Logistique Industriel 5 GInd GPMC

ELFEZAZI SAID

ARTISANAT

RÉVOLUTION

INDUSTRIELLE

GESTION

SCIENTIFIQUE

INFORMATIQUE

& RECHERCHE

OPÉRATIONNELLE

Productivité

Années1800 1890 1945

J. Watt

1764

C. Babbage

1832

F. Taylor

1890

H. Ford

1913

ÉVOLUTION INDUSTRIELLE

http://www.geocities.com/Athens/Acropolis/6914/watte.htm

http://www.ideafinder.com/history/inventors/babbage.htm

http://www.ideafinder.com/history/inventors/taylor.htm

http://www.ideafinder.com/history/inventors/ford.htm

ELFEZAZI SAID

MRPMRP II

TOC

ERP

JIT

1960 1970 1980 1990 2000

CPM/PERT

ÉVOLUTION DES SYSTÈMES

DE GESTION DE LA PRODUCTION

Introduction

Le terme <logistique» vient d'un mot grec : l'art du

raisonnement et du calcul .

La logistique dans le contexte militaire, c'est tout ce qui est nécessaire (physiquement) pour permettre l'application sur le terrain des décisions stratégiques et tactiques (transports, stocks, fabrication, achats, manutention).

Aujourd'hui le terme <logistique» recouvre des interprétations très diverses. Cela va du simple «transport » jusqu'à une science interdisciplinaire combinant ingénierie; micro économie et théories d'organisation.

Période de logistique coopérée (les années 90).

comment satisfaire les quatre obligations

Pour entrer dans un nouveau marché:

création des alliances, même entre des entreprises concurrentes. Ex: utilisation mutuelle de réseaux de distribution.

création des alliances avec les anciens clients pour les fidéliser .

Pour augmenter la qualité du produit:

augmenter la qualité des matières premières et des produits semi-finis.

coopération entre opérateurs et fournisseurs .

chaîne logistique

Les aspects de la logistique

La logistique peut donc être définit comme étant les fonctions de planification, d’exécution, et de contrôle.

Objectif: Diminution du temps de réponse au marché.

7

DRH SAV

Production

Achats

Marketing

Publicité

Vente

Sous-Traitant

Producteur de Machines

Fournisseurs

Supply

Chain

Managt B to B

Web

Fournisseurs

Soc de

Service PushBanque

Actionnaires

Sites de

Recrutement

E-learning Télé-

Tutoring

C

L

I

E

N

T

S

Distributeur

Marchand

e-

comm

erce

Sites d ’appel d ’offre

CONCURRENTS

Marketing one to one

Site

Financier

e-mailing, bandeaux,site promotionnel...

tracking

Logistique

CLIENTS

Back-up techniciens

SVP réclamations

Tutoring

Club utilisateur

Télémaintenance

B

to

B

Co-ingienerie

Extranet

Administration

DG

Bureau d’Etude

Maintenance

EDI

Back-up commerciaux

Partenaires

Veille Concurrentielle et Intelligence Economique

$

Gestion Trésorerie

Dématérialisation

des procédures

Télémaintenance machines

Veille Technologique

Recherche nouveaux Fournisseurs

Market-Place

Télétravail

Gestion

8

DRH SAV

Production

Achats

Marketing

Publicité

Vente

Sous-Traitant

Producteur de Machines

Fournisseurs

Supply

Chain

Managt B to B

Web

Fournisseurs

Soc de

Service PushBanque

Actionnaires

Sites de

Recrutement

E-learning Télé-

Tutoring

C

L

I

E

N

T

S

Distributeur

Marchand

e-

comm

erce

Sites d ’appel d ’offre

CONCURRENTS

Marketing one to one

Site

Financier

e-mailing, bandeaux,site promotionnel...

tracking

Logistique

CLIENTS

Back-up techniciens

SVP réclamations

Tutoring

Club utilisateur

Télémaintenance

B

to

B

Co-ingienerie

Extranet

administrations

DG

Bureau d’Etude

Maintenance

EDI

Back-up commerciaux

Partenaires

Veille Concurrentielle et Intelligence Economique

$

Gestion Trésorerie

Dématérialisation

des procédures

Télémaintenance machines

Veille Technologique

Recherche nouveaux Fournisseurs

Market-Place

Télétravail

Gestion

S

C

M

Extranet

KM

crm.ppsx

ELFEZAZI SAID9

La « Supply Chain »

Elle couvre la production interne, et établit des liens plus ou moins étroits avec les

donneurs d ’ordres, les fournisseurs et, s ’ils sont critiques, les transporteurs.

Elle permet d ’aborder les principaux problèmes de la gestion de la production en

suivant une certaine logique des flux.

ELFEZAZI SAID10

Information

Temps

Produit

Détaillant

Client€

Produit fini

Produit fini

Produit fini

Matière première

Distributeur

Producteur

Fournisseur

demande

demande

demande

Contexte : La chaîne logistique

ELFEZAZI SAID11

temps

information

information

Client

Fournisseur

Producteur

Distributeur

Détaillant

€

Business systems et chaîne logistique :

Contexte

ELFEZAZI SAID12

Effet coup de fouet

(bullwhip effect)

Contexte

13

ELFEZAZI SAID

Mktg

R&D

Installation

Appr

Emballage

transport

Méthodes

Fabrication

Insp

Essais

CréationMaintien

Réalisation Préparation

14

ELFEZAZI SAID

Cycle d’un produit orienté client

BesoinClient

SatisfactionClient

expédition

Conception du produitfonctions à réaliser

Volonté du concepteur

Spécification client respecter et plus !!!

Production

Marketing

15

ELFEZAZI SAIDSatisfaction client c’est plus que l'écoute client !!

réingéneringInnovation

Kaizen

../../../../said/said 2008/kaizen.pps

16

ELFEZAZI SAID

Nouvelles définitions

•donner au client ce qu’il na pas encore

demandé et dès qu’il aura , il ne pourra pas

s ’en passer

la convenance à l’utilisation

L’entreprise doit fournir aux client le produit désiré tout en

respectant:

•Le coût

•Le délais

•Les spécification: quantité, tolérance ,…..

17

ELFEZAZI SAID

ELFEZAZI SAID

Concept

../../../../seminaire 2009/qualite 2009/concept qualite 2009/introduction a la logistique interne.ppsx

18

ELFEZAZI SAID

Niveau des

stocks

Pannes

machines

Mauvaises

implantations Contraintes

dues

aux

fournisseurs

Longs

Changements

outils

Qualité

Non

maîtrisée

Les principales causes de l’inefficacité industrielle et des niveaux

élevés de stocks

Les pannes sont souvent la cause visible

ELFEZAZI SAID

La philosophie de la Logistique interne ?

