Log is Ti Que

TECHNIQUE ET INGNIERIESrie Gestion industrielle

Yves Pimor Michel Fender

Y.PIM

OR

M.FEN

DER

LOGISTIQ

UE

LOGISTIQUEProduction Distribution Soutien

YVES PIMOR

Ancien directeur de lastratgie et des tudeslogistiques FranceTlcom, lauteurintervient en conseilauprs de grandesentreprises dans ledomaine de lalogistique. Docteur enautomatismes delUniversit de Nancy I,il enseigne la logistiquedans plusieursuniversits et a critplusieurs ouvrages demanagement industriel.

MICHEL FENDER

Professeur lcoledes Ponts, il estgalement prsidentdu DpartementGnie Industrielet Co-Directeur duMastre Managementdes Systmes Industriels.Il est par ailleursassoci du cabinetNewtonVaurealConsulting.


Yves PimorMichel Fender

SRIE | GESTION INDUSTRIELLE

5 e dition

Rfrence incontournable, cet ouvrage offre une synthse oprationnellecomplte sur la logistique, en donnant toutes les cls pour : concevoir etmettre en uvre une stratgie logistique adapte auxenjeux actuels de la supply chain ;

piloter les flux et les stocks, en production et en distribution ; concevoir et grer des entrepts ; mettre en uvre une politique de transport ; organiser la logistique de soutien ; matriser les outils informatiques utiliss en logistique.Plus quune simple mise jour, cette cinquime dition propose unquilibre plus marqu entre prise en compte des connaissancesacadmiques et des pratiques des entreprises, entre matrise dessolutions techniques et vision stratgique de la logistique, entre acteurset fonctions amont et aval.Cet ouvrage constitue un outil de travail indispensable pour lesresponsables et praticiens de la logistique, les consultants ainsi queles tudiants et lves-ingnieurs du domaine.

Soyons clair : ce livre est un des meilleurs documents qui existe enfranais sur le sujet.Un vritable outil de travail qui doit absolumentfigurer dans la bibliothque de tout bon logisticien qui se respecte.

Stratgie logistique

5e dition

6663843ISBN 978-2-10-051607-0 www.dunod.com

GESTION INDUSTRIELLE

CONCEPTION

FROID ET GNIE CLIMATIQUE

MCANIQUE ET MATRIAUX

CHIMIE

ENVIRONNEMENT ET SCURIT

EEA

AGROALIMENTAIRE


P01-04-LIM-9782100516070.qxd 7/08/08 10:02 Page I

CHEZ LE MME DITEUR

F. MONCHYMaintenance : mthodes et organisations, 2e dition, 528 p.

M.-M. DAMIENDictionnaire du transport etde la logistique, 2e dition, 552 p.

F. BLONDELAide-mmoire de gestion industrielle, 2e dition, 552 p.

G. JAVELPratique de la gestion industrielle :organisation, mthodes et outils, 656 p.

P01-04-LIM-9782100516070.qxd 7/08/08 10:02 Page II

Yves PimorMichel Fender


5e dition

P01-04-LIM-9782100516070.qxd 7/08/08 10:02 Page III

Dunod, Paris, 1998, 2005, 2008

P01-04-LIM-9782100516070.qxd 7/08/08 10:02 Page IV

ISBN 978-2-10-053561-3

V

Avant-propos la cinqui-me dition

Avant-propos la cinquime dition

La cinquime dition de la Logistique de Yves Pimor, ouvrage de rfrencedans les publications en logistique, revt un caractre trs particulier et mou-vant. Jai rencontr Yves Pimor chez France Telecom dans le milieu desannes 90 et nous avons tout de suite accroch car au-del des valeurshumaines que nous avions vite identifies comme communes et de notre gotpour la pdagogie, nous uvrions pour une reconnaissance sa juste valeurde la logistique au sein des entreprises et des organisations. De par nosexpriences professionnelles et nos formations respectives, nous tionscomplmentaires et combinions des approches techniques et stratgiques,organisationnelles et fonctionnelles, tactiques et oprationnelles et ce, toujoursavec une vision de monte en puissance de la fonction logistique.

Cette reconnaissance et ce respect mutuels taient visibles dans ldition prc-dente au niveau des rfrences douvrages cites par Yves Pimor dont je suislauteur pour la plupart avec mon compre et ami, Philippe-Pierre Dornier.

Il y a quelque temps, Yves, se sachant malade et eu gard la qualit de notrerelation, mavait contact pour me proposer de le rejoindre afin de prparercette dition, toute nouvelle dition tant toujours un gros travail. Je le lui avaispromis et ai rempli ma mission avec enthousiasme. Il nest plus l au momento je rdige ces quelques lignes davant-propos pour feuilleter cette cinquimedition et je suis heureux de lui avoir t fidle dans la promesse que je luiavais faite.

Michel Fender

Avant-propos la cinquimedition

LivreSansTitre1.book Page V Jeudi, 31. juillet 2008 12:00 12

LivreSansTitre1.book Page VI Jeudi, 31. juillet 2008 12:00 12

VII

Table des matires

Table des matires

A

Historique et volutions :de la logistique au concept de

supply chain

1 Logistique et

supply chain

3

1.1 Dfinitions des logistiques 41.2 Le paradigme de la

supply chain 5

1.3 Flux de produits et rseaux valeur ajoute 131.4 Techniques danalyse des flux de produits 221.5 Urbanismes logistiques 271.6 Les principes logistiques de base au sein des rseaux 411.7 Les fonctions logistiques et de management

de

supply chain

au sein des entreprises 56

2 Histoire de la logistique 63

2.1 Les origines militaires de la logistiqueet ses dveloppements 63

2.2 Informatique et recherche oprationnelle :apparition dune logistique savante 71

2.3 Rvolution du juste--temps et cole de Toyota 722.4 Les grandes manuvres logistiques de la distribution 772.5 Mondialisation des flux et dveloppement

des entreprises transactionnelles 802.6 Apports des militaires et des grands projets :

la logistique intgre 842.7 Conclusion : lavenir des logistiques 86

Table des matires

LivreSansTitre1.book Page VII Jeudi, 31. juillet 2008 12:00 12

VIII

Table des matires

B

Logistique des flux et des stocks

3 Pilotage des flux 95

3.1 Stocks et

supply chain

: le

bullwhip effect

ou le thorme fondamental de la

supply chain 95

3.2 Le DRP (

Distribution Resource Planning

ou

Distribution Requirement Planning

) 1053.3 Utilisation du DRP pour des tudes de flux 110

4 Les stocks 113

4.1 Dfinition 1134.2 Analyse dun stock 1174.3 Autres analyses des stocks 1244.4 Pilotage des stocks 124

5 Prvision des besoins et de la demande 149

5.1 Importance de la prvision et ides cls 1495.2 Quest-ce quune prvision de besoins ? 1515.3 tablir la prvision : agrgation ou modlisation des besoins 1595.4 Modlisation partir de lanalyse du pass 1645.5 Analyse diachronique 1695.6 Progiciels et mthodes de prvision 1845.7 Processus et organisation de la prvision de la demande

et des besoins 1935.8 Prvision cooprative entre entreprises 198

6 Entrepts et plates-formes, emballages et manutention 203

6.1 Entrepts et plates-formes 2036.2 Ingnierie de la cration dentrepts et plates-formes 2046.3 Problmatique du positionnement gographique 2186.4 Conception de lentrept 2336.5 Le stockage 2416.6 Emballage et conditionnement 2486.7 La manutention 2626.8 Lautomatisation des entrepts 2696.9 Le circuit des marchandises 2746.10 Conclusion 287

LivreSansTitre1.book Page VIII Jeudi, 31. juillet 2008 12:00 12

IX

Table des matires

7 Les transports 289

7.1 Les transports en France et en Europe 2897.2 Les vhicules de transport routier 2947.3 Conducteurs 2957.4 Organisation des transports routiers 2977.5 conomie du transport routier :

tablissement dun tarif de contrat de transport 3087.6 Le contrat de transport intrieur routier 3207.7 Stratgie du donneur dordre de transport 3307.8 Techniques de transports ferroviaires 3367.9 Problmatique du transport : le transport multimodal 344

8 Supply side : production et approvisionnement 351

8.1 Organisation gnrale de la production 3518.2 Objectifs de la rgulation des flux de production 3578.3 Une approche dterministe de la rgulation

de la production : le MRP2 3618.4 Une approche par les stocks : le

kanban

3718.5 Les autres approches de gestion de production 3788.6 Comment amliorer la gestion des flux de production ? 3838.7 Place de la logistique de production 385

9 Demand side : distribution 389

9.1 Les trois ges de la distribution 3909.2 La logistique de la grande distribution 3989.3 Le

cross-docking

4139.4 Logistique des promotions

415

9.5 ECR et CPFR 4209.6 Quelques exemples de logistiques de distribution 4319.7 La logistique du dernier kilomtre : VAD et B2C 436

C

Logistique de soutien

10 De la Logistique Militaire au soutien logistique intgr 451

10.1 La logistique militaire 45210.2 Origines du SLI 47510.3 Mise en uvre du SLI 48010.4 Les outils du SLI 48910.5 Mthodes civiles de conception de produits

et dquipements 49010.6 Dtermination du cot de cycle de vie total 491

LivreSansTitre1.book Page IX Jeudi, 31. juillet 2008 12:00 12

X

Table des matires

11 Organisation et planification de la maintenance 497

11.1 La maintenance 49711.2 Organisation de la maintenance : les mthodes RCM et MBF 50411.3 Organisation et gestion de la maintenance 50611.4 Contractualisation du SLI et maintenance en conception 516

