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L’Organisation FRACTALE MICHEL HENRIC-COLL «Personne ne vous oblige à changer, changez si vous voulez. Après tout… survivre n'est pas obligatoire». Edward Demings (Out of the Crisis)

L'Organisation Fractale

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Extraits du livre L'Organisation Fractale, de Michel Henric-Coll

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Page 1: L'Organisation Fractale

L’Organisation

FRACTALE

MICHEL HENRIC-COLL

«Personne ne vous oblige à changer, changez si vous voulez. Après tout… survivre n'est pas obligatoire».

Edward Demings (Out of the Crisis)

Page 2: L'Organisation Fractale

LES PILIERS NECROSES

SOMMAIRE

PROLOGUE ............................................................................

LA FIN DU TAYLORISME ...................................................

ENTREPRISES ET SOCIÉTÉ ..............................................

Entreprises médusées .............................................................................................

L’autoproduction n’est pas une usine de voitures ................................................

Le grand aspirateur ................................................................................................

Des fleurs et des abeilles........................................................................................

Le poisson qui se mord la queue ...........................................................................

LES 4 PILIERS NÉCROSÉS DU MANAGEMENT ............

Axiomes vampiriques ............................................................................................

Les axiomes sont des postulats évidents ...............................................................

Je dogmatise, donc je suis......................................................................................

Les doctrines sont têtues, les faits aussi ................................................................

Erreur d’objectif ..................................................................................

Offrir des cacahuètes .............................................................................................

Vers l’infini et au-delà ...........................................................................................

Erreur de science .................................................................................

Taylor et l’Organisation « Scientifique » du travail .........................

Tous les ingénieurs sont-ils ingénieux ? ...............................................................

Nul n’entre ici s’il est géomètre ............................................................................

Les groupes sont des ensembles ............................................................................

Des rats dans un labyrinthe ....................................................................................

L’art scientifique de diriger ...................................................................................

Erreur de méthodologie .......................................................................

On ne joue plus avec Descartes .............................................................................

Un nœud au mouchoir pour ne rien oublier ..........................................................

L’habitude est une seconde nature ........................................................................

Erreur de jugement ..............................................................................

Le misanthrope .......................................................................................................

Quand enfreindre la loi en garantit le bon fonctionnement ..................................

Page 3: L'Organisation Fractale

LA SYSTEMIQUE ET LES ORGANISATIONS ................

Dominos et billard americain ..............................................................

Variété ................................................................................................

Complexité .........................................................................................

Complication ......................................................................................

Émergence ..........................................................................................

Jeter le bébé avec l’eau du bain ............................................................................

Dommage collatéral...............................................................................................

LES FAUSSES SOLUTIONS ................................................

Amélioration à court terme .................................................................

Centralisme .........................................................................................

Les processus au-dessus des personnes ...............................................

Pensons vite, avant qu’on ne l’interdise ...............................................................

Compétition interne ............................................................................

Un croc-en-jambe peut éviter beaucoup d’efforts ................................................

Indicateurs ..........................................................................................

Quantophrénie ....................................................................................

Direction par objectifs ........................................................................

Si Je veux, Tu peux ...............................................................................................

Direction par tâches, manuel de fonctions ..........................................

Management des Compétences (douces) ............................................

Gestion du Talent ................................................................................

L’homme au masque de fer ...................................................................................

NOUVELLES VALEURS ......................................................

Vers de nouveaux paradigmes ..............................................................................

Sens ....................................................................................................

Le sens de la vie.....................................................................................................

Le sens du travail ...................................................................................................

Le sens des tâches ..................................................................................................

Page 4: L'Organisation Fractale

LES PILIERS NECROSES

Le sens des groupes d’appartenance .....................................................................

Autonomie ...........................................................................................

De meilleurs processus ..........................................................................................

L’organisation est une perturbation.......................................................................

Trouver le bon compromis ....................................................................................

Autonomie de buts...........................................................................

Autonomie structurelle ....................................................................

Autonomie fonctionnelle .................................................................

Autonomie opérationnelle ...............................................................

Réciprocité ..........................................................................................

L’éthique Relationnelle et le concept de loyauté .............................

NOUVELLE STRUCTURE ...................................................

Les fractales naturelles ........................................................................

L’entreprise fractale ............................................................................

L’équipe fractale .................................................................................

Les comportements dysfonctionnels ................................................

Contes et légendes du Pays des Équipes ..........................................

Les équipes naissent comme les champignons .....................................................

Les équipes s’effacent devant l’intérêt personnel .................................................

Pour faire partie d’une équipe, il faut se sacrifier .................................................

Les conflits font perdre beaucoup de temps..........................................................

Les prises de décision en équipe sont trop lentes .................................................

Avantages du travail en équipe ........................................................

STRUCTURES MIXTES ....................................................................

LEADERSHIP .........................................................................

Placer les personnes au-dessus des processus ......................................

Dissocier le Contrôle et la Régulation .................................................

Leadership ...........................................................................................

La problématique d’être leader et coach ...............................................................

Page 5: L'Organisation Fractale

Leader ou manager ? .............................................................................................

L’équipe serait-elle un gouvernement démocratique ? ........................................

Le Titanic et l’iceberg ...........................................................................................

La douloureuse chute des billes dans l’entonnoir.................................................

Plus on est de leaders, et plus on rit ......................................................................

DIRIGER PAR MISSIONS ...................................................

La mission globale ..............................................................................

La Raison d’Être ....................................................................................................

Les missions participatives .................................................................

Principes des missions participatives ..............................................

Le plan d’opérations ...........................................................................

Du manuel de fonctions à la Direction par Missions .......................

AVANTAGES ET IMPLANTATION ..................................

Culture et valeurs ................................................................................

Nouvelles Fondations .........................................................................

Ressources humaines ? .......................................................................

Le Service du Personnel .....................................................................

Sélection fractale ................................................................................

Comment Implanter le modèle ............................................................

MANAGER DEMAIN ............................................................

Page 6: L'Organisation Fractale

LES PILIERS NECROSES

PROLOGUE

L’obscurité ne chasse pas l’obscurité, seule la lumière peut le faire.

Martin Luther King

Ce livre, comme la plupart, a une histoire, une histoire qui commence

par une désillusion.

L’une des activités les plus gratifiantes de mon travail de consultant est

de construire et renforcer des équipes. C’est, toute proportions gardées,

comparable à élever des enfants, à les voir grandir, prendre confiance

en eux-mêmes, développer leur personnalité et leurs habilités, et

constater leurs progrès et leurs triomphes.

Et l’une des frustrations les plus grandes, c’est de voir que l’entreprise,

qui devrait et pourrait tirer les plus grands profits de ces équipes

soudées et motivées, les détruit et finit par annuler l’implication de

leurs membres, par provoquer leur abandon et leur résignation là où il

n’y avait auparavant qu’enthousiasme.

Il est étrange que les entreprises considèrent que l’un des principaux

défis auxquels elles doivent faire face est la motivation et l’engagement

de leur personnel, et de constater que ce sont elles qui annulent ce dont

elles déplorent l’absence.

Il y a trois ans, je décidais de prendre un congé sabbatique pour

analyser les raisons d’un comportement aussi étrange qu’improductif.

C’est ainsi que je découvris que les méthodes et les idéologies de

management actuel ont été élaborées il y a un siècle, elles-mêmes à

partir d’une conception du XVIIème, et que tous les efforts pour

s’adapter au contexte actuel ne sont, en réalité, que des formes plus

modernes de renforcer des idées obsolètes.

Page 7: L'Organisation Fractale

Nous disposons certes de technologies de plus en plus élaborées, mais

le progrès technologique est toujours le plus rapide et le plus facile à

absorber. Les changements sociaux requièrent plus de temps et de

vaincre plus de barrières, mais l’évolution la plus lente, la plus ardue et

la plus douloureuse, c’est celle des idées. Déjà Keynes nous avait averti

qu’adopter de nouvelles idées était bien plus facile que de se

débarrasser des vieilles. C’est l’idéologie de base qui pêche dans

modèle actuel, et j’ai identifié quatre postulats qui me paraissent être la

source de tous les problèmes.

Il m’a été possible d’analyser que les causes de l’inadaptation des

modèles actuels de management de personnes se doivent à une

conception dont les principes ont été élaborés para Taylor. Le modèle

taylorien fait fuite de toutes parts et de plus en plus nombreux sont ceux

qui décrient ses erreurs et ses paradoxes. Cependant, toutes les

propositions d’amélioration conservent le modèle de base et ne sont

finalement que des rustines. Ce sont ses piliers mêmes qui sont

nécrosés et pour avancer, il est devenu indispensable de mettre fin au

taylorisme.

Néanmoins, nous continuerons à appliquer une solution connue, même

si elle s’avère nocive, tant que nous ne disposerons d’aucune

d’alternative meilleure. J’ai donc vu le besoin de développer un modèle

alternatif, que j’ai appelé l’Organisation Fractale et que je présenterai

dans la deuxième partie de cet ouvrage. C’est un modèle ouvert, inspiré

de l’organisation qu’adopte la nature, qui propose de nouvelles bases,

de nouvelles valeurs et une structure pour les faire fonctionner.

J’ai souhaité articuler ce livre en deux parties distinctes. Dans la

première, je me consacrerai à analyser et, j’espère, à démontrer

pourquoi le modèle actuel de management des hommes est devenu

nuisible et pourquoi il faut célébrer la fin du taylorisme. Il faut nettoyer

le terrain et le niveler avant d’entreprendre la Construction qui fera

l’objet de la deuxième partie.

Voici venue la fin du taylorisme et les bases d’une entreprise plus

humaine dans une société plus juste. À tous, je vous souhaite bonne

lecture. C’est vous qui direz comment continue l’histoire de ce livre.

Page 8: L'Organisation Fractale

LES PILIERS NECROSES

Chapitre 2

LES 4 PILIERS NÉCROSÉS

DU MANAGEMENT

Les bénéfices sont aux entreprises ce que l'oxygène est aux personnes. Si les entreprises ne gagnent pas suffisamment, elles coulent. Si les personnes ne respirent pas assez, elles

meurent. Mais si nous croyons que l'unique but des entreprises est de maximiser les bénéfices ou que la vie consiste en

respirer, nous nous perdons quelque chose de très important. Russel L. Ackoff

L’édifice du management de personnes tremble car il repose sur quatre

piliers nécrosés, qui constituent les erreurs de base du modèle et

entrainent toute une kyrielle de problèmes à leur suite, comme ces

poussières qui suivent les comètes dans leur voyage intersidéral. Pour

démontrer ses théories, le modèle de management plonge dans ses

propres définitions, ses propres règles, et introduit des démonstrations

circulaires stériles. Je me propose de vous le montrer à partir d’une

autre métaphore.

Axiomes vampiriques

Vous savez tous qui est Dracula : le prince des vampire. Nous en

savons beaucoup sur les vampires. Qu’ils haïssent l’ail, qu’ils ne se

reflètent pas dans les miroirs, que l’eau bénite leur occasionne de

vilaines pustules, que les crucifix les paralysent et, bien sûr, qu’ils

souffrent d’une soif inextinguible de sang frais. Imaginez pour un

moment que vous vous trouvez dans une salle de cinéma qui projette un

film de vampires. Au point culminant de vos frissons, apparaît le héros

qui tue le vampire d’une balle d’argent tirée par son revolver. Que vont

dire les spectateurs ? Ils vont certainement se plaindre d’un manque

total de réalisme. C’est avec un pieu en plein cœur qu’on peut mettre

Page 9: L'Organisation Fractale

définitivement fin à l’interminable vie d’un vampire. Ce sont les loups-

garous que l’on tue d’une balle d’argent, tout le monde le sait !

De nombreux auteurs ont écrit des histoires de vampires ; on en a tiré

de nombreux films, ainsi que des séries populaires de télévision. Toutes

ces histoires sont cohérentes entres elles. Elles prêtent toutes les mêmes

caractéristiques aux vampires. Il est indiscutable que les histoires de

vampires sont parfaitement consistantes car elles partagent les mêmes

règles, les mêmes lois. Pourtant, malgré la cohérence de leurs

aventures, leur modèle présente une petite faille : les vampires

n’existent pas. Ils sont irréels.

Les axiomes sont des postulats évidents

Les histoires de vampires reposent sur un petit nombre d’axiomes, dont

le principal est l’immortalité qu’ils conservent en s’alimentant de sang.

Elles constituent un système axiomatique qui, comme tel, peut être

parfaitement consistant et cohérent, mais « aucun système axiomatique

ne peut se démontrer à lui-même ». C’est ce qu’a prouvé Kurt Gödel

avec son célèbre deuxième théorème d’incomplétude.

« Si un système axiomatique peut démontrer lui-

même sa consistance, alors c’est qu’il est

inconsistant ». Kurt Gödel

Or, le modèle actuel de management est un système axiomatique qui

repose sur un petit nombre de postulats qui permettent de construire

tous les autres. Ces axiomes de base conforment les quatre piliers du

modèle. Chaque fois que les théoriciens du management veulent

démontrer son exactitude, ils recourent à un autre axiome faisant partie

de leur propre théorie (ou ils en ajoutent un nouveau), ce qui,

évidement, ne prouve rien. Pour démontrer, il faut faire appel à des

connaissances qui se situent hors du système axiomatique industriel et

cartésien, comme la psychologie, la sociologie, l’anthropologie, la

biologie ou la théorie des systèmes. Hélas, même la psychologie, dans

son désir d’être acceptée parmi les sciences exactes, construit ses

propres systèmes axiomatiques comme le behaviorisme de Skinner, ce

qui n’arrange pas les choses.

Je dogmatise, donc je suis

Dans un souci d’autoprotection, face au nombre croissant de contre-

arguments et la multiplication des preuves de son inefficacité, le

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LES PILIERS NECROSES

management se dogmatise. Il est devenu une proposition indiscutable

et, généralement, indiscutée. Une contre-argumentation génère de sa

part des références aux gourous de la doctrine, dont on cite les

apophtegmes comme d’autres pourraient citer les versets de leur Livre

Sacré. J’assiste, comme tout un chacun, à des conférences qui

propagent le modèle et constate que les conférenciers multiplient les

affirmations du type : « la technologie Xyz (dont ils font l’apologie)

s’impose comme incontournable pour toute entreprise qui se prétend

moderne / efficace / compétitive… ». Mais si vous leur demandez

d’argumenter, ils ne peuvent que répéter les mêmes affirmations avec

plus d’emphase, ou citer des sources qui affirment sans non plus

démontrer. Nous manquons sérieusement de sceptiques prêts à

déconstruire les théories pour les reconstruire solidement. Le

management serait-il devenu la science des perroquets1 ?