PANNES

CHANGEMENTSLONGSNON

QUALITÉ

RUPTURES

D’APPROVISIONNEMENTS

STO

CK

S

PANNES

CHANGEMENTSLONGSNON

QUALITÉ

RUPTURES

D’APPROVISIONNEMENTSPANNES

CHANGEMENTSLONGSNON

QUALITÉ

RUPTURES


NON

QUALITÉ

RUPTURES


NON

QUALITÉ

RUPTURES


RUPTURES


RUPTURES

D’APPROVISIONNEMENTS

ELFEZAZI SAID

Implantation des moyens de production:

Démarches et outils

EXEMPLE

PRODUITS

MACHINES

A(1) =

1 2 3 4 5 6 7 8

1

2

3

4

5

6

7

1 1 11 1

1 1

11

1

1 1 1

h1

v2 v3 v5

h7

h5

v8

Cellule 1 = (1,5,7)

Famille 1 = (2,3,5,8)

ALGORITHME CI

EXEMPLE

MACHINES

PRODUITS

A(2) =

1 4 6 7

2

3

4

6

1 11 1

11

h2

h4

v1 v6

Cellule 2 = (2,4)

Famille 2 = (1,6)

Cellule 3 = (3,6)

Famille 3 = (4,7)

ALGORITHME CI

EXEMPLE

A(3) =

4 7

3

6

1 1

1

h3

v4 v7

h6

PRODUITS

MACHINES

PRODUITS

2 3 5 8 1 6 4 7

1

5

7

2

4

3

6

1 1 11

1 1 11 1

1

1 11

CELLULE 1{CELLULE 2 {CELLULE 3 {

ALGORITHME CI

RESULTAT

ALGORITHME DE

REGROUPEMENTRÉSULTAT FINAL

R

E

C

E

P

T

I

O

N

E

X

P

E

D

I

T

I

O

N

1 5 7

2 4

3 6

ELFEZAZI SAID

ÉQUILIBRAGE DE LIGNEEXEMPLE

La compagnie SansNom assemble des ordinateurspersonnels à partir de pièces produites au Moyen-Orient. SansNom désire produire 28 unités par jour deproduction (7 heures), soit un ordinateur à tous les 15minutes. Le processus d’assemblage nécessite 12opérations, tel que décrit à la page suivante.

Le temps qui donne le rythme de production est déterminé par le quantité de production que la compagnie veut par jour.

Tp = 28 u /jour = 4 u / heure

7 heures * 60 min = 420 min / 28 unités = 15 min = C

N = 12 opérations

ELFEZAZI SAID

TÂCHE

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

PRÉDÉCESSEURS

-

1

2

2

2

2

3,4

7

5

9,6

8,10

11

TEMPS (min.)

12

6

6

2

2

12

7

5

1

4

6

7


LISTE DES TÂCHES:

ELFEZAZI SAID


1 2

3

4

5

6

7

9

8

10

11 12

12 6

6

2

2

12

7 5

1

4

6 7

713

18

17

1820

29

25

27

31

5870

312

2

12

1

4

Temps cycle (C) :

15 min.

Nombre de poste

minimum:

[∑t /C]=[70/15]=5 postes

Temps total (T) :

70 min.

Ordre

décroissant

de CIP

PRIORITÉ

1

2

3

6

4

7

5

8

9

10

11

12

CIP

ELFEZAZI SAID

CADENCE ET TEMPS CYCLIQUEDE CHAÎNE

Révision des variables en jeu:

Cadence Tp (taux de production requis):

Nombre d’unité à produire par unité de temps

Tp = 28 unités par 7 heures ou 4u/h.

Temps de cycle C (rythme de production requis):

C = 1 / cadence

C= 1/4u/h = 1h/4u ou 15 min par unité

Nombre de poste minimum théorique:

Temps total d’opération / Temps cyclique

70 minutes / 15 minutes / unité = 4.6 = 5 postes

ELFEZAZI SAID


1 2

3

4

5

6

7

9

8

10

11 12

12 6

6

2

2

12

7 5

1

4

6 7

PRIORITÉ

1

2

3

6

4

7

5

8

9

10

11

12

POSTE

TÂCHE

Temps disp.

1

1

3

2

2,3,4

1

3

6,5,9

0

4

7,8

3

5

10 ,11

5

6

12

8

Temps cycle (C): 15 min.

ELFEZAZI SAID

ÉQUILIBRAGE DE LIGNE:EXEMPLE

Résultat final: 6 postes de travail (supérieur

au nombre minimum théorique);

Temps non-productif total: 20 minutes

Efficience de ligne (F): F = 70 min / (6*15

min) = 77,78%.

12

1 2 3 4 5 6

14 1512 10

Temps de

cycle (15)

7

ELFEZAZI SAID

PERFORMANCE DU PROCESSUS D’ÉQUILIBRAGE

Temps improductif par poste:

T imp = C – temps réels du poste

Poste 1: T imp = 15 – 12 = 3 minutes

T imp = 20 min.

Efficience de ligne (rendement de notre

aménagement):

F = Temps des postes *100/ n * C

où n = nombre de postes.

(12+14+15+12+10+7)/ (6*15) = 77.78%

ELFEZAZI SAID

LIGNE DE PRODUCTION

ÉQUILIBRAGE DE CHAÎNE

Un des outils très utilisé pour augmenter la performance d’un système estl’équilibrage des lignes de production.

Principe:

Si les activités d’une ligne peuvent être groupées afin d’obtenir des postesde travail ayant des temps cumulés égaux, nous obtenons une ligneparfaitement balancée.

L’équilibrage vise à éliminer les temps improductifs des opérateurs etdes machines en réduisant les phénomènes de goulot d’étranglement.

Pour ce faire, il faut chercher à distribuer les temps d’opération surun certain nombre de postes de travail pour obtenir le plus possible lemême temps d’exécution individuelle par poste.

ELFEZAZI SAID

Les approches populaires :

1. Méthode d’essai et erreur;

2. Programmation linéaire;

3. Programmation dynamique;

4. Heuristiques (Kilbridge and Wester’s method, Méthode par

classement d’importance de position {ranked positional weight

method, RPW});

5. Outils informatiques, Ex.: Computerized Method for Sequencing

Operations on Assembly lines (COMSOAL) sur WinQSB: Facilities

location layout.

ÉQUILIBRAGE DE CHAÎNEOUTILS D’AIDE À LA DÉCISION

Heuristiques : intuitives

ELFEZAZI SAID

ÉQUILIBRAGE DE LIGNE

Cycle de production: C = Tp / D

Tp : temps de production par quartD : taux de production demandé

Nombre théorique minimum de postes : Nmin = ∑t / C

C : cycle de production∑t : Somme du temps de l’ensemble de tâches, soit le temps total de cycle

Pourcentage de temps improductif = Délai total * 100/ (Neffectif * C)

C : cycle de productionN effectif : Le nombre effectif de postes

Efficience = 100 - % du temps improductif

ELFEZAZI SAID


La compagnie SansNom assemble des ordinateurs personnelsà partir de pièces produites au Moyen-Orient. SansNomdésire produire 28 unités par jour de production (7 heures),soit un ordinateur à tous les 15 minutes. Le processusd’assemblage nécessite 12 opérations, tel que décrit à la pagesuivante.

Le temps qui donne le rythme de production est déterminé par le quantité de production que la compagnie veut par jour.

Tp = 28 u /jour = 4 u / heure

7 heures * 60 min = 420 min / 28 unités = 15 min = C

N = 12 opérations

ELFEZAZI SAID

TÂCHE

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

PRÉDÉCESSEURS

-

1

2

2

2

2

3,4

7

5

9,6

8,10

11

TEMPS (min.)

12

6

6

2

2

12

7

5

1

4

6

7

ÉQUILIBRAGE DE LIGNEEXEMPLE (méthode RPW)

LISTE DES TÂCHES:

ELFEZAZI SAID


1 2

3

4

5

6

7

9

8

10

11 12

12 6

6

2

2

1

2

7 5

1

4

6 7

713

18

17

1820

29

25

27

31

5870

312

2

1

2

1

4

Temps cycle (C) :

15 min.