12 Formation et documentation 523

12.1 Les origines militaires 52312.2 Ingnieries du facteur humain 52512.3 Documentations pour la production/exploitation

et la maintenance 533

13 Gestion des pices de rechange 543

13.1 Qui gre des stocks de pices de rechange ? 54313.2 Diffrents types de pices de rechange 55113.3 Dtermination des lieux de stockage

et des quantits stocker 55813.4 Gestion des pices de rechange 568

14 La logistique inverse (

reverse logistics

) 575

14.1 Recyclages et flux de retour 57514.2 Environnement et logistique :

llimination des dchets 57714.4 Laudit du recyclage global des produits fabriqus

et de leurs emballages 59114.5 La logistique des retours 591

D

Logistique, organisation, informatiqueet stratgie de lentreprise

15 Stratgie et logistique 605

15.1 Les points de vue stratgique 60715.2 Le point de vue de la performance financire 60815.3 Le point de vue du marketing

et du service logistique 61715.4 Le point de vue de lintgration 62815.5 Du

trade marketing

la thorie de la coopration logistique 633

LivreSansTitre1.book Page X Jeudi, 31. juillet 2008 12:00 12

XI

Table des matires

16 Organisation 637

16.1 Difficults dorganisation 63716.2 Typologie des organisations logistiques 63916.3 Organisation de la logistique de soutien 64516.4 Achats et logistique 64616.5 Indicateurs et critres de qualit de la logistique 649

17 Informatique logistique 659

17.1 Diffrentes catgories 65917.2 Logiciels et progiciels spcialiss 66017.3 Irruption dInternet et problmes darchitecture 66917.4 LEDI logistique (change de donnes informatises) 672

18 Schmas directeurs logistiques 699

18.1 Pourquoi un schma directeur logistique ? 69918.2 Principes gnraux 70318.3 La mthode SCOR 70418.4 Organisation du projet 71018.5 tapes 714

Conclusion 729

Sigles et abrviations 731

Index des sujets 739

Index des auteurs 743

Index des socits et marques 747

LivreSansTitre1.book Page XI Jeudi, 31. juillet 2008 12:00 12

LivreSansTitre1.book Page XII Jeudi, 31. juillet 2008 12:00 12

XIII

Introduction

Introduction

Cette cinquime dition sinscrit dans la continuit de la prcdente. Nousavons conserv le terme Logistique dans son titre car il nous semble dfi-nitivement appropri aux champs de savoir et de pratiques que nous couvronsdans cet ouvrage.Loriginalit de notre approche rside selon nous dans ltroite association desoprations logistiques et des problmatiques stratgiques au sein des chanesde valeur logistiques. Cest ce qui nous a toujours passionn : faire prendreconscience aux comits de direction des entreprises et aussi, dans le cadrede formations, aux professionnels quils appartiennent ou non la commu-naut mtier des logisticiens des enjeux logistiques en combinant une doublelgitimit business et technique. Il est illusoire de penser formuler une stratgielogistique moyen ou long terme sans avoir une connaissance mtier appro-fondi des techniques et des technologies propres aux activits logistiques. Laprise en compte du terrain au niveau des oprations et des acteurs humainsest primordiale. Cette nouvelle dition propose un quilibre plus marqu entreprise en compte des connaissances acadmiques et des pratiques des entre-prises, entre matrise des solutions techniques et vision stratgique de la logis-tique, entre acteurs et fonctions amont et aval.Gardons en mmoire que la performance logistique doit autant aux profession-nels de la logistique quaux fonctions qui interagissent avec elle savoir ledveloppement des nouveaux produits, les ventes, les achats et la production.Cest pourquoi de manire ambitieuse mais raliste, ce livre se veut un levierde comprhension de certaines briques techniques logistiques mais aussi etsurtout un passeport pour comprendre les collaborations que doivent entretenirentre elles les fonctions cls gnratrices de valeur. Cette ide fondamentalede la coopration sy trouve renforce.La structure de louvrage est inchange et sappuie fondamentalement sur uneapproche

bottom-up

qui consiste expliciter et analyser les briques fonction-nelles et oprationnelles constitutives de toute chane logistique. Aprs unepremire partie ddie dfinir les enjeux, lobjet et le primtre des logisti-ques et rvler les volutions cls qui ont marqu son histoire, nous passonsen revue dans une seconde partie les fonctions et les moyens dont la logisti-que a la responsabilit. Cest dans cette partie que sont abords le pilotagedes flux, la gestion des stocks, les prvisions de la demande, le

supply chainplanning

, le transport et les infrastructures logistiques mais aussi la distribu-tion. Nous ddions une partie la logistique des systmes complexes et ausoutien logistique qui constitue certes un champ part mais renseigne sur dessolutions innovantes et utiles la logistique des flux. La certification et lanormalisation sont des exemples de passerelles entre ces deux mondes logis-tiques. Nous traitons enfin dans une quatrime et dernire partie les questionsde la planification stratgique qui encore une fois ne peut se raisonner sans

Introduction

9782100516070_Pimor_000.fm Page XIII Samedi, 2. aot 2008 8:53 08

XIV

Introduction

une rfrence aux solutions techniques, de lorganisation logistique, des syst-mes dinformation associs et des projets logistiques. Ceux-ci comportent desspcificits quil est important de prendre en compte pour sassurer du succsde la mise en uvre des nouvelles solutions.La capacit de prendre connaissance du contenu selon les centres dintrt,les comptences, le profil professionnel ou les besoins du lecteur a t conser-ve. Il est possible dentrer dans louvrage de manire indpendante, chaquechapitre jouant le rle de porte daccs la connaissance et au savoir-fairelogistique. La logistique est systmique et pour comprendre le jeu de ses roua-ges interactifs, en avoir une lecture modulaire est une bonne approche. Noussouhaitons que cette pdagogie soit soutenue par la lecture de ce livre.

LivreSansTitre1.book Page XIV Jeudi, 31. juillet 2008 12:00 12

1 Logistique etsupply chain

1

A

HIS

TORI

QUE

ET

VOLU

TIONS

: LE

CONC

EPT D

E SU

PPLY

CHA

IN

A

Historiqueet volutions :de la logistique

au concept de

supply chain

LivreSansTitre1.book Page 1 Jeudi, 31. juillet 2008 12:00 12


2



3

A

HIS

TORI

QUE

ET

VOLU

TIONS

: LE

CONC

EPT D

E SU

PPLY

CHA

IN

1

LOGISTIQUE ET

SUPPLY CHAIN

Il existe de multiples dfinitions de la logistique et il en est de mme de la

supply chain

(en franais chane dapprovisionnement ou chane logisti-que

1

, mais les logisticiens prfrent utiliser lexpression amricaine). Il estimpossible actuellement den donner une dfinition accepte par tous et danstous les pays ; aussi est-il prfrable den examiner les divers sens.La logistique dsigne soit un domaine technique tel que celui dont on trouvera iciune analyse, soit un certain nombre de fonctions que lon trouve dans les entre-prises, armes, administrations, etc. Bien entendu, mme sil existe une plagecommune de recouvrement, les fonctions regroupes sous le nom de logistiquechangent dune entreprise lautre et le domaine technique couvert par le mot logistique est diffrent dans chaque ouvrage ou programme universitaire.Au niveau universitaire, il est possible didentifier plusieurs courants au seindu champ logistique dont il faut reconnatre a priori les difficults de dlimita-tion de champ. Ces courants sont essentiellement de deux natures : Le poids de la recherche oprationnelle, le recours aux modles conomi-ques appliqus en particulier au processus doptimisation des transports. Cecourant est particulirement bien reprsent par les coles dingnieurs et lesuniversits amricains telles que le MIT ; La prise en compte de la dimension marketing qui identifie la logistiquecomme un levier complmentaire au traditionnel marketing mix et qui appliqueles notions de fonction dutilit pour le consommateur, celle du service ajoutaux produits et qui se focalise souvent sur les problmes de logistique dedistribution. Ce sont plutt les coles de management, de gestion et les busi-ness schools telles que la Michigan University, Cranfield et en France lEssecqui ft sans aucun doute prcurseur en la matire.Enfin dans cette premire approche introductive, il faut reconnatre un cartentre le monde anglo-saxon trs pragmatique centr sur les oprations, lessystmes dinformation et le recours systmatique aux metrics et le mondeeuropen qui sinterroge sur la place de la logistique au sein des organisationset sa contribution aux enjeux business. Lintgration et la combinaison de cesdeux approches constituent un must qui donne un avantage concurrentiel auxentreprises qui russissent cette fusion.En ce qui concerne lexpression

supply chain

, on peut distinguer lexpression

supply chain

qui dsigne le domaine technique et celle management de la

1. La norme franaise NF X 50-600 prconise lexpression chane logistique qui reste cependantpeu utilise.



1.1 Dfinitions des logistiques

4

supply chain

qui dsigne la fonction. En France, le terme logistique recouvre assez souvent le terme

supply chain

et les universits enseignent leplus souvent, mais pas toujours, le management de la

supply chain

lintrieurde programmes de logistique entendue dans un sens trs large. Aux tats-Unis, les deux expressions sont distingues et le management de la

supplychain

est plus souvent enseign lintrieur de programmes relatifs aux

opera-tions

ou l

industrial management

alors que lenseignement de la logistiquerenvoie plutt au transport et au magasinage. Avec beaucoup duniversitairesfranais et quelques-uns nord-amricains, il nous parat prfrable de rassem-bler ces deux aspects sous le mme nom de logistique et nous verronsquil y a bien des raisons de le faire. Nous restons donc attachs au termelogistique.

