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Depuis dix ans la CGEM a renforcé son action autour de la question de l'éthique et de la bonne gouvernance. Son engagement s'est trouvé consolidé par la mise en place de la « Commission Lutte contre la corruption ». Si la Commission symbolise l'engagement collectif du secteur privé, ce sont les actes de résistance à la corruption de nos entreprises qui donnent du crédit et de la force à cet engagement collectif. Adoptant une approche sectorielle, nous avons initié l'élaboration de Pactes d'Intégrité. Ces Pactes ont l'ambition d'aller au delà des déclarations de principe pour s'engager sur des actions à même de limiter les effets de la corruption. C'est dans cet esprit que les acteurs du secteur de l'électricité ont été invités à élaborer une carte de risques de corruption dans la passation et l'exécution des marchés d'électricité. Ce guide met l'accent sur les éléments de méthodologie dans la perspective de le dupliquer à d'autres secteurs et à d'autres activités.
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9L e s G u i d e s CG E M
Lutte contre la corruption
Matrice des Risques MarchésSecteur de l’électricité
EditoAu Maroc, le constat de la persistance d'une corruption généralisée fait l'unanimité.Les pouvoirs publics, la société civile et les acteurs économiques s'accordentsur la nécessité d'agir vite, avec méthode et selon des plans concertés. Le gou-vernement a lancé le Plan de lutte contre la corruption en 2005, ratifié laconvention de l'ONU contre la corruption et mis en place l'Instance Centrale dePrévention de la Corruption, ICPC.La société civile, très active dans le domaine depuis les années 90, notamment àtravers Transparency Maroc, multiplie les initiatives, sensibilise, observe, proposeet maintient vivace le combat contre la corruption.
Et c'est depuis plus d'une dizaine d'années que la CGEM a renforcé son actionautour de la question de l'éthique et de la bonne gouvernance. En 2006, sonengagement s'est trouvé consolidé par la mise en place de la « CommissionLutte contre la corruption ». Elle prolonge le travail de la Commission « Ethiqueet bonne gouvernance » tout en focalisant sur les questions liées à la corruptionet cherche à promouvoir davantage le rôle de l'entreprise dans ce domaine. Carsi la Commission symbolise l'engagement collectif du secteur privé, ce sont lesactes de résistance à la corruption de nos entreprises et les refus de compro-mission qui donnent du crédit et de la force à cet engagement collectif.L'articulation entre le collectif et l'individuel dans cette lutte est nécessaire.
Adoptant une approche sectorielle, nous avons initié l'élaboration de Pactesd'Intégrité par secteur d'activité. Ces Pactes ont l'ambition d'aller au delà des décla-rations de principe pour proposer et s'engager sur des actions à même de circons-crire les risques de corruption et de limiter ses effets dévastateurs.
C'est dans cet esprit que les principaux acteurs du secteur de l'électricité ont étéinvités à élaborer une carte de risques de corruption dans la passation et l'exécu-tion des marchés d'électricité. Ce guide donne la synthèse de cette démarche. Il metl'accent sur les éléments de méthodologie et sur l'approche de son élaboration,dans la perspective de le dupliquer à d'autres secteurs et à d'autres activités.
Ce guide est le produit d'un travail de groupe initié par la Commission Lutte contrela corruption, auquel ont participé des représentants de l'ONE, la Lydec, laFédération Nationale de l'Electricité et de l’Electronique - FENELEC et l'AssociationEnergies. Il a été piloté par M. Mohamed Taoufik de l'Association Energies quiregroupe les Cadres Supérieurs retraités de l'ONE.
Mes remerciements, au nom de la Commission, vont à toutes celles et à tous ceuxqui ont contribué à la réalisation de ce guide.
Abdessamad SADDOUQ Président - Commission Lutte contre la corruption
Sommaire1. Introduction 04
2. Différents types de risques 07
3. Approche pour l'élaboration de la carte de risques 093.1. Identification du système et description du processus 103.2. Définition d'une situation de risque de corruption 123.3. Identification et analyse des situations de risques du processus et
proposition des actions de prévention et de lutte contre la corruption 123.4. Entretiens avec des organismes et institutions intervenant dans
le secteur de l'électricité 133.5. Définition des critères d'évaluation des risques 13
4. Etablissement de la cartographie des risques 154.1 Critère de classement 164.2 Matrice des risques 16
5. Elaboration de la carte de risques 175.1. Inventaire des risques identifiés 185.2. Evaluation des risques 18
6. Cartographie des situations de risques 196.1. Critère de classement 206.2. Matrice de classement des risques 20
7. Conclusion 21
Annexe 1 : Matrice d’identification et analyse des situations de risqueset proposition des actions de prévention 24
Annexe 2 : Matrice d'évaluation des situations de risques 28
Introduction
5Matrice des Risques Marchés - Secteur de l'électricité
La Commission Lutte contre la corrup-tion a lancé l'initiative de promouvoirdes pactes d'intégrité par secteur.
