelles de la Francophonie. Aujourd’hui, on peut considérer que les responsabilités du Secrétaire général et de l’Administrateur sont clairement définies. En outre, le fait que le Secrétaire général ait décidé de faire de son Administrateur l’ordonnateur unique de toutes les dépenses de l’Organisation facilite sa gestion et son imputabilité.




� Une gouvernance structurée et clarifiée, fondée sur le principe de la responsabilité et de l’imputabilité


Échéances Réalisé à l’automne 2007







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Objectif stratégique AAADDDOOOPPPTTTEEERRR UUUNNNEEE SSSTTTRRRUUUCCCTTTUUURRREEE OOORRRGGGAAA NNNIIISSSAAA TTTIIIOOONNNNNNEEELLL LLL EEE EEETTT DDDEEECCCIIISSSIIIOOONNNNNNEEELLL LLL EEE

SSSIIIMMMPPPLLL IIIFFFIIIEEEEEE


Projet Repositionnement du Conseil de direction et de son fonctionnement


En 2006, il est apparu nécessaire que l’Administrateur puisse s’appuyer sur ses directeurs pour mettre en œuvre la profonde réforme de l’Organisation et pour faciliter la mise en œuvre des projets de coopération. C’est dans cet esprit qu’a été créé le Conseil de direction. Près d’une trentaine de réunions se sont tenues depuis son installation. Chaque réunion donne lieu à un compte rendu succinct qui est désormais mis en ligne sur le site Intranet de l’Organisation.




Préalable nécessaire Il est préférable d’attendre 2010 avant d’entamer cette évaluation compte tenu du caractère particulier de cette année 2009 (année charnière).



� Une structure hiérarchique clarifiée et une responsabilisation accrue à tous les niveaux de gouvernance

� Un lieu de discussion et de préparation de décisions stratégiques


� Suivi des orientations du Conseil de direction

Échéances Le Conseil de direction est fonctionnel, mais il sera procédé à une évaluation, dans le courant 2010, afin de renforcer son efficacité et son rôle stratégique.








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Projet Création du Bureau de l’Administrateur


La mission confiée à l’Administrateur par le Secrétaire général nécessite qu’il soit épaulé par quelques conseillers.



La mission principale du Bureau est d’aider l’Administrateur dans l’accomplissement de ses fonctions d’orientation, de décision et d’évaluation relatives à la mise en œuvre de l’action de coopération de l’Organisation et à la gestion optimale des moyens humains et financiers mis à sa disposition pour cette action.

Tout en agissant auprès de l’Administrateur au niveau du suivi transversal et de la coordination, le cas échéant, des différentes activités opérationnelles et fonctionnelles menées sous sa responsabilité, le Bureau n’intervient aucunement dans les prérogatives qui sont celles des directions et des services rattachés. Il agit principalement pour renforcer le rôle de facilitation et de médiation de l’Administrateur.




Appui à la prise de décisions de l’Administrateur


1. Facilitation et meilleure organisation du travail de l’Administrateur

2. Élaboration de tableaux de bord et d’indicateurs de gestion pour l’Administrateur

Échéances Réalisé : une note sur l’organisation et la répartition des dossiers entre les conseillers a été diffusée en janvier 2009.


Administrateur






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Projet Mise en place d’un cadre organisationnel rénové


L’Organisation est sur le point de se doter d’un organigramme général et d’un organigramme fonctionnel (mars 2009). Ces deux documents, qui sont en cours de validation, dressent une photographie de l’existant, en mettant particulièrement l’accent sur les liens hiérarchiques au sein de l’Organisation. L’élaboration et l’adoption d’un cadre organisationnel rénové devrait favoriser l’actualisation de quatre priorités qui font l’objet de préoccupations de la part de l’Organisation depuis maintenant plusieurs années : 1. définition précise des mandats et missions de toutes les entités de l’Organisation ; 2. meilleur soutien à la coordination interne et externe, de sorte que les directions de

l’Organisation puissent travailler de manière plus efficace entre elles ; 3. importance accordée aux nouvelles responsabilités en matière de ressources

humaines et consolidation des responsabilités en matière de suivi, de contrôle et de reddition de comptes ;

4. regroupement des forces et développement de l’expertise afin d’éviter les chevauchements et les dédoublements.



L’étape suivante consistera à élaborer un cadre organisationnel rénové. Le cadre organisationnel est un document dans lequel chaque unité de l’Organisation sera clairement définie en fonction de son mandat et ses missions. Un organigramme sectoriel précisera systématiquement les liens hiérarchiques entre tous les agents relevant de cette unité. Le cadre organisationnel devra être élaboré en tenant à la fois compte de la mise en œuvre de la nouvelle programmation quadriennale, d’une meilleure valorisation des compétences de l’Organisation et du déménagement, au sein de la Maison de la Francophonie, de tous les agents en poste à Paris. Il convient également de définir les mandats et missions de toutes les unités de l’Organisation, afin d’éviter notamment les chevauchements.

Préalable nécessaire La validation de l’organigramme actuel est un des préalables à cette action. En outre, les contours de la nouvelle programmation impactera également sur la teneur du cadre organisationnel.



� Rôles et mandats clarifiés

� Cohérence et complémentarité des différentes unités administratives


1. Adoption du cadre organisationnel par les Instances

2. Efficacité organisationnelle renforcée

Échéances � 2e trimestre 2009 : présentation d’un avant-projet

� 3e trimestre 2009 : concertation et validation par un cabinet d’expert

� 4e trimestre : adoption du cadre organisationnel rénové

� 1er janvier 2010 : mise en application



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…





Consultation et avis de professionnels

2009 : 50 000 euros (consultation d’un cabinet d’experts)

Réunions d’information

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Projet Rôle des unités hors Siège


L’Organisation s’appuie actuellement sur quatre représentations permanentes, trois bureaux régionaux et deux antennes régionales pour exercer sa diplomatie d’influence et mettre en œuvre ses programmes de coopération. Un audit d’une partie de ces unités, réalisé en 2007, a établi une liste de recommandations afin de renforcer leur efficacité. Conformément aux engagements pris par l’Administrateur devant les instances, une réflexion concertée sur le mandat et les missions des unités hors Siège est en cours. La mise en œuvre de ces recommandations ainsi que le suivi et l’animation de la réflexion sur le mandat et les missions des unités hors Siège ont été confiés au coordonnateur des unités hors Siège.



L’action est triple. Il s’agira à la fois :

� de définir le rôle et le mandat des unités hors Siège au sein de l’Organisation, notamment au regard de la nouvelle programmation quadriennale ;

� d’établir la feuille de route de chaque unité hors Siège, à travers, notamment, l’élaboration des lettres de mission des chefs de poste ;

� de faire un suivi de la mise en œuvre des recommandations de l’auditeur, du Commissaire aux comptes et du Contrôleur financier.