1.1 Dfinitions des logistiques

La logistique recouvre toujours des fonctions de transport, stockage et manu-tention et, dans les entreprises de production, tend tendre son domaine enamont vers lachat et lapprovisionnement, en aval vers la gestion commercialeet la distribution. On cite souvent la dfinition dorigine militaire : La logisti-que consiste apporter ce quil faut, l o il faut et quand il faut. On peut cependant distinguer plusieurs logistiques diffrentes par leur objet etleurs mthodes :

une logistique dapprovisionnement

qui permet damener dans les usinesles produits de base, composants et sous-ensembles ncessaires la produc-tion ;

une logistique dapprovisionnement gnral

qui permet dapporter desentreprises de service ou des administrations les produits divers dont elles ontbesoin pour leur activit (fournitures de bureau par exemple) ;

une logistique de production

qui consiste apporter au pied des lignes deproduction les matriaux et composants ncessaires la production et plani-fier la production ; cette logistique tend absorber la gestion de productiontout entire ;

une logistique de distribution

,

celle des distributeurs, qui consiste appor-ter au consommateur final, soit dans les grandes surfaces commerciales, soitchez lui en VAD par exemple, les produits dont il a besoin ;

une logistique militaire

qui vise transporter sur un thtre dopration lesforces et tout ce qui est ncessaire leur mise en uvre oprationnelle et leursoutien ;

une logistique de soutien

, ne chez les militaires mais tendue dautressecteurs, aronautique, nergie, industrie, etc., qui consiste organiser toutce qui est ncessaire pour maintenir en opration un systme complexe, ycompris travers des activits de maintenance ;

une activit dite de service aprs vente

assez proche de la logistique desoutien avec cette diffrence quelle est exerce dans un cadre marchand parcelui qui a vendu un bien ; on utilise assez souvent lexpression managementde services pour dsigner le pilotage de cette activit ; on notera cependantque cette forme de logistique de soutien tend de plus en plus souvent tre



1.2 Le paradigme de la supply chain

5

A

HIS

TORI

QUE

ET

VOLU

TIONS

: LE

CONC

EPT D

E SU

PPLY

CHA

IN

exerce par des spcialistes du soutien diffrents du fabricant et de lutilisateuret dits Third Party Maintenance ; des reverse logistics, parfois traduites en franais par logistique lenvers , rtro-logistique ou encore logistique des retours , quiconsiste reprendre des produits dont le client ne veut pas ou quil veut fairerparer, ou encore traiter des dchets industriels, emballages, produits inuti-lisables depuis les paves de voiture jusquaux toners dimprimantes.Une distinction commode est celle que lon fait souvent entre les logistiquesde flux, production et distribution dune part, et les logistiques de soutiendautre part. Ces deux catgories de logistique ont en effet des caractris-tiques assez diffrentes, les premires tant plus lies aux techniques degestion de la production et aux techniques de marketing et de ventes, lesdeuximes tant plus lies des mthodes de maintenance et de gestion derechanges, particulirement dveloppes dans le domaine militaire ou danscelui de la maintenance des quipements techniques.Il y avait donc bien des logistiques diffrentes jusqu ce que le concept desupply chain ne vienne apporter une certaine unit en ce domaine.

1.2 Le paradigme de la supply chain1.2.1 Le concept de supply chain

Cest un concept relativement rcent une quinzaine dannes mme si lesmilitaires utilisent la mme expression depuis beaucoup plus longtemps. Ildcrit des activits et les fonctions de management de ces activits. On pour-rait le traduire par chane dapprovisionnement , mais le mot approvision-nement ne permettrait pas dexprimer le sens que lon veut donner supplychain et il est prfrable dutiliser lexpression amricaine pour dcrire ceconcept nouveau1. On a vu quaux tats-Unis, ce concept positionne desenseignements que lon regroupe plus volontiers en France sous le terme de logistique . Mais cest aussi un concept moteur en ce sens quil vhiculeune certaine conception de lorganisation et du management des entrepriseset qu cet gard il est loin dtre neutre. Ceux qui lutilisent cherchent promouvoir, soit la vente doutils tels des progiciels, soit la vente de conseilspour accder certaines formes de management, soit une certaine dimensiondu management dans leur propre entreprise, ou parfois mme une certaineconception de lconomie qui mrite rflexion.On dfinit assez souvent la supply chain comme la suite des tapes deproduction et distribution dun produit depuis les fournisseurs des fournisseursdu producteur jusquaux clients de ses clients (dfinition du Supply ChainCouncil). La figure 1.1 est assez caractristique de ce qutait autrefois lachane des intervenants ncessaires dans la distribution classique pouramener un produit jusquau consommateur final.

1. On pourrait aussi bien parler, comme le fait remarquer Nathalie Fabbe-Costes, de demand chainpuisque cest dsormais la demande qui en principe tire la supply chain (Fabbe-Costes N., Le pilo-tage des supply chains : un dfi pour les systmes dinformation et de communication logistiques,Gestion 2000, vol. 19, n 1, 2002, pp. 75-92).




6

Les nouvelles organisations de la distribution, par exemple celles de la grandedistribution moderne ou, plus rcemment, celles qui sont lies Internet, rali-sent de nouvelles chanes dapprovisionnement sensiblement diffrentes deschanes prcdentes. Une supply chain est donc la chane de tous les intervenants de toutes lesentreprises qui contribuent apporter un produit : des consommateurs ; on parle alors de business to consumers (en abrgB to C ou encore B2C) ;

Usine et magasin national

Magasins rgionaux

Grossistes Boutiques Logement

CommandesCommandesCommandes

Flux de produits de grande consommation

Dplacement du consommateur

Figure 1.1 La distribution historique.

Fournisseurdufournisseurdecomposants

Fournisseurde composants

Fabricantduproduit Grossiste Client

final

Figure 1.2 Reprsentation schmatique de la supply chain.




7

A

HIS

TORI

QUE

ET

VOLU

TIONS

: LE

CONC

EPT D

E SU

PPLY

CHA

IN

des entreprises utilisatrices pour produire dautres biens ou les consommeret lon parle alors de business to business (en abrg B to B ou encore B2B).Elle se reprsente couramment par le dessin propos figure 1.2 : les flchesnoires reprsentent les produits et les flches blanches reprsentent les infor-mations qui, le plus souvent, remontent la chane, par exemple des commandessuccessives.Flux physiques, flux dinformation mais aussi flux financiers rythment lcoule-ment dune chane logistique laquelle se greffent des questions de naturejuridique relatives en particulier au transfert de proprit des marchandises etde responsabilit.Une chane logistique se dfinit par consquent comme une successiondoprations et dinteroprations. Les premires sont souvent gnratrices devaleur alors que les secondes sont communment associes des cots etdes pertes de temps. Un enjeu consistera comme nous le verrons ultrieure-ment en dtail liminer les oprations non valeur ajoute dans des appro-ches du type Lean Supply Chain Management et beaucoup mieux combinerles oprations et les interoprations ce qui conduira une grande proximitentre sites industriels et sites logistiques voire leur confusion au sens physi-que du terme.Une approche modulaire de conception des produits, des processus deproduction et des processus Supply Chain permet de mettre en uvre unetelle dmarche.

1.2.2 Modularit de la chane

La chane elle-mme peut tre dveloppe autant quon le dsire. Ainsi lemaillon qui reprsente sur la figure 1.2. le fabricant du produit peut tre consi-dr lui-mme comme une chane constitue de diffrents maillons avec, parexemple : le magasin de rception des composants ; le 1er atelier de transformation du produit ; le 2e atelier ; latelier de conditionnement ; le magasin de produits finis de lusine ; les magasins rgionaux du fabricant, etc.

1.2.3 Solidarit de toutes les entreprises et de tous les services de chaque entreprise qui participent la supply chain

On dit que la rsistance dune chane est celle de son maillon le plus faible ;pour la supply chain cela peut se vrifier de bien des faons : si un fabricant de carte lectronique ne reoit plus un composant quil faitfabriquer en Asie, ce fabricant ne peut plus produire, grossistes et dtaillantsne peuvent plus vendre ; si le vendeur final nassure pas la mise en service et laprs-vente dans desconditions convenables, cest la marque tout entire qui subit le prjudice ;




8

sil y a un retard la fabrication ou en transport entre deux participants, cesttout le processus qui prend du retard et lon verra que le temps de traversede la supply chain en est une caractristique essentielle.

1.2.4 Information et supply chain

ct des flux de produits, le management de la supply chain demande detraiter des informations nombreuses qui pour une part importante dentre ellesremontent la supply chain en sens inverse des produits : commandes des distri-buteurs, ordres de fabrication, commandes de produits de base et composants,prvisions de besoins, etc. Dautres informations prcdent ou accompagnentles marchandises : avis dexpdition, bons de livraisons, lettres de voiture, etc.Ces flux dinformations alimentent des bases de donnes, vritables stocksdinformations logistiques : fichier produit, historique des ventes, tat desstocks, etc. La notion de supply chain na finalement merg qu travers lesdveloppements dune informatique dite de supply chain qui a permis dintgrertoutes les applications relatives aux flux et stocks de produits.Si, par exemple, une nouvelle mode se dveloppe pour des vtements decouleur rose, les demandes des clientes vont se manifester dans les boutiquesqui vont commander leurs propres fournisseurs, des grossistes, qui vont leurtour commander au fabricant qui va commander du tissu rose une entreprisequi va constater cette augmentation de la demande de ces articles lorsque lacouleur rose sera dmode ou presque On peut songer modifier la fabrica-tion en commandant du tissu blanc et en ne le teignant que dans lentrept dudistributeur juste avant la livraison aux boutiques. Cest ce quon appelle dupost-manufacturing. On peut aussi transmettre tous les soirs les rsultats desventes dans les boutiques de la chane une base de donnes informatique laquelle tous les participants auront accs en permanence selon la figure 1.3.videmment ce nest pas trs facile raliser lorsquil sagit dentreprises diff-rentes qui participent la supply chain : les relations entre un fabricant et undistributeur peuvent tre cordiales malgr des intrts divergents mais de l ce que le distributeur fournisse ses informations au fabricant ou aux fournis-

Fournisseur dufournisseur decomposants

Fournisseurde composants

Fabricant duproduit Grossiste Client final

Baseinformatique

Figure 1.3 La base de donnes informatique de la supply chain.




9

A

HIS

TORI

QUE

ET

VOLU

TIONS

: LE

CONC

EPT D

E SU

PPLY

CHA

IN

seurs du fabricant, il reste un certain nombre de problmes rsoudre quelon examinera travers lECR, par exemple.On peut donc dfinir le management de la supply chain comme le pilotage deses flux et la gestion de ses stocks travers une gestion informatique delensemble des informations nes de la chane, aux fins dobtenir un niveau deperformance dsir cot minimum.On distinguera cependant deux types de supply chain du point de vue du trai-tement de linformation : celle qui traite seulement les informations dune entreprise ; celle qui traite lensemble des informations des diverses entreprises quiparticipent la mme chane, soit quune entreprise unique centralise toutesles informations (entreprise tendue), soit que plusieurs entreprises convien-nent dchanger des informations (change de donnes informatises et Effi-cient Consumer Response).