Nombre de poste

minimum:

[∑t /C]=[70/15]=5 postes

Temps total (T) :

70 min.

Ordre

décroissan

t de CIP

PRIORITÉ

1

2

3

6

4

7

5

8

9

10

11

12

CIP

ELFEZAZI SAID


1 2

3

4

5

6

7

9

8

10

11 12

12 6

6

2

2

12

7 5

1

4

6 7

PRIORITÉ

1

2

3

6

4

7

5

8

9

10

11

12

POSTE

TÂCHE

Temps disp.

1

1

3

2

2,3,4

1

3

6,5,9

0

4

7,8

3

5

10 ,11

5

6

12

8

Temps cycle (C): 15 min.

ELFEZAZI SAID


Résultat final: 6 postes de travail (supérieur au nombre

minimum théorique);

Temps non-productif total: 20 minutes

Efficience de ligne (F): F = 70 min / (6*15 min) = 77,78%.

Où trouvera-t-on du WIP?

12

1 2 3 4 5 6

14 1512 10

Temps de

cycle (15)

7

ELFEZAZI SAID

CADENCE ET TEMPS CYCLIQUE

DE CHAÎNERévision des variables en jeu:

Cadence Tp (taux de production requis):

Nombre d’unité à produire par unité de temps

Tp = 28 unités par 7 heures ou 4u/h.

Temps de cycle C (rythme de production requis):

C = 1 / cadence

C= 1/4u/h = 1h/4u ou 15 min par unité

Nombre de poste minimum théorique:

Temps total d’opération / Temps cyclique

70 minutes / 15 minutes / unité = 4.6 = 5 postes

ELFEZAZI SAID

PERFORMANCE DU PROCESSUS

D’ÉQUILIBRAGE

Temps improductif par poste:

T imp = C – temps réels du poste

Poste 1: T imp = 15 – 12 = 3 minutes

T imp = 20 min.

Efficience de ligne (rendement de notre

aménagement):

F = Temps des postes *100/ n * C

où n = nombre de postes.

(12+14+15+12+10+7)/ (6*15) = 77.78%

ELFEZAZI SAID


1 2

3

4

5

6

7

9

8

10

11 12

12 6

6

2

2

12

7 5

1

4

6 7

PRIORITÉ

1 12

2 06

3 06

6 12

4 02

7 07

5 02

8 05

9 01

10 04

11 06

12 07

POSTE

TÂCHE

Temps disp.

114

2

2,3,4,50

3

6,93

4

7,8,100

5

11,123

Réduction de la cadence pour réduire le nombre de

postes:

Si C = 16 minutes, on obtient 5 postes de travail.

ELFEZAZI SAID


Augmentation potentielle de l’efficience de ligne:

Réduction de la cadence pour réduire le nombre de

postes:

Si je réduis la cadence, j’augmente le temps de cycle.

Ainsi, en augmentant le temps de cycle, je diminue le

nombre de poste car chaque poste ont davantage de

temps d’opération pour respecter la contrainte du

temps total des opérations (70 min).

Si C = 16 minutes, on obtient 5 postes de travail.

L’efficience est maintenant de F= 70 / (5*16) =

87.50%.

ELFEZAZI SAID


1 2

3

4

5

6

7

9

8

10

11 12

12 6

6

2

2

12

7 5

1

4

6 7

PRIORITÉ

1 12

2 06

3 06

6 12

4 02

7 07

5 02

8 05

9 01

10 04

11 06

12 07

POSTE

TÂCHE

Temps disp.

111

2

2,31

3

61

4

4,7,5,9 8,101

6

11,124

Augmentation de la cadence avec le même nombre de poste:

En réduisant C à 13 minutes, on obtient toujours 6 postes de

travail.

5

0

ELFEZAZI SAID

Inconvénients:

Inflexibilité;

Investissement initiaux très élevés;

Diminution de la motivation des travailleurs;

Système de production vulnérable: si le maillon le plus faible faillit…

Capacité de production fixe;

AMÉNAGEMENT PAR PRODUITTYPES DE LIGNE DE PRODUCTION

http://www.autofieldguide.com/index.html

ELFEZAZI SAID

ÉQUILIBRAGE DE CHAÎNE

MÉTHODOLOGIE

1. Décomposer les procédés en opérations;

2. Définir les contraintes d’antériorité et de succession;

3. Déterminer la cadence désirée et le temps cyclique de production;

4. Regrouper les opérations en postes de travail tout en respectant

les contraintes de séquence; et

5. Évaluer la performance du regroupement sélectionné.

ELFEZAZI SAID

Méthode par classement d’importance de

position (CIP ou RPW).

1. Déterminer le temps total cumulatif des successeurs de

chacune des opérations;

2. Énumérer les opérations par ordre décroissant de CIP;

3. Commencer par le sommet de la liste et regrouper

successivement les opérations sans dépasser le temps

cyclique et sans violer les contraintes de succession;

4. Continuer jusqu’à ce qu’il ne soit plus possible d’ajouter

aucune opération;

5. Répéter 2 et 3 pour les autres postes jusqu’à ce qu’il ne

reste plus d’opérations dans la liste.

CIP : coefficient de position, somme du temps de la tâche plus les temps de toutes les

tâches qui le suivent dans le réseau.

ELFEZAZI SAID


Augmentation potentielle de l’efficience de ligne:

Augmentation de la cadence avec le même nombre de

poste:

Si j’augmente la cadence, je diminue le temps de

cycle, donc j’augmente le nombre de poste de travail.

En réduisant C à 13 minutes, on obtient toujours 6

postes de travail.

L’efficience est maintenant de F= 70*100 / (6*13) =

89.74%.

ELFEZAZI SAIDELFEZAZI SAID

CONTREINTES! :CONDITIONS

DE TRAVAIL

Température &Humidité

Ventilation

Luminosité Couleur

ELFEZAZI SAID

Question

La compagnie Intra GPA205 assemble des cafetières à partir de pièces

produites en Chine. Elle désire produire 21 unités par jour de

production (7 heures). Le processus d'assemblage nécessite pour sa

part 12 opérations. Par la méthode CIP classement d’importance de

position (ou ranked positional weight method, RPW), si les activités

sont les opérations d'une ligne de production,

- balancez la ligne de production pour créer les postes de travail et

déterminez les variables suivantes : NB de poste, Efficience de

l'aménagement, Taux de production, la cadence, temps improductif ?

ELFEZAZI SAID

Question

ACTIVITÉS TEMPS PRÉDÉCESSEURS

(Min)

A 12 -

B 6 A

C 7 A

D 3 B

E 1 B

F 9 B

G 7 C,D

H 5 G

I 5 E

J 3 F,I

K 5 H,J

53

2 – rappel

P

t (heures)500 1000 1500

Tmoy

5

4Mastère: MM Module: MANAGEMENT DE PROJET EMI

2009 Elfezazi said

54

RAPPEL: Temps estimés

● Durée estimée d’une tâche

Écart type:

6

t4ttt

rp0

m

6

)( 2

02tt p

5


2009 Elfezazi said

55

Mastère: MM Module: MANAGEMENT DE PROJET EMI

2009 Elfezazi said

56

5


2009 Elfezazi said

57

1. Définir le temps moyen estime pour chaque tâche ?

2. Dresser le graphe PERT ?

3. Donner la durée globale du projet ?

4. Donner le chemin critique ?

5. Donner l’écart type relatif à tout le projet ?

6. La probabilité que le projet soit fini au bout de 20

semaine ?