Le pacte d'intégrité marque l'engagementdes opérateurs d'un secteur donné à limi-ter et à prévenir les risques de corruption.
Ses objectifs sont de :
• Prévenir toute manifestation de corrup-tion dans le secteur ;
• Construire de hauts standards d'éthiqueet de bonne gouvernance ;
• Développer des plans d'action spécifiques.
L'électricité a été choisie comme premiersecteur pour l'élaboration d'un tel Pacte.Ce choix est motivé par le niveau d'organi-sation du secteur, la diversité de ses acteurs(donneurs d'ordre publics, concessionnaires,industriels,…) et la volonté affichée par cesderniers de s'engager dans cette voie.
Outre la charte déontologique qui doitengager tous les intervenants dans lesecteur, la Commission a recommandéune série d'actions à mettre en œuvrepour donner corps à ce Pacte.
L'élaboration d'une carte de risquesdans la passation et l'exécution desmarchés dans le secteur de l'électricitéa été adoptée comme premier jalondans ce processus.
Ce travail répond, avant tout : • A la nécessité de disposer d'une
méthodologie pouvant être adoptéedans d'autres secteurs ;
• Au besoin d'un cadre pour débattre etformuler des propositions concertées.
Le présent guide synthétise les résultatsdu groupe de travail qui a été chargé demener cette réflexion.
Pour élaborer cette carte, le groupe de tra-vail a adopté une approche (chapitre 3 enpage 9) basée sur les référentiels dessystèmes de management de qualitéISO et des risques de l'entreprise COSO IIReport « Committee of Sponsoring Orga-nisations of the Treadway Commission ».
Le « Processus Passation et Exécutiondes Contrats (PRPEC) » afférent auxprojets du secteur d'électricité a étédécrit (voir figure 1) en faisant ressortir,d'une part les différents sous-processuset activités, acteurs et responsables qui
6 Lutte Contre la Corruption
interviennent directement sur le proces-sus et, d'autre part les parties prenantes(État, bailleurs de fond, collectivités, …).
L'analyse a consisté en l'identificationdes situations de risques de corruption,leur évaluation et l'identification desactions de prévention. Les résultats de cette analyse sontrésumés en annexes 1 et 2.
La cartographie (voir chapitre 6, page19) établie donne une lisibilité des ris-ques de corruption mais également despistes de réflexion pour, sinon les éradi-quer, du moins limiter la probabilité deleur occurrence et l'effet de leurs impacts.
Certaines mesures proposées pour laprévention des risques de corruptiondécoulent des dispositions prévues parle décret n° 2-06-388 du 16 Moharrem1428 (5 février 2007) fixant les conditionset les formes de passation des marchésde l'État ainsi que certaines règles rela-tives à leur gestion et à leur contrôle.
Bien qu'elles figurent déjà dans ce texte,ces mesures ont été reproduites afin : • D'en assurer la diffusion auprès de tous
les acteurs y compris ceux auxquels ledécret n'est pas opposable ;
• D'insister sur leur pertinence et sur lanécessité de leur pleine application.
L'efficacité des mesures proposées pourl'atténuation des risques de corruptiondépend fortement de l'intégrité et del'éthique des acteurs du processus. L'intégrité et les valeurs éthiques doiventémaner du management de l'entreprisequi donne le ton et influence le compor-tement des intervenants et des acteursde l'organisation.Il est important de souligner que, quellesque soient la qualité, la pertinence et laforce des mesures de prévention misesen œuvre, le risque de corruption nepeut être totalement éradiqué.
Une vigilance particulière et une sur-veillance continue, tout au long de la viedu processus, sont donc nécessaires.
Différentstypes de risques
8 Lutte Contre la Corruption
Les risques susceptibles d'impacternégativement l'atteinte des objectifs desprojets du secteur de l’électricité sontmultiples. Ils sont principalement d'ordres techni-que, économique et opérationnel.