1.2.5 Le paradigme de la supply chain et le management

La supply chain nest donc pas un concept neutre, strictement descriptif. Cest unconcept moteur qui joue le rle dun paradigme au sens de Kuhn , cest--diredune reprsentation implicite qui contribue orienter les efforts des logisticiens.On peut cet gard souligner quelques traits de la supply chain telle quelleest prsente le plus souvent.

La vitesse de circulation des produits dans la supply chain,mesure de son efficacitOn peut remarquer que le concept de supply chain est n dans le sillage dunautre concept qui en est proche : le juste--temps. Cest en sefforant de mesurerles vitesses de circulation des matires au sein de lentreprise de production quelon a constat tout dabord le rle des stocks et des en-cours. Des dlais deplusieurs mois entre lentre dun composant dans lusine et sa sortie, intgr un produit fini, manifestaient une source de gains possibles en rduisant lesstocks et en pilotant mieux les flux. Ce ntait cependant pas tant le cot financierde ces stocks qui tait en cause. Si un fabricant a en moyenne trois mois de stockde composants ou matires premires, quinze jours den-cours et un mois et demide stocks moyens de produits finis entre son magasin dusine et ses entreptsrgionaux, cela signifie quun composant mettra cinq mois pour traverser la supplychain du fabricant : or dans certains domaines, comme la fabrication de micro-ordinateurs, la dure de vie en production est de lordre de six mois. Une tellesituation nest plus acceptable. Lobjectif global en mettant sous tension le flux estla recherche dune nouvelle rapidit dadaptation aux volutions techniques et demarch, une agilit au sein de lentreprise, mesure au moins en partie par untemps de parcours de la supply chain tout entire aussi bien chez les fournisseursdu fabricant que dans les circuits de distribution.

Le concept de supply chain est porteur de changements dorganisationau sein des entreprisesOn sest donc attach progressivement piloter les flux de matires et deproduits au sein de lentreprise, et de nouveaux besoins de coordination entre




10

directions et services en sont rsults. En ce qui concerne lorganisation delentreprise de production, cela sest traduit de faon trs diffrente selon lesentreprises, depuis des directions logistiques en charge du pilotage delensemble des flux jusqu des coordinations plus subtiles travers des orga-nigrammes plusieurs dimensions.Les entreprises franaises ont dailleurs souvent plus de difficults que leurshomologues anglo-saxonnes sadapter ce pilotage transverse. Elles taienten effet souvent organises selon un modle hirarchique strict o chaquedirection et service conservait lensemble des fonctions relatives au transit desproduits travers leur organisation, chacune ayant son stock, ses moyens demanutention et de transport, ses plannings et ses rgles de gestion avec unminimum de coordination transverse, et parfois pas du tout. On a parfois crutrouver de nouveaux modes de fonctionnement, mieux appropris aux nouvel-les conditions du march et des techniques, travers la mise en place delassurance qualit avec de multiples contrats entre directions et services.Parfois, on ne faisait ainsi que renforcer les rigidits.On peut se demander en quoi cette prgnance hirarchique peut bloquer ledveloppement de la supply chain. Il suffit pour cela de comparer une orga-nisation militaire une organisation industrielle (figure 1.4). Une arme enligne de bataille ou qui tient un front est compose dunits lmentairesalignes les unes ct des autres ; les compagnies sont regroupes enbataillons, les bataillons en rgiments et les rgiments en corps darmeavec chacun un poste de commandement et donc un chelon de transmis-sion, ce qui permet de faire remonter trs vite une information concernantle front en trois ou quatre tapes de transmission, filtrage et synthse. Lesordres peuvent descendre aussi vite. Lennemi, en face, est organis dela mme faon, et ses structures hirarchiques sont tout fait efficaces1.Chaque unit tient son secteur et rapporte lchelon immdiatement sup-rieur.

1. Tout cela est peut-tre en train dvoluer trs vite, dabord parce quil ny a plus toujours de lignesde front, ensuite et surtout depuis que la numrisation de lensemble des informations et laconnexion des rseaux permettent des organisations trs diffrentes, dont larme amricaine estle prototype avec une volution trs rcente dont on na peut-tre pas encore mesur la portestratgique et tactique, y compris en logistique.

Ennemi

QG

Achats Production 1 Production 2 Dir. des ventes

Dir. production

Supply Chain Management ?

Direction financire

Direction du personnel

Direction gnrale

Figure 1.4 Organisation militaire et organisation industrielle.




11

A

HIS

TORI

QUE

ET

VOLU

TIONS

: LE

CONC

EPT D

E SU

PPLY

CHA

IN

Nous avons construit nos entreprises sur le mme modle et il est vrai quilprsente des avantages : responsabilisation des cadres, gestion simplifie dupersonnel, etc. Il a suffi dattribuer chaque direction ou service des indica-teurs financiers et de juger chacun des responsables sur ses rsultats pour enraliser une modernisation apparente. Et pourtant cela ne peut pas marcher.La raison est simple : en face de chaque unit, il ny a pas une unit de larmeennemie. Il ny a rien. Chaque service reoit ses informations et ses produitsdun service voisin et transmet les unes et les autres un service voisin. Il nya rien de frontal : tout est transverse.Comme laurait un jour dclar le clbre industriel japonais Matsushita Herv Serieyx, Vos structures sont hirarchiques mais le pire est que vosttes le sont aussi . Il suffit pour sen convaincre de relire ce qui a t long-temps le brviaire des dirigeants issus des grands corps de ltat, le clbreAdministration industrielle et gnrale de Henri Fayol, qui dcrit lentrepriseindustrielle comme un arbre : Au point de vue du dveloppement, sur lajeune tige unique de larbre, prennent naissance des branches qui se ramifientet se couvrent de feuilles. Et la sve porte la vie dans toutes les branches etjusque dans les rameaux les plus tnus, comme lordre suprieur porte lacti-vit jusquaux extrmits les plus infimes et les plus lointaines du corpssocial (Fayol, 1934). Il est trs significatif que l ordre suprieur portelactivit jusqu ceux qui sont considrs comme les extrmits les plus infi-mes du corps social , ce qui nest gure encourageant pour eux. Ce sontcependant eux qui font avancer les produits tout au long de la supply chain etce nest pas lordre suprieur mais les appels des clients, les horaires descamions, les programmes de chaque machine, les messages dEDI qui fontavancer la production pour livrer sans retard, ce mal autrefois endmique desentreprises franaises.On notera que cette approche transverse de lentreprise est trs voisine desmthodes de ringnierie par processus dune part et des mthodes comptablesABC/ABM dautre part qui ont des objectifs voisins. Ce rapprochement nest pasfortuit et cest une nouvelle forme de management qui sesquisse ainsi au seindune discipline que lon peut continuer appeler logistique mais qui senri-chira progressivement de ces diffrents aspects de management.Dune part, lexpression supply chain na plus le sens dune simple descriptiondes processus mais reprsente aussi lensemble des moyens concerns parces processus ; dautre part, les flux concerns ne sont plus seulement les fluxde matires et marchandises mais aussi les flux dinformation et financiersrelatifs ces flux de marchandises. Il en rsulte que le pilotage de la supplychain nest plus un simple ajustement des quantits et des plannings pourdevenir une activit stratgique dorganisation du pilotage gnral de lentre-prise et de ses relations avec ses partenaires.

Les facteurs de dveloppement de lapproche par la supply chainDsormais tous les cours de management industriel en Amrique du Nordconsacrent beaucoup de temps aux problmes du management de la supplychain. De nouvelles formations la logistique et au management de la supplychain se crent chaque anne en France, non parfois sans une certaine ambi-gut sur leurs contenus. On pourrait se demander sil sagit l dune nouvellemode managriale comme on en a dj connue, comme le juste--temps ou




12

la Qualit. On peut donc sinterroger lgitimement sur ce qui explique lesuccs des concepts issus de la supply chain dans le management moderne.Il y a tout dabord le dveloppement de lintgration de linformatique et destlcommunications lintrieur des entreprises (ERP et APS par exemple),et lextrieur (EDI, XML). Il est dsormais possible de faire communiquerfichiers et applications et la tentation est grande de raliser ce qui devientpossible techniquement des cots acceptables. Il nest que de lire des jour-naux spcialiss ou de participer des manifestations dinformation pourconstater que les vendeurs de progiciels et ceux qui assistent les entreprisesdans leur mise en place, les socits de conseil, jouent un rle essentieldans la promotion des concepts de la supply chain. On pourrait refaire lhisto-rique des concepts de la supply chain en suivant le dveloppement denouveaux progiciels et des concepts qui vont avec : MRP, DRP, EDI parserveurs, SCM, ERP, Internet, etc. Cest dailleurs une des caractristiquesde notre poque industrielle quune grande partie de lexprience du mana-gement industriel et gnral se diffuse travers des progiciels, vritablesaccumulateurs dexprience.Il y a aussi le contexte des relations naturellement tendues entre producteurset distributeurs pour le B2C et producteurs et fournisseurs pour le B2B. Ilexiste dans ces relations des trends de longue dure tels que la concentrationprogressive de la grande distribution. Le chapitre consacr la logistique dela distribution sefforce de montrer comment les relations logistiques entre lesuns et les autres rsultent de rapports de force qui voluent avec le temps. Orle dveloppement des nouvelles formes de collaboration entre entreprises quiaccompagne la prise en compte des concepts de la supply chain nest pasindpendant des volutions de lorganisation conomique gnrale. Ce nestpas un hasard si les expriences les plus significatives de lECR ont tmenes entre fabricants internationaux de produits incontournables et degrands distributeurs. Ce nest pas non plus un hasard si les nouveaux rapportsentre assembleurs et quipementiers se sont dvelopps dans lautomobiledans un contexte particulier de concurrence exacerbe et dvolution rapidedes mthodes de management de la production.Un dernier contexte intresse plus le logisticien : cest celui de lvolution dela logistique elle-mme. On pourrait penser que la logistique est une scienceancienne aux mthodes bien analyses et diffuses. notre avis, il nen estrien. Lhistoire de la logistique militaire, la plus ancienne, montre quelle acontinu de balbutier jusquau milieu du XXe sicle. La logistique civile nest pasbeaucoup plus avance. Sur le plan thorique, lhistoire de la logistique estcelle dune suite dapproximations successives aux bases logiques trs incer-taines, que lon pense la gestion des stocks ou la tarification des trans-ports Quant la pratique, lexprience quotidienne montre que lesexpressions extatiques de satisfaction de nombreux managers logistiquesquant leurs rsultats, ne correspondent pas souvent la ralit du terrain etsont plus du domaine de la publicit dimage de firme. Nous avons cependantla chance de vivre une priode de progrs rapide autant dans la recherchelogistique encore balbutiante que dans les volutions concrtes. Le conceptde supply chain et, plus encore, celui de rseau valeur ajoute qui en est ledveloppement plus logique, vont se rvler des outils essentiels danalyse etdorganisation.