7. Conclusion !!

5


2009 Elfezazi said

58

5


2009 Elfezazi said

59

6


2009 Elfezazi said

60

6


2009 Elfezazi said

61Table de la loi normale centrée réduite

ELFEZAZI SAIDELFEZAZI SAID

Comment accélérer les flux

?1

Réduire la taille des lots de fabrication1

Réduire la taille des lots de transport2

Réorganiser le système logistique

suivant une logique de flux

3

Piloter le flux par l’aval4

Développer le JAT avec les fournisseurs5

ELFEZAZI SAID

63

MAÎTRISE DU

TEMPS

MAÎTRISE DE LA

QUALITÉ

MAÎTRISE DE LA

PRODUCTIVITE

CLIENTS

PERFOR--MANCE

TPMJAT

TQM

Les démarches

pour l’excellence industrielle

ELFEZAZI SAID

• Projection film accélération du flux ?

seminaire 2009/macz ch serie film toyota/JUST IN TIME Video.wmv

seminaire 2009/macz ch serie film toyota/JUST IN TIME Video.wmv

ELFEZAZI SAID 65

ELFEZAZI SAID

66

QUE SIGNIFIE S.M.E.D. ?

Single

Minute

Exchange of

Die

une seule

minute (unité)

changement de

matrice (moule)

=

=

=

=

changements de fabrication

en moins de 10 minutes

ELFEZAZI SAID

67

RÉSULTATS OBTENUS PAR LE S.M.E.D

Avant

S.M.E.

D.

Après

S.M.E.

D.

Capacit

é

(en

tonnes)

Société 1/n(Presses à effet

simple)

(Presses à mouler leplastique)

(Presses à mouler lemétal)

T manufacturing 80 t 4 h 0 mn 4 mn 18 sec 1/56

M electric 150 t 2 h 10 mn 7 mn 25 sec 1/18

S industries 30 t 1 h 40 mn 4 mn 36 sec 1/22

T industries 100 t 1 h 30 mn 3 mn 20 sec 1/27

M manufacturing 80 ounces 6 h 40 mn 7 mn 36 sec 1/53

Y manufacturing 100 ounces 1 h 50 mn 4 mn 36 sec 1/24

N rubber 100 ounces 2 h 30 mn 6 mn 28 sec 1/23

S manufacturing 250 t 1 h 10 mn 5 mn 36 sec 1/13

T die casting 250 t 1 h 20 mn 7 mn 46 sec 1/10

M metals 250 t 50 mn 6 mn 24 sec 1/8

Source : Le système SMED Shigéo SHINGO Les éditions d ’organisation

ELFEZAZI SAID

68

S.M.E.D ET TAILLE DE LOT(1/2)

temps de

changement

important

lot

important

CASSER CETTE RELATION : PAR LE S.M.E.D

ELFEZAZI SAID

69

CORRÉLATION TEMPS DE CYCLE LONG ET

LOTS DE TAILLE IMPORTANTE

ANALOGIE MASSE / RESSORT

PLATEAU

RESSORT

MASSE

MARCHÉ

DEMANDE

TEMPS DE CYCLE

TAILLE DE LOT

ELFEZAZI SAID

70

S.M.E.D ET TAILLE DE LOT(2/2)

S.M.E.D

AVANTtemps de

changement

important

taille

de lot

importante

réf A réf Créf B

APRÈStemps de

changement

faible

taille

de lot

petite

réf A réf Aréf B réf Bréf C réf C réf A réf B

ELFEZAZI SAID

CHECK ACT

DO

PLAN

ELFEZAZI SAID72

ELFEZAZI SAID73

ELFEZAZI SAID74

ELFEZAZI SAID75

ELFEZAZI SAID

76

LES EFFETS DU S.M.E.D

des effets “DIRECTS” par rapport à l’objectif de flexibilité :•réduction de la taille des lots•réduction des délais de circulation des lots•diminution des coûts de changement•diminution des erreurs de réglages au changement•augmentation de la capacité des machines

des effets“INDIRECTS” :•diminution de la non-qualité•augmentation de la flexibilité •production sans stock •plus de compétences collectives et partagées•machines plus simples•augmentation de la sécurité

ELFEZAZI SAID77

2)Exemple de SMED à TOYOTA:

Les automobiles de

Toyota ont toujours eu une

Forte place dans les

sports auto tel que F1,

cela est du à l’application

de la méthode SMED

dans le changement des

pneus durant les

courses.

ELFEZAZI SAID

78

ELFEZAZI SAID79

3)SMED: résultats obtenus par des entreprises

d'automobile

TOYOTA sur presse: 8h 58s

FICHET BAUCHE: 4h 2 mn40s

PEUGEOT (PEO) sur presse à injecter: 4h

9mn

ELFEZAZI SAID 80

1- PRÉPARATION

2- MONTAGE / DÉMONTAGE

3- CENTRAGE / POSITIONNEMENT

4- ESSAIS ET FINITION DES RÉGLAGES

30 %

5 %

15 %

50 %

100 %

en moyenne, un changement de fabrication se décompose en :

Etapes d ’un changement

de fabrication

ELFEZAZI SAID

81

Single

Minute

Exchange of

Die

S.M.E.D.

Les techniques S.M.E.D.

Inventée par Shigeo Shingo.

La technique la plus populaire de réduction des temps de mise en course

pour répondre avec une plus grande flexibilité à la demande (variété et

volume)

ELFEZAZI SAID

82

Matrice « A » Matrice « B »

Standardisation

de la hauteur des

matrices

Standardisation

de la hauteur des

fixationsStandardisation:

Utilisation

des mêmes

fixations

SMED - Exemple d’amélioration

ELFEZAZI SAID

83

Standardisation: Le centrage de l’outil

Standardiser

aussi la

quincaillerie

Gabarit de centrage

sur la plaque de

fixation (femelle)

Gabarit de centrage

sur la machine (mâle)

Plaque de fixation

Outil

(Dessus)


ELFEZAZI SAID

84

Serrages fonctionnels:

Un serrage fonctionnel est un système

de fixation maintenant des objets en place

avec un minimum d’efforts

Fixation directe:

( 15 filets)

Le nombre

La longueur


ELFEZAZI SAID

85

Exemples de

serrages fonctionnels:

Trous en boutonnièreRondelle en « U »

SMED - Exemple de moyen

d’amélioration

ELFEZAZI SAID

86

MISE EN APPLICATION DU S.M.E.D. SELON

SHIGEO SHINGO

ELFEZAZI SAID

87

LES 4 PHASES DE LA MÉTHODE S.M.E.D

selon Shigeo SHINGO

2 EXTRAIRE3

CONVERTIR

4 RÉDUIRE 1

IDENTIFIER

répertorier les opérations

actuellement faites en

interne

(éventuellement en externe)

et les identifier

passer des opérations

“naturellement externes” en

externe, en améliorant la

préparation, en s’organisant

transformer des opérations

internes

en externes en anticipant le

changement (solutions

“techniques”)

optimiser les

opérations internes,

puis externes

ELFEZAZI SAID

88

Que veut-on identifier ?

les opérations internes (interne au réglage),

et les opérations externes (processus en fonctionnement)

Comment faire ?

- filmer le changement de fabrication

- compléter le film de commentaires

(quoi ? qui ? où ? quand ? comment ?)

- identifier chaque opération par :

. un numéro,

. sa désignation,

. et sa durée.