Préalable nécessaire � Nouvelle identité de l’Organisation dans le monde d’aujourd’hui : place, utilité, projet et plus-value de l’OIF

� Politique des relations extérieures de l’Organisation

� Création d’une fonction de coordination des unités hors Siège



� Meilleure prise en compte et meilleure implication des UHS dans la mise en œuvre des missions de l’Organisation

� Simplification et adaptation des procédures de gestion


1. Taux de réalisation des lettres de mission

2. Niveau de suivi des recommandations du Contrôleur financier et du commissaire aux comptes

Échéances � Février 2009 : 2e rencontre des UHS (réalisé)

� Mars 2009 : élaboration des mandats et lettres de mission

� Janvier 2010 : lettres de missions opérationnelles en fonction de la nouvelle programmation, en marge du séminaire annuel


Coordonnateur des unités hors Siège


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2009 : 50 000 euros (accompagnement dans la mise en œuvre des recommandations de l’audit / harmonisation et adaptation des procédures)

Séminaire annuel des chefs de postes

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Axe Révision des délégations d’autorité

Projet Délégations d’autorités (nature financière, ressources humaines, programmation)


Historiquement, l’Organisation a toujours été gérée de manière très centralisée, avec peu d’imputabilité pour les gestionnaires de programmes. Il serait souhaitable de responsabiliser davantage l’équipe de directions et de créer un cadre normatif où « responsabilité » et « imputabilité » soit clairement défini.



À ce jour, l’Organisation a adopté une directive relative aux délégations de pouvoirs de nature financière. Cette directive organise les règles de délégation des pouvoirs de l’ordonnateur unique (l’Administrateur), le contenu et l’étendue des délégations, les modalités de compte rendu et les dispositifs de contrôle interne et externe, a priori et a posteriori.

Il convient d’élaborer une directive relative aux délégations de pouvoirs dans le domaine des ressources humaines et en matière de programmation.




� Système fonctionnel de délégations et d’imputabilité des gestionnaires


� Taux de réalisation dans les lettres de mission correspondantes

Échéances Au cours de 2009 : définition et mise en œuvre des mécanismes de reddition de comptes relatifs à la directive de délégation de pouvoirs de nature financière seront définis et mis en place

En cours du second trimestre 2010, l’analyse relative aux directives de délégation d’autorité en matière de ressources humaines et de « programmation » sera entreprise


Bureau de l’Administrateur et services rattachés (conseil juridique et audit interne)






2009 : 25 000 euros (rédaction de mécanismes de reddition de comptes)

2010 : 50 000 euros : (rédaction juridique des autres directives)

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Axe Revue du mode de gouvernance

Projet Gouvernance des instances


Le nombre de réunions des Instances ne cesse d’augmenter depuis plusieurs années.



Création d’un groupe de travail chargé de mener une réflexion sur la nature des réunions des commissions, leur nombre, l’implication en termes de ressources humaines, leur coût et leur impact sur le fonctionnement de l’Organisation.




Une meilleure efficacité des travaux des commissions


Échéances Fin 2010


Bureau de l’Administrateur / Division des instances


Janvier 2010 : constitution d’un groupe de travail

Fin 1er semestre : compte rendu intermédiaire

Fin 2010 : rapport définitif et mise en œuvre des recommandations





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Axe AADDOOPPTTEERR UUNNEE SSTTRRUUCCTTUURREE OORRGGAANNIISSAATTIIOONNNNEELLLLEE EETT DDEECCIISSIIOONNNNEELLLLEE SSIIMMPPLLIIFFIIEEEE

Projet Regroupement des personnels au sein de la Maison de la Francophonie


À ce jour, les agents du Siège sont répartis sur quatre site différents (Rue de Bourgogne, Quai André Citroën, Rue Saint-Dominique, Rue Linois).

Par lettre du 8 janvier 2008, le Président de la République française, Monsieur Nicolas Sarkozy, a proposé à l’Organisation internationale de la Francophonie un immeuble appartenant à l’État français situé au 19-21, Avenue Bosquet dans le 7ème arrondissement de Paris pour y installer la Maison de la Francophonie.



Un groupe de travail a été constitué afin de suivre ce dossier. L’Organisation est en effet amenée à travailler en étroite collaboration avec les services concernés de différents ministères français afin définir les besoins nécessaires de l’Organisation, de superviser les transformations et d’organiser le déménagement de tous les agents.




� Des conditions travail optimales pour les agents ;

� Une image et une unité renforcées de l’Organisation.


1. Taux de satisfaction ;

2. Degré de rayonnement.

Échéances Courant 2010









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EEXXIIGGEENNCCEESS DDEE NNOOTTRREE OORRGGAANNIISSAATTIIOONN Axe Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences

Projet Élaboration d’un référentiel des emplois et des compétences et d’un système de classification des emplois adapté


L’Organisation ne dispose pas d’un référentiel des emplois et des compétences en lien avec ses missions et ses besoins. Dans le cadre de la modernisation de sa gestion, et notamment à la veille de la mise en œuvre d’une programmation rénovée, il est nécessaire de se doter d’un référentiel des emplois et des compétences qui devra recenser et décrire, par famille professionnelle, chacun des métiers de l’Organisation. Dans un second temps, chaque emploi sera pesé en fonction d’un certain nombre de critères (les connaissances requises ; la technicité et la complexité ; l’autonomie et l’initiative ; la gestion d'une équipe et le management ; la communication, les contacts et les échanges), ce qui permettra de lui déterminer sa valeur relative au sein de l’Organisation et de lui attribuer, in fine, une fourchette salariale correspondante. À ce jour, un premier travail d’inventaire de profils de postes a été réalisé (2008). Ce travail est à parfaire, avec une plus grande implication des groupes de métiers de l’Organisation.



La mise en place d’un référentiel des emplois et des compétences nécessite trois étapes majeures : � la production des fiches métiers (cette étape se

réalisera avec l’appui de la direction de la planification stratégique) ;

� l’analyse des données recueillies sur les emplois et les activités de l’ensemble des agents (cette étape a déjà été entreprise ; des entrevues « cibles » devraient être organisées afin de s’assurer de la conformité des informations obtenues) ;

� la déduction des compétences (c’est-à-dire leur définition, par nature et niveau, en cohérence avec les activités de l’emploi).

À l’issue du processus, le référentiel des emplois et des compétences devra permettre de cerner pour un emploi de référence donné : la mission, les contenus d’activités, les compétences requises et l’environnement de l’emploi.




Adéquation entre les besoins de l’Organisation et les ressources humaines disponibles


1. Profil de postes – métiers définis ; 2. Degré de réalisation (quantitatif et qualitatif) du plan

prévisionnel de recrutement.