1.3 Flux de produits et rseaux valeur ajoute

13

A

HIS

TORI

QUE

ET

VOLU

TIONS

: LE

CONC

EPT D

E SU

PPLY

CHA

IN

1.3 Flux de produits et rseaux valeur ajouteLe concept de supply chain, aussi efficace soit-il sur le plan pratique, nepermet pas dassurer une reprsentation pertinente des flux de marchandises : mme sil existe un seul fabricant dun produit, il existe le plus souventplusieurs distributeurs et chaque distributeur a plusieurs surfaces de vente sibien que la chane logistique est alors une arborescence ; il existe le plus souvent partir dune entreprise plusieurs circuits de distri-bution pour un mme produit ou pour des produits diffrents : grande distri-bution, circuits classiques grossistes-dtaillants, VPC, etc. Chacun de cescircuits reprsente une supply chain dont beaucoup dlments sont communs,par exemple ceux de production ; physiquement, lentreprise peut livrer partirde plusieurs entrepts ; elle peut livrer tantt un entrept ou une plate-formede distributeur et tantt une surface de vente directement, voire le consomma-teur directement en vente par correspondance ou travers le e-commerce.En ralit, la supply chain nest pas une chane mais un graphe orient dontchaque arte reprsente un flux, cest--dire un dplacement de produit, etchaque sommet une tape entre plusieurs flux et, ventuellement, un stoc-kage. On distinguera donc par la suite deux sortes de sommets : les entrepts, points daccumulation de produits o ceux-ci sont stocks enplus ou moins grande quantit et pour une dure plus ou moins longue ; les plates-formes, dites parfois plates-formes de transit, o les produits nesont pas stocks mais passent seulement pour aller dun flux un autre avecparfois un simple transit et parfois un regroupement ; lon parle alors de cross-docking.Il existe bien entendu toutes les situations intermdiaires et il peut arriver quela dure de sjour dune marchandise en entrept ne soit que de quelquesjours ou quelques heures si celui-ci est gr en juste--temps alors que surune plate-forme de distributeur par exemple, il peut y avoir en permanencequelques jours de consommation.Aussi est-il prfrable danalyser lensemble de ces circuits sous forme derseaux et, depuis quelque temps, a-t-on tendance parler de rseaux valeur ajoute par rfrence la valeur quapporte au produit le passage parchaque point du rseau.On verra dailleurs que les mthodes danalyse de supply chain les reprsen-tent le plus souvent sous forme de rseaux. Dautre part, le dveloppementdes entreprises virtuelles conduit prendre de plus en plus en considra-tion des rseaux dentreprise et cette approche tend se renforcer traversle dveloppement des rseaux dentreprise internet quil sagisse par exempledes places de march du B2B, ou des galeries marchandes ou FourthParty Logistics du B2C. Certaines dfinitions de la supply chain ne retiennentplus que cet aspect. Ainsi Lisa M. Ellram (cite par Halley, 2000) dfinit lasupply chain comme un rseau dentreprises en interaction dont lobjectif estde livrer un produit ou un service lutilisateur final, en intgrant les flux partir des matires premires jusqu la livraison du produit fini . Laccentnest plus mis sur lentreprise, ses fournisseurs et ses clients mais sur unrseau dentreprises.




14

Cest donc partir de ces concepts que nous nous efforcerons de prsenterla faon dont on peut le mieux analyser et piloter des flux logistiques, mmesi nous continuerons dutiliser lexpression supply chain en lentendant dansce sens tendu dun rseau.

1.3.1 Principe

Il est possible de reprsenter lconomie tout entire en termes de flux. Il y adabord des flux de matires premires et produits de toutes sortes qui vontdes champs ou des mines, puits de ptrole, mers, etc., vers des usines, puisdusines en usines, passant par des entrepts travers des moyens de trans-port et de manutention tels que wagons, camions, chariots lvateurs, etc. ; lintrieur des usines, les produits sont modifis et assembls et les produitsfinis vont ensuite dentrepts dusines en entrepts ou plates-formes de distri-buteurs jusquaux grandes surfaces elles-mmes ; le flux ne sarrte pas l carles consommateurs eux-mmes jouent un rle en prlevant ce dont ils ontbesoin dans les rayons des supermarchs, poussant leurs caddies jusquauxcaisses puis jusqu leur vhicule pour ensuite les transporter jusque chez eux. ct de ces flux de produits, circulent, parfois en sens inverse, des fluxdinformations sur papier ou travers les rseaux de tlcommunication :commandes, factures, avis de livraison, feuilles de routes des camions, fluxmontaires, etc.On peut reprsenter chaque flux lmentaire par une flche qui indique sonsens, ce quun mathmaticien appellerait un arc sur un graphe ; auxpoints de rencontre de plusieurs arcs se trouve ce quon appelle un sommet ou un nud avec des flches qui entrent et des flches quisortent. Chacun de ces nuds peut tre un entrept o entrent et do sortentdes produits ou une usine ou un hypermarch, etc.Lensemble de ces flux constitue un immense rseau qui couvre le monde entier.Voici un extrait dune reprsentation trs simple dun ensemble dentreprisesavec des distributeurs (ronds) et des producteurs (carrs) du domaine agroa-limentaire (figure 1.5). Ce graphique ne prtend pas reprsenter la gographiemais seulement les flux entre entreprises, chaque flche indique un flux demarchandises.Cet extrait de reprsentation est trs simple si lon considre quune GMS(grande et moyenne surface de vente) peut avoir des centaines de fournis-seurs et quon na pas reprsent les clients finaux Dautre part, on sestlimit reprsenter des flux de produits mais ces flux de produits ne sontrendus possibles que grce des flux dinformations (propositions, contrats,commandes, bordereaux de livraison, lettres de voiture, etc.) dont la reprsen-tation serait encore beaucoup plus complexe, et il faudrait encore y rajouterles flux de monnaie, scripturale le plus souvent, avec les intermdiaires obligsque sont les banquiers. La vie conomique est un tissu capillaire duneextrme complexit. Compte tenu de cette complexit des circuits conomi-ques, pour procder une analyse logistique on est oblig de simplifier en neretenant quune petite partie de la ralit.On peut pour simplifier, ne reprsenter quune seule entreprise de productionavec son fournisseur et ses clients en liminant tout le reste (figure 1.6).




15

A

HIS

TORI

QUE

ET

VOLU

TIONS

: LE

CONC

EPT D

E SU

PPLY

CHA

IN

Pour obtenir une reprsentation plus significative dun point de vue logistique,il est cependant ncessaire daffiner la reprsentation. La figure 1.7 reprsente,par exemple, des flux de marchandises provenant de deux producteurs et allantvers les surfaces de vente dun distributeur travers la plate-forme rgionale

Figure 1.5 Flux de marchandises dans un rseau dentreprisesdu domaine agroalimentaire.

Figure 1.6 Flux de marchandises, dinformations et de monnaie entre une entreprise de production, ses fournisseurs et ses clients.




16

du distributeur. Les productions de deux usines diffrentes dun des produc-teurs sont regroupes dans un entrept partir duquel se font les expditionsvers les distributeurs. On remarquera quune des surfaces de vente est livretantt par la plate-forme du distributeur, tantt directement par un des produc-teurs dont lentrept est proche de cette surface. Bien entendu, ce schma nereprsente quune toute petite partie des flux rels dun grand distributeur quidispose de nombreux entrepts rgionaux, ventuellement de ses propresentrepts nationaux ou internationaux, et qui est approvisionn par des milliersde fournisseurs avec leurs entrepts dusine, entrepts de regroupement,plates-formes de leurs transporteurs, etc. On pourrait reprsenter des flchespartant de chaque plate-forme de vente et symbolisant les transports assurspar les clients qui emmnent leurs emplettes chez eux dans leurs propresvoitures. On pourrait aussi bien reprsenter les flux des fournisseurs desusines qui leur livrent les matires premires et les composants ncessaires.On a distingu jusqu prsent plates-formes o transitent les marchandi-ses et o il ny a pas normalement de stocks et entrepts o lon gre lesstocks. Cette distinction est pertinente mais si lon se place dans une optiquede flux, il suffit que le dbit des entres de marchandises soit suprieur audbit des sorties sur un des nuds du rseau quel quil soit, pour que lamarchandise saccumule en ce nud et que lon ait alors ce quon appelle unstock jusqu ce que ce stock ait t coul. Cela arrive sur les plates-formeso les marchandises saccumulent parfois plus quon ne le voudrait la suitedune erreur quelconque. On peut donc considrer quil existe chaque nudde graphe un stock rel (entrept) ou virtuel (plate-forme), ce dernier tant unstock que lon sefforce de maintenir un niveau minimum de quelques heuresou quelques jours.

1.3.2 Htrognit des produits

Le principe de supply chain considre que les produits scoulent tout au longde la supply chain depuis les fournisseurs des fournisseurs jusquaux clients

Plate-formedistributeur

Surfacede vente

Surfacede vente

Surfacede vente

Surfacede vente

EntreptProducteur 1

EntreptProducteur 2

Usine 1 duProducteur 1

Usine 2Producteur 1

Figure 1.7 Flux de marchandises entre deux producteurs et des surfaces de vente via une plate-forme distributeur.