La tendance naturelle de tout dogme est de devenir de plus en plus

dogmatique, ce qui le rend pratiquement impossible à détruire. Quand

un dogme est constamment véhiculé par la propagande et une certaine

forme de culture dominante, son acceptation est assimilée à la

possession de la vraie connaissance. Il se transforme alors en une

diffusion obsessive et inévitable, qui soumet les esprits à un tel

bombardement que ceux qui n’y contribuent pas sont considérés

comme ignorants, dissidents ou rétrogrades. Le dogme cristallise les

esprits en un point fixe et inamovible en répétant sans cesse les

affirmations qui certifient sa vérité.

Les personnes peuvent heureusement se libérer d’un dogme, mais elles

doivent d’abord se rendent comptent qu’elles sont sous son emprise, ce

qui est d’autant plus difficile que l’on a éliminé des cerveaux tous les

doutes et jusqu’à la volonté de douter. C'est à chacun de nous qu'il

appartient de faire changer les choses. Au premier niveau, il nous faut

renouer avec une forme de scepticisme et ne plus accepter comme vrais

des postulats parce qu'on nous les rabâche ou que ceux qui les

professent jouissent d'une gloire momentanée. Il nous faut refuser un

dogme qui se justifie à lui même et le remettre en question en utilisant

des références qui lui sont externes. Le modèle de management de

personnes actuel a été élaboré, et est maintenu, par des ingénieurs. Les

managers se sentent beaucoup plus sûrs quand ils disposent de chiffres,

d’équations et de règles qui leur paraissent rigoureuses. Au point qu'ils

ne se posent plus la question de savoir si elles sont adaptées au domaine

1http://blog.michelhenriccoll.com/2012/05/la-science-des-perroquets.html

Page 11: L'Organisation Fractale

auquel ils l’appliquent. L'être humain et les systèmes sociaux travaillent

en logique floue, or le mot flou lui-même hérisse le poil des managers

qui préfèrent une erreur bien concrète et documentée à une vérité

abstraite ou versatile. Rassurez-vous, on en guérit comme je le

montrerai dans la deuxième partie.

Les doctrines sont têtues, les faits aussi

Le philosophe José Ortega y Gasset commentait que « chaque fois que

l’on enseigne quelque chose, on devrait aussi enseigner à douter de ce

qu’on enseigne ». Or, le modèle de gestion des personnes, le modèle

des affaires et le modèle de finalités de l’entreprise n’admettent aucun

débat sur leurs postulats de base. Ils se prétendent ouverts parce qu’ils

disent encourager les échanges d’opinion, les initiatives et la créativité

mais cela ne concerne que la manière d’appliquer la doctrine, pas sa

remise en question.

Depuis peu et de manière encore marginale, nous assistons à l’éclosion

d’un mouvement judicieux et pertinent qui ouvre les portes à des

théories alternatives. Les faits – qui comme chacun sait, sont têtus –

finissent par réclamer leur dû et les conséquences du modèle en matière

de perte de compétitivité des entreprises, de démotivation et désillusion

des travailleurs, ainsi que l’augmentation des coûts sociaux de toute

nature (santé, culture, finances) sont de plus en évidents. Mais ce sont

les théories tayloriennes qui continuent à monopoliser l’enseignement

dans les écoles d’affaires et dans les masters de direction de personnel,

à assurer l’essentiel des catalogues d’éditeurs, et à être promues dans

les conférences et manifestations organisées par les associations

professionnelles. Ces enseignements et ces promotions appuient de

fausses solutions, certaines étant présentées comme innovatrices alors

qu’il ne s’agit que d’un rebranding2. Comme disait opportunément

Peter Senge « les solutions d’aujourd’hui créent les problèmes de

demain ». Nous allons nous pencher sur ces solutions fausses, et

pourtant révérées, au chapitre quatre.

LES QUATRE PILIERS

Il y a, selon moi, quatre problèmes principaux, quatre piliers nécrosés

sur lesquels reposent toute la doctrine : une erreur d’objectif, qui n’est

pas aisée à cerner car la confusion est facile entre le but et le résultat si

2 Marketing : Changer la marque et l’apparence pour simuler une innovation

Page 12: L'Organisation Fractale

LES PILIERS NECROSES

l’on atteint le but ; une erreur de science, qui nous fait gérer les

personnes à partir de théories qui doivent bien plus à l’ingénierie et à la

zoologie qu’aux sciences humaines ; une erreur de méthodologie, celle-

ci étant héritée de Descartes et ayant fait ses preuves dans bien des

activités humaines mais qui n’est pas adaptée aux systèmes auxquelles

on les applique, et une erreur de jugement qui est le produit de diverses

idéologies qui discriminent les êtres humains en fonction de leurs

origines sociales, de leurs activités professionnelles ou de leurs

positions dans l’organisation.

ERREUR D’OBJECTIF

Qui se trompe d’objectif se trompera aussi de stratégie. Notre première

erreur trouve son origine dans la pensée néolibérale de Friedman et de

ses émules, dont nous avons parlé au chapitre un. Elle se résume dans

la phrase si souvent entendue : « la priorité des entreprises est d’obtenir

le maximum de bénéfices ». Il faut reconnaître que la majorité des

gestionnaires souscrit à cette déclaration. À ceux qui paraissent en

douter, on leur rétorque que les entreprises ne sont pas des ONG. C’est

un argument un peu faible car très rapide, mais qui suffit généralement

à clore le débat. Pourquoi ? Parce que l’interprétation qu’ils donnent à

la phrase diverge de son véritable sens. Cette déclaration est

généralement comprise comme « les entreprises doivent faire des

bénéficies », ce qui est totalement exact. Les bénéfices sont le

combustible du moteur des entreprises, ils sont pour elles comme une

bonne alimentation pour les adolescents : une condition de la

croissance. Une entreprise qui ne fait pas de bénéfices voit son futur

bien compromis.

Mais la déclaration citée ne dit pas cela. Elle ne dit pas que les

entreprises doivent faire des bénéfices, mais que c’est là leur priorité.

Or, qu’est ce qu’une priorité ? C’est l’alternative que nous devons

préférer chaque fois que nous devons faire un choix, et rappelons que

diriger consiste précisément à décider, à faire des choix. Allons nous

Page 13: L'Organisation Fractale

mieux satisfaire ce client ou allons-nous économiser sur le service et

gagner plus d’argent ? La réponse doctrinaire est logiquement :

réduisons le service (et la satisfaction du client). Devons-nous

améliorer la qualité de nos produits ou bien, du moment qu’ils

continuent à se vendre, privilégier le rendement économique et

maintenir la qualité à un niveau juste acceptable ? Économisons sur la

qualité. Faut-il investir en formation et en préparation de nos employés

? Non. Sauf si le département appelé « Ressources Humaines » peut

nous garantir un retour sur investissement positif (et donc à court terme

puisque l’horizon habituel est la clôture de l’exercice).

« Le plus grand succès du service des Ressources

Humaines serait probablement que les humains

cessent d’être traités comme des ressources ».

Ce ne sont la que quelques exemples, mais toute autre décision serait

contradictoire avec la déclaration de priorité. Ou on fait passer les

bénéfices avant toute autre option, ou bien on est en train de faire de

grandes déclarations qu’on ne suit pas soi-même, et dans ce cas,

pourquoi les faire et les répéter à tout vent ?

Une telle priorité s’accompagne toujours d’un horizon à court terme.

Pourquoi ? Mais parce qu’il faut que les résultats soient mesurables et

distribuables aux actionnaires. Si la croissance était évaluée à plus long

terme, il deviendrait impossible de déterminer l’influence sur les profits

d’actions isolées comme le service à un client, l’amélioration d’un

produit, un cours de formation car la combinatoire devient rapidement

explosive. Les gestionnaires - et les actionnaires avec encore plus de

ferveur - attendent des rendements à court terme. Jim Collins et ses

collaborateurs ont analysés les modèles de direction de mille quatre

cents entreprises qui faisaient, ou avaient toutes fait partie de la liste

Fortune 500, puis sélectionné les dix entreprises qui avaient été

capables de maintenir dans le temps des résultats extraordinaires. En

cherchant une cause commune à leur succès, ils ont découvert

qu’aucune d’entre elles ne basait ses décisions sur le maximum de

retour de bénéfices aux actionnaires. Au contraire, comme disait

William George, PDG de Medtronic et élu meilleur dirigeant de l’année

en 2001 : « Avec le temps, la valeur des actions plafonne y finit par

baisser quand la stratégie de l’entreprise est guidée principalement par

des considérations financières ».

Page 14: L'Organisation Fractale

LES PILIERS NECROSES

Offrir des cacahuètes

Mais quel est donc le but des entreprises ? Je propose d’abord l’idée

qu’il convient de le différencier de celui de ses propriétaires. Cela peut

paraître trivial aux uns et choquants aux autres, mais une entreprise est

une entité distincte de ceux qui la possèdent. Juridiquement, c’est une

personne morale ; socialement, elle fait partie de la société depuis le

moment où elle est crée et commence ses activités. Elle emploie du

personnel, utilise des infrastructures sociales et diverses ressources

pour produire du rendement en faveur de toutes les parties prenantes

(stakeholders étant le terme habituel). Sauf exception, les objectifs des

entreprises sont communs à ceux de tout organisme : survivre et croître

le plus longtemps possible. Elles sont destinées à survivre à leurs

créateurs. Pour ce faire, il leur faut atteindre un compromis qui puisse

satisfaire tout le monde, c'est-à-dire garantir le long terme et la

croissance, et garantir aussi le rendement des capitaux investis, plus

une prime pour les risques encourus. Penser exclusivement au long

terme peut fort bien nous empêcher de l’atteindre mais penser

exclusivement au court terme est une garantie que nous ne l'atteindrons

pas.

Les entrées financières donnent à l’entreprise les moyens de survivre et

de croître, et les seules qui puissent maintenir notre indépendance

financière, c’est l’argent qu’apportent nos clients en échange de nos

produits. Comme nous sommes en concurrence avec d’autres

entreprises, nationales ou internationales, nos clients le resteront si nous

sommes capables de tenir nos promesses, explicites ou implicites, et de

leur apporter une plus grande satisfaction que les autres par le biais de

nos biens et services. Notre priorité étant d’optimiser ces échanges,

c’est donc que notre objectif prioritaire est, en fin de compte, notre

client. Tout ce qui favorise le client est bon pour l’entreprise car c’est

bon pour maintenir un flux abondant. Tout ce qui nuit au client nous

nuit. Lorsque l’augmentation des résultats à court terme se traduit par

une réduction des moyens d’en générer, c’est un acte de myopie.

Permettez-moi une comparaison avec le fait de manger. Je pense que

vous serez d’accord si je vous dis que se nourrir est indispensable à la

vie et que nul ne peut survivre longtemps sans nourriture. Diriez-vous

pour autant que manger est votre principale raison de vivre ? Il en est

de même des bénéfices : ils sont indispensables, ils en sont peut être

même la raison d’exister, mais ils ne sont pas la priorité des entreprises.

Le client est la priorité, car c’est en fin de compte de lui que tout

dépend. Il faut savoir perdre de l’argent sur une affaire pour en gagner

Page 15: L'Organisation Fractale

globalement et ceux qui s’y refusent en cherchant à rentabiliser chaque

opération, prétendent convertir un comportement isolé et justifiable en

règle générale. C’est ce qu’on appelle un sophisme de division. Cela

consiste à croire qu’un résultat globalement fructueux n’est possible

que si toutes les parties assurent leur quote-part de gains. Cela signifie

que l’on ne prend pas en compte les synergies et les complémentarités.

C’est l’histoire du propriétaire d’un bar qui mettait des cacahouètes à

disposition gratuite des clients. Son comptable lui montra sans peine

qu’il perdait de l’argent avec les arachides, dont les comptes faisaient

apparaître un coût mais pas d’entrées, aussi les supprima-t-il. Ses

bénéfices chutèrent. Il n’y avait plus de cacahouètes salés pour attiser la

soif des clients.

Concrètement dans le cas qui nous occupe, c’est croire que pour

dégager des profits globaux, toute opération doit dégager des profits.

C’est là une conséquence de plus de l’application de la pensée

cartésienne au management, mais nous verrons cela un peu plus loin, en

abordant l’erreur de méthodologie et nous verrons bien sûr plus tard

comment nous en délivrer.

Vers l’infini et au-delà

Revenons, si vous voulez bien, à la déclaration initiale : « la priorité

des entreprises est d’obtenir le maximum de bénéfices ». Combien est

le maximum ? Cent mille ? Un million ? Dix millions ? Un billion peut

être ? Non. Maximum signifie sans limite. Maximum veut dire que la

priorité en question ne changera jamais car jamais nous n’atteindrons

un seuil de satisfaction. Plus et toujours plus, quel que soit le niveau

atteint. L’objectif proposé est non seulement erroné, mais il nous

enferme dans l’erreur sans nous laisser d’espoir d’y mettre fin. Peter

Drucker disait : « Je prends le risque d’affirmer qu’aucune entreprise

bien dirigée peut être gérée sous la doctrine de la «Valeur maximum

pour l’actionnaire » de façon durable. La doctrine de la Valeur

maximum pour l’actionnaire est une route systématique vers l’échec.

Quel que soit le pays du monde ».

Il y a en fait trois façons différentes de considérer les bénéfices. L’une,

dont le champion était Milton Friedman, les considère comme une fin

en soi. Une deuxième les considère comme un moyen d’atteindre un

but de niveau supérieur, mais pas toujours explicité. La troisième

considère qu’ils doivent être compatibles avec les finalités de toutes les

parties prenantes, c'est-à-dire celles des actionnaires, des travailleurs,

Page 16: L'Organisation Fractale

LES PILIERS NECROSES

des clients et de la société. Les bénéfices participent par conséquent

d’une mission plurale : économique, humaine et sociale.

ERREUR DE SCIENCE

Les mots ne sont jamais innocents. Ils sont choisis parce qu’ils

transmettent un concept ou des émotions que l’on souhaite voir

partagées. Parfois, ils sont la manifestation de sentiments ou d’idées qui

germent dans l’inconscient. C’est pourquoi l’expression Ressources

Humaines n’est ni neutre, ni anodine. Elle est bel et bien la

représentation d’une conception particulière des personnes dans

l’organisation.