Échéances � 1er trimestre 2009 : élaboration des termes de référence pour l’identification d’un cabinet spécialisé

� 2e trimestre 2009 : identification du prestataire de services

� 3e trimestre 2009 : élaboration de fiches métiers � 4e trimestre 2009 : rédaction du référentiel et pesée

des postes et élaboration du plan prévisionnel de recrutement (et de formation)

� 2010 : mise en œuvre



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…





� Recrutement d’un « spécialiste en recrutement et en gestion de la carrière »

� Cabinet spécialisé en ressources humaines

� 2009 : 150 000 € (pour un cabinet spécialisé en ressources humaines)

� 2010 : 50 000 € (accompagnement)

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Projet Système d’évaluation annuelle de la performance


Conformément à la réglementation en vigueur, il s’avère nécessaire de relancer et d’améliorer le processus d’évaluation du personnel, qui n’a pas connu d’application depuis 2005.



Il s’agit : � pour une première phase, d’actualiser le guide

d’entretien en vigueur en vue de son application pour l’année 2009 ;

� pour une seconde phase, de concevoir et de mettre en œuvre un programme rénové d’évaluation de la performance à partir 2010.

Préalable nécessaire Dans un schéma idéal, il est recommandé de disposer des fiches de postes de l’ensemble des agents. Pour la première phase (2009), l’évaluation sera partielle compte tenu des manquements actuels. En outre, le recrutement d’un agent spécialisé en « développement de la carrière » facilitera grandement à la réalisation de ce projet



Mise en place, dès 2010, d’un programme rénové d’évaluation de la performance


1. 2009/2010 : taux d’agents évalués, par unités administratives ;

2. Dès 2010 : suivi et mise en œuvre des résultats des évaluations de performance

Échéances � 1er semestre 2009 : validation du guide d’entretien annuel et mise en œuvre opérationnelle

� Fin 2009 : élaboration et adoption du nouveau programme d’évaluation de la performance

� Début 2010 : mise en application du programme








25 000 € (formation et accompagnement dans la mise en œuvre du programme)

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EEXXIIGGEENNCCEESS DDEE NNOOTTRREE OORRGGAANNIISSAATTIIOONN Axe Développement des ressources humaines et renforcement des capacités

Projet Plan de formation adapté


La mise en œuvre de la programmation 2010 – 2013 requiert de nouvelles compétences ou des compétences accrues, selon les secteurs. En outre, le processus d’évaluation de la performance du personnel dégagera des besoins de renforcement de compétences.



� Identifier les compétences nécessaires à la mise en œuvre de la programmation, aux besoins d’amélioration de la gestion de l’Organisation et celles émanant des résultats d’évaluation ;

� Élaborer un plan de formation adapté

Préalable nécessaire � Déterminer les besoins de la nouvelle programmation � Mise en place du système d’évaluation annuelle de la

performance



� Meilleure adéquation des compétences et des besoins. � Valorisation des compétences internes.


1. Nombre de formations réalisées / coût unitaire ; 2. Pourcentage du personnel formé (évolution du

pourcentage) ; 3. Utilité des formations suivies.

Échéances � 3e trimestre 2009 : définition des besoins et des termes de référence du plan général de formation ;

� Janvier 2010 : mise en œuvre du plan de formation.




…





� Recrutement d’un agent spécialisé en formation

� Recours à un cabinet spécialisé

� 2009 : 50 000 euros (pour l’élaboration du plan de formation)



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Fiche – projet « G.4. »

Objectif stratégique AADDAAPPTTEERR LLAA GGEESSTTIIOONN DDEESS RREESSSSOOUURRCCEESS HHUUMMAAIINNEESS AAUUXX BBEESSOOIINNSS EETT AAUUXX EEXXIIGGEENNCCEESS DDEE NNOOTTRREE OORRGGAANNIISSAATTIIOONN

Axe Révision des conditions d’exercice des emplois

Projet Refonte du Statut et Règlement du personnel


Le Statut et le Règlement du personnel, dont l’origine remonte à la création de l’ACCT (1970), est fortement inspiré du modèle administratif français. À la suite de l’adoption de la nouvelle Charte de la Francophonie et dans le cadre de la modernisation de notre Organisation, il convient de revoir profondément ces textes pour qu’ils tendent davantage vers les standards des autres organisations internationales. Dans la foulée, l’Organisation devra offrir des conditions compétitives qui lui permettront de retenir et d’attirer des personnes de qualité (définition d’une nouvelle grille salariale).

À ce jour, un avant-projet de Statut et Règlement du personnel a été réalisé. Cet avant-projet a fait l’objet d’une présentation détaillée aux membres du Conseil de direction et au Comité transitoire du personnel. La refonte des directives d’application, nécessaire pour donner à l’Organisation une assise juridique souple et moderne, a été engagée selon les mêmes principes.



Il convient de finaliser la rédaction de l’ensemble de ces textes, de mesurer concrètement l’impact des nouvelles mesures proposées, et de les faire valider après les concertations d’usage.




L’Organisation est dotée d’un corpus de textes cohérents et adaptés à ses missions et ses réalités


� Adoption par le Conseil permanent de la Francophonie

� Climat et relations de travail

Échéances � Fin mars 2009 : finalisation de l’avant-projet

� Fin avril 2009 : mise en place d’un comité de relecture

� Fin mai 2009 : lancement des consultations d’usage

� Automne 2009 : présentation des textes au Conseil permanent de la Francophonie


Division des ressources humaines / Bureau de l’Administrateur


…





� Cabinet spécialisé

� Création d’un groupe de travail chargé d’examiner l’impact financier des mesures proposées

2009 : 50 000 euros (validation juridique)

Réunions de présentation

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Projet Plan de départs anticipés par accord mutuel


Réalisé à l’échéance du 31 octobre 2008



Mise en place d’un plan de départs anticipés par accord mutuel. Ce plan était assorti de deux objectifs : celui de mieux maîtriser les effectifs de l’Organisation et celui de redéployer les énergies là où c’est nécessaire.

Préalable nécessaire …



…


� 19 départs en octobre 2008 � Pas de recours � Coût de l’opération : 1.835.500€ �

Échéances Réalisé




…





� Consultant � Conseil juridique

externe

� réunions d’information � rencontres

individuelles � commissions

paritaires

� texte sur le plan � décisions de rupture

anticipée � accord individuel de

cessation de service

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Fiche – projet « A.1. »

Objectif stratégique AAMMEELLIIOORREERR NNOOSS IINNSSTTRRUUMMEENNTTSS DDEE GGEESSTTIIOONN

Axe Publication des directives d’application liées au Règlement financier

Projet Rédaction des directives financières


Il est devenu prioritaire que le fonctionnement quotidien de l’Organisation repose sur un corpus de textes administratifs cohérents et structurés.

Une première étape d’importance a été franchie avec l’adoption du nouveau Règlement financier et de la directive relative aux délégations de pouvoirs de nature financière. L’élaboration et l’adoption de nouvelles directives doivent figurer parmi les priorités pour l’année 2009.



� Rédaction et adoption, en priorité, des directives sur les consultants et les marchés ;

� Rédaction de la directive sur le processus budgétaire, identification des autres directives jugées nécessaires et planification d’un calendrier d’exécution ;

� Mise en place du mécanisme de codification, d’archivage et de suivi périodique des directives



� Prévoir les outils de suivi et d’évaluation de la mise en œuvre des directives

� Tenir compte, lors de la rédaction des directives, de la dimension « développement durable »


L’Organisation dispose des procédures et des systèmes de gestion informatiques et financiers adaptés et conviviaux.