ÉTAPE 1 : IDENTIFIER

IDENTIFIER

ELFEZAZI SAID

89

“ La maîtrise de la distinction entreles OPÉRATIONS INTERNES

etles OPÉRATIONS EXTERNES

est le passeport pour la réussite dela méthode S.M.E.D ”


Shigeo SHINGO

ELFEZAZI SAID

90


tableau d’analyse d’activités multiples

Lorsqu’un changement nécessite la présence simultanée de plusieurs

personnes, il est recommandé d’utiliser une représentation sous la forme

d’un tableau appelé “ANALYSE D’ACTIVITÉS MULTIPLES”

ÉLECTRICIEN MÉCANICIEN RÉGLEUR

débranche l’installation

24

débranche l’alimentation

du tunnel

65

... ...

démonte le mécanisme

d’entraînement

72

démontent la goulotte

d’approvisionnement

38 38

effectue pré-réglage

58

attente mécanicien

14

temps passés

ELFEZAZI SAID

91


conseils d’enregistrement vidéo (1/2)

1- Ne pas hésiter à effectuer des films complémentaires (préparation éventuelle, ...) où

figureront principalement des tâches externes que l’on souhaite réduire.

2- Informer (réunion, affichage, journal interne) l’atelier de la date et de la raison de

l’enregistrement vidéo.

3- Attention à ne pas “organiser” le changement : il s’agit de relever ce qui se passe dans

la vie courante.

4- Avoir, en permanence sur l’enregistrement, l’affichage de l’heure (ou alors un numéro

de compteur).

5- Faire faire l’enregistrement par un régleur ou une personne qui connaît bien le changement ;

prévoir une formation préalable à l’utilisation de la caméra.

6- L’animateur du projet S.M.E.D doit assister au tournage.

7- Si le changement est effectué par plusieurs personnes, utiliser le tableau d’analyse d’activités

multiples.

8- Enregistrer surtout ce qui se passe sur le poste et expliciter les arrêts et absences :

ne pas hésiter à commenter le film.

ELFEZAZI SAID

92


conseils d’enregistrement vidéo (2/2)

9- Compléter la vidéo par tout document (plan, photo, rapport, etc) susceptible de renseigner surl’implantation, la production, la maintenance, ...

10- N’utiliser les gros plans que pour certains points particuliers (détail technique, “tour de main”,sécurité, qualité, etc).

11- Définir le nombre de caméras nécessaires : surtout en cas de travail en parallèle, ou en casd’équipement de grande dimension.

12- Définir les différentes positions de la caméra pendant l’enregistrement (prises de vue) ; et testerces différentes positions.

13- Repérer les prises de courant et déterminer la longueur des rallonges nécessaires.

14- Attention aux passages de câbles et aux risques de coupures dues aux passages.

15- Faire auparavant un essai “à blanc” pour vérifier, sur la télévision, la qualité de l’enregistrement(lumière, son, contre-jour).

16- Utiliser de préférence un pied de caméra.

17- Utiliser de préférence l’alimentation sur secteur plutôt que sur batterie.

18- Utiliser des cassettes vidéo longue durée (240 minutes).

ELFEZAZI SAID

93

Que veut-on extraire ?

des opérations internes (machine à l’arrêt) que l’on

pourrait faire “machine en fonctionnement”,

en préparant mieux le changement

(OBJECTIF : ZÉRO DÉPENSE)

Comment faire ?

- utilisation de check-lists

- utilisation de tables de vérification

- essai des conditions de fonctionnement des

outils

- transport des outillages, outils, matières

ÉTAPE 2 : EXTRAIRE

EXTRAIRE

ELFEZAZI SAID

94

CHECK-LIST de toutes les pièces et phases nécessaires au

changement de fabrication.

Elle peut inclure :

- liste des outils, outillages, matières, ...

- pression, température, et autres réglages

- valeurs numériques pour mesures et dimensions

- personnes à prévenir et quand les prévenir

- ...

ÉTAPE 2 : EXTRAIRE

utilisation de check-lists (1/2 : description)

UNE CHECK-LIST PAR TYPE DE CHANGEMENT

(OU PAR MACHINE)

PAS DE CHECK-LIST GÉNÉRALE POUR L’ATELIER

ELFEZAZI SAID

95

ÉTAPE 2 : EXTRAIRE

utilisation de check-lists (2/2 : exemple)

pièces

matière

outillage

contrôle

dé

sig

na

tio

n

réfé

ren

ce

tem

pé

ratu

re

pre

ssio

n

1 è

re V

éri

f.

2 è

me

Vé

rif.

cales 30

pâte HVS-4180 °C

1,8 bars

pince n° 8

clé de 18/22

clinquant

palmer 14

X

X

qu

an

tité

5

4 m3

2

1

3

2

changement

RÉF 145

RÉF 208

ELFEZAZI SAID

96

table ou servante sur laquelle sont dessinés les outils et moyens

divers nécessaires au changement de série

ÉTAPE 2 : EXTRAIRE

utilisation de tables de vérification

UNE TABLE DE VÉRIFICATION NE PERMET PAS

DE VÉRIFIER LES CONDITIONS OPÉRATOIRES :

C’EST UN COMPLÉMENT À LA CHECK-LIST

OUTILLAGESOUTILS MOYENS

3 cales 12x10x6

0

2 cales

12x10x35

4 câles12x10x110pied à

coulisse

6 rondelles

U 20

palmer 3

touches

jeu de clinquants

15/1

00

martea

u

maille

t

cruciform

e

ELFEZAZI SAID

97

ÉTAPE 2 : EXTRAIRE

essai des conditions de fonctionnement des outils

LE CAS ÉCHÉANT, CERTAINES RÉPARATIONS PEUVENT

PRENDRE PLUS DE TEMPS QUE PRÉVU

VÉRIFIER le BON FONCTIONNEMENT des OUTILLAGES et des

OUTILS nécessaires (outils à pré-régler, appareils de mesure à

étalonner, etc ... )

est une OPÉRATION À FAIRE EN EXTERNE

ELFEZAZI SAID

98

SORTIR les OUTILLAGES et AUTRES PIÈCES du magasin, et les

TRANSPORTER au pied de la machine

sont des OPÉRATIONS À FAIRE EN EXTERNE

ÉTAPE 2 : EXTRAIRE

transport des outillages, outils, matières (1/2)

PENSER ÉGALEMENT À PLANIFIER LE RANGEMENT DE CES

OUTILS, OUTILLAGES, ETC, ... UNE FOIS LE REDÉMARRAGE DE

LA MACHINE EFFECTUÉ

- soit par l’opérateur de la machine, lorsque la machine tourne en

automatique,

- soit par une autre personne chargée du transport, de la logis-

tique.

ELFEZAZI SAID

99

REMARQUE IMPORTANTE

L’espace autour de la machine pourra être structuré (marquages

au sol) afin de faciliter la préparation des changements de

fabrication

ÉTAPE 2 : EXTRAIRE

transport des outillages, outils, matières (2/2)

nouveau mouleavec

palan en attente ancienmoule

chariot

emboutisseuse HT 50

servanteespace dédié

à la HT 50

repérage des

différentes zones

ELFEZAZI SAID

100

Que veut-on convertir ?

les opérations internes (machine à l’arrêt) que l’on pourrait

faire machine en fonctionnement,

en “anticipant le changement”,

et en utilisant des solutions techniques

Comment faire ?