Lorsqu’elle considère son personnel comme des ressources, l’entreprise

le place sur le même plan que les matières premières, l’énergie qu’elle

achète, ses possessions ou un outil quelconque à son service. Comme

n’importe quelle ressource, les Ressources Humaines sont susceptibles

d’être mesurées, pesées, comptabilisées, contrôlées et utilisées d’une

manière comparable à tout autre bien ou moyen à disposition de

l’entreprise, c'est-à-dire d’une manière rationnelle et totalement

impersonnelle.

« Ressources Humaines, humains ressources ?

Que celui qui s’identifie à un litre d’essence ou à

un kilowatt d’électricité lève la main »

Une ressource a un coût, une rentabilité, est exploitable et soumise à

des calculs purement économiques comme le sont les ressources

financières, techniques et matérielles. En considérant les humains

comme des ressources, l’entreprise peut adopter une perspective

économique ou juridique, mais pas une perspective morale. En effet,

devenant des ressources, les êtres humains ne sentent plus, ne pensent

plus, ne sont pas dignes de considération, ils sont simplement des

Page 17: L'Organisation Fractale

moyens utiles pour atteindre nos fins. Qui, comme travailleur, peut

s’identifier à un kilowatt d’énergie, à un bidon de produits chimiques, à

une clé à molette ou à un véhicule de transport ? Ne faut-il pas être bien

ingénu pour s’étonner que le personnel soit aussi démotivé et si peu

impliqué dans les affaires ? Plus ingénu encore est de chercher à

remédier ces attitudes et comportements en employant des techniques

propres à l’ingénierie, et à la zoologie.

Bien sûr, tout cela est adouci et enveloppé dans des propos cotonneux.

Très peu de dirigeants (il y en a cependant), traitent leur personnel avec

un tel cynisme. Ce n’est pas dans les pratiques quotidiennes que l’on

ressent le plus le fait que les humains sont considérés comme des

ressources, et moins encore en période de croissance, c’est dans les

principes de gestion et principalement dans les périodes creuses. On

applique en effet au personnel les mêmes règles et méthodes que celles

qu’on applique à toutes les ressources. Un directeur des Ressources

Humaines me disait une fois que sa mission était de fournir à

l’organisation les meilleures pièces humaines en parfait état de

fonctionnement. Il comparait le travailleur à une motocyclette. « Si elle

fonctionne mal - précisait-il - je dois pouvoir la réparer, ou bien la

remplacer par une autre sur le marché. Il est hors de question que je

puisse m’excuser sous le prétexte que mon client interne ne sait pas

l’utiliser ».

En cas de décroissance, le personnel devient une variable d’ajustement.

Un comptable dirait peut être que c’est la valeur la plus liquide de

l’entreprise. Cependant, il existe d’autres conceptions bien différentes.

Voyons par exemple le cas de Matsushita, l’une des principales

entreprises d’électronique du monde.

Konosuke Matsushita la créa en 1918. Pendant les premières années,

l’entreprise fabriqua des phares de bicyclettes et des fers à repasser

électriques. Elle comptait plus d’une centaine d’employés quand surgit

la Grande Dépression de 1929. La plupart des entreprises licencièrent

massivement leur personnel mais pas Konosuke Matsushita. Non

seulement il maintint tout le personnel mais il leur conserva le salaire.

Ce qu’il fit fut de réorganiser l’entreprise en réaffectant par exemple le

personnel de fabrication ou d’administration aux fonctions

commerciales. Malgré les pronostics contraires, sa stratégie fonctionna

et se vit récompensée au fur et à mesure que la crise disparaissait parce

que le personnel avait créé un lien spécial et extraordinaire avec son

entreprise.

Page 18: L'Organisation Fractale

LES PILIERS NECROSES

Aujourd’hui, la réaction de nos entreprises face à la crise est bien

différente. Il faut en chercher les raisons dans l’histoire et retourner en

particulier au début du XXème siècle.

Taylor et l’Organisation « Scientifique » du travail

Fréderic Taylor développa au début du siècle passé un modèle de

gestion des travailleurs basé sur l’optimisation des tâches. Son étude

des mouvements, combinée avec la mesure des temps, déboucha sur

une méthodologie que lui-même appela : Organisation Scientifique du

Travail. Déjà au début du XXème, le mot scientifique était paré d’une

aura de magie. La révolution industrielle avait produit quelques

miracles et les ingénieurs se voyaient marqués du sceau de la science,

supposée être toute puissante. C’était donc une appellation plus

« vendeuse » que l’aurait été « Organisation Rationnelle du Travail »,

ou « Organisation Mécanique » par exemple. Il n’en reste pas moins

que, bien qu’ayant peu de scientifique car ne présentant aucun

argument épistémologique, la méthode a pris. Pourquoi ? Parce que

cette dernière était adaptée au contexte de l’époque. Il fallait produire

d’avantage, plus vite, et le personnel était peu instruit et peu formé. Le

transformer en robot qui n’a pas besoin de penser ne semblait donc pas

une mauvaise solution.

[partie non comprise dans les extraits

Page 19: L'Organisation Fractale

Chapitre 3

LA SYSTEMIQUE ET LES

ORGANISATIONS

Tous les progrès sont précaires et la solution d’un problème nous confronte à un autre problème.

Martin Luther King

Je tiens pour impossible de connaître les parties en tant que parties sans connaître le tout, mais je tiens pour non moins impossible de

connaître le tout sans connaître singulièrement les parties. Blaise Pascal

Depuis Platon, notre tradition culturelle se base en un paradigme de

simplification qui affecte notre façon de penser et la plupart de nos

actions. Renforcé par la méthode cartésienne, elle prétend rationaliser

et normaliser la réalité en la réduisant à des concepts simples et

ordonnés, enchaînés les uns aux autres par une causalité linéaire pour

les rendre faciles à manipuler. L'impossibilité d'une connaissance

idéalisée, simpliste et universelle a été démontrée par la biologie et la

physique quantique, mais il suffit de se pencher sur la psychologie

sociale pour en avoir la preuve. Hélas on n'efface pas des siècles de

vision étroite mais rassurante et auto complaisante, ni un

endoctrinement éducatif millénaire, en un claquement de doigts. Le

principal obstacle à la compréhension et à l'adoption de la pensée

systémique, c'est la tradition car sa fonction est d'entretenir les mythes

et les archétypes sociaux qui servent d'appui à nos sociétés. Le frein

personnel, c'est la résistance à ouvrir son esprit car toute remise en

question commence par une poussée d'anxiété.

La systémique est une approche scientifique des objets complexes que

les sciences dites exactes, issues de la pensée cartésienne, ne peuvent

Page 20: L'Organisation Fractale

SYSTEMIQUE ET ORGANISATIONS

pas traiter convenablement. Le mot système s’appliquant à différents

domaines de la connaissance, nous en trouvons des définitions diverses,

mais dans le cadre d’une organisation, un système est un ensemble

d’éléments en situation d’interconnexion et d’interaction en vue

d’atteindre un but commun. Si la notion de but commun est

fondamentale pour parler de système, celle d’interconnexion et

d’interaction l’est encore plus car c’est la principale source de

l’inadaptation de la pensée classique au management.

« Dans le fond, la musique, prise note par note,

c’est pas grand-chose ». (Philippe Geluck)

Un système est un ensemble d’éléments qui agissent en interrelation

afin d’atteindre un but commun. Les exemples habituels sont ceux du

système nerveux, du système sanguin, ou du système financier. Mais la

définition est trop générale pour nous être utile, et les exemples trop

spécifiques. Il y a, en effet, diverses classes de systèmes et tous ne

fonctionnent pas de la même façon ni ne peuvent se gérer de la même

manière. Signalons de plus que les systèmes sont imbriqués car ils sont,

à leur tour, constitués de sous-systèmes. Il est indispensable de faire

une distinction entre les systèmes fermés et les systèmes ouverts, puis

les systèmes linéaires des non linéaires.

DOMINOS ET BILLARD AMERICAIN

Un système ouvert est un système dont le maintient et l’évolution sont

dépendants de ses échanges avec l’environnement. C’est évidemment le

cas d’une entreprise, qui existe grâce à ses échanges avec la société et

avec le marché. Un système fermé vit en autarcie, comme certaines

économies primitives. Bien qu’il n’y ait que très peu de systèmes

sociaux réellement isolés, il sont fréquents dans les systèmes physiques

et il est utile ici de nous y référer car le techno-management gère

souvent le personnel comme s’il s’agissait d’un système fermé, ce qui

est un faux pré-requis qui débouche sur une gestion erronée. Le cas le

plus sensible en étant la direction du personnel. Le management

développe des théories qui ne tiennent pas compte de deux éléments

essentiels : le personnel forme un système non cartésien, et les

travailleurs appartiennent simultanément à plusieurs systèmes,

l’entreprise, la famille, la société n’étant que des exemples pour

commencer une liste qui continuerait, selon les cas, par le syndicat, les

coreligionnaires, les amis, etc. Bien qu’on parle récemment de

Page 21: L'Organisation Fractale

conciliation familiale – ce qui est une reconnaissance de l’appartenance

à un autre système – cela ne débouche pas sur une révision des théories

de gestion du personnel. Au mieux, c’est l’ouverture d’une valve de

sécurité pour éviter les trop grandes pressions sur l’humain.

Dans la pensée cartésienne, tout effet provient d’une cause, comme la

chute des dominos quand on les aligne d’une certaine manière, et

qu’une pichenette sur le premier entraîne l’écroulement progressif de

toute la file. Nous parlons alors de linéarité. Un système cesse d’être

linéaire quand l’effet produit une rétroaction qui affecte et modifie la

cause, devenant par ce fait cause à son tour, et ceci d’une manière

récursive et non prédictible. Le billard américain nous en fournit

l’illustration. Au début de la partie, vous frappez la boule blanche qui

en cogne fortement une autre et les quinze billes se mettent en

mouvement et peuvent interférer avec la première. C’est ce qui se passe

dans la gestion des personnes. Une décision qui affecte une partie du

personnel (voire un seul individu) se convertit en cause d’une réaction

qui peut être plus ou moins récursive et étendue selon la nature de la

décision, l’identification et l’implication perçues par les autres

travailleurs, ainsi que d’autres facteurs dus à la sensibilité

psychologique ou sociale du moment. C’est ainsi que la négation d’une

prime à un seul travailleur peut conduire à une grève générale dans une

entreprise de plus de mille employés.

VARIÉTÉ

Il est important pour nous entendre d’utiliser le même vocabulaire,

c’est pourquoi il me paraît important de préciser celui qui est utilisé

dans la systémique. Le premier terme sera celui de Variété, qui

correspond au nombre d’états différents que peut prendre un système.

Celui formé par un interrupteur, une ampoule et les fils adéquats peut

présenter deux états : allumé ou éteint, sa variété est donc de deux. Les

états que peut présenter la position d’un corps humain est plus grande :

debout, couché, à genoux, fléchi, etc. D'autres systèmes ont une variété

pratiquement infinie, due à des possibilités combinatoires de ses

éléments illimitées. Quel est le nombre d'états différents que peut

prendre le jeu de billard durant une partie ?

La tableau suivant résume quelques différences importantes entre les

approches cartésienne et systémique.

Page 22: L'Organisation Fractale

SYSTEMIQUE ET ORGANISATIONS

[Partie non comprise dans les extraits]

Comparaison entre les deux approches (copié de Jacques Lapointe)

APPROCHE ANALYTIQUE APPROCHE SYSTEMIQUE Isole: se concentre sur les

éléments

Relie: se concentre sur les

interactions entre les éléments.

Considère la nature des

interactions.

Considère les effets des

interactions

S'appuie sur la précision des

détails.

S'appuie sur la perception globale.

Modifie une variable à la fois. Modifie des groupes de variables

simultanément.

Indépendante de la durée: les

phénomènes considérés sont

réversibles.

Intègre la durée et l'irréversibilité.

La validation des faits se réalise

par la preuve expérimentale dans

le cadre d'une théorie.

La validation des faits se réalise

par comparaison du

fonctionnement du modèle avec

la réalité.

Modèles précis et détaillés, mais

difficilement utilisables dans

l'action.

Modèles insuffisamment

rigoureux comme base de

connaissances, mais utilisables

dans la décision et l'action.

Approche efficace lorsque les

interactions sont linéaires et

faibles.

Approche efficace lorsque les

interactions sont non linéaires et

fortes.

Conduit à un enseignement par

discipline (juxta-disciplinaire).

Conduit à un enseignement

pluridisciplinaire.

Conduit à une action programmée

dans son détail.

Conduit à une action par

objectifs.

Connaissance des détails, buts

mal définis.

Connaissance des buts, détails

flous.

[Partie non comprise dans les extraits]

Page 23: L'Organisation Fractale

Chapitre 5

NOUVELLES VALEURS

L'homme n'est qu'un roseau, le plus faible de la nature, mais c'est un roseau pensant.

Blaise Pascal

Les défis qui se présentent actuellement aux entreprises sont nombreux.

Les changements qui se produisent dans le monde et qui affectent les

sociétés les frappent également de plein fouet puisque entreprises et

société sont intimement liées, comme nous l'avons vu au premier

chapitre. Les changements s'accélèrent. Ce qui jadis prenait un siècle

prend une décade, ce qui prenait dix ans en prend un maintenant. Les

évolutions technologiques et sociales - qui sont unies comme le montre

internet - sont si rapides que certains ne doutent pas de parler de

révolution. La mondialisation provoque non seulement de nouveaux

brassages culturels mais aussi une augmentation importante des

propriétés systémiques avec l'émergence de combinaisons qui étaient

impensables il y a à peine une quarantaine d'années. Avec elle apparaît

aussi une concurrence économique internationale nouvelle, agressive et

souvent surprenante quand elle joue avec des formes ou des règles qui

nous sont inconnues.

En conséquence, la complexité systémique du monde s'en trouve accrue

et multipliée, et le principal challenge consiste à être capable de s'y

adapter. Seuls les organismes (qu’ils soient biologiques ou sociaux) qui

savent s'adapter aux changements de leur environnement peuvent

survivre. Les autres, ceux qui restent ancrés dans des pratiques

surannées basées sur des cartes mentales périmées du monde, sont

Page 24: L'Organisation Fractale

NOUVELLES VALEURS

condamnés à disparaître d'autant plus vite que la concurrence pour la

survie est plus âpre dans leur secteur.