� Mise en application

� Disponibilité des procédures

� Formation prévue

� Évaluation des impacts liés à la mise en œuvre des directives d’application (voyages)

Échéances Fin 2009 (rédaction) / 2010 (évaluation)

Direction ou unité responsable Direction de l’administration et des finances


Avril 2009 : mise en place des groupes de travail et état d’avancement





Constitution de groupes de travail thématiques

� 2009 : 50 000 euros (pour la validation juridique)

� 2010 : 50 000 euros (pour le suivi et l’évaluation)

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Fiche – projet « A.2. » Objectif stratégique AAMMEELLIIOORREERR NNOOSS IINNSSTTRRUUMMEENNTTSS DDEE GGEESSTTIIOONN Axe Conception et mise en œuvre d’une comptabilité analytique

Projet Élaboration de l’appareil de la comptabilité analytique de l’organisation


La mise en place d’un outil de comptabilité analytique au sein de l’Organisation est une commande de ses instances, mais c’est surtout aussi un important outil d’aide à la décision, indispensable pour les stratégies de l’organisation. En effet, l’Organisation ne dispose pas encore d’outils appropriés permettant d’évaluer la part de charges des différentes activités et de par cette évaluation, définir ses priorités, ajuster ses orientations, justifier ses choix d’actions et faire des contrôles. Dans l’optique de la modernisation de ses instruments de gestion, la mise en place d’un tel outil se veut incontournable.



Cette action a pour but de produire le document cadre de mise en place de la comptabilité analytique, d’élaborer les termes de références qui serviront à l’élaboration du cahier des charges pour l’appel d’offres en vue de sélectionner un prestataire pour le développement logiciels de l’outil de comptabilité analytique, de superviser la construction de cet outil et d’organiser sa mise en production dans l’Organisation. Il s’agira donc de : � Définir les objectifs et les résultats souhaités par cette

démarche ; � Définir avec précision le périmètre d’analyse souhaité ; � Choisir une méthode de comptabilité analytique ; � Identifier les axes d’analyse et les clés de répartition ; � Construire l’architecture, les mécanismes et les

procédures de la comptabilité analytique adaptés à notre Organisation ;

� Elaborer le cahier des charges pour la construction de l’outil de comptabilité analytique ;

� Sélectionner le meilleur prestataire pour le développement de l’outil ;

� Superviser le développement et la mise en production de l’outil.

Préalable nécessaire � Recrutement d’un professionnel en comptabilité analytique.



� L’Organisation est capable de répondre à ses besoins en matière d’analyse de coûts de ses différentes activités ;

� La gestion des coûts des projets est améliorée.


� Production de rapports périodiques sur les coûts des activités de l’Organisation ;

� Analyse coûts / activités et effet sur l’élaboration budgétaire.

Échéances � 3e trimestre 2009 : constitution d’un groupe de travail et recrutement d’un professionnel en comptabilité analytique ;

� 4e trimestre 2009 : définition des besoins et élaboration du processus et des procédures métiers de la comptabilité analytique ;

�� 1er trimestre 2010 : élaboration et lancement du cahier des charges pour l’appel d’offre pour le développement logiciel de l’outil d’analyse comptable ;

� 2e trimestre 2010 : choix du prestataire et début des travaux, élaboration du cahier de conception ;

� 3e et 4e trimestre 2010 : développement logiciel de l’outil de comptabilité analytique ;

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� 1er trimestre de 2011 : tests, formation et mise en production effective.


Direction de l’administration et des finances


� Fin septembre 2009 : validation du document d’orientation � Fin janvier 2010 : validation du cahier des charges � Fin juin : validation du cahier de conception logiciel de l’outil de comptabilité

analytique � Janvier 2010 : validation des fonctionnalités de l’outil de comptabilité analytique


Ressources humaines




� Professionnel en comptabilité analytique

� Chef de la division des systèmes d’information

� Chef de la division du budget et des finances

� Responsable des applications informatique

� 2009 : 100 000 euros (rémunération du professionnel en comptabilité analytique)

� 2010 : 15 000 euros (frais d’expertise implantation de l’outil analytique)

� 2010 : 200 000 euros (frais de développement logiciel de l’outil)

� 2010 : 70 000 euros (frais de formation à l’utilisation de l’outil)

� 2011 : 35 000 euros (formation)

Stage de formation aux bases et aux principes fondamentaux de la comptabilité générale et de la comptabilité analytique (voir frais de formation)

� Directive d’application de la comptabilité analytique

� Mise en place d’un plan de communication

� Mise en place des documents et formulaires administratifs liés à la comptabilité analytique

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Fiche – projet « A.3. » Objectif stratégique AAAMMMEEELLL IIIOOORRREEERRR NNNOOOSSS IIINNNSSSTTTRRRUUUMMMEEENNNTTTSSS DDDEEE GGGEEESSSTTTIIIOOONNN Axe Amélioration des outils informatiques

Projet Conception et refonte du système d’information de gestion (SIG)


Le SIG actuel remonte à une dizaine d’années. Même s’il a connu au cours de ces années des évolutions pour s’adapter aux besoins de notre Organisation, les limites du SIG se révèlent au regard du fonctionnement et des besoins actuels de l’Organisation. Un certain nombre de fonctionnalités s’avère aujourd’hui nécessaire, notamment : � la prise en charge de la gestion quadriennale du budget ; � la prise en charge de la nouvelle architecture de programmation et de résultats ; � les outils de suivi des projets dans leur cycle d’exécution ; � les outils de rapports et de statistiques sur les données des projets ; � l’aide en ligne pour accompagner les utilisateurs dans l’usage du SIG ; � la politique d’accès plus fine et la traçabilité des actions des utilisateurs ; � l’amélioration des passerelles entre le SIG et les applications métiers (SAGE,

CIVITAS, intranet). Par ailleurs, l’utilisation de technologies plus récentes et plus performantes pour améliorer l’ergonomie des interfaces utilisateurs s’avère nécessaire.



Cette action consistera en deux opérations parallèles :

� la première consistera, dans le cadre d’une TMA (tierce maintenance applicative), à organiser la mise en place des fonctionnalités nécessaires à la prise en charge de la gestion budgétaire quadriennale et à l’incorporation de la nouvelle architecture de la programmation dans le SIG actuel. Cette TMA permettra aussi de corriger un certain nombre de dysfonctionnements récurrents du SIG.

� la deuxième opération consistera en l’étude de la mise en place du nouveau SIG s’appuyant sur des technologies plus récentes et une stratégie renouvelée. Pour la réalisation de cette action, la première phase consistera en la constitution du comité de pilotage du projet pour la gestion des deux opérations.