- mettre à l’avance les outillages dans les

conditions de fonctionnement

- standardiser les fonctions

(solutions technologiques,

doublement d’organes fonctionnels)

ÉTAPE 3 : CONVERTIR

CONVERTIR

ELFEZAZI SAID

101


préparer la matière première

A

BA

Cycle de changement :

- vider cuve A

- nettoyer cuve A

- remplir cuve B

- chauffer B


- échanger cuves

ce qui a été converti :

REMPLISSAGE + CHAUFFAGE CUVE B (pendant série A)

VIDANGE + NETTOYAGE CUVE A (pendant série B)

ELFEZAZI SAID

102


matière première en continu



- enlever A

- placer B

- ré-amorcer


MISE EN PLACE BOBINE B (pendant série A)

ENLÈVEMENT BOBINE A (pendant série B)

fin A

début B

soudur

e

- souder fin A et début B

ELFEZAZI SAID

103


pré-positionner la pièce, standardiser les supports


- enlever A (x4)

- positionner/repérer B

(x4)


POSITIONNEMENT / REPÉRAGE DE B (pendant série A)

ENLÈVEMENT DE A (pendant série B)

A

A

A

A

B

B

B

B


- enlever plaque A

- placer plaque B

ELFEZAZI SAID

104


pré-régler, standardiser les dimensions d’outils

hauteur d’outil

standard


RÉGLAGE DES COURSES POUR LA HAUTEUR DES OUTILS

ET POUR LE BRIDAGE DES OUTILS

prise d’outil

standard

outil A outil B

ELFEZAZI SAID

105

“ STANDARDISER, c’est :

- analyser les FONCTIONS de chaque élément

de l’outillage

(serrer, centrer, guider, maintenir, extraire, ...)

- avoir le MOINS d’éléments possible à remplacer ”


Shigeo SHINGO

ELFEZAZI SAID

106

Que veut-on réduire ?

les opérations internes restantes (machine à l’arrêt) et,

dans un deuxième temps, les opérations externes (machine

en fonctionnement)

Comment faire ?

- réglages fonctionnels

- serrages fonctionnels

- mise en parallèle d’opérations

- mécanisation de l’ensemble

ÉTAPE 4 : RÉDUIRE

RÉDUIRE

ELFEZAZI SAID

107

interrupteurs à demeure, alimentés individuellement

ÉTAPE 4 : RÉDUIRE

réglages fonctionnels

A

A

A

A

DC

B

D

CB

DC

B

D

CB

4 formats de plaques

interchangeables butée rapide

RÉGLAGES BONS

“ DU PREMIER COUP ”

butées, cales, guides,

repères visuels, ...

DÉTROMPEURS

ELFEZAZI SAID

108

“ Éliminer les RÉGLAGES

c’est

éliminer l’INTUITION ”

ÉTAPE 4 : RÉDUIRE

réglages fonctionnels

Shigeo SHINGO

ELFEZAZI SAID

109

ÉTAPE 4 : RÉDUIRE

serrages fonctionnels (1/2 : principes)

Ce qui est UTILE

dans un serrage, c’est

LE DERNIER QUART DE TOUR

Utilisation de manettes,

“vis papillon”, etc... qui restent à

demeure

OBJECTIF : ZÉRO OUTIL ou UN SEUL OUTIL

Standardisation des vis,

des écrous, etc ...

CLÉ 6 pans de 16

ELFEZAZI SAID

110

ÉTAPE 4 : RÉDUIRE

serrages fonctionnels (2/2 : exemples)

écrou

à ailettes

trous en

boutonnière

rondelle en Upasser et

enlever

ici

serrer ici

ELFEZAZI SAID

111

ÉTAPE 4 : RÉDUIRE

mise en parallèle d’opérations

Le gain est bien souvent supérieur à la moitié du temps initial, car

des économies de DÉPLACEMENT sont réalisées

SÉCURITÉQuand un opérateur a fini certaines

opérations, il doit le signaler à l’autre :

VOIX, KLAXON, TABLEAU LUMINEUX, MÉCANISME DE

SYNCHRONISATION, ... ET PROCÉDURE FORMALISÉE

1 personne

12 minutes

2 personnes

< 6 minutes

ELFEZAZI SAID

112

ÉTAPE 4 : RÉDUIRE

mécanisation de l’ensemble

LA MÉCANISATION NE SERA ENVISAGÉE QU’APRÈS AVOIR

TOUT ESSAYE POUR AMÉLIORER LES RÉGLAGES

Les premières améliorations apportées, un nouveau film du

changement de fabrication pourra être réalisé, afin de

l’analyser une nouvelle fois : les dernières minutes à gagner

seront davantage l’affaire d’une mécanisation éventuelle

NE PAS SE PRÉCIPITER DÈS LE DÉPART VERS LA

MÉCANISATION : MAIS SEULEMENT LORSQUE LES

RÉGLAGES ONT ÉTÉ RATIONALISÉS

ELFEZAZI SAID

113

APRÈS LE S.M.E.D.

ELFEZAZI SAID

114

S.M.E.DSingle Minute Exchange of Die

changements de fabrication en 10 minutes

O.T.E.DOne Touch Exchange of Die

changements de fabrication en 2 secondes

de type “changement de cassette”

(cellules flexibles robotisées, ... )

... ? ...

ELFEZAZI SAID

115

LE ZÉRO CHANGEMENT

“Le meilleur changement de série estle zéro changement de série”

- standardisation des pièces à fabriquer

- utiliser 3 machines simples plutôt que 1 machine compliquée

pour trois pièces

- spécialiser certaines machines pour certaines familles ou pour

certains changements

- ...

ELFEZAZI SAID 116

Mise en Course – IED versus OED ?

ELFEZAZI SAID

117

Heures effectives

pour 1000 h imparties

pièces produites

pour 1000 pièces

prévues

Pièces bonnes

pour 1000 pièces

produites

ELFEZAZI SAID

118

Taux de Rendement Global

MAINTENANCE

ORGANISATION

RALENTISSEMENT

QUALITÉ

CHANGEMENT

DE SÉRIE

AUTO-MAINTENANCE

PRÉVENTIF

SMED

ORDONNANCEMENT

RANGEMENT

FLUX

POSTE DE TRAVAIL

PLANNING

REMISE À NIVEAU

CONDITIONS DE BONNE UTILISATION

CONCEPTION

OUTILS DE

LA QUALITÉ

SE FIXER UN PROGRAMME D’ACTIONS PRIORITAIRES

- LA PRODUCTIVITE PAR LES EQUIPEMENTS NE TRAITE PAS SEULEMENT LES PANNES

- LA PRODUCTIVITE PAR LES EQUIPEMENTS S’ATTAQUE À TOUTES LES NON VALEURS AJOUTEES

LES MOYENS

CORRECTIF

ELFEZAZI SAID

Exemple d’outils préalable AU SMED

•Management visuel

•5S

119

ELFEZAZI SAID120

ANDON * Tableau Lumineux

Un type de contrôle visuel qui affiche l’état des travaux (conditions anormales,

instructions de travail, avancement ).

ELFEZAZI SAID

121

• C'est un afficheur andon typique pour 5 lignes de production sur 24 heures. De nombreuses informations sont affichées et faciles à comprendre instantanément.

La hauteur des digits peut être de 57mm, 52mm, 144mm, 200mm ou 280mm. Ce qui permet une distance de visibilité claire jusqu'à 130 mètres.