Ce ne sont pas les chênes qui survivent aux tempêtes, mais les roseaux.

C'est sur la capacité créative du roseau pensant qu'il faut s'appuyer et

l'adaptation des entreprises requiert une réhabilitation du rôle de

l'homme dans les organisations, rôle qui lui a été dérobé par la gestion

des processus. Et que sont les processus sinon des stratégies élaborées

dans un passé dont on avait l’illusion qu’il serait immuable ? Face aux

défis que nous imposent les changements, il nous faut maintenant

élaborer un autre modèle.

Un modèle de management comprend deux grandes parties : les

paradigmes et la structure. Les premiers sont formés par l’ensemble des

croyances et des valeurs qui constituent notre vision du monde, la

deuxième définit comment s’organisent et interagissent les différents

composants. Les deux sont interdépendants. Nous ne pouvons pas en

changer un sans changer l’autre car notre vision du monde détermine

les règles que l’on y applique, et c’est la structure organisatrice qui en

permet l’application.

Un réseau de transport pourrait servir d’illustration : si vous croyez au

transport fluvial, il vous faudra créer des canaux, et non pas construire

des autoroutes. De la même manière, si vous ne disposez pas de cours

d’eau, il vous faudra renoncer aux péniches. Le choix du mode

implique l’adaptation d’une structure ad-hoc, et la structure, à son tour,

conditionne le mode.

Vers de nouveaux paradigmes

« Paradoxalement, les sociétés qui se focalisent

sur les valeurs plutôt que sur les profits, finissent

par améliorer leurs résultats. » Charles Garfield

En lieu et place des quatre piliers nécrosés, je propose trois pierres

angulaires pour le nouveau management : Sens, Autonomie, et

Réciprocité. Ce ne sont pas des mots nouveaux mais leur définition et

leurs modes d’application sont spécifiques du modèle fractal. Je vous

en propose ici la description.

Page 25: L'Organisation Fractale

SENS

Le sens de la vie

Le sens, c’est ce qui meut les personnes lorsque leurs besoins

fondamentaux ont été satisfaits. Apporter un sens à sa vie, trouver un

sens à ce que l’on fait, sont des conditions indispensables à

l’implication et à la motivation. C’est la notion de sens de notre vie qui

nous en permet la sublimation, qui nous rend capables de renoncer à

des satisfactions immédiates en vue de buts plus importants mais plus

lointains. C’est ce qui permet d’offrir sa vie pour sa famille ou au nom

d’un idéal. C’est ce qui justifie la patience, les efforts et les sacrifices.

Une vie qui n’a pas de sens, mais ça n’a aucun sens ! Carl Gustav Jung

écrivait : « Une partie importante de mes patients ne souffre d’aucune

maladie analysable cliniquement. Leur véritable maladie réside dans le

manque de buts, dans le manque de sens de la vie ».

Nous passons près de la moitié de notre temps au travail, je ne crois pas

que le temps passé à dormir puisse nous apporter du sens. Il est donc

logique de penser que c’est au travail qu’on en trouve la moitié des

sources. Et si au lieu d’apporter du sens à la vie, le travail lui en retire,

il n’est plus aussi surprenant que certains mettent fin à la leur à cause

du travail. Il faut bien être lucide : la vie au travail et hors de celui-ci

sont deux aspects de la même vie. Ce ne sont pas, même si on le laisse

parfois entendre dans les expressions familières, deux vies différentes.

Nous n’en avons qu’une. Ses deux aspects influent par conséquent l’un

sur l’autre et interagissent pour configurer notre moral, nos états d’âme,

notre auto-estime, le sentiment d’être ou non bien dans sa peau, et

finalement la sensation d’avoir une vie qui vaut la peine ou pas d’être

vécue. Si un aspect de notre vie est misérable, cela rejaillira sur l’autre.

Page 26: L'Organisation Fractale

NOUVELLES VALEURS

« L’homme est un être global, disait Abraham Maslow, quand la faim

le tenaille, ce n’est pas seulement son estomac qui se plaint, c’est son

être tout entier ».

« Sans travail, toute vie pourrit. Mais, sous un

travail sans âme, la vie étouffe et meurt ». (Albert

Camus)

Le sens du travail

Pour éviter des conséquences désagréables ou dommageables, certaines

personnes dont le travail est dévalorisant s’efforcent de dissocier le plus

complètement possible leurs activités professionnelles (purement

alimentaires) et personnelle. Même s’ils y parviennent, il reste

indubitable que leur vie ne peut pas être pleine et complète si une de

ses parties reste vide de sens. Ils expérimentent alors un sentiment de

frustration d’autant plus grand qu’ils mettent de l’énergie à affirmer le

contraire. Le sens de la vie n’est pas nécessairement la grande vocation

qui nous mène à une réalisation aussi lointaine qu’unique. Tout autant

que le bonheur est un ensemble hétéroclite de moments heureux, le

sens de la vie peut être (et il est dans la grande majorité des cas) un

assemblage de moments et de situations diverses porteuses de sens pour

nous. Quand le travail nous en prive et nous en éloigne, notre cerveau

invente une parade et de la même façon qu’un navire ferme ses

compartiments quand une voie d’eau se produit, il s’efforce de se

compartimenter pour éviter la contamination d’un environnement

déprimant sur le reste de notre existence. Nous refoulons les

implications au travail et nous n’en considérons qu’un seul aspect

positif : le salaire. Conséquence paradoxale : moins nous nous sentons

impliqués et plus nous réclamons d’argent ; plus nous coûtons cher à

l’entreprise et plus celle-ci nous désengage par ses exigences. Le cercle

vicieux est servi.

Par contre, un travail qui apporte du sens contribue à vivre mieux et ses

effets répercutent sur toute l’existence. Le personnel qui se sent plus

réalisé s’investit d’autant plus qu’il en retire une sensation de bien-être

qui ricoche sur sa vie familiale et sociale.

Le sens des tâches

Le sens que l’on trouve aux tâches que l’on accomplit dépend aussi de

l’information dont on dispose. Le dirigeant connaît la finalité de la

tâche, cette information peut donner du sens à un travail qui paraît

Page 27: L'Organisation Fractale

inutile et routinier à l’ouvrier que n’y perçoit aucune utilité. Devoir

terminer un travail un vendredi soir en dehors de l’horaire normal peut

n’avoir pas de sens pour celui qui ignore que le client a une urgence et

que son atelier travaillera tout le week-end. Le management taylorien

n’apporte aucune information sur les finalités du travail ; les chefs

traditionnels détestent qu’un collaborateur leur demande « pourquoi ».

La réponse traditionnelle est « parce que je vous le commande ».

Apporter du sens consiste par conséquent à transmettre aux

collaborateurs non seulement ce qu’ils doivent faire, mais leur faire

comprendre pourquoi ils doivent le faire.

Cela résout un problème mais peut en créer un autre : comprenant la

finalité d’une tâche, le travailleur peut parfaitement trouver absurde la

manière dont on lui demande de la réaliser. Connaisseur du terrain, il

peut très bien envisager une manière plus efficace de réaliser le travail.

Mais dans un modèle de gestion basé sur la standardisation des

processus qui doivent être parfaitement respecté, il n’est pas loisible au

travailleur d’adopter une manière alternative, ni même de la suggérer.

Son responsable hiérarchique l’écoutera peut être poliment, mais il

devra avouer que : « vous avez peut être raison, mais les normes sont

de le faire comme ça ». Pour le travailleur, ça n’a pas de sens. Utiliser

consciemment une manière inefficace pour le seul principe de suivre

des normes qui ne le sont pas (et en particulier quand on exige de lui

efficacité et excellence), cela n’a aucun sens. Cela génère chez lui un

sentiment d’injustice et des frustrations.

Apporter du sens requiert par conséquent de la part de l’organisation de

ne plus diriger par tâches, mais par missions, ce qui implique une

communication qui complète les informations sur l’exécution par celles

sur les buts. C’est la finalité du travail et son contexte qui contribuent le

plus à donner du sens au travail, or ce sont des informations que le

modèle traditionnel réserve aux responsables hiérarchiques. Donner du

sens au travail, cela suppose pour eux partager les informations de

contexte et surtout celles de finalité.

[Partie non comprise dans les extraits]

Page 28: L'Organisation Fractale

NOUVELLES VALEURS

AUTONOMIE

La distribution d’autonomies répond à plusieurs besoins. Elle élimine

d’importants phénomènes préjudiciables et apporte des avantages très

significatifs. Je me propose de montrer dans cette section qu’elle

permet une meilleure adaptation des processus aux objectifs, une

augmentation de la motivation et de l’implication du personnel,

l’ajustement á la complexité, une bien plus grande adaptation aux

changements, et qu’elle contribue à apporter du sens au travail et aux

travailleurs.

De meilleurs processus

L’autonomie déplace certaines décisions vers ceux qui, possédant la

meilleure connaissance de l’outil et du terrain, se trouvent dans la

meilleure position pour déterminer les pratiques les mieux adaptées.

Nous verrons au chapitre 8 que l’autonomie requiert d’informer de la

finalité du travail. En accordant la responsabilité des méthodes de

travail à ceux qui ont la responsabilité des résultats, nous enrichissons

leur contribution, nous évitons les paradoxes, nous donnons du sens au

travail, bref nous le ré-humanisons.

Comment peut-on espérer rendre les gens plus

responsables en étant plus autoritaires ?

Le premier de ces paradoxes est l’exigence de résultats à un travailleur

qui se voit contraint d’appliquer une façon de procéder qu’il considère

souvent inappropriée. Une raison peut en être que les designers des

processus ne connaissent pas la réalité du terrain. De même que votre

navigateur GPS connaît parfaitement le plan de la ville mais qu’il ne

Page 29: L'Organisation Fractale

voit pas la circulation ni le piéton qui traverse. Une autre raison est due

à la standardisation, et au fait que les mêmes méthodes ne sont

probablement pas adaptées à tous les individus et à toutes les équipes.

Vous souvenez-vous du temps où on obligeait les gauchers à écrire de

la main droite?

L’organisation est une perturbation

Il y a une différence essentielle et dont les conséquences sont

importantes entre l’organisation des systèmes vivants et celle des

systèmes artificiels. Les systèmes vivants tendent tous à l’auto-

organisation alors que les systèmes artificiels, construits par l’homme,

sont organisés depuis l’extérieur et tendent vers la dégradation

(l’entropie). Cette auto-organisation s’appelle en systémique

homéostasie ; c’est la propriété (c’est une propriété plus qu’une

capacité) de se modifier pour rétablir l’équilibre lorsque celui-ci est

perdu, que ce soit pour des causes internes ou externes. L’organisme

vivant est en déséquilibre permanent du fait de ses échanges avec

l’environnement et de la dégradation permanente de ses composants. Il

retrouve un équilibre en rénovant ses cellules et en se réorganisant

lorsque l’environnement le requiert (par exemple suite à une attaque

bactérienne, à l’introduction d’une nouvelle technologie, ou à

l’apparition d’un nouveau chef). Car c’est bien de cela qu’il s’agit, le

vivant n’est jamais stricto sensu en équilibre, mais en compensation de

déséquilibres, exactement comme un acrobate ou un jongleur.

L’équilibre véritable, ce serait la sclérose de l’organisme.

C’est Von Neumann qui avait mis le doigt sur le paradoxe entre la

fiabilité des organismes (qui sont auto-organisés) et celle des artefacts

(que l’on organise). Une machine artificielle est constituée de

composants extrêmement fiables. Un moteur d’automobile, par

exemple, est un assemblage de pièces aussi soigneusement fabriquées

que contrôlées et conçues pour durer sans faille le temps prévu. Mais

l’ensemble lui-même est bien moins fiable puisqu’il peut suffire d’un

grain de sable pour le bloquer. Grain de sable pouvant bien sûr être pris

métaphoriquement, une simple altération dans un composant déterminé

peut le paralyser. Dans le cas de l’organisme vivant (donc auto-

organisé), ce sont les éléments qui sont peu fiables. Ils sont la proie

d’une dégénérescence permanente, ils ne sont pas stables et sont peu

prévisibles. Leurs interactions comportent toujours une partie d’alea.

Par contre, l’ensemble est bien plus fiable que ses composants grâce à

cette capacité d’auto-organisation qui leur permet de retrouver un

équilibre homéostatique.

Page 30: L'Organisation Fractale

NOUVELLES VALEURS

Pour un système vivant (comme l’est un groupe humain), toute

organisation qui provient de l’extérieur constitue d’abord une

perturbation de l’équilibre, de son statu quo. Cette perturbation met en

œuvre des mécanismes de compensations destinés à retrouver un

nouvel équilibre, c'est-à-dire une organisation qui ne sera ni l’ancienne,

ni celle qu’on tente d’introduire. Le résultat d’une tentative

d’organisation externe d’un groupe vivant ne sera jamais l’agencement

prévu, mais ce que la réaction du groupe en fera.

La pensée managériale étant cartésienne, donc adaptée aux systèmes

physiques inertes, elle cherche à renforcer ses schémas d’organisation

en accentuant les règles, en les rendant plus précises, plus fermes et

moins tolérantes. C'est-à-dire que dans l’espoir d’obtenir l’organisation

qu’elle souhaite, elle renforce de fait les perturbations qu’elle introduit.

La conséquence naturelle est une réaction accrue du groupe pour se

rééquilibrer (figure 5-3, page suivante). Certes, il y aura bien un

moment ou l’autorité du commandement et la rigueur du contrôle

permettront d’annuler les réactions du groupe et obtenir une

observation stricte des règles, mais cela se payera cher. En effet, il

s’agit ni plus ni moins que d’une annulation des propriétés des

organismes vivants et leur transformation en organes inertes

(mécanicisme). Donc : moins de motivation, moins d’engagement

personnel avec le travail, moins d’initiatives et de créativité, et une

grande perte d’adaptation à la complexité de l’environnement et aux

changements.

C’est précisément ce dont se plaignent les dirigeants, sans prendre

conscience qu’ils en sont eux-mêmes la cause, ou pour être plus exact,

que ces ont les principes de management utilitariste qu’on leur a appris

et qu’ils appliquent. Nous verrons une solution qui concilie les buts de

l’entreprise et les caractéristiques des équipes au chapitre 8, avec la

Direction Par Missions.