Préalable nécessaire � Identifier les secteurs métiers de l’Organisation à prendre en compte dans le nouveau SIG ;

� Élaborer et valider de la nouvelle architecture de programmation et de résultats.


Le SIG peut faire l’objet d’un développement logiciel sur mesure ou celui d’une adaptation d’un PGI (progiciel de gestion intégré) proposés par des éditeurs logiciels spécialisés dans le domaine. Les travaux d’élaboration du cahier des charges incluront une période de prospection pour découvrir et évaluer les capacités d’adaptation des meilleurs PGI disponibles, à notre mode de fonctionnement budgétaire et à notre méthode de gestion de projets. Les coûts de développement logiciel du SIG peuvent varier en fonction des objectifs que l’Organisation se donne.


� Un système en adéquation avec les besoins de l’Organisation (gestion budgétaire, gestion de la programmation et des résultats, gestion administrative, ressources humaines etc.) ;

� Une ergonomie et des interfaces utilisateurs plus abouties et plus conviviales que ceux du système actuel.


� Taux de stabilité globale de l’application � Taux de satisfaction des utilisateurs

Échéances Pour la première opération : mise en œuvre de la TMA pour la prise en charge de la gestion budgétaire quadriennale et

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l’intégration de la nouvelle architecture de la programmation : � Mars 2009 : lancement de appel à d’offre en vue de

faire le choix d’une société pour la TMA du SIG actuel ; � Avril 2009 : sélection de la société pour la TMA ; � Juin 2009 : début des travaux ; � Juillet à octobre 2009 : développement des

applications nécessaires à la prise en charge de la gestion budgétaire quadriennale et l’incorporation de la nouvelle architecture de la programmation ;

� Novembre 2009 : Organisation des tests d’avant production ;

� Décembre 2009 : formation des utilisateurs � Janvier 2010 : mise en production du système de la

gestion budgétaire quadriennale et installation de la nouvelle architecture de la programmation.

Pour la deuxième opération (construction du nouveau SIG) : � Juin 2009 : mise en place du comité de pilotage. Ce

comité travaillera sur les grandes orientations du SIG et prendra les décisions majeures sur la mise en œuvre du projet ;

� Juin 2009 : définition des objectifs et de la nouvelle stratégie pour le SIG ;

� Juillet à octobre 2009 : élaboration du cahier des charges pour la sélection d’un prestataire pour le développement logiciel du SIG

� Novembre 2009 : lancement de l’appel d’offre pour la sélection de la société pour le développement logiciel du nouveau SIG ;

� Janvier 2010 : sélection de la société � Mars 2010 : début des travaux de développement

logiciel du SIG, élaboration du cahier de conception du nouveau SIG


� 4e trimestre 2010, premiers tests de fonctionnement, formation des utilisateurs et mise en production du système

� Janvier 2011 mise en fonction effective du SIG


Direction de l’administration et des finances / Division des systèmes informatiques


� Juin 2009 présentation du cahier de conception pour l’intégration de la gestion budgétaire quadriennale et la prise en compte de la nouvelle architecture de la programmation

� Décembre présentation des nouvelles fonctionnalités du SIG après intégration de la gestion budgétaire quadriennale et de la nouvelle architecture de la programmation

� Juin 2009 document d’orientation (objectifs et nouvelle stratégie) du nouveau SIG validé

� Fin octobre 2009 validation cahier des charges pour le nouveau SIG � Septembre 2010 validation des fonctionnalités du SIG

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� Chef de la DSI : Chef de projet

� Responsable des applications informatiques, en chargé des aspects techniques

� Responsable des infrastructures informatiques

� 1 personne de la DPS � 1 consultant MOA

� 2009 : 40 000 euros (tierce maintenance applicative)

� 2009 : 40 000 euros (appui d’un consultant pour la rédaction du cahier des charges)

� 2009 : 20 000 euros (formation aux adaptations du SIG actuel)

� 2010 : 450 000 euros (développement logiciel du SIG)

� 2010 : 50 000 euros (infrastructure haute disponibilité pour le SIG)

� 2010 : 15 000 euros (support infrastructure)

� 2010 : 10 000 euros (achat de logiciels de gestion de projets)

� 2010 : 30 000 euros (stages et formations de l’équipe projet)

� 2011 : 50 000 euros (formation utilisateurs)

� Initiation de base en comptabilité et finance pour le chef DSI et le responsable de s applications informatiques

� Stage de perfectionnement à la gestion de projets informatiques complexes pour le chef de la DSI

� Plan de communication pour la mise en production du nouveau SIG

� Décisions administratives relatives à la mise en production du nouveau SIG

� Mise en place des documents et formulaires administratifs liés à l’exploitation du SIG

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Axe Conception d’une stratégie de communication externe

Projet Communication externe

Justification La communication externe fait partie des priorités fixées par la Francophonie afin de faire valoir, au nom de ses membres, une meilleure compréhension de ses objectifs, une meilleure lisibilité de ses actions, une plus grande valorisation de ses succès.



La définition d’une stratégie de communication externe - et sa mise en œuvre à travers un plan d’action - vise à harmoniser les voix qui s’expriment au nom de l’Organisation, à clarifier son fondement auprès des publics cibles et à renforcer son impact en concentrant l’attention sur un nombre déterminé de messages. Le plan d’action annuel se traduit par la réalisation d’outils adaptés, au premier rang desquels figure le site portail de l’OIF.

Préalables nécessaires � Validation de la stratégie de communication de communication par le Secrétaire général et l’Administrateur, effectuée le 16 juin 2008.

� Sensibilisation des acteurs internes



� Création d’une « signature » OIF ;

� Mise en ligne du site portail de l’OIF ;

� Conception d’un manuel de visibilité ;

� Extension des réseaux de relations média ;

� Production d’outils adaptés : publications, multimédias, matériaux de visibilité…


� Volume des retombées dans les médias ;

� Analyse de l’image véhiculée (études sémiologiques, etc.) ;

� Sollicitation de partenariats avec les médias, la société civile et les institutions ;

� Réactions des publics (analyse des courriers et courriels reçus) ;

Site portail de l’OIF

� Statistiques de consultation, nombre de pages vues, temps de connexion, origine des connexions (écarts par rapport à l’ancien site)

� Rubriques les plus consultées, documents les plus téléchargés

� Taux de satisfaction des internautes (sondage en ligne)

Échéances Début 2009 : mise en œuvre de la stratégie de communication à travers un plan d’action

Juin 2009 :

Création d’une « Signature » OIF ;

Mise en ligne du site portail de l’OIF ;

Conception d’une Charte des médias ;

Conception d’un Manuel de visibilité ;

3ème trimestre 2009 : Validation des productions ;

2010 : évaluation du processus et définition d’une stratégie

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2010-2013




Juin 2010


Ressources humaines

Ressources financières

Budget




2009 : 50 000 euros (accompagnement dans la mise en œuvre de la stratégie)

2010 : 50 000 euros (accompagnement dans la mise en œuvre et l’évaluation de la stratégie)

Il est à noter que l’Organisation consacre environ 600 000 euros, par année, dans le cadre de son budget régulier au titre de la communication.