ELFEZAZI SAID122

SORTING

ORDONNER

SEIRI

SET IN ORDER

RANGER

SEITON

SYSTEMATIC

CLEANING

DEPOUSSIERER

SEISO

STANDARDIZING

RENDRE EVIDENT

SEIKETSU

SUSTAINING

MAINTENIR

AVEC RIGUEUR

SHITSUKE

La méthode 5S tire son nom de 5 termes japonais.

Cette méthode permet de créer un environnement de travail ergonomique et efficace

ELFEZAZI SAID

123

5S SITUATION INITIALESituation initiale

ELFEZAZI SAID

124

5S - ELIMINEREliminer

ELFEZAZI SAID

125

5S - RANGERRanger

ELFEZAZI SAID

126

5S - NETTOYER, INSPECTERNettoyer inspecter

ELFEZAZI SAID

127

5S - STANDARDISERStandardiser

ELFEZAZI SAID

128

NON RESPECT DU STANDARDNon respect du standard

ELFEZAZI SAID

129

5S- RESPECTERRespecter

ELFEZAZI SAID

Exemple de réalisation

Chasser l’inutile, changer vite, s’améliorer et recommencer

ELFEZAZI SAID

Exemple de réalisation

Chasser l’inutile, changer vite, s’améliorer et recommencer

ELFEZAZI SAID

ET SI ON N’APPLIQUE PAS

LES 5S?

ELFEZAZI SAID

ELFEZAZI SAID

ELFEZAZI SAID

ELFEZAZI SAID

ELFEZAZI SAID

ELFEZAZI SAID

ELFEZAZI SAID

ELFEZAZI SAID

ELFEZAZI SAID

ELFEZAZI SAID

ELFEZAZI SAID

ELFEZAZI SAID144

Lean thinking

« Avec moins

on peut faire

beaucoup

plus ! »

« Avec tous

on peut faire

beaucoup mieux ! »

ELFEZAZI SAID

SMED MAROC

seminaire 2009/macz ch serie film toyota/VIDEO_TS/VTS_01_4.VOB

LE JUSTE ATEMPS outils et méthodes elfezazi said

ELFEZAZI SAID

Valeur ajoutée vendable 5%

Cycle de production

Valeur ajoutée non vendable 95%

Ranger Stocker

Chercher Grouper

Sortir du magasin

SurveillerAttendre

Dégrouper

Contrôler

Manutentionner

Transcrire

Recommencer

RecopierDétruire Compter

Parmi ces 20 verbes

lequel est l’intrus ?

Déplacer Annuler

Réparer

Régler

Transformer

ELFEZAZI SAID

SUPPRESSION DES OPERATIONS SANS VALEUR AJOUTEE

OPERATION COUTAUTRES CONSEQUENCES

AXES DE PROGRES

Manutention Chariot.

Manœuvres, surface,

gestion du transport,

chargement et

déchargement

Stocks. Retards de

livraison au poste

- Réimplantation

- Mise en ligne

Inspection Contrôle Attente transport - Auto - contrôle

- Qualité à la source

Stockage en

magasin

Bâtiment

Frais de gestion

Frais financiers

Autres frais

Documents d’entrée

et de sortie des

magasins. Attentes.

Risque de retard de

livraison au poste.

- Stockage près du lieu

d’utilisation

- Diminution des stocks

Retouche

(ébarbage)

Temps gamme Rupture de flux - Choix d’une

technologie adaptée

Changement de

série

Perte de production Perte matière.

Problème de qualité

- SMED

- Standardisation des

pièces

SMEDmod.ppt

ELFEZAZI SAID

REDUCTION DES DYSFONCTIONNEMENTS

DYSFONCTIONNEMENT COUTAUTRES CONSEQUENCES

AXES DE PROGRES

Fabrication défectueuse Retouches,

rebuts, pertes

de production

Perturbation sur les

postes aval. Retards

Conception des produits

en tenant compte de la

fabrication

- AMDEC procédés

- SPC

- Plan d’expérience

- Détrompeurs

- Instructions de travail

claires

Pannes machines Arrêt du

poste de

travail.

Dépannage

Perturbations sur les

postes aval. Retards

- Maintenance préventive

- TPM

- Action prioritaire sur les

postes goulets

Micro arrêts et

ralentissements

Perte de

production

Coûts de la

surveillance

- SPC

- TPM

Erreurs administratives Perte de

temps

Retard Développement de la

qualité administrative

ELFEZAZI SAID

LUTTE CONTRE LES GASPILLAGES

GASPILLAGE COUT AXES DE PROGRES

Personnel inemployé par

manque temporaire de

charge

Charges de

personnel

- Développement de la polyvalence

- Développement des activités non

génératrices de stock (auto-maintenance,

groupes de résolution de problèmes, formation)

Surdimensionnement d’un

produit

Matière et

main-

d’oeuvre

- Analyse de la valeur

Obsolescence du stock Matière - Surveillance de la rotation des stocks

- Standardisation

Chutes de matière Coûts d’achat - Etudes de placement, CAO

Matière abîmée en atelier Coûts d’achat - Organisation du poste de travail

- Etude de la manutention et du rangement

Energies et fluides Consommations - Suivi des consommations

- Entretien des équipements

- Etudes économiques

Dépenses variées :

téléphone, déplacements,

etc. …

Frais généraux - Indicateurs

- Sensibilisation des utilisateurs et groupes

de progrès

ELFEZAZI SAID

AUGMENTER LA DISPONIBILITE DES EQUIPEMENTS

TEMPS D’ OUVERTURE MACHINE

Temps d’ouverture :

Temps théorique pendant lequel

la machine aurait pu fonctionner

Arrêts identifiés :Temps utilisé pour le nettoyage,

entretien préventif, réglage, pannes,

changements de série, contrôle, etc. …

Ecart de performance :Temps passé à gérer les micro-arrêts

qui perturbent le rythme normal de la

machine + marche à vide+ vitesse

réduite, etc. …

Non Qualité :Temps passé à produire des pièces

non conformes qui occasionnent tri,

retouches, rebuts.

PERTES PERTES

ECART

DE

PERFORMANCE

TEMPS NET DE

FONCTIONNEMENT

NON

QUALITE

TEMPS

UTILE

ARRETS

MACHINE

IDENTIFIES

TEMPS BRUT

DE FONCTIONNEMENT

TAUX DE RENDEMENT GLOBAL =TEMPS UTILE

TEMPS D’OUVERTURE MACHINE X 100

ELFEZAZI SAID

JAT - ÉVOLUTION DES OBJECTIFS ET

DES CONTRAINTES

Coût Coût

DélaiDélai

Qualité

Qualité

Flexibilité

Flexibilité

AVANT

AUJOURD ’HUI

ELFEZAZI SAID

JAT - DÉFINITION

Produire en juste à temps, c’est vouloir travailler en flux tirés

et parvenir à une production orchestrée par la demande en

aval, c’est-à-dire par les livraisons à effectuer.

Produits finis prêts juste à temps pour être livrés;

Sous-ensembles livrés juste à temps à l’interne.

Composantes fabriquées en J.A.T.

Matières premières achetées et livrées en J.A.T.