[Partie non comprise dans les extraits]

Page 31: L'Organisation Fractale

Chapitre 6

NOUVELLE STRUCTURE

Si vous pouviez obtenir que les employés d’une même organisation rament tous dans la même direction, vous pourriez maitriser n’importe

quelle industrie, dans n’importe quel marché, contre n’importe quel concurrent, à n’importe quel moment

Patrick Lencioni

Personne ne peut siffler une symphonie, il faut tout un orchestre pour la jouer.

H.E. Luccockles

Ce chapitre décrit l’essentiel de la structure fractale, en présentant

d’abord les fractales naturelles puis ce que serait une organisation

d’entreprise inspirée de solutions organiques et non mécaniques. Nous

verrons ensuite quelle serait l’unité fractale de base dans cette

organisation, ce qui justifiera un développement détaillé de l’équipe de

travail.

Nous avons vu précédemment quels sont les paradigmes essentiels de

notre modèle alternatif de management, mais ceux-ci ne sont pas plus

superposables à la structure organisatrice actuelle qu’une peau d’orange

à une surface lisse. Mais qu’est-ce que la structure d’une organisation,

et quelles en sont les fonctions ?

Il est assez courant d’employer la métaphore de l’ossature, ou de la

charpente pour l’expliquer, cependant cette vision s’avère trop

réductrice. La structure est plus que le squelette de l’organisation car

Page 32: L'Organisation Fractale

NOUVELLE STRUCTURE

elle détermine également les relations entre ses différents composants,

leurs flux de communication et leur modes de collaboration. On utilise

aujourd’hui l’une ou l’autre des structures dites classiques ou bien un

mix entre elles. En fait, avec plus ou moins de nuances, nous

retrouvons l’organisation taylorienne et l’organisation bureaucratique,

même si on rencontre localement des structures différentes comme

l’organisation matricielle qui se greffent toujours sur une organisation

classique et ne la remplacent pas. Une structure répond à des besoins

spécifiques, tout comme un réseau routier. Elle est conditionnée par les

buts, par l’environnement et par les paradigmes, ou valeurs, qui lui

donnent naissance. Mintzberg, par exemple, base ses structures sur le

postulat de la standardisation. Celle des processus, des résultats, des

qualifications des personnes. Mais voilà, plus l’environnement est

complexe et plus il faut différencier. La standardisation est un fardeau

qui empêche la variété du système d’organisation et son adaptation à la

complexité. Alors, quelles sont les conditions qui interviennent et

dictent la structure dont les entreprises ont besoin pour faire face aux

défis que nous présente le XXIème siècle ?

Le principal de ces défis (nous l’avons déjà signalé), est de faire face à

la croissante complexité de notre environnement, sans oublier bien sûr

qu’une partie de notre environnement est à l’intérieur même de

l’entreprise. Il faut donc que la structure puisse rester simple sous peine

de ne pas pouvoir être comprise et dominée. Il faut qu’elle puisse être

facilement maintenue, et pour cela aisée à modifier ou à corriger. Il est

aussi nécessaire qu’elle soit scalable, c'est-à-dire qu’elle puisse

s’adapter aux besoins d’agrandissement sans avoir à remettre en cause

l’architecture subjacente.

Il y a actuellement une tendance fertile dans les sciences appliquées qui

consiste à se demander comment la nature a résolu un problème et de la

copier en utilisant des techniques artificielles. Cette tendance qui

s’accroit à permis par exemple de résoudre le problème de l’onde de

choc provoquée par le train Shinkansen du Japon ; il a suffit de donner

à la locomotive la forme du bec du martin-pêcheur, capable d’atteindre

de grandes vitesses et de plonger dans l’eau sans éclaboussure. L’étude

de la peau des requins a permis de créer des revêtements antibactériens.

La copie des antennes du Bombyx du murier a permis de créer des

détecteurs d’explosifs et de drogue extrêmement sensibles. Les pales

des éoliennes sont inspirées des nageoires de baleines. Le nouveau

béton s’inspire, lui, du corail. Les exemples sont de plus en plus

nombreux, aussi m’a-t-il paru naturel de me demander comment la

Page 33: L'Organisation Fractale

Nature résout un problème d’une complexité bien plus grande que celui

auquel nous devons faire face. Connaissant les travaux de Benoît

Mandelbrot, la réponse m’est venue assez rapidement : la nature est

fractale. Tout ce qui est complexe dans la nature est fractal. Mais que

sont donc les fractales ?

LES FRACTALES NATURELLES

Définir ce que sont les structures fractales, ou un fractal par

substantivation, n’est pas tout simple car elles sont souvent assimilées

aux représentations mathématiques et graphiques qui les ont

vulgarisées. Oublions donc pour un moment les belles créations

fractales générées par ordinateur.

Une structure fractale est une architecture récursive, c'est-à-dire qu’elle

reste identique quel que soit le niveau d’approximation que l’on adopte.

Nous pouvons penser à une structure gigogne qui nous rappelle les

poupées russes, qui en seraient un cas particulier. Un fractal étant

récursif, c’est donc un objet qui est lui-même formé de fractals. Cela lui

confère une propriété spécifique : l’isomorphisme (ou auto-similitude).

Ceci ne veut pas dire que chaque sous ensemble est identique à celui

qui le contient (ou que lui-même contient) mais que sa structure l’est.

Ainsi, vous pouvez trouver dans les boutiques russes de souvenirs des

poupées gigognes dont chaque niveau est vêtu d’un costume régional

différent, mais la structure imbriquée ne change pas. Dans un arbre

généalogique, une famille est un objet fractal ; chaque membre de la

famille est lui-même racine d’une autre famille et ainsi de suite. En fait,

c’est un fractal infini si nous y ajoutons sans cesse des générations.

Nous pouvons appréhender la structure complexe de toute l’humanité à

partir des structures familiales, ce qui est quand même, du point de vue

structurel, beaucoup plus simple que de la considérer comme un seul

bloc monolithique. Nous pouvons observer une grande quantité de

structures fractales dans la nature, certaines étant plus visibles que

d’autres. En regardant de près un brocoli, nous constatons qu’il est

formé de nombreux brocolis plus petits, qui sont eux-mêmes formés de

brocolis plus petits. Les flocons de neige, les nuages, les vaisseaux

sanguins adoptent une structure fractale.

Page 34: L'Organisation Fractale

NOUVELLE STRUCTURE

Fig. 6-1 : Image d’un choux Romanesco dont la structure est fractale3

Les battements du cœur suivent eux aussi un rythme fractal. Il serait

inutile de vouloir allonger la liste des exemples, elle est infinie.

Signalons quand même que des astrophysiciens ont remarqué des

structures fractales dans le cosmos à six échelles différentes, donnant

naissance au modèle d’univers fractal. La géométrie traditionnelle est

incapable de modéliser de telles structures mais c’est assez facilement

faisable à l’aide d’un ordinateur de forme algorithmique. Ce que font

les programmes dits de rendering qui modélisent des décors comme les

montagnes, le feu, les nuages, les textures en utilisant des algorithmes

fractals, mais tout cela nous éloigne de notre thématique.

Ce qui est particulièrement intéressant dans la structure fractale, c’est

qu’elle résout le problème de la complexité d’une façon simple et

élégante. Deux conditions suffisent à gérer un système fractal hyper

complexe : connaître et comprendre l’unité fractale de base, et

déterminer comment intégrer l’ensemble, c'est-à-dire les flux

d’interrelations et d’intercommunication entre chaque unité.

3 Crédit photo : Choux Romanesco par ©EM Art. Licence par fotolia.com.

Page 35: L'Organisation Fractale

Fig. 6-2 : Triangle fractal de Sierpinsky généré par un algorithme

L’ENTREPRISE FRACTALE

L’unité fractale dont nous avons besoin existe, elle est bien connue et

amplement d’écrite, bien qu’elle fasse l’objet d’un nombre

passablement élevé de confusions. Il s’agit de l’équipe. Une équipe de

travail possède toutes les caractéristiques souhaitées, à condition

évidemment que l’on parle d’une vraie équipe et non d’un groupe

pompeusement baptisé ainsi.

Unité Fractale : Ensemble de personnes constituant une équipe et / ou

ensemble d’équipes emboîtées.

L’Organisation Fractale, que nous développerons dans le chapitre

suivant, est le moyen structurel d’obtenir que toute l’entreprise

fonctionne comme une équipe, chose impossible avec une structure

classique. Mais avant d’aborder le fonctionnement et la mise en place

d’une organisation fractale, il est nécessaire de se pencher plus

profondément sur la description d’une équipe (et de ce qu’elle n’est

pas), sur ses possibles dysfonctions puis en achever avec quelques

légendes à son sujet.

Page 36: L'Organisation Fractale

NOUVELLE STRUCTURE

Fig. 6-3 : Structures d'organisation

Voyons comment appliquer les leçons de la nature et passer de la

structure taylorienne à une structure en équipes fractales.

On passe de la structure hiérarchique taylorienne à l’équipe fractale en

incluant le rôle du chef (figure 6-4 [1]) à l’intérieur de l’équipe, comme

un membre à part entière, bien que doté de fonctions spécifiques que

nous décrirons au paragraphe suivant. On obtient ainsi la phase

marquée [2] sur la figure. Il ne s’agit pas d’une simple différence de

présentation, les rôles et les responsabilités sont changés, de même que

les relations internes, mais surtout, « on ne conduit plus la voiture

depuis l’extérieur ». Le croquis marqué [3] est exactement la même

chose mais présentée différemment, il s’agit cette fois d’une convention

graphique dont les raisons seront expliquées en leur moment. Le

croquis [4] montre l’imbrication du leader de l’équipe dans l’équipe de

niveau extérieur (l’organisation fractale n’est pas verticale comme dans

les organigrammes, mais emboîtée).

Page 37: L'Organisation Fractale

Fig. 6-4: Passer du chef taylorien au leader fractal

Les organigrammes n’ont plus de raison d’être dans une organisation

fractale, ils étaient la représentation graphique d’une structure

bureaucratique définie par Max Weber il y a près d’un siècle. Il est

indéniable qu’une représentation graphique reste une aide précieuse

pour visualiser une structure mais l’organisation fractale n’est pas

représentable de manière statique, il nous faut une représentation

dynamique, très facile à réaliser sur ordinateur. Un simple Power Point

peut y suffire en utilisant les hyperliens. Pour représenter l’unité

fractale, j’ai utilisé le triangle équilatéral. Il s’agit d’une question de

dessin purement pratique. Une équipe est figurée par un triangle, une

personne par un cercle. N’y cherchez pas quelque signification

symbolique, il n’y en pas.

[Partie non comprise dans les extraits]

Page 38: L'Organisation Fractale

Chapitre 7

LEADERSHIP

Un vrai leader n'a pas besoin de conduire, iIl suffit qu'il montre le chemin.

Henry Miller

Être un leader, c’est imaginer un monde

que les autres ont envie de construire.

Nous allons dans ce chapitre aborder plus en détail les aspects pratiques

de l’organisation fractale et, pour ce faire, décrire le rôle du leader et

ses différences avec le rôle hiérarchique du chef.

L’organisation en équipes fractales est un modèle qui présente des

caractéristiques à la fois systémiques, ontologiques et holistiques. Nous

avons déjà longuement commenté la systémique qui, de façon naturelle,

se préoccupe plus des relations entre sous systèmes et composants que

de la nature des composants eux-mêmes. C’est pourquoi l’organisation

fractale ajoute une dimension ontologique4 car elle se préoccupe de

l’être humain, de sa personnalité, de ses rêves, de son devenir. Elle est

également holistique5 car elle voit l’entreprise comme un tout non

fragmentable. Il existe en effet une relation réciproque entre le tout

(l’entreprise) et les personnes qui y travaillent car ce sont elles qui

4 “Partie de la philosophie qui a pour objet l'élucidation du sens de l'être

considéré simultanément en tant qu'être général, abstrait, essentiel et en tant

qu'être singulier, concret, existentiel”. CNRTL 5 L'anthropologie moderne considère les divers aspects de la vie sociale

comme formant un ensemble solidaire, dont les diverses parties ne peuvent se

comprendre que par le tout, qui leur donne leur signification, ce qui fait qu'à «

l'approche » analytique de l'acculturation elle substitue « l'approche

holistique » (Delay. Traité sociol., 1968, p. 320).

Page 39: L'Organisation Fractale

apportent du sens à l’entreprise et c’est celle-ci qui donne du sens à ce

qu’elles font. La direction de l’entreprise doit veiller à apporter par ses

buts et par ses valeurs un sens commun aux personnes qui la

composent. C’est une condition à la fois de l’identification des

travailleurs avec la firme, et pas suite de leur implication et un élément

important de leur motivation. En même-temps sa culture est le produit

de l’interaction entre tous ceux qui y travaillent. Par suite, la culture de

l’entreprise est le fruit d’une relation récursive entre sa Direction et les

travailleurs.

PLACER LES PERSONNES AU-DESSUS DES PROCESSUS

L’Organisation Fractale est une nouvelle manière d’organiser les

personnes. Ce n’est pas un modèle de gestion des processus ni du

système physique. Elle n’apporte pas de nouvelles méthodes de

production, de gestion financière ni de la qualité, de logistique ni rien

qui traite directement avec le système physique. La raison en est qu’à la

grande différence du modèle antérieur, ce ne sont pas les processus qui

déterminent les personnes mais, au contraire, les personnes qui

déterminent les processus et les méthodes de travail. Placer les

processus au dessus des personnes était une conception justifiable du

temps de Taylor mais elle ne l’est plus aujourd’hui.

En replaçant les personnes au-dessus des processus, nous rétablissons

l’ordre logique, nous remettons le cheval avant la charrue. Ce faisant,

nous confions le soin d’améliorer les méthodes de travail à ceux qui en

possèdent la plus grande connaissance et ont les vues les plus

complètes sur les systèmes extérieurs avec lesquels ils sont en relation.

Il ne serait pas bon de déduire précipitamment que cette responsabilité

est exclusive et sans contrôle, ni que les équipes de travail ont carte

blanche pour « faire ce qu’elles veulent ». S’il existe encore un

département des méthodes, son rôle n’est plus de concevoir ni de

modifier, mais celui de coordonner, de conseiller, d’harmoniser et

d’aider à l’intégration.

Voyons sur la page suivante le nouveau diagramme général qui place

les personnes au-dessus des processus, et leur permet donc de les

définir, de les adapter et de les faire évoluer avec plus de souplesse.