Formation et mise à niveau dans les différents secteurs :

� graphisme et édition ;

� outils de gestion médias ;

� Internet et multimédia ;

� Évaluation et mesure d’image et de notoriété ;

� Service d’information au public et accueil téléphonique

� Directive relative aux attributions du service de communication précisant ses relations avec les directions

� Décision relative au respect de la Charte des médias

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Axe Conception d’une stratégie de communication interne

Projet Conception d’une stratégie de communication interne


La communication interne doit accompagner le projet de l’Organisation dont elle présente les objectifs et les modalités. Elle se caractérise par une dimension unidirectionnelle et souvent centrée sur l’information descendante. Il apparaît donc nécessaire d’assurer une véritable communication interne fondée sur le principe d’unité, de partage de valeurs et de diversité.

Elle doit remplir des fonctions multiples et complémentaires :

� partager des informations, un savoir, un métier ;

� expliquer une nouvelle orientation, le projet de l’Organisation ;

� forger une identité forte et valorisée de l’Organisation ;

� exposer des résultats, des bilans, des activités ;

� motiver et mobiliser les agents.



Un groupe de travail sera constitué pour élaborer une stratégie de communication interne, avec un plan d’action et la définition des différents vecteurs et outils (intranet, conférences – débats, lettres d’information, etc.).

Préalables nécessaires Circuits de collecte et de validation fluides


Situation cible ou résultats à atteindre ou progrès à réaliser

� Intranet amélioré en termes de contenus et d’outils assurant une meilleure convivialité et répondant aux besoins des utilisateurs

� Meilleure connaissance de l’Organisation, de ses activités, de ses réalisations, d’une part ; de ses procédures et de son fonctionnement, d’autre part.


� Baromètres d’image interne (globale, catégoriel ou fonctionnel) ;

� Statistiques de fréquentation du site Intranet ;

� Analyse des supports internes (tests utilisateurs, sondages, boîte à idées, etc.).

Échéances 1er trimestre 2009 : constitution du groupe de travail

3e trimestre 2009 : élaboration et adoption de la stratégie de communication interne

4e trimestre 2009 : mise en œuvre à travers un plan d’action




Fin 2009

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2009 : 30 000 euros (accompagnement et prestation pour l’adaptation a minima du site Intranet)

2010 : 100 000 euros (refonte du site Intranet)

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Fiche – projet « C.3. » Objectif stratégique CCOOMMMMUUNNIIQQUUEERR EEFFFFIICCAACCEEMMEENNTT

Axe Développement d’une politique de partenariats financiers et de coopération

Actions Communication en vue du développement de partenariats


La recherche de nouvelles sources de financement extra-budgétaires fait partie des principes directeurs retenus par l’Organisation dans le Cadre stratégique décennal de la Francophonie et réaffirmés dans la programmation 2006-2009. Deux études stratégiques successives, en 2007 et 2008, ont permis une évaluation réaliste des problèmes, des opportunités, des priorités et des contraintes spécifiques de l’Organisation et des entreprises potentiellement mécènes. Elles ont identifié des projets à la fois prioritaires pour l’Organisation et porteurs pour des mécènes potentiels ainsi que des propositions de partenariat. Par ailleurs, l’Organisation noue depuis de nombreuses années des partenariats avec divers organismes à l’occasion d’activités ponctuelles ou récurrentes : Prix, Festivals, salons du livre, édition d’ouvrages, événements culturels, actions de renforcement de capacités, etc.

notoriété Description succincte de l’action

Mécénat

La stratégie de mécénat à moyen terme (3-4 ans) a été déclinée en un plan d’action annuel destiné à planifier et à assurer le suivi de la recherche de partenariats de façon opérationnelle.

2 objectifs :

� Développer pour chaque thématique et chaque projet phare au moins un partenariat principal avec le secteur privé (grandes entreprises nationales et internationales des pays ciblés, grandes fondations existantes).

� Présenter un dossier à l’ensemble des fondations recensées qui interviennent dans l’aide au développement et dans le mécénat culturel.


� Élaboration et édition de l’ensemble des supports écrits et électroniques

Partenariats

Il s’agit de mettre en œuvre des partenariats équilibrés et féconds en :

� organisant la gestion de l’offre de partenariat selon des critères précis ;

� assurant un équilibre entre les services reçus et dispensés ;

� adoptant une démarche proactive. Outils de communication :

� Élaboration et édition d’un guide des partenariats qui définit les critères de sélection des partenaires et l’échange de services y compris de visibilité selon une typologie précise des partenariats ;

� Création d’une rubrique partenariat sur le site portail de l’OIF

Préalable nécessaire Mécénat

� Validation finale des projets retenus : CLAC, Labtic, numérisation du patrimoine écrit des pays du Sud, catalogue du cinéma africain

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� Adhésion interne des responsables de projets

Partenariat

� Adoption d’une stratégie globale de l’Organisation après recensement et hiérarchisation de l’ensemble des partenariats existants


Depuis une dizaine d’années, les organisations intergouvernementales travaillent plus étroitement entre elles et se rapprochent des autres acteurs de la mondialisation que sont la société civile et les entreprises. Ces actions ont été réaffirmées à l’occasion de la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide au développement en 2005.


� 25 entreprises sollicitées

� Identification et mise en œuvre d’actions à mener avec les autres organisations internationales et régionales, parallèlement à l’élaboration de la programmation 2010-2013

� Amélioration de l’image et de la notoriété de l’image de l’organisation


Mécénat

� Importance et nombre de partenariats développés / au nombre de partenaires sollicités ;

� Financements mobilisés.

Partenariat

� financements conjoints mobilisés.

Échéances 3e trimestre 2009 :

� rédaction et conception d’un guide des partenariats et du mécénat (cahier des charges, typologie, échange de services de visibilité) ;

� Rédaction et conception des publications adaptées (brochures, dépliants, fiches-projets…) à la recherche des financements.