ELFEZAZI SAID

JAT - FLUX POUSSÉ vs TIRÉ

Stocks MP

Stockage

temporaire

Stock de

produits finis

A

Ventes sur stock

PO

US

SÉ

E

B

A

B

C

* Action de la demande clients

Livraison

Approvisionnements à la demande

TIR

É


ELFEZAZI SAID

Il est impossible d’anticiper quand la demande est trop variée

Magasin

Nécessité de changer de stratégie

Diversification

de la demande


ELFEZAZI SAID

Juste à Temps = accélération des flux

CYCLE DE PRODUCTION ET DE LIVRAISON

avant

3 mois

CYCLE DE PRODUCTION

ET DE LIVRAISON

après

3

semaines


ELFEZAZI SAID

Diminution des stocks

entre 1985 et 1990(revue Entreprise, nov. 1991)

Automobile -46%

Matériel électrique -36%

Verre -30%

Fonderie -23%

Plastique -21%

Mécanique -20%

Chaussure -17%

Aéronautique -17%

Edition -17%

Construction -15%

Textile -14%

Papier -10%

Pharmacie -9%

Chimie -8%

Moyenne -23%


ELFEZAZI SAID

1. Réduire la taille des lots de

fabrication

Changement de série = 2 h

Fabrication d’une pièce = 1

h

Attente = ?


ELFEZAZI SAID

Changement de série = 1/4 h

Fabrication d’une pièce = 1

h.

Attente = ?

1. Réduire la taille des lots de

fabrication


ELFEZAZI SAID

2. Réduire la taille des lots de transport

Vitesse du chariot =

6 km/h

Fabrication

d’une pièce = 1 h

Temps de circulation = ?

Distance à parcourir = 100 m

Fabrication


Vitesse du flux = ?


ELFEZAZI SAID

Vitesse du chariot

= 6 km/h

Fabrication


Temps de circulation = 9 h et 1 min.

Distance à parcourir = 100 m

Fabrication


Vitesse du flux = 100 m en 9h et 1 min

soit : 11 mètres à l’heure

2. Réduire la taille des lots de transport


ELFEZAZI SAID

3. Réorganiser le système logistique


Transports par lot

Stocks

Stocks

Sto

cks

Sto

cks

Organisation

par ateliers

spécialisés

Dépose / reprise


ELFEZAZI SAID

3. Réorganiser le système logistique


Produits A

Produits B

Produits C

Par familles de

produits


ELFEZAZI SAID

L’organisation du travail en îlots

Ilot a

Avantages Conditions

- Accélération des flux

- Diminution des en-cours

- Amélioration de la qualité

- Meilleure responsabilisation

- Mobilité / polyvalence

- Travail en équipe

- Compétences nouvelles

- Autonomie


ELFEZAZI SAID GESTION DE LA

PRODUCTION EMI

4. Piloter les flux par l’aval

Planning

Flux poussé : chaque machine travaille

au maximum de ses possibilités

O

F

O

FO

F



PRODUCTION EMI

4. Piloter les flux par l’aval

Planning

Flux tiré : la file d’attente de chaque poste est strictement limitée.

Chaque machine travaille en fonction des besoins à court terme de son client aval

O

F

O

F

O

F

ELFEZAZI SAID

Seuil

d'alerte

Le ticket Kanban retourne

au poste

amont quand le conteneur

est vide

Un Kanban =

fabrication

pour un conteneur

Schéma d'une boucle KANBAN



PRODUCTION EMI

La méthode Kanban

Un pilotage par l’aval réservé aux productions répétitives

Surveillance des

niveaux par des

repères de

couleur

Le ticket Kanban retourne

au poste amont quand le

conteneur est vide

Tableau des Kanbans

Un kanban = fabrication

pour un conteneur Conditions d’application du Kanban : demande continue

et approvisionnement réactif et fiable



PRODUCTION EMI

Enchaînement de boucles Kanban

Atelier

Atelier

Fournisseur

Atelier Atelier

Magasin

Comman

de


ELFEZAZI SAID

Délai : 2 mois

Avant : une commande ferme à délai long

20 t

5. Développer le JAT avec les fournisseurs


ELFEZAZI SAID

prévision : 3 mois

Maintenant : une prévision

à délai long et un appel à délai court

appel : 3 jours

2 t

Rapprochement des

fournisseurs, création

d’ateliers avancés

5. Développer le JAT avec les fournisseurs

ELFEZAZI SAID

KANBAN (Carte ou Fiche) Système à une carte : Kanban de Tranfert (Sortie)

Système à deux cartes: Kanban de T. et Kanban de Fabrication

(Production).

Le Kanban de fabrication: il équivaut à la fiche d’identification et

à la fiche d’instruction concernant l’opération ;

Le Kanban de transfert: il équivaut à la fiche d’identification et à

la fiche de transport .

Réf étagère:

Ref pièce:

Nom de la pièce

OPÉRATION

PRÉCÉDENTE

OPÉRATION

SUIVANTE

CapacitéType de

boîte Id. KANBAN

ELFEZAZI SAID

ELFEZAZI SAID

ELFEZAZI SAIDSuivi de l ’activité

Tarifold


Tarifold


Tarifold


Citroën

191

Identification de la pièce : BZV 4216

Catégorie : BTR

Origine : poste 17

Destination : poste 24

Quantité : 6

Temps de cycle :

25 minutesLes industries HEC Inc. 3000 Côte Ste-Catherine, Montréal

Minimum : 6 Maximum : 18

Un kanban est une étiquette portant des informations

relative au produit(s)) auquel elle est associé.

192

REDUCTION

DES DELAIS DE

FABRICATION

FLUX TENDU CHASSE AUX GASPI

SYNCHRONISATION DE LA

PRODUCTION AVEC LE MARCHÉ

PRODUCTION EN JUSTE A TEMPS

POUR LE CLIENT

Fabriquer les produits dont il a

besoin (QUOI), quand il a

besoin (QUAND), dans les

quantités exactes demandées

(COMBIEN)

POUR LE PROCESSUS

C’est organiser la production

de telle manière que le client

n’est pas besoin d’attendre et

que, pour le satisfaire, nous

n’ayons pas besoin de stocks


ELFEZAZI SAID

Le Juste à Temps

Une stratégie de progrès

seminaire 2009/macz ch serie film toyota/04- Le juste à temps.asf




EXERCICE – NOMBRE DE KANBAN





1 jour = 8 heures;

Demande journalière pour produit D, AD = 140 produits par jour;

Contenant de produit D, CQ = 10 pièces;

Temps de réglage et Fabrication (PT) : Temps Réglage pour pièce D = 0,5 hre par contenant de produit:

0,5 hre = 0,0625 jour par contenant de produit;

Temps Fabrication pour pièce D = 0,08 hre par unité: = 0,08 hre * 10 unités = 0,8 hre/lot = 0,1 jour par contenant de produit;

PT = 1.3 heures / lot = 0.1625 jour/lot;

Temps d’attente (WT) : Temps de transfert M1 à M2 = 5 min = 0,0833 hre = 0,0104167 jour;

Temps de transport M1 et M2 = 15 min = 0.25 hre = 0.03125 jour;

WT = 0.333 heure/lot = 0.04167 jour/lot;

Taux de service = 92% donc, coefficient de sécurité (SS) de ((1 / 0,92) - 1) SS = 0.08696


# CARTE = [AD ( WT+ PT ) * ( 1 + SS )] / CQ

où AD = 140 produits / jourPT = 0,1625 joursWT = 0,04167 joursSS = 0,0869565CQ = 10 produits

# CARTE = [140 ( 0,04167 + 0,1625) * ( 1 + 0,0869565)] / 10

= 3.1 = 4 cartes Kanban nécessaires entre les postes M1 et M2.