Page 40: L'Organisation Fractale

L’ORGANISATION FRACTALE

Fig. 7-1 : Les personnes retrouvent leur place au-dessus des processus

Le modèle traditionnel est totalement orienté processus. Après

l’ingénierie, on en est passé à la réingénierie et il est évidemment

toujours possible de peaufiner les processus jusqu’au moment (souvent

atteint) où le bénéfice marginal de l’amélioration devient nul. En fait, je

n’hésiterais pas à dire que dans ce cas, on est déjà en perte, car il y a

une accumulation de coûts invisibles et probablement aucun bénéfice

induit. La réingénierie des processus est en fait une préparation à

l’automatisation généralisée, c'est-à-dire une orientation vers une

entreprise dépouillée de valeur ajoutée humaine, où les travailleurs

seraient utilisés comme des automates. Que l’on puisse pratiquement

toujours polir un processus ne confirme pas qu’on ait intérêt à le faire.

Ainsi, il est possible d’améliorer la vitesse des transatlantiques (en

augmentant la puissance et en profilant mieux les bateaux), mais

l’avion reste quand même une solution plus rapide. Il est de même

possible d’améliorer la programmation des robots industriels pour leur

faire effectuer des tâches de plus en plus complexes, mais aucun

d’entre eux ne sera jamais capable d’emphatiser avec un client. C’est

en tout cas ma conclusion chaque fois que j’essaie de joindre au

téléphone une grande entreprise ou une administration ; je crois revivre

la galéjade de l’appel au Centre Régional de Santé Mentale : « si vous

Page 41: L'Organisation Fractale

souffrez d’un complexe obsessif-compulsif, tapez 1 avec insistance ; si

vous êtes dépendant, demandez à quelqu’un de taper 2 pour vous ; si

vous souffrez de personnalités multiples, tapez 2, 3 et 4… ».

Je lisais récemment dans un cours de méthodes de production que « la

méthodologie doit être conçue pour que quiconque puisse l’appliquer

sans avoir besoin d’être un génie”. Bien sûr, les auteurs emploient une

litote et veulent bien dire que n’importe quel inepte puisse la

comprendre. C’est bien ce qui devrait nous préoccuper. Quand on crée

des processus que des ânes puissent appliquer, que peut-on espérer

obtenir si ce n’est une troupe qui se comporte comme des ânes ? N’est-

ce pas limiter la capacité de toute l’organisation que de l’empêcher

d’utiliser on intelligence et son expérience ?

Le modèle fractal replace les personnes au-dessus des processus pour

bénéficier de la valeur ajoutée des cerveaux humains interconnectés. À

quoi cela sert-il de prôner et de galvaniser la créativité des travailleurs

si on l’enferme dans une carapace ? Dans un environnement qui se

caractérise par la rapidité et l’étendue des changements, à peine un

processus vient-il d’être mis au point qu’il est déjà obsolète. Ce n’est

pas l’entreprise dont les processus sont les plus perfectionnés qui

triomphera, mais celle qui aura la plus grande souplesse et la meilleure

capacité d’adaptation. Et dans ce domaine, rien ne rivalise à ce jour

avec des hommes bien entraînés.

DISSOCIER LE CONTRÔLE ET LA REGULATION

Je voudrais maintenant (re)définir le concept de contrôle et celui de

régulation, lesquels se trouvent unis dans le management classique. Par

contrôle, nous entendrons l’examen et la vérification de données ou de

résultats, par exemple pour s’assurer qu’ils se trouvent à l’intérieur de

l’intervalle de tolérance. Contrôler n’est donc pas une fonction qui agit

sur le fonctionnement des unités - au moins pas directement - de la

même façon que le contrôle des billets d’entrées au théâtre n’agit pas

sur le jeu des acteurs. La régulation, elle, consiste à opérer sur le

système, à le modifier ou l’ajuster afin qu’il poursuive mieux les buts

déterminés. La régulation est donc un acte de management alors que le

contrôle n’est qu’une fonction de vérification. Dans le modèle

traditionnel, du fait du principe de centralisme, le contrôle et la

régulation sont fusionnés ; il n’en va pas de même dans le modèle

fractal. Le contrôle continue à être drainé vers les organes centraux de

Page 42: L'Organisation Fractale

L’ORGANISATION FRACTALE

pilotage de l’entreprise, c’est nécessaire pour que toute l’organisation

vogue à l’unisson et pour vérifier qu’il ne se produit pas de

divergences. Mais la régulation des équipes se trouve distribuée et

déléguée aux équipes elles-mêmes et à leurs leaders.

En effet, comme nous l’avons déjà mentionné : l’essentiel de la

régulation consiste en une autorégulation. Il est nécessaire pour cela de

disposer d’informations claires, tant sur les missions que sur les

moyens disponibles et sur les résultats au fur et à mesure qu’ils se

produisent, c'est-à-dire disposer d’indicateurs adéquats, ce que

approfondirons au chapitre 8 qui détaillera la Direction par Missions.

Nous ne devons pas non plus oublier que la capacité d’une équipe de

s’autoréguler est le résultat d’un processus qui la conduit

progressivement à la maturité, donc une habileté collective qui

s’acquiert petit à petit et non pas par simple décret.

Bien évidemment, quand toute l’entreprise est baignée par une culture

de travail en équipe, lorsque ça fait partie des valeurs du quotidien ; ce

sont ceux qui ne les partagent pas qui se sentent déplacés et constituent

la minorité. Dans ces conditions, construire des équipes - qui est une

activité consciente et organisée - est bien plus aisé que dans une

organisation traditionnelle. S’il faut que ses membres aient appris et

intégré ce qui font les valeurs d’une équipe, il faut aussi que celui qui

est à leur tête sache comment diriger dans ce contexte, ce qui nous

amène au thème du leadership.

LEADERSHIP

Dans les organisations classiques, le mot chef s’est chargé de telles

consonances négatives que le management a dû aller à la pêche dans le

dictionnaire pour y trouver des synonymes acceptables et teintés

d’émotions plus positives. Ces dérives du vocabulaire sont fréquentes.

Quand un concept dérange, on en change le nom pour un autre plus

attrayant sans modifier, bien sûr, le concept qu’il recouvre. Tôt ou tard,

il finit lui aussi par s’user et on en cherche un autre. C’est ainsi que les

infirmes sont devenus des handicapés puis des personnes à mobilité

réduite, et que les balayeurs se sont convertis en techniciens de

surfaces. Mais ne nous égarons pas, nous étions en train de parler de

celui qui détient la responsabilité visible de l’équipe et qui la représente

auprès de la direction générale. L’habit ne faisant pas le moine, je n’ai

personnellement aucune gêne à l’appeler chef. Mais je crains quand

Page 43: L'Organisation Fractale

même que certains, conditionnés malgré eux par de vieilles habitudes,

ne se méprennent sur le rôle et sur le style. Le mot leader est devenu

très à la mode et s’emploie beaucoup. Tellement que le leadership est

un peu le Ketchup du management, il est tellement mis à toutes les

sauces que nous finissons par en oublier la saveur propre.

Pour les spécialistes, leader n’est pas une fonction statutaire mais un

rôle d’équipe, c’est dans une certaine mesure son meneur. Le

responsable fractal doit réunir beaucoup plus de caractéristiques

propres d’un leader que de celles dont se sont chargés les chefs au

cours des ans. Premier de cordée, celui dont nous avons besoin doit être

devant les autres, pas au-dessus d’eux. C’est bien le sens original de

chef : celui qui est en tête. Nous pouvons utiliser bien des mots, j’ai

croisé de ci de là des gérants et des superviseurs, en fin de compte, ils

étaient tous chefs. Je veux bien utiliser le mot leader mais il faut bien

avoir conscience qu’il existe alors un leader statutaire et un leadership

partagé entre les membres comme rôle rotatif au gré des situations.

C’est un risque de confusion, c’est pourquoi je parlerai plus tard de

coordinateur des tâches.

La mission du leader est double. Il a des responsabilités vis-à-vis de son

équipe et de la direction de l’entreprise. Ce ne sont pas des

responsabilités opposées, bien au contraire, mais deux axes

perpendiculaires tels que les ont présentés Blake et Mouton dans

« Culture d’équipe ». Sur l’axe horizontal nous plaçons les résultats,

c'est-à-dire l’engagement envers la direction et sur l’axe vertical : le

développement de l’équipe et de ses membres. De même que

l’entraîneur d’une équipe sportive ne gagne que si ses joueurs gagnent,

le leader d’une équipe ne pourra gagner que si son équipe et ses

membres progressent. Il a donc la responsabilité de faire croître son

équipe et ses membres en qualité et en compétences.

[Partie non comprise dans les extraits]

Page 44: L'Organisation Fractale

L’ORGANISATION FRACTALE

Chapitre 8

DIRIGER PAR MISSIONS

Lorsque vous connaîtrez votre mission, vous sentirez son appel ; elle vous remplira d'enthousiasme

et d'un brûlant désir de vous mettre à l'ouvrage.

W. Clement Stone

L’objectif du présent chapitre est de décrire une forme de direction

adaptée au modèle fractal que nous avons précédemment défini. Je me

propose donc de définir la direction par missions dans l’entreprise, de

justifier le changement, et d’expliciter comment nous pouvons

appliquer la méthode.

LA MISSION GLOBALE

Le terme mission est couramment employé dans le domaine du

management, et j’ai pu constater qu’il l’est avec des définitions

diverses qui recouvrent des concepts voisins mais assez différents. Il

me semble donc qu’il convient de commencer par définir l’acception

du mot dans notre contexte fractal.

Mission : responsabilité d’atteindre des buts ou des objectifs qui est

confiée à des personnes ou à des Unités Fractales.

Nous définirons les buts comme des finalités qui ne sont normalement

pas exprimées numériquement ni assorties d’un délai. Les buts sont des

intentions qui motivent l’action. Un objectif est un but concrétisé de

telle manière que nous puissions savoir quand il sera atteint, ou dans

quel pourcentage nous sommes en train de l’atteindre. Il sera donc le

plus souvent exprimé numériquement et comportera l’indication d’un

délai. Par conséquent, les objectifs sont des buts palpables exprimés de

Page 45: L'Organisation Fractale

façon tangible. Voici quelques exemples de l’emploi de ces mots dans

le contexte fractal.

Augmenter notre pourcentage de vente à l’exportation est un but. Il

définit une tendance, mais pas une valeur concrète ni un délai.

Augmenter notre pourcentage de vente à l’exportation de 5% en trois

ans est un objectif. Améliorer la fidélité de notre clientèle est un but. Si

nous disposons de la base de données adéquate, augmenter la fidélité

moyenne de nos clients dans telle proportion en deux ans serait un

objectif. Les buts qui ne sont pas complétés par des objectifs restent

trop confus pour être opérationnels, car on ne sait pas vraiment à quel

moment on pourra prétendre les avoir atteints, mais il est quand même

très important de les définir car ce sont eux qui nous guident et évitent

que nos objectifs divergent de la route tracée. Les buts sont l’Étoile du

Berger, les objectifs les coordonnées des ports où nous devrons ancrer.

La Raison d’Être

Toute entreprise possède, explicitement ou non, une Raison d’Être et

une Identité qui peut être consistante ou confuse. La Raison d’Être est

ce qui justifie, comme son nom l’indique, son existence, sa présence

sur le marché et tous les efforts pour s’y maintenir. L’Identité est ce qui

permet de la différencier des autres, donc de spécifier sa place

exclusive sur le marché. Mieux nous définirons la Raison d’Être et

l’Identité de notre entreprise, plus nous serons cohérents dans nos

comportements et dans nos décisions. Une définition vague nous

mènera à des opérations confuses et à des routes tortueuses, ce qui

entrainera d’avantage de difficultés et de coûts pour atteindre nos buts.

Il n’y a pas de vent favorable au marin qui ne sait

pas vers quel port il se dirige. Aristote

La Raison d’Être de l’entreprise devrait préciser quels sont ses

engagements envers les parties prenantes (stake holders), ses valeurs et

ses volontés d’action. C’est la combinaison unique de ces trois

éléments qui constitue l’Identité de l’entreprise.

Ainsi, « être le premier du secteur », ou « être la référence mondiale en

matière de … » éclairent sur les intentions mais ne définissent pas une

identité définie ni une Raison d’Être. « Vendre les produits les plus

innovateurs technologiquement» ne donne aucune idée sur ce à quoi

l’entreprise contribue, la Raison d’Être ici paraît auto-suffisante, elle

Page 46: L'Organisation Fractale

L’ORGANISATION FRACTALE

n’exprime aucune finalité hors d’elle-même. « Contribuer à

l’augmentation du patrimoine de nos actionnaires » n’inspirera que leur

famille.

Comme le montre la figure 8-1 de la page suivante, il est nécessaire de

préciser quels sont les engagements de l’entreprise vis-à-vis des

actionnaires, des clients, des travailleurs et de la société. En précisant

les valeurs - c'est-à-dire ce à quoi on croît, que l’on est prêt à défendre,

et surtout pourquoi - on donne du Sens à toute l’entreprise, on

détermine la culture que l’on souhaite pour elle et quels sont les

comportements que l’on approuve (ou désapprouve) de la part de tous

les acteurs.

La Raison d’Être se transforme en mission globale quand le Conseil

d’Administration confie la responsabilité de son application à la

Direction Générale. La mission concrétise, à travers les Volontés

d’Action, ses engagements et ses valeurs. Elle doit satisfaire trois

grands principes : le Sens, la Cohérence et l’Ambition.

Le Sens, que nous avons considéré une des trois pierres angulaires du

modèle, doit imprégner toute la culture de l’entreprise. À tout les

niveaux, il faut être capable de connaître le pourquoi des décisions et

des choix et être disposé à les expliquer à ceux que ça affecte. Donner

du sens aux actions, c’est recevoir l’engagement des acteurs et leur

permettre d’adapter leurs comportements aux rapides changements des

situations qui caractérisent notre environnement. La cohérence doit

garantir que la mission est en accord et en harmonie avec tous les

aspects de la Raison d’Être et l’ambition est la source de l’énergie qui

nous pousse à nous dépasser, à fixer des défis plus audacieux, et à y

consacrer nos efforts.

Je donnerai un exemple de ce qu’il ne faut pas faire. Un laboratoire

pharmaceutique pourrait définir sa Raison d’Être comme « améliorer la

qualité de vie de la population en lui fournissant des médicaments

contre la douleur ». Imaginons maintenant la mission suivante :

« doubler la facturation chaque sept ans ». Quel est le rapport perçu

entre les deux ? Comment cette mission est-elle induite par la Raison

d’être ? Comment celle-ci peut-elle amener les acteurs à comprendre et

accepter la mission ?