4e trimestre 2009 :

� Edition du Guide des partenariats

� Edition du Guide du mécénat

� Edition des supports de communication adaptés


Pôle « Partenariat » du Bureau de l’Administrateur et Service de communication de la Francophonie


Fin 2009

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Ressources humaines




Mécénat

- Consultant (communication vers les partenaires, accompagnement pour la rédaction du guide du mécénat et des supports de communication)

- Conception et édition des supports (guide du mécénat et publications)

Partenariat

- Rédaction du guide des partenariats : Agence W & Cie

- Conception et édition du Guide des partenariats

25 000

15 000

15 000

15 000

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Fiche – projet « M.1. »

Objectif stratégique MMMEEESSSUUURRREEERRR LLL EEESSS EEEFFFFFFEEETTTSSS DDDEEE NNNOOOSSS RRREEEAAA LLL IIISSSAAA TTTIIIOOONNNSSS Axe Élaboration de cadres de mesure de la performance (CMP) de la programmation

2010 –2013

Projet Mise en œuvre de cadres de mesure de la performance (CMP) Justification (rappel et situation actuelle)

Dans le cadre de l’élaboration d’une programmation 2010-2013 axée sur les résultats, il est nécessaire de doter l’Organisation d’un outil intégré permettant de planifier les activités de suivi et évaluation. Une phase pilote est prévue où il s’agit d’expérimenter et d’adapter les CMP aux capacités et réalités de l’Organisation. À ce jour, l’OIF ne dispose pas d’outils intégrés permettant de planifier le suivi et l’évaluation de ses actions. Depuis septembre 2007, la Direction de la planification stratégique a prévu, dans le cadre du projet GAR, d’élaborer sept (7) cadres de mesure de la performance : � Projet Appui à la justice (DDHDP) / réalisé � Projet Circulation des artistes (DLC) / réalisé � Projet Clac (DLC) / réalisé � Projet Renforcement du français à l’Union européenne (DLC) / non réalisé � Projet pilote IFADEM (DEF) / réalisé � Projet pilote Maison des savoirs / réalisé � Projet pilote Volontariat francophone / réalisé Les trois (3) projets pilotes doivent faire l’objet d’une évaluation dont les résultats doivent être présentés à la Commission de la coopération et de programmation avant de prendre une décision sur leur maintien ou non



Pour chacun des 11 axes d’intervention de la programmation 2010-2013, un CMP sera élaboré qui définira la chaîne de résultats ainsi que les dispositifs de suivi et évaluation pour la période 2010-2013.

Préalable nécessaire Approbation de l’architecture de programmation et de résultats (APR) de chacun des axes d’intervention par les instances.


Lien entre certains éléments des Cadres de mesure de la performance et le SIG (effets recherchés/indicateurs/fréquence des suivis)


Une programmation axée sur des résultats dotée d’un système de suivi et évaluation (CMP) adapté à la réalité de l’Organisation et utile à la prise de décision


1. Utilité des résultats de l’évaluation des projets-pilotes pour la prise de décision (phase-pilote)

2. Les CMP sont élaborés par axe d’intervention 3. Le suivi des CMP est réalisé conformément au

dispositif prévu

Échéances Il est prévu amorcer la rédaction de ces CMP dès l’approbation par les instances de la chaîne de résultats de chacun des axes d’intervention. Selon le calendrier de la CCP, la dernière rencontre est prévue à la mi-mars.




1. Phase – projet pilote � Août 2009 : évaluation du projet-pilote Volontariat francophone � 2010 (à déterminer selon l’état d’avancement des deux projets pilotes :

Maison des Savoirs et IFADEM) 2. Phase – programmation 2010-2013

� Avril 2009 pour faire un état d’avancement des travaux � Octobre 2009 : Date d’achèvement des CMP

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2009 - Le chargé de projet GAR (50 %) 2009 – Consultant pour appuyer la rédaction des CMP 2009 – Firme évaluation

2009 : 20 000 euros (appui à la rédaction des CMP) Il est à noter que l’Organisation a prévu un budget de 100 000 euros pour la mise en place d’un CMP pour le projet volontariat francophone et prévoit de mettre le double sur les deux autres projets pilotes.

Équipes de travail par axe d’intervention Formation à la gestion de projet

Politique de suivi et d’évaluation Renforcement des capacités de suivi-évaluation au sein de la DPS (deux personnes)

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Fiche – projet « M.2. »

Objectif stratégique MMEESSUURREERR LLEESS EEFFFFEETTSS DDEE NNOOSS RREEAALLIISSAATTIIOONNSS Axe Système de reddition des comptes / rapports

Projet Élaboration d’un tableau de bord de la programmation


L’Organisation dresse un bilan de ses activités dans le cadre de compte rendu annuel d’exécution. Ce compte rendu réalisé a posteriori (en juin de l’année suivante) ne permet pas d’apporter, le cas échéant, les ajustements nécessaires en cours de mise en œuvre de la programmation. L’Organisation ne dispose pas d’un outil périodique permettant de faire un suivi de l’état d’avancement des actions tant sur le plan financier que sur celui des résultats.



Développer un outil convivial permettant de dresser un bilan régulier de l’état d’avancement des résultats de la programmation : � une 1er étape serait de réaliser une consultation sur les

préoccupations de la gestion en matière d’information auprès des principales parties prenantes (ex. haute gestion, directeurs / délégué / responsables de projets) ;

� une 2e étape sera de réaliser une mission d’étude sur les tableaux de bord élaborés par des organisations similaires ;

� élaboration d’un tableau de bord à l’issue de ces deux étapes parallèlement à la refonte du SIG.

Préalable nécessaire � Élaboration des CMP par axe d’intervention et de la mise en œuvre du suivi des projets ;

� Refonte du SIG ; � Mise en place de la comptabilité analytique


En parallèle à la mission d’étude sur le SIG (volet programmation)


Utilisation du tableau de bord pour la prise de décision (ajustements / plan correctif, etc.)


� Un tableau de bord adapté aux besoins et aux réalités de l’Organisation

Échéances Courant 2011 (un outil temporaire sera élaboré en 2010).


Direction de la planification stratégique / Division des systèmes d’information


Juin/septembre 2009 – Mission d’étude





Mission d’étude Consultant externe – Étude

2010 : 40 000 euros (étude de besoin) 2011 : 80 000 euros (mise en œuvre et création des interfaces)

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Fiche – projet « M.3. » Objectif stratégique MMEESSUURREERR LLEESS EEFFFFEETTSS DDEE NNOOSS RREEAALLIISSAATTIIOONNSS Axe Reddition des comptes

Projet Revue du système de rapports


Dans le cadre des sommets de la Francophonie, le Secrétaire général élabore et dépose un rapport d’activités de l’Organisation et des différents opérateurs de la Francophonie. À cela s’ajoute, le compte-rendu annuel d’exécution de l’Organisation élaboré par la Direction de la planification stratégique. Enfin, différentes directions élaborent différents rapports/bilans en lien avec leurs actions (Observation sur l’usage de la langue française, Observatoire sur les pratiques de la démocratie, etc.). Il s’agit de dresser un bilan des complémentarités et chevauchement entre ces différents éléments de reddition de comptes.



Constitution d’un groupe de travail pour réfléchir sur l’élaboration de modèles, des modalités et des mécanismes de mise en œuvre des divers rapports (activités, exécution de la programmation, reddition de compte, etc.) : � Inventaire des différents rapports institutionnels

réalisés ; � Analyse des complémentarités et des

chevauchements ; � Analyse des publics cibles ; � Constats et recommandations.