17

A

HIS

TORI

QUE

ET

VOLU

TIONS

: LE

CONC

EPT D

E SU

PPLY

CHA

IN

des clients . Cependant ce ne sont pas exactement les mmes produits quiscoulent dans les diffrents arcs du rseau.Par exemple, les figures prcdentes pourraient nous faire croire que toutesles flches reprsentant le produit ont la mme signification et traduisent untransfert gographique dun mme bien. Dabord ce nest pas le cas pour uneentreprise industrielle.

Sur la figure 1.8, on a distingu des flches noires et des flches en pointill.En effet, ce ne sont pas les mmes produits dont le transit est reprsent parces flches. Les flches en pointill correspondent des envois de matirespremires ou composants, tous divers. Les flches noires correspondent desbiens fabriqus par lusine et qui intgrent les diffrents composants sous uneforme ou sous une autre. Certains composants peuvent ne pas apparatredans le produit, par exemple llectricit qui a servi produire ces biens et quia bien t envoye lusine, moins quelle nait ses propres gnrateursmais dans ce cas, elle recevra du combustible. Les cercles ne dsignent pasde simples stocks : le cercle qui reprsente lusine reprsente des stocksmultiples den-cours, des transferts dun lieu lautre dans lusine, des proces-sus de fabrication, etc. Le cercle qui reprsente le magasin dusine peut repr-senter non seulement un stockage avec tout son environnement de rception,prparation, expdition mais aussi des oprations de post-manufacturing :mise sous emballages spciaux pour une promotion, adjonction de modesdemploi en diverses langues, etc.Il peut y avoir galement des tempratures ambiantes diffrentes maintenirdans la chane logistique et la solution de porteurs tri-temprature si elle repr-sente une solution doptimisation transport attractive gnre en revanche unecomplexit qui ne pourra tre apprhende que par le recours au concept defamilles logistiques. Cette approche permettra dquilibrer les solutions enmatire de systmes partags conomes et de systmes spcifiques rpon-dant des contraintes locales.

Figure 1.8 Distinction des flux selon leur nature entre les intervenantsde la chane.

Usine

Sous-traitants

Vers lesdistributeurs

Magasind'usine




18

Mme lorsquon reprsente des chanes de distribution, il y a l encore deschangements de produits. En effet, un premier producteur envoie par exemple la plate-forme du distributeur des palettes de ses produits. Ces palettes nesont pas logistiquement la mme chose que les cartons ou mme les articlesindividuels qui sont expdis aux surfaces de vente aprs regroupement enrolls par exemple. Il faut donc se mfier un peu de ces schmas trs gnrauxqui ne correspondent que trs partiellement la ralit du terrain.

1.3.3 Principe darborescence

Un autre aspect important de lorganisation des flux rside dans le principe dedouble arborescence.Lensemble des flux logistiques constitue au sein de la socit tout entire unesorte de gigantesque graphe. Pour une production particulire cependant, on avu que, comme sur la figure prcdente, lapprovisionnement des matirespremires et composants vers lusine de production constituait une arbores-cence en remontant depuis lusine vers les sous-traitants de 1er niveau puis de2e niveau, etc. De lautre ct de la supply chain, la production sclate sur desentrepts nationaux puis rgionaux du producteur ou des distributeurs puis entretoutes les surfaces de vente, avant dtre clate entre les millions de consom-mateurs qui vont chacun utiliser le produit. Cest encore une arborescence.Ce schma gnral dune double ou mme de multiples arborescences est unschma universel. On le retrouve aussi bien dans un arbre , le vgtal, dontles racines constituent une premire arborescence qui recueille les substancesnutritives, le tronc qui permet de faire monter la sve, les branches matressesqui se dcomposent progressivement en plus petites branches puis enrameaux et feuilles o se ralise la photosynthse. On en retrouve une versiondiffrente avec les grands rseaux ncessaires aux agglomrations humaines.Ainsi un rseau de tlcommunication est constitu de ce quon appelle la boucle locale , multiples paires de fils, de cuivre le plus souvent, allantdepuis chaque abonn jusqu un rpartiteur ; puis les paires se regroupentdans des cbles progressivement de plus en plus gros pour relier les abonns des commutateurs ou des routeurs. Des cbles, le plus souvent en fibre opti-que grandes capacits, relient les commutateurs et les routeurs et lonobtient ainsi de multiples arborescences relies entre elles par des canaux grande capacit comme des sortes de rhizomes.Chaque fois que lon a une structure de transport de ce type, on constate que,comme pour toute structure hirarchique, le nombre de branches crot defaon gomtrique au fur et mesure que lon descend larborescence avecune consquence importante : pour les artres de grande capacit qui relient entre elles les arborescences,les cots de transport sont faibles pour chaque produit car ils sont partagsen un grand nombre de produits ; plus lon se rapproche du consommateur final, plus le cot du transportaugmente car les quantits transportes sur chaque trajet particulier sont deplus en plus petites et les transports de moins en moins frquents : il en rsulteun cot de distribution de plus en plus important. La consquence en est quele cot du dernier kilomtre de la distribution, celui qui est support par le




19

A

HIS

TORI

QUE

ET

VOLU

TIONS

: LE

CONC

EPT D

E SU

PPLY

CHA

IN

consommateur final avec son propre vhicule ou son panier provision, est lecot logistique le plus important.De mme quen tlcommunication la boucle locale est la partie la pluscoteuse dun rseau, de mme en logistique de marchandises, la croissancegomtrique des branches fait que le dernier kilomtre est la partie la pluscoteuse de la distribution et nous devrons tenir compte de ce phnomne entudiant les grandes volutions de la logistique de distribution sous la pressiondInternet et du e-business.

1.3.4 Le concept de valeur ajoute

Lanalyse de la valeur est une technique dj ancienne puisquelle fut dve-loppe pendant la deuxime guerre mondiale par Larry D. Miles de GeneralElectric. Il sagissait alors dtudier si dans les conditions du temps de guerre,on ne pouvait pas remplacer des composants dun produit par dautres moinsrares ou moins coteux. Par la suite, lanalyse de la valeur est devenue unetechnique classique de rduction des cots qui consiste examiner en dtailtous les composants susceptibles dtre modifis, standardiss ou fabriqus moindre frais. On recommande gnralement ce type danalyse aux acheteursqui doivent, pour un produit achet en grande quantit : dterminer quelles sont les fonctions de ce produit ; chercher si certaines caractristiques actuelles de ce produit ne sont pasindispensables ; se demander si les spcifications retenues ne sont pas trop leves ; chercher des substituts moins onreux ; voir si on ne peut pas standardiser ce produit pour lutiliser dans un plus grandnombre de cas et donc rduire son prix de revient, dacquisition et dutilisation ; en dfinitive, remplacer ce produit par un autre qui remplira les mmes fonc-tions un moindre cot.Lexemple classique est celui des bouchons de rservoir des automobilesraliss en acier avec plusieurs composants et que lon a souvent remplacspar une pice en plastique beaucoup moins chre avec moins de composants.Dans labsolu, on devrait pouvoir dterminer la valeur ajoute par un compo-sant un produit et comparer son cot cette valeur.Lanalyse de la valeur doit pouvoir sappliquer la chane logistique. Touteopration de la chane logistique doit apporter de la valeur et lon doit enpermanence rechercher si lon ne peut pas obtenir la mme valeur un moin-dre cot. Par exemple, un transport permet au consommateur de disposer dunproduit fabriqu loin de l. Ce transport a un cot et lon peut se demander silon na pas intrt rduire ce cot en produisant plus prs du consommateursi le march, les conditions de production et les cots de transport des produitsde base et composants permettent dobtenir un rsultat positif.La difficult est que lon connat le plus souvent les cots de chacune desoprations et encore pas toujours mais quil est beaucoup plus difficile dedterminer la valeur ajoute. Cest cependant une recherche indispensable,mais lon doit prendre garde quune conomie sur un maillon de la chane peutentraner une augmentation sur un autre. Ceci nest pas toujours dfavorable.




20

Par exemple, le dveloppement de la grande distribution a diminu de faontrs importante les cots des PGC (produits de grande consommation), maiselle oblige les consommateurs se rendre avec leur propre vhicule dans lessurfaces de vente, raliser le picking, puis le transport jusqu leur rsidence(en passant par les caisses), ce quils navaient pas faire avec le systmedes piceries de quartier. Cette contribution lamortissement de leur vhiculeest un facteur psychologique important pour chacun dentre eux. Une partieimportante des dveloppements trs actuels de la logistique consiste tenterde mesurer les conomies possibles sur lensemble de la supply chain au prixdune augmentation plus faible des cots sur une partie de la chane. Cest undes objectifs de lECR qui suppose une collaboration entre tous les participants la supply chain pour tudier ces amliorations possibles et bien entendudterminer qui supportera les nouveaux cots et qui profitera, et dans quellemesure, des gains.

1.3.5 Les trois niveaux dextension

On a vu le principe de modularit de la supply chain qui permet deffectuer lesanalyses diffrents niveaux. Il en est de mme de nimporte quel rseau etlon connat bien les chelles en cartographie en fonction desquelles on repr-sente avec plus ou moins de dtail chaque lment dun plan.On a vu avec les problmes de valeurs ajoutes et de cots sur les diffrentsmaillons dune chane que lon ne pouvait tudier son conomie sur une simpleportion. Il est en effet vident que lorsquon tudie un phnomne, quel quilsoit, sous langle des flux, on a tendance tendre le champ de ltude bienau-del des objectifs initiaux. Les militaires ont dcouvert ce phnomne auXVIIIe sicle lorsque les premiers thoriciens ont commenc tudier lart de laguerre comme une science des flux sur le terrain : flux de troupes, de vivres,de munitions, etc. Le caractre un peu abusif de la rduction de la stratgie lart du ravitaillement des troupes, et lexprience nouvelle des campagnesnapoloniennes ont conduit D. H. von Blow faire voluer ces analysesautour du concept de bases , passant ainsi des flux aux stocks ce qui ntaitdailleurs quun simple changement de point de vue, pour revenir ensuite avecle baron de Jomini, linventeur du mot logistique , au concept de lignesintrieures qui, comme le lui reproche Clausewitz, nest quune approche gomtrique et non vritablement stratgique. Limportant est que cetteapproche de lart de la guerre travers lanalyse des flux conduisait lenouveau concept de logistique absorber stratgie et tactique. Il en est demme aujourdhui dans les entreprises et il est donc important de bien voir quel niveau on se situe chaque phase danalyse.