Page 47: L'Organisation Fractale

Fig. 8-1 : Raison d'Être et Identité

[Partie non comprise dans les extraits]

Une unité fractale, quelle que soit son niveau, est responsable

d’exécuter la mission qui lui a été confiée par son niveau extérieur et de

définir (et transmettre) la mission participative à son niveau intérieur.

Nous avons vu que le Conseil d’Administration a confié la mission

globale à l’équipe de direction. Celle-ci doit ensuite définir la mission

participative de chacune des unités dont ses membres sont les leaders

(et de ce niveau seulement). Cela signifie que la définition de mission

ne saute pas des niveaux, c’est à dire que l’équipe de direction ne

Page 48: L'Organisation Fractale

L’ORGANISATION FRACTALE

définit pas la mission de (par exemple) l’équipe qui empaquète les

saucissons, puisque celle-ci est un sous-ensemble de la direction de

production. C’est évidemment là une grande différence avec le modèle

actuel qui cherche à standardiser et à déterminer les définitions de

postes et de fonctions d’une manière centralisée.

La mission la plus difficile du pouvoir, c’est encore

de faire comprendre à quoi il sert et de

comprendre qu’il ne sert que si on est capable de

le partager.

Une mission participative doit comprendre un contenu et satisfaire des

conditions (ou principes). Le contenu répond aux questions : QUOI,

COMBIEN, QUAND, POURQUOI, c'est-à-dire : quels sont les buts de la

mission, quels en sont les objectifs (en précisant les quantités et les

délais) et quelles sont les finalités. Connaître les finalités est important

pour deux raisons principales : d’une part cela donne du sens à la

mission, et par conséquent c’est une source de motivation et

d’engagement des acteurs ; d’autre part cela permet à l’équipe de

prendre au cours de l’exécution des décisions qui, dans un monde

complexe et changeant, ne peuvent pas être toutes programmées. Les

valeurs sont bien entendu celles qui ont été définies au niveau global

par la déclaration de Raison d’Être.

La fixation des objectifs, c'est-à-dire le COMBIEN et QUAND devrait être

un processus à double sens, ascendant et descendant. Il devrait être la

zone de rencontre entre les ambitions, les informations et les moyens

dont disposent la direction générale et ceux des équipes qui devront les

réaliser. Si ce n’était pas le cas, l’une des deux parties courrait le risque

d’être dupe, volontairement ou non.

Page 49: L'Organisation Fractale

Fig. 8-3 : Cascades des définitions des missions

Le leader de léquipe et ses collaborateurs doivent se sentir les premiers

responsables à l’heure de fixer leurs objectifs, car c’est de cette

responsabilité que naît leur engagement. Un objectif non compris ou, a

fortiori, imposé est source de déboires et de déconvenues, c’est

pourquoi la définition des objectifs devrait être prise par consentement.

J’emprunte ce terme et ce concept au modèle sociocratique : « une

décision est prise par consentement si aucune objection importante et

argumentée ne lui est opposée ». Il ne s’agit donc pas d’être tous

d’accord mais que personne n’oppose un véto valable.

Page 50: L'Organisation Fractale

L’ORGANISATION FRACTALE

Fig. 8-4 : De la Raison d'Être aux Missions Participatives

C’est donc bien différent du consensus. Alors que celui-ci consiste à

adopter une décision à l’unanimité, le consentement admet la

cohabitation de points de vue et de préférences différentes, mais qui

son néanmoins compatibles. Je suis bien certain de recevoir l’objection

que ce genre de débats, où chacun peut exprimer ses arguments

contraires, consomme du temps et de l’énergie. J’en suis d’accord.

Maintenant savons-nous combien de temps et d’énergie nous allons

perdre si ces arguments sont tus avant la mise en œuvre et si ces

objections ne sont découvertes que plus tard, au milieu de l’exercice.

Que nous coûterons les corrections, les annulations, les révisions

conséquentes ? Rectifier des erreurs coûte habituellement plus cher que

les éviter, mais pour cela il est nécessaire d’admettre que les éviter

représente également un investissement qu’il faut être disposé à faire.

Je prévois une autre question : si tous les acteurs sont convaincus que

les missions sont correctes et les objectifs réalisables, et s’ils sont prêts

à s’investir et à lutter pour les atteindre, alors combien pouvons-nous

Page 51: L'Organisation Fractale

gagner ? Je vais décevoir les fans de la mesure et les enthousiastes du

R.O.I. : j’ignore combien et ne peux pas m’engager sur des chiffres !

J’avoue que je ne sais pas non plus calculer la rentabilité prévisionnelle

de la concentration des étudiants dans leurs études, du sérieux des

commerciaux dans les affaires, de l’amabilité dans les rapports humains

ni du respect envers nos partenaires. Mais je sais que c’est plus rentable

que les alternatives contraires.

Le COMMENT est la responsabilité de l’unité fractale elle-même (équipe

ou division), pas d’un niveau supérieur comme dans le modèle

bureaucratique actuel. Cela est la conséquence du principe d’autonomie

opérationnelle qui a été décrit au chapitre 5 sur les nouvelles valeurs.

La figure 8-5 (page suivante) montre la transmission des missions entre

niveaux imbriqués. On peut y observer que le QUOI-COMBIEN-QUAND-

POURQUOI est toujours « descendant » alors que le COMMENT, qui est

défini par l’équipe, s’accompagne d’un feed-back destiné au niveau

extérieur. Ce niveau (que j’appelle n+1) étant responsable de ce que fait

le niveau n, il est normal et justifié qu’il soit informé des grandes lignes

de la manière dont celui-ci prévoit de réaliser sa mission. Cependant, il

ne dicte aucunement la manière de travailler ou de s’organiser ; si le

plan d’action ne lui paraît pas compatible avec la mission, il demande

des éclaircissements et peut faire des subjections, mais il ne serait pas

raisonnable d’exiger des résultats précis en conditionnant

autoritairement la manière de les obtenir.

Principes des missions participatives

Tout comme la mission globale, les missions participatives doivent

satisfaire certaines conditions. Ce sont les Principes de Contribution, de

Complémentarité et de Cohérence.

Par contribution, nous entendons le fait que l’équipe fractale participe

et contribue effectivement à la mission supérieure, que ses buts n’en

sont ni indépendants ni divergents. La complémentarité est une

harmonie systémique avec les autres missions participatives, de

manière qu’elles puissent toutes se renforcer. Il peut y avoir des

superpositions dans les missions, mais jamais des oppositions ni des

rivalités.

[Partie non comprise dans les extraits]

Page 52: L'Organisation Fractale

L’ORGANISATION FRACTALE

Chapitre 9

AVANTAGES ET

IMPLANTATION

Je crois que le système actuel de direction, en essence, se voue à la médiocrité. Il oblige les gens à travailler plus et plus durement pour

compenser sa propre incapacité à tirer profit de l'esprit et de l'intelligence collective qu'il obtiendrait en les faisant travailler

ensemble de la manière la plus efficace.

Edwards Deming.

Nous avons vu dans la première partie que les écoles actuelles

d’organisation sont fondées sur l’idée, inspirée par les travaux de René

Descartes et les découvertes d’Isaac Newton, que les sociétés devraient

être dirigées par des lois scientifiques qui excluent les émotions et les

sentiments humains, qui sont considérés comme des interférences qui

distordent la réalité. Je ne souhaite pas revenir sur la première partie de

ce livre, mais rappeler brièvement que le modèle taylorien et ses

avatars se basent sur le paradoxe de vouloir diriger les hommes en niant

leur condition d’homme.

Le modèle d’organisation fractal est non seulement différent en son

fonctionnement, il l’est surtout en ses fondements. Ses différences

concernent de nombreux aspects et je voudrais aborder maintenant les

disparités culturelles, préciser quelles sont les fondations du nouveau

modèle, et en comparer les poutres maîtresses avec les piliers de

l’ancien régime. Nous verrons ensuite vers quoi devrait évoluer la

Directions des Ressources Humaines et nous terminerons le chapitre

par les modalités d’implantation du modèle fractal.

Page 53: L'Organisation Fractale

CULTURE ET VALEURS

Ce que nous appelons culture au sens sociologique du terme, c’est un

ensemble de croyances, de mythes, d'images et de valeurs qui sont

communes au groupe ou à la société et qui soudent les individus en un

tout cohérent. « Dans son sens le plus large, la culture peut aujourd'hui

être considérée comme l'ensemble des traits distinctifs, spirituels et

matériels, intellectuels et affectifs, qui caractérisent une société ou un

groupe social » (UNESCO). La culture qui prévaut dans l’organisation

traditionnelle, mix des idées de Taylor, Weber et Fayol principalement,

est basée sur une vision d’un homme normalisé et converti en un outil,

en une ressource anonyme. Par contre le management alternatif proposé

repose sur une vision humaniste dans le sens où elle prend en compte la

dimension de l’être, comme individu, famille, groupe et société. Au

lieu d’annuler l’humain, elle tire parti de son humanité pour un

bénéfice mutuel. Là ou les classiques cherchent la division et la rivalité,

l’organisation fractale veut l’union et la collaboration. C’est ainsi que la

mentalité Win - Lose (je gagne si les autres perdent) est remplacée par

Win - Win : pour gagner à long terme, il faut faire en sorte que les

autres gagnent aussi. Plus les dirigeants s’efforcent de traduire en

chiffres le monde de l’entreprise et plus ils le voient comme un jeu à

somme nulle. Par la conversion numérique de ce qui est

incommensurable, subjectif, intangible ou diffus, il réduit tout à une

nature unique, une seule grandeur, occulte les différences et rend

comparables les pommes et les choux-fleurs, les salaires et la félicité,

les rêves et le prosaïque. Il est clair que le résultat de tout amalgamer

pour le représenter en chiffres amène inexorablement à une situation

gagnant - perdant. Pour pouvoir jouer gagnant - gagnant il faut

retrouver et rajouter les intangibles éliminés, les sentiments, les buts de

l’existence, la réalisation dans le travail, la satisfaction sociale, le

développement personnel. « Vous augmentez votre patrimoine,

j’augmente mon capital bonheur ».

N’allons pas nous précipiter et croire que je prêche pour une vie

d’amour et d’eau fraîche ; il convient cependant de ne pas confondre le

vin avec l’ivresse6, le moyen (les revenus économiques) avec la finalité

(bien vivre sa propre vie). Comme dit Philippe Bouvard, « aujourd’hui,

on est de mieux en mieux chez soi et de moins en moins bien dans sa

peau ». L’organisation en équipes fractales défend, à travers le concept

de réciprocité, le respect des valeurs et des buts dans l’existence, et à la

6 Alfred de Musset. Confession d’un enfant du siècle.

Page 54: L'Organisation Fractale

L’ORGANISATION FRACTALE

fois celui des objectifs des investisseurs. Il ne s’agit pas de sacrifier les

uns aux autres mais de les rendre compatibles, comme peuvent l’être le

sport et la gastronomie si nous nous le proposons.

NOUVELLES FONDATIONS

Nous avons analysés au chapitre 2 les piliers nécrosés sur lesquels

repose tout le management actuel. Nous allons les reprendre en

indiquant cette fois comment ils devraient être modifiés.

Le premier pilier était une erreur d’objectif. Si celui des entreprises

n’est pas d’obtenir le maximum de bénéfices alors, quel est-il ? Les

vraies entreprises, celles qui supposent aux investisseurs des risques,

qui génèrent de l’activité, emploient du personnel et échangent des

biens et des services avec la société, sont des organismes en partie

matériels et en partie biologiques. Et comme tout organisme, elles ont

deux priorités : survivre est certainement la plus importante, croître et

se développer serait la deuxième.

Je veux bien sûr parler de l’entreprise comme entité globale. Si nous

changeons les données et ne parlons que des propriétaires, leurs

objectifs peuvent être différents. N’étant pas juriste, je ne connais

aucune loi qui oblige les propriétaires à maintenir vive leur propriété et

sauf erreur ou omission de ma part, un propriétaire peut légalement

abattre sa maison, brûler ses champs ou couler son entreprise. Qui il

trompe ou abuse ce faisant nous déplace du plan industriel au plan

moral. Admettons donc que, comme organisme aux composants

hétérogènes, la pérennité et la croissance de l’entité entreprise, distincte

de ses plus ou moins anonymes propriétaires, soient ses objectifs à long

terme. Cela nous conduit à veiller soigneusement sur ce qui assure ces

objectifs, c'est-à-dire à défendre ses flux économiques et sa

compétitivité.

Qui génèrent les revenus économiques, ce sont les clients ; ce sont eux

les véritables vrais chefs qui peuvent licencier tout le monde dans

l’entreprise, du garçon de courses au patron. Ce qui nous rend

compétitif, ce n’est pas la technologie, ni les installations, ni les

finances mais notre capacité pour satisfaire les clients.

Le Chemin de l’Évolution de l’entreprise fractale intègrent trois

éléments : le savoir-être, le savoir-faire et les objectifs économiques. Le

Page 55: L'Organisation Fractale

savoir-être correspond aux qualités propres du travailleur et le savoir-

faire à ses compétences. Ce sont les bases du chemin de l’évolution qui

permettront l’atteinte d’objectifs mobilisateurs (Figure 9-1).

Fig. 9-1 : Le Chemin de l'Evolution

Si l’un des sommets du triangle devient hypertrophié, au détriment de

l’un ou des deux autres, c’est l’évolution qui s’en trouve tronquée

(figure 9-2). Les résultats seront en diminution pour avoir corrompu les

moyens et dégradé les capacités du personnel, ce qui provoquera une

réduction de toute l’entreprise, dont les objectifs seront devenus

inatteignables.

Page 56: L'Organisation Fractale

L’ORGANISATION FRACTALE

Fig. 9-2 : Objectifs hypertrophiés, Evolution tronquée

Le deuxième pilier nécrosé était une erreur de science. Pour cultiver les

champs, il faut apprendre l’agriculture ; pour concevoir des avions :

l’aérodynamique ; et pour diriger des hommes, c’est la psychologie et

la sociologie. L’informatique peut rendre service à l’agriculteur, mais

elle ne fera rien pousser. La comptabilité calcule les bénéfices, mais

elle ne les produit pas. Dans l’organisation fractale, les hommes se

dirigent entre eux. Ils savent s’écouter, se parler, s’entraider et mettre

en commun leurs connaissances, leurs habiletés et leur expérience.