Un système de rapports cohérents, structurés et axés sur les résultats


1. Nombre de rapports avant / après et cohérence de l’ensemble des rapports

2. Temps de production des rapports 3. Appréciation des rapports par les publics cibles

Échéances Décembre 2010


Cabinet du Secrétaire général / Direction de la planification stratégique / Service de la Communication


Décembre 2009





Consultant externe 30 000 euros Groupe de travail interne Politique / directive sur l’établissement de rapports

Chronogramme

Projets 2009 2010 2011

1er trimestre

2e trimestre

3e trimestre

4e trimestre

1er trimestre

2e trimestre

3e trimestre

4e trimestre

1er trimestre

2e trimestre

3e trimestre

4e trimestre

50/53

R1. Analyse du contexte et des capacités opérationnelles Réalisé

R2. Orientation de la programmation 2010-2013 Réalisé

R3. Construction d’une programmation renouvelée 2010-2013

S1. Révision de la structure supérieure et du champ d’autorité de l’Administrateur Réalisé

S2. Repositionnement du Conseil de direction et de son fonctionnement

S3. Création du Bureau de l’Administrateur Réalisé

S4.. Mise en place d’un cadre organisationnel rénové

S5. Rôle des unités hors Siège

S6. Délégations d’autorités (nature financière, ressources humaines, programmation)

S7. Gouvernance des instances


G1. Élaboration d’un référentiel des emplois et des compétences et d’un système de classification des emplois adapté



Projets 2009 2010 2011

1er trimestre

2e trimestre

3e trimestre

4e trimestre

1er trimestre

2e trimestre

3e trimestre

4e trimestre

1er trimestre

2e trimestre

3e trimestre

4e trimestre

51

G4. Refonte du Statut et Règlement du personnel

G5. Plan de départs négociés Réalisé

A1. Rédaction des directives financières

A2, Déploiement d’un système de comptabilité analytique


C1. Communication externe

C2. Conception d’une stratégie de communication interne

C3. Communication en vue du développement de partenariats

M1. Mise en œuvre et élaboration de cadres de mesure de la performance (CMP)

M2. Élaboration d’un tableau de bord de la programmation

M3. Revue du système de rapports

P1. Création d’un site dédié au PGS

P2.Mise en place de conférences professionnelles P3. Appui pour le suivi de la mise en œuvre du Plan de gestion stratégique

P4. Divers (animation, évaluation, etc.)

Approche « développement durable » - RSE

Prévisions budgétaires (en euros)

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Objectifs stratégiques Projets Budget

prévisionnel 2009

Budget prévisionnel

2010

Budget prévisionnel

2011

Recentrer nos actions en fonction de nos créneaux d’excellence

Analyse du contexte et des capacités opérationnelles

Orientation de la programmation 2010-2013

Construction d’une programmation renouvelée 2010-2013

80 000 50 000 50000

Adopter une structure organisationnelle et décisionnelle simplifiée

Révision de la structure supérieure et du champ d’autorité de l’Administrateur

Repositionnement du Conseil de direction et de son fonctionnement

Création du Bureau de l’Administrateur

Mise en place d’un cadre organisationnel rénové

50 000

Rôle des unités hors Siège 50 000

Délégations d’autorités (nature financière, ressources humaines, programmation)

25 000 50 000

Gouvernance des instances

Regroupement des personnels au sein de la Maison de la Francophonie

50 000 50 000

Adapter la gestion des ressources humaines aux besoins et aux exigences de l’Organisation

Élaboration d’un référentiel des emplois et des compétences et d’un système de classification des emplois adapté

150 000 50 000

Système d’évaluation annuelle de la performance

25 000

Plan de formation adapté aux besoins de l’Organisation

50 000 150 000 100 000

Refonte du Statut et Règlement du personnel

50 000

Plan de départs négociés

Améliorer nos instruments de gestion

Rédaction des directives financières 50 000 50 000

Déploiement d’un système de comptabilité analytique

100 000 285 000 35 000

Refonte du système d’information de gestion (SIG)

100 000 555 000 50 000

Communiquer efficacement

Communication externe 50 000 50 000

Conception d’une stratégie de communication interne

30 000 100 000

Communication en vue du développement de partenariats

70 000

Mesurer les effets de nos réalisations

Mise en œuvre de cadres de mesure de la performance (CMP)

20 000

Élaboration d’un tableau de bord de la programmation

40 000 80 000

Revue du système de rapports 30 000

Actions transversales

Création d’un site internet dédié à la modernisation

5 000

Conférences et débats 50 000 50 000 50 000

Divers

Appui pour le suivi de la mise en œuvre du Plan de gestion stratégique (expert MsProject)

40 000 40 000

Divers (animations, évaluations, etc.) 30 000 30 000 40 000

TOTAL partiel

1 075 000

1 580 000

405 000

Approche « développement durable » - RSE 10 000 10 000 10 000

TOTAL général 1 085 000 1 590 000 415 000

53/53

Tableau de correspondance

Objectifs stratégiques

Projets

Actions correspondantes du Plan de gestion stratégique

Recentrer nos actions en fonction de nos créneaux d’excellence

R1. Analyse du contexte et des capacités opérationnelles

Actions 1.1, 1.2, 1.3, 1.4

R2. Orientation de la programmation 2010-2013

Actions 2.1, 2.2

R3. Construction d’une programmation renouvelée 2010-2013 Actions 2.3, 2.4, 2,5

Adopter une structure organisationnelle et décisionnelle simplifiée

S1. Révision de la structure supérieure et du champ d’autorité de l’Administrateur Actions 3.1

S2. Repositionnement du Conseil de direction et de son fonctionnement Actions 3.2

S3. Création du Bureau de l’Administrateur Actions 3.3

S4. Mise en place d’un cadre organisationnel rénové Actions 4.1, 4.2, 4.4, 5.3

S5. Rôle des unités hors Siège Actions 4.3

S6. Délégations d’autorités (nature financière, ressources humaines, programmation) Actions 5.1, 5.2

S7. Gouvernance des instances Actions 6.1


Actions 9.6

Adapter la gestion des ressources humaines aux besoins et aux exigences de l’Organisation

G1. Élaboration d’un référentiel des emplois et des compétences et d’un système de classification des emplois adapté

Actions 7.1, 7.2, 9.2, 7.3, 7.4


Actions 9.4


Actions 8.1, 8.2, 8.3, 8.4, 8.5

G4. Refonte du Statut et Règlement du personnel Actions 9.3

G5. Plan de départs négociés Actions 9.5

Améliorer nos instruments de gestion

A1. Rédaction des directives financières Actions 11.1, 11.2, 11.3

A2. Déploiement d’un système de comptabilité analytique

Actions 12.1, 12.2, 12.3


Actions 13.1, 13,2, 13.3

Communiquer efficacement

C1. Communication externe Actions 15.1, 15,2, 18

C2. Conception d’une stratégie de communication interne

Actions 16.1, 16.2

C3. Communication en vue du développement de partenariats

Actions 17.1, 17.2

Mesurer les effets de nos réalisations

M1. Mise en œuvre de cadres de mesure de la performance (CMP)

Actions 19.1, 19.2, 20.1

M2. Élaboration d’un tableau de bord de la programmation Actions 21.1

M3. Revue du système de rapports Actions 21.2, 21.3