Le service fonctionnelIl est possible de faire des zooms sur une partie du rseau. L o une usinenest reprsente que par un nud du graphe avec en entre des composantset en sortie des produits finis, il est possible de reprsenter les diffrentsmagasins et lignes de production de lusine avec leurs flux internes de mati-res premires, composants et en-cours. On pourrait de la mme faon faire unzoom sur un supermarch pour montrer les divers rayons et arrires magasins,analyser les flux de produits des quais de dchargement aux arrires maga-




21

A

HIS

TORI

QUE

ET

VOLU

TIONS

: LE

CONC

EPT D

E SU

PPLY

CHA

IN

sins puis aux linaires et enfin des linaires aux caisses dans les caddies desclients et enfin aux parkings. Les spcialistes de la grande distribution analy-sent dailleurs aussi les flux de consommateurs lintrieur de la surface devente pour les mesurer, les rorienter ou dterminer les emplacements opti-maux des produits. On pourrait dire que la logistique est ltude de tous cesflux, mais il faut prendre garde quun tel concept aurait tendance absorberpeu peu toutes les activits humaines et toute lconomie, ce qui est un peutrop pour une discipline

LentrepriseLentreprise est par dfinition un triple rseau de produits, dinformations et demonnaie. Les flux de monnaie sont retranscrits par la comptabilit ; les fluxdinformations sorganisent de plus en plus travers son systme informati-que, en outre de la communication orale toujours essentielle et des flux de papiers encore importants ; les flux de matires et de produits sont cequils sont, mais leur organisation navait peut-tre pas donn lieu jusquprsent une approche mthodique avec la mme rigueur que les deux cat-gories prcdentes. Les travaux de Forrester ont commenc permettre lamodlisation de ces diffrents types de flux et les techniques de gestion deproduction ont ouvert la voie aux approches intgres actuelles. Il nest cepen-dant pas si simple de rationaliser les flux des produits au sein dune mmeentreprise et cest peut-tre le premier acquis du concept de supply chain defaciliter une approche rationnelle de lanalyse des flux au sein de lentreprise,indpendamment des frontires de directions et de services.Les concepts de flux de produits et de rseaux valeur ajoute permettentdonc de constituer une mthodologie dintgration pour lanalyse de tous lesprocessus transverses dont lamlioration mobilise actuellement une partieimportante des cadres des grandes entreprises.

Le rseau dentreprisesLanalyse du rseau na aucune raison de sarrter la porte dune entre-prise. Les entreprises qui participent la satisfaction des consommateurssont multiples. Chacune dentre elles apporte sa valeur ajoute et rpercutesur les produits tout ou partie de ses charges, dgageant en outre un ven-tuel bnfice selon la logique des ngociations commerciales entre les uneset les autres sur chacun des marchs. Rien ninterdit de poursuivre lanalysedune entreprise lautre. Mais ce qui est possible pour lconomiste, lestaussi pour lentrepreneur et lon peut penser engager la ngociationcommerciale sur une approche plus globale qui prend en compte lensembledu processus, valuant les conomies possibles sur chaque maillon de lachane logistique, sachant quun supplment de cot pour lun peut tre lorigine dconomies importantes pour lautre. Cest un des points forts delanalyse par supply chain interentreprises que de rechercher une nouvelleorganisation plus conomique et donc profitable tous, y compris auconsommateur final, en organisant la rpartition au mieux des profitsraliss. On quitte alors le domaine des relations commerciales classiquespour entrer dans de nouveaux modes de collaboration entre entreprises,modes qui ont donn lieu de nombreux dveloppements au cours de cesdernires annes.



1.4 Techniques danalyse des flux de produits

22

La difficult est dorganiser cette collaboration et lon voit se dvelopper denouvelles organisations conomiques aptes prendre en charge cettenouvelle approche globale de la supply chain : nouvelles relations sous-traitants-assembleurs, dans lindustrie automobilepar exemple ; collaborations entre producteurs et distributeurs sous divers noms et diff-rentes formes, souvent voques sous le nom dECR et lon verra ce quil fautentendre par l ; nouvelle conomie des places de march internet avec de nouvellesformes de collaboration plus ou moins troites entre entreprises traditionnelles(brick and mortars), nouveaux venus sur le march (pure players), entreprisesinformatiques et de tlcommunications, et aussi entreprises logistiques plusou moins engages dans ces collaborations (third party logistics et fourth partylogistics) ; entreprises virtuelles , celles qui veulent matriser lensemble de la chanelogistique en ne gardant en pleine proprit que ce qui est ncessaire aumarketing et au pilotage, en ngociant les fonctions opratoires (production,distribution, transport, entreposage, etc.) sur des bases contractuelles ou plussouvent de partenariats moyen terme.

1.4 Techniques danalyse des flux de produitsLanalyse des flux de produits est toujours la premire tape dune tude desupply chain. Elle est indispensable et doit permettre ensuite de dterminer lasituation actuelle avec : les flux de produits de toutes sortes : composants, produits de base, produitssemi-finis, produits finis, etc. ; les stocks et plates-formes ou plus gnralement les points daccumulationde marchandises dans lentreprise et tout au long de la supply chain ; les dlais de chaque tape ; les flux dinformations correspondant aux flux de produits ; les cots ; les processus de rgulation tout au long de la chane ; les dysfonctionnements observs.Malheureusement peu de logisticiens sont forms ces tudes de flux. Lesdescriptions que lon trouve dans les entreprises des lments prcdents sonttrs souvent incompltes, voire errones, et trs pauvres : une grande partiedes informations restent informules et chacun des participants nen possdequune petite part, plus ou moins exacte et ne permettant aucune synthse.Des tentatives de description par des stagiaires ou des agents de lentreprisetravaillant sans mthodes sont rarement trs utiles. Les savoir-faire en cedomaine sont souvent limits quelques logisticiens qui ont eu loccasion departiciper de telles tudes dans une autre entreprise, des informaticiensbien forcs de mettre plat lorganisation quils doivent paramtrer dansdes logiciels ou des consultants spcialiss.




23

A

HIS

TORI

QUE

ET

VOLU

TIONS

: LE

CONC

EPT D

E SU

PPLY

CHA

IN

On prsentera donc ici les bases de la mthode SCOR du Supply ChainCouncil qui a lavantage de prsenter un cadre danalyse que lon peut combi-ner avec les mthodes classiques danalyse dinformations des organisateurset informaticiens (voir 1.4.3).

1.4.1 Reprsentations gographiques

La reprsentation gographique des flux de marchandise est la plus naturellecar elle consiste reprsenter sur une carte gographique les lieux de stoc-kage ou plates-formes entre lesquels les flux de marchandises vont donnerlieu transport.Voici un exemple tir dune prsentation de la mthode SCOR, mthodedanalyse et de reprsentation de supply chain propose par le Supply ChainCouncil. Cette prsentation gographique (figure 1.9) nappartient pas vrai-ment la mthode mais elle prcde la reprsentation de la chane sous uneautre forme.

Ces reprsentations gographiques ont une grande utilit logistique. Une partimportante de linformatique logistique est compose de bases de donnes surles routes qui permettent de dterminer des itinraires en fonction de para-mtres et den valuer la distance, le temps ncessaire les parcourir, le cotdu transport, etc. De mme, il existe des programmes pour dterminer sur la

ACMETaiwan (D3)

Producteurde portables(S1,M1,D1)

Distributeur

(S1,D1)

Semi-conducteurDistributeur

Dtaillantsde portables(S1,D1)

semi-conducteurs(S1,M2,D2) distribution

(D1)

Dtaillantsde micros(S1,D1)

de micros

Centre de

micros (D1)

de portables

(S1,D2)

Fabricant de Centre de

d'Amrique du Nord

Production(S1, M1)

Production

(S1,M1,D2)

distribution de

Figure 1.9 Exemple de reprsentation gographique des fluxde marchandise (supply chain dACME, exemple prsent

par SCOR 2001 Supply Chain Council).




24

carte lendroit le plus judicieux pour localiser un entrept avec des mthodes debarycentre ou de programmation linaire en fonction des transports assurer partir et destination de ces entrepts. Bien entendu, comme toujours enmatire de cartographie, lchelle de la reprsentation gographique commandela prcision de la reprsentation des flux : on choisira une tout autre chellegographique pour reprsenter les flux lintrieur dune usine.

1.4.2 Reprsentations symboliques

Une reprsentation symbolique des flux est comparable une reprsentationgographique puisquelle peut, par exemple, permettre de reprsenter les lieuxde stockage et plates-formes sous laspect de sommets dun graphe dont lesartes reprsentent les flux et donc les transports entre les lieux de stoc-kage et les plates-formes. La diffrence est que lemplacement de chaquesommet na aucune correspondance gographique et que la longueur desartes est sans rapport avec la distance des trajets.Sur le graphique de gauche de la figure 1.10, on a reprsent la carte de Franceet lemplacement de deux magasins dusine ainsi que sept magasins rgionauxde distribution. Les trajets entre les uns et les autres nont pu tre reprsentsexactement compte tenu de lchelle de la carte ; ils indiquent cependant ladirection gnrale des trajets et lordre de grandeur des distances. Sur le graphique de droite, les mmes entrepts et les mmes flux sont repr-sents mais sans localisation avec seulement lanalyse des trajets prvusentre les uns et les autres. On va voir que la logistique utilise beaucoup dereprsentations schmatiques de cette sorte, comme toutes les sciences quisintressent aux flux.