Dans l’organisation fractale, on n’utilise pas la zoologie, on lui préfère

l’anthropologie.

Le troisième pilier défectueux était celui de la méthode, directement

héritée de celle de Descartes. Il faut se libérer de la pensée cartésienne

bien qu’on lui soit redevable de tant de progrès scientifiques, de la

même manière qu’il faut que le nourrisson se libère un jour du lait

maternel s’il veut survivre et grandir. La pensée fractale est une

conception systémique, donc adaptée aux organismes et

environnements complexes. L’entreprise n’y est plus vue et traitée

Page 57: L'Organisation Fractale

comme un assemblage d’engrenages et de leviers en chaîne mais

comme un amas cosmique où tout réagit interactivement sur tout, et qui

ne peut pas être entièrement connu ni exhaustivement décrit.

« Les guerres peuvent bien être livrées avec des

armes, mais ce sont des hommes qui les gagnent.

C’est l’esprit des hommes qui suivent et de celui

qui les guide qui amène à la victoire » (Général

Patton)

Comme il est impossible de décrire de forme mathématique le système

qu’est l’entreprise, son sous-système humain et le système

socioéconomique qui les englobe, l’organisation fractale laisse aux

cerveaux humains, assistés - et non pas dominés - par des outils

technologiques, la responsabilité de mettre de l’ordre dans le chaos,

d’imaginer les prospectives et de mettre en place les réponses

adaptatives locales.

« Un décideur doit s'occuper de sa compétence et de son niveau de

décision, et ne pas interférer avec la conduite plus fine des opérations.

Pour cela, il doit se reposer sur la compétence de ses subalternes,

quitte à les appuyer en cas de défaillance. Mais il faut impérativement

d'abord les laisser faire, et leur accorder crédit et confiance.7 ».

L’entreprise est un organisme complexe dans un monde complexe, et

seule la pensée complexe, comme celle qui sous-tend l’organisation

fractale, lui est utile et adaptée. Admettre la complexité peut aussi

présenter un risque, celui de l’excès. Une organisation qui ne saurait

pas coordonner les autonomies et qui ne favoriserait que la complexité

finirait par générer une telle variété qu’elle se déstructurerait et pourrait

à la limite se désintégrer. Une partie de cette variété pourrait, en effet,

être inutile et générer des perturbations que l’organisme ne pourrait

prendre en compte, et par conséquent pas gérer. C’est, pour utiliser une

métaphore, ce qui se produit dans l’organisme cancéreux : un

débordement de cellules à la croissance incontrôlée. Les cellules ne

répondent plus aux signaux qui contrôlent leur prolifération et

envahissent l’organisme qu’elles finissent pas détruire.

7 Musha Neko

Page 58: L'Organisation Fractale

L’ORGANISATION FRACTALE

La structure permet d’unir les éléments constitutif dans l’ordre et d’en

éviter l’éparpillement. La communication et la coordination entre les

équipes fractales doit permettre la cohérence du tout. Cela est facilité

dans l’organisation fractale par l’imbrication des équipes au travers de

leur leader. Il est cependant nécessaire d’établir une communication

fonctionnelle mais également relationnelle (affective et sociale) entre

équipes qui font partie de « branches fractales » différentes, comme le

sont l’administration, le commercial, la production. Il n’est pas

souhaitable de laisser que le personnel oublie qu’il fait partie de la

même entité et que l’objectif est commun à tous, par conséquent il n’est

pas souhaitable que l’union de tous s’effectue uniquement au travers de

l’équipe de direction..

Le quatrième pilier est peut être le plus problématique de tous car il

touche à une conception profonde de l’homme qui peut s’avérer

personnelle en de nombreux cas. Nous connaissons tous, en effet, des

gens dont la misanthropie, pour être dissimulée, n’en est pas moins

ardente. Des proverbes comme « pensez mal et vous aurez raison » ou

des réflexions comme « il ne faut jamais se fier de personne », ou

même « tous les hommes sont naturellement mauvais » en sont

l’expression. Quand on est persuadé que les autres sont des médiocres,

on se voit amené à s’entourer de médiocres car ils nous font paraître

plus grands. Quand on est convaincu que le monde est empli de traîtres,

on finit entouré de traîtres car ce sont les seuls qui acceptent d’être ainsi

traités puisqu’ils sont experts dans l’art de retourner leur veste.

Notre façon de voir les gens agit comme le ciseau du sculpteur, nous

façonnons les choses telles que nous croyons qu’elles sont. Pygmalion

créa la statue d’une femme imaginaire dont la beauté serait pour lui

parfaite car il était capable de l’imaginer. Cette imagination s’est vue

traduite en réalité grâce à l’intervention d’Aphrodite qui donna la vie à

Galatée, ce qui nous confirme qu’avoir une déesse dans la manche peut

toujours être utile. L’organisation fractale propose en quelque sorte une

nouvelle version du pari de Pascal. Elle déclare que si vous choisissez

la confiance, vous avez tout à y gagner et bien peu à perdre. Si vous ne

le faites pas, votre déroute a déjà commencé.

Les principales différences entre la conception traditionnelle et le

modèle fractal sont résumées dans le tableau suivant.

Page 59: L'Organisation Fractale

MODÈLE CLASSIQUE MODÈLE FRACTAL

LES PILIERS

Centralisme : l’information s’écoule

de bas en haut et les décisions de

haut en bas.

Fragmentation des tâches : les

travailleurs n’ont pas de vision

globale du travail ni de ses finalités.

Individualisme : les évalua-tions, les

résultats, les ré-compenses et les

châtiments sont centrés sur les

individus par différence et opposition

aux autres.

Autonomie : les équipes disposent de

l’information et ont la possibilité

d’ajuster leurs processus de travail.

Elles assurent leur propre régulation.

Sens : le travail est chargé de sens et

sa finalité est perçue et partagée.

Réciprocité : reconnaissance de

l’interdépendance. De la

collaboration naissent les synergies.

LEADERSHIP

Basé sur l’autorité du chef et la

subordination des employés.

L’organisation assigne

individuellement les tâches et

détermine la « meilleure façon de

faire » les choses.

Les missions sont marquées depuis le

haut mais les équipes disposent

d’autonomie pour organiser le travail

et sont responsables collectivement.

CONTRÔLE ET RÉGULATION

Le travail est déterminé par un

manuel des tâches et est géré par le

chef, la gestion des personnes est

centralisée.

Le contrôle est décentralisé, la

régulation est assurée par l’équipe, la

direction des personnes est gérée par

le leader de proximité.

SELECTION DE PERSONNEL

Basée sur les connaissances

techniques et sur des expériences

antérieures, mais ne prend pas (ou

très peu) en compte les interrelations

et l’environnement humain.

La sélection prend en compte les

rôles d’équipes, les interrelations et

l’environnement humain.

(le tableau continue sue la page suivante)

[Partie non comprise dans les extraits]

Page 60: L'Organisation Fractale

L’ORGANISATION FRACTALE

RESSOURCES HUMAINES ?

Disons tout de suite que je n’aime pas l’expression Ressources

Humaines. Non seulement les humains ne sont pas des ressources, mais

l’avoir cru est l’une des grandes causes de l’échec croissant du

management des personnes depuis quelques décades. Nous en avons

parlé au chapitre 2 à propos de « l’erreur de science ». Dans les

entreprises, les humains sont des partenaires et doivent être considérés

comme tels. Il y a relation d’interdépendance entre l’entité et son

personnel, comme celle des membres et l’estomac dans la fable contée

par le consul romain Agrippa lors de la sécession des plébéiens.

Rappelons que quand l’entreprise considère les humains comme des

ressources, elle les place sur le même plan que les matières premières,

l’énergie électrique, le pétrole ou les outils de l’atelier : un simple

moyen pour atteindre ses objectifs personnels. C’est contraire au

principe de réciprocité exposé au chapitre 5. En tant que ressources, les

humains sont susceptibles d’être toisés, pesés, jaugés, normalisés et

utilisés comme tout autre matériel de manière rationnelle et objective,

c’est à dire totalement impersonnelle. Les ressources ont un coût, une

rentabilité, sont interchangeables et soumises aux calculs économiques

à court terme. À ce propos, signalons qu’Edwards Deming, l’homme

qui a enseigné la qualité aux japonais et a permis leur énorme succès

industriel, a démontré qu’en matière d’approvisionnement et sous-

traitance, ce qui est bon marché coûte cher et que se laisser guider par

la loi des ressources les moins chères est une erreur coûteuse8. Nous

vivons quand même dans un monde bien étrange, où les scientifiques

s’efforcent de créer des machines capables d’imiter le raisonnement

humain et les entreprises de convertir les humains en simples machines.

Roger Nifle, le fondateur de l’Humanisme Méthodologique, trace une

rose de vents constituée par deux axes. L’un est horizontal et orienté à

gauche vers L’Être et à droite vers le Non-Être. L’autre est vertical et

orienté au nord vers un pôle d’Évolution et au sud, vers un pôle de

Réduction. Il détermine ainsi huit styles en fonction de leur position sur

le diagramme.

Le pôle « Être » reconnaît que l’homme est un être en lui-même,

individuel, avec le droit et les capacités de disposer et de décider de sa

vie, indépendamment des exigences sociales ou légales du système

dans lequel il se trouve. Le pôle Non-Être le considère comme une

8 Edwards Deming. Out of the crisis. Op. cit.

Page 61: L'Organisation Fractale

pièce d’un système idéologique, social ou économique qui définit les

règles auxquelles il doit se soumettre. Tout changement dans ses

comportements est destiné à ce qu’il s’adapte plus et mieux aux

exigences du système. Le pôle d’Élévation perçoit l’homme comme

singulier, doté d’un potentiel de croissance, d’auto-construction,

d’autonomie et capable de s’autogérer. Au contraire, le pôle de

réduction voit l’homme à travers ses ressemblances (et non de ses

différences) comme un instrument normalisé et interchangeable dont on

peut s’approprier et que l’on peut exploiter. La rose des vents

détermine donc huit styles qui sont, en commençant par en haut et en

tournant comme une montre : Humanisme, Rationalisme, Organicisme,

Naturalisme, Matérialisme, Animalisme, Personnalisme et

Culturalisme.

Fig. 9-3 - Styles de management

Le management actuel correspond principalement à une orientation

vers le Non-Être et la Réduction, c'est-à-dire les styles Organiciste,

Naturalisme et Matérialisme (Figure 9-3). Le management fractal, lui,

est orienté vers l’Évolution en empruntant au Culturalisme et au

Page 62: L'Organisation Fractale

L’ORGANISATION FRACTALE

Rationalisme. C’est donc un management humaniste, ce qui correspond

bien au besoin de ré-humaniser l’entreprise, comme nous l’avons

maintes fois répété. C’est pourquoi je parlerai des missions et fonctions

du Département du Personnel et jamais de Ressources Humaines.

[Partie non comprise dans les extraits]

Page 63: L'Organisation Fractale

Chapitre 10

MANAGER

DEMAIN

Le bénéfice ne peut pas être le seul but d’une entreprise, c’est un objectif qui s’épuise lui-même.

Au contraire, c’est faire une bonne affaire que rendre à la société une partie de ce qu’elle t’a donné.

Howard Schultz,

Come gather ’round people Wherever you roam

And admit that the waters Around you have grown

Bob Dylan

Le monde, c’est un lieu commun, ne cesse de changer et si vous voulez

vous rendre compte de ce qui a évolué depuis que Frederick Taylor a

publié son modèle d’organisation, je vous invite à chercher sur Google

Images les termes suivantes : « informatique 1950 » ; « automobile

1912 » ; « machines à écrire 1912 » et, pourquoi pas, « mode 1912 »9.

Comparez respectivement avec l’informatique d’aujourd’hui,

totalement distribuée et même dans les nuages. Faites de même

successivement avec nos automobiles, avec les iPads ou autres tablettes

et ouvrez les magasines ELLE ou VOGUE. Pourquoi ne pas comparer

ensuite les organigrammes du début du siècle dernier avec les actuels,

et faire de même avec les principes de management exprimés par

9 Vous pouvez aussi chercher des cartes postales de la même époque chez les

bouquinistes.

Page 64: L'Organisation Fractale

L’ORGANISATION FRACTALE

messieurs Taylor (1912), Weber(1921) et Fayol (1918) ? Rien ne vous

choque ? Oui, le monde a bien changé, l’automobile, la technologie, la

mode entre autres. Mais pas les principes de management, ni les

modèles de direction de personnes, sauf peut être dans leur décoration

et dans l’enjolivement des discours. Nous continuons à « penser » les

entreprises comme on les pensait il y a un siècle, ce qui constitue un

authentique anachronisme et provoque entre l

entreprise et son environnement un déphasage énorme et de grandes

tensions. Voilà à quoi ressemble le management des hommes

aujourd’hui (fig. 10-1).

Fig. 10-1 : Management des hommes : corps moderne et structure antique

Nous avons ouvert cet ouvrage sur les relations entre entreprises et

société, et c’est sur ce même thème que je souhaiterais le conclure.

L’entreprise n’est pas seulement une cellule économique, elle est

également une cellule sociale. C’est l’existence d’une société qui

permet son existence et elle ne peut prétendre en rester en marge. La

société lui procure la paix et l’ordre qu’elle garantit par des lois que

défendent les pouvoirs publics. Elle éduque ses travailleurs, lui fournit

les divers moyens publics de communications et ce qu’il est convenu

d’appeler l’infrastructure économique. L’entreprise reçoit beaucoup de

la société et toutes deux tissent des relations symbiotiques. Il n’est donc

pas correct d’affirmer que ses finalités économiques sont supérieures à

ses engagements avec la société puisque il existe une totale

interdépendance entre les deux. Il lui faut prendre soin de ces deux

objectifs car quel que soit celui qu’elle néglige, elle en souffrira les

conséquences du fait de l’autre.

Page 65: L'Organisation Fractale

Les systèmes économiques qui négligent les

facteurs moraux et les sentiments sont comme des

statues de cire : ils ont l'air vivants et pourtant il

leur manque la vie de l'être en chair et en os. (Gandhi)

[Partie non comprise dans les extraits]

Changer le modèle de management des personnes, c’est en fin de

compte faire preuve de l’empirisme qui séduit tant les entrepreneurs

oranges. C’est préférer l’efficacité et les résultats aux émotions

métaphysiques et aux affirmations doctrinaires. Mettons donc les

managers au défi de choisir entre la foi en un dogme improductif et le

pragmatisme utilitaire.