Magasins rgionauxUsines

Reprsentation gographique des flux

Reprsentation schmatique des flux

Figure 1.10 Reprsentations gographique et schmatique des flux.




25

A

HIS

TORI

QUE

ET

VOLU

TIONS

: LE

CONC

EPT D

E SU

PPLY

CHA

IN

De la mme faon, voici la reprsentation en utilisant la mthode SCOR de lasupply chain de lentreprise ACME (figure 1.11) dont nous avons vu la repr-sentation gographique au paragraphe prcdent. Un tel graphe, avec sesflches successives, est trs proche des graphes utiliss pour les analyses deprocessus, et ce nest pas une simple concidence.

Chacune des flches reprsente une opration dont la nature est dterminepar son sigle. On reconnat dans chaque flche les quatre processus types :Source (S) ou approvisionner , Make (M) ou fabriquer , Deliver (D) ou distribuer, envoyer et Plan (P) ou planifier, piloter . Le numro qui suit,par exemple 2 dans D2, prcise seulement la nature plus particulire duprocessus : ainsi D2 = Livraison pour une commande particulire par oppo-sition D1 qui est une Livraison sur stock . Les flches de type P (planifierou piloter) sont relatives des flches de niveau infrieur et expriment le pilo-tage des actions du niveau infrieur. La mthode dveloppe ensuite desconventions beaucoup plus dtailles pour analyser avec plus de dtailchacune des oprations. Une telle reprsentation est dj plus abstraite que lareprsentation prcdente des flux entre usines et entrepts. Elle sapparenteaux diffrentes mthodes de reprsentation de processus que lon trouve dansbeaucoup dentreprises, avec cependant une spcialisation sur la reprsenta-tion des flux de produits par opposition, par exemple, aux conventions utilisespar les informaticiens ou automaticiens pour reprsenter des flux dinformationsou des relations entre concepts (diagrammes entits-associations par exemple).La notion de fil (thread) mrite dtre prcise. En effet, un rseau nestpas une simple chane. Comme on la vu, plusieurs modes de distribution

Fabricantde semi-conducteurs

Fournisseurdesfournisseurs

Distributeur desemiconducteurs

ACMEProductionde portables

ACMEProductionde portables

ACMEDistributionde portables

Distributeur deportables

Dtaillants deportables

Fournisseurs ACME Clients Clients des clients

D2 S1 D2 S1 M1 D1 D1 S1 D1

P2P4P2

P1

S1

P4

P1

P3P2

D3

ACMETaiwan

Figure 1.11 Exemple de reprsentation schmatique des flux( 2001 Supply Chain Council).




26

peuvent exister pour un mme produit avec des parties diffrentes de la chanelogistique. Le fil est alors la description complte de lun des processus lintrieur du rseau, description qui permet de sassurer que la description quelon donne de chaque processus est bien cohrente et exhaustive.

1.4.3 Informatique et reprsentation du rseau de lentreprise

Le pilotage des flux et des stocks de lentreprise exige que lon dispose dereprsentations cohrentes de tous les flux et de tous les stocks selon lesdiffrents axes et aux diffrentes chelles ncessaires pour ces pilotages.Cest en principe lobjectif des ERP dintgrer toutes ces reprsentationsncessaires. En ralit, les ERP sont le produit de lhistoire et de la ncessit.La plupart dentre eux se sont construits autour dune base de donnes comp-tables interface avec un certain nombre dapplications de gestion. Or lacomptabilit est dabord un systme de reprsentation des flux et des stocksreposant sur des principes de base, la partie double par exemple, un plancomptable et des schmas dimputation des comptes : une sortie de stock versun chantier est traduite en comptabilit par des critures qui transcrivent une partiedes caractristiques de lopration : date, article, quantit, prix unitaire, compte destock, compte de destination, n de chantier, etc. Dautres caractristiques ne sontpas retranscrites par la comptabilit : heure, poids, emplacement en magasin,transport, etc. Dautres applications de gestion de magasin, gestion de produc-tion, gestion des transports, etc. viennent donc assurer dautres reprsenta-tions de ces mmes oprations du rseau financier et rel de lentreprise. Ona tendance les intgrer progressivement dans des systmes informatiquesde management de la supply chain (SCM) ou dans des modules dERP. Il vade soi quon est loin dune intgration conceptuelle complte des reprsenta-tions de lentreprise, ce qui est peut-tre utopique, et mme souvent dunesimple cohrence. La comptabilit, mme si les comptables naiment pas ledire, est souvent une reprsentation biaise des flux de lentreprise.Sans entrer dans les dlicats problmes durbanisme informatique des gran-des entreprises, qui seront abords dans le chapitre consacr linformatiquelogistique, on peut noter tout de suite quil existe deux mtiers ou deux grou-pes de mtiers de la logistique : des mtiers de gestionnaire des flux, et stocks, en utilisant les outils infor-matiques disponibles ; des mtiers d analystes logistiques mi-chemin de linformatique et dela logistique, qui consistent btir progressivement puis ramnager enpermanence la reprsentation des rseaux de lentreprise.De plus en plus souvent, on voit des informaticiens devenir logisticiens, et, peut-tre plus souvent encore, linverse.Il nest pas rare de trouver des directeurs de la performance des flux et dessystmes dinformation. Cest la reconnaissance dune double comptence etappartenance au mtier de logisticien et darchitecte des systmes dinformationqui soutiennent les flux physiques.Les problmes de reprsentation de concepts, densembles ou fichiers et demouvements sont dune grande difficult : quiconque a tent de reprsenter un



1.5 Urbanismes logistiques

27

A

HIS

TORI

QUE

ET

VOLU

TIONS

: LE

CONC

EPT D

E SU

PPLY

CHA

IN

secteur dentreprise en diagrammes entits-associations , par exemple, enconnat la complexit. Les relations quotidiennes entre logisticiens, informati-ciens et comptables sont trs souvent difficiles. Jusqu prsent les concepteursdERP et de SCM ont t dune grande timidit, se contentant de connecter peu peu par des interfaces des applications prouves puis de fusionner desfichiers au sein de bases de donnes. Le temps est dsormais venu de conce-voir des reprsentations plus intgres. Il y a l un gigantesque domaine derecherche, encore une fois transverse, auquel luniversit devrait sintresser

1.5 Urbanismes logistiquesOn utilise lexpression urbanismes pour dsigner les agencementspossibles des flux de marchandises et de leurs points de regroupement et detraitement (usines, entrepts, plates-formes, GMS, etc.) de la mme faon queles informaticiens parlent d urbanisme informatique pour dsigner lagen-cement quils proposent des fichiers et des flux dinformations1. Bien entendu,lorganisation gnrale des entreprises, et particulirement des entreprisesindustrielles, ne rpond pas seulement des contraintes logistiques. Denombreux facteurs concourent aux choix durbanisme industriel : capacits deproduction, productivit machine et productivit homme, cots de la mainduvre, rgimes fiscaux, etc. Mais outre que ces choix rsultent aussi deparamtres logistiques (distances de la clientle et des fournisseurs, poids desproduits, cots de stockage, etc.), les diffrentes configurations qui en rsul-tent constituent une typologie que le logisticien ne peut ignorer.Le rseau conomique des flux de produits est dune extrme complexit. Toutessortes dentreprises de production, distribution, transport ou soutien y participentdans un enchevtrement quasi inextricable dateliers, entrepts et plates-formes,flottes de camions, surfaces de vente et domiciles des consommateurs. Cepen-dant chacun des participants ce rseau nest intress que par une faible partiedes flux, ceux des produits quil fabrique, quil utilise, quil transporte, quil distribueou quil consomme. Il peut tre intressant danalyser les caractristiques princi-pales de ces diffrents points de vue : manufacturier, distributeur, entreprise deservices et, titre dexemple type, ensembliers automobiles.On nabordera pas ici les techniques durbanisme logistique qui sont lobjet duchapitre 18 sur les schmas directeurs logistiques. Les principes en sont simplesmme si leur mise en uvre peut tre trs complexe et faire appel des moyenssophistiqus. La rduction des cots globaux de la ou des supply chain restesouvent le premier objectif, dont la poursuite suppose ce que les Amricainsappellent des trade off, expression que lon peut approcher en traduction par compromis . Il sagit darbitrer limportance dune variable dcisionnelle dont lacroissance entrane des effets parallles simultans daugmentation et de rduc-tion des cots et pour lesquels il doit y avoir normalement un optimum.

1. ct de cet urbanisme logistique au sens large, il existe dailleurs une logistique urbaine qui nestpas sans intrt : dtermination des emplacements des GMS en priphrie, approvisionnement desmagasins urbains et des boutiques de proximit, ventuellement partir de plates-formes et decamionnettes de livraison spcialises dans les tournes en centre-ville, etc. Ce nest cependant pasce que nous entendons ici puisquil sagit de lorganisation des flux rels dans les entreprises.



1.5 Urbanismes logistiques

28

1.5.1 Le point de vue des manufacturiers

Larbre symbolique des entreprises industrielles site de production uniqueLa supply chain classique est dvidence laffaire des fabricants. Le SupplyChain Council (SCC) aux tats-Unis est constitu dabord des principauxmanufacturiers, et ce sont les crateurs de progiciels gnraux pour les entre-prises de production qui ont assur la promotion du concept. Les ERP (ousupply chain management system) peuvent tre considrs comme le regrou-pement de systmes de gestion de MRP et de DRP. Ce sont dailleurs lesfabricants qui les premiers se sont efforcs de matriser lensemble du rseauncessaire la fabrication et la distribution de leurs produits comme le traduitla dfinition classique de la supply chain par le SCC : Suite des tapes deproduction et distribution dun produit depuis les fournisseurs des fournisseursdu producteur jusquaux clients de ses clients .On a vu que, autour des usines, le rseau des produits amont (produits debase et composants) et aval (produits finis) constituait une double arbores-cence :

larborescence amont des fournisseurs de 1er rang, puis de 2e rang, etc. ; en sens inverse de la prcdente, larborescence aval des entrepts rgio-naux du fabricant, sil en dispose en plu

Documents

Log is Ti Que