Pour avoir une assurance raisonnableen ce qui concerne l'atteinte desditsobjectifs, les bonnes pratiques demanagement procèdent à la mise enœuvre d'un processus de gestion desrisques qui consiste à analyser (identifieret évaluer les risques) et gérer (traiter,surveiller et améliorer) les risques sus-ceptibles d'affecter négativement lesobjectifs stratégiques et opérationnelsde l'organisation.
Ce processus permet également de tirerprofit des opportunités qui seraientidentifiées et d’améliorer ainsi les per-formances de l'organisation.
Au niveau international, les scandalesqui ont le plus marqué le managementdes entreprises avaient pour origine lesrisques opérationnels (Enron, BaringsBank, ...). Ainsi, des cadres réglemen-taires comme la Loi 2002, Sarabanes-Oxley par exemple et des référentiels degestion des risques tel que « EnterpriseRisk Management Frame Work » du« Committee of Sponsoring Organizations(COSO II Report) » ont été élaboréset conçus pour améliorer la résilience
de l'entreprise contre des événementsadverses et fournir une assurance rai-sonnable pour l'atteinte des objectifs del'organisation et redonner confiance auxactionnaires et aux parties prenantes.
Les risques liés au Processus Passationet Exécution des Contrats (PRPEC) peuventêtre groupés principalement en quatrecatégories :
Risque marché : Risque de volatilité des prix et des tauxde change dû aux différents agents dumarché et à son environnement écono-mique, géopolitique, climatique, envi-ronnemental, produits énergétiques,spéculations…
Risque de contre-partie : Risque qui survient suite au non respectdes engagements par la partie aveclaquelle un contrat a été conclu (livraison,paiement, remboursement, etc.).
Risque juridique : Risque qui découle en général des dis-positions contractuelles et de la nonconformité aux lois et à la réglementationen vigueur (litiges et contentieux).
Risque opérationnel : Risque de pertes provenant de processusinternes inadéquats ou défaillants, depersonnes et systèmes ou d'événementsexternes (définition du comité de Bâle).
Approchepour l’élaborationde la carte derisques
10 Lutte Contre la Corruption
L'étude s'est limitée aux risques opéra-
tionnels, et plus particulièrement, à
ceux en relation avec l'intégrité dans la
réalisation des projets dans le secteur
de l'électricité.
La maîtrise de ces risques contribuera
à l'amélioration des performances de
l'organisation tout en renforçant son
image et la confiance des parties prenan-
tes (clients, bailleurs de fonds, opinion
publique).
Pour élaborer la carte de risques liés auProcessus Passation et Exécution desContrats relatifs aux projets du secteurde l'électricité, l'approche ci-après a étéretenue :
• Identification du système et descriptiondu Processus Passation et Exécution desContrats (PRPEC).
• Définition, identification et analyse dessituations de risques du processus etproposition des actions de préventionet de lutte contre la corruption.
• Entretien avec des organismes etinstitutions concernés par les projetsde réseaux électriques pour l'identifi-cation des situations de risques.
• Définition des critères d'évaluationdes risques.
• Établissement de la carte de risques.
3.1. Identification du systèmeet description du processus
Le système du processus Passation etExécution des Contrats comprend lescomposantes suivantes (voir figure 1) :
• Deux sous processus pr inc ipauxPassation des Contrats et Exécutiondes Contrats.
• Des éléments d'entrées : Exigencesclients, réglementaires et implicites,demande de réalisation de projet, ressources (humaines, matérielles,financières).
Exigences clients, réglementaires etimplicites
• Demande de réalisation duprojet (ouvrage et fourniture).
• Ressources (humaines,matérielles, financières)du donneur d'ordre et ducontractant.
Passation des contrats Exécution des contrats
Processus Passation et Exécution des Contrats réseaux électriques
Procédures, éthique, pratiques
Management et parties prenantes (État, Conseil d'administration, collecti-vités, bailleurs de fonds…)
• Ouvrage /fournitureréceptionnée.
• Contractantpayé.
Figure 1 : Système du « Processus Passationet Exécution des Contrats (PRPEC) »
11Matrice des Risques Marchés - Secteur de l'électricité
•Managements et parties prenantes (État,Conseil d'Administration, collectivités,...).
• Des éléments de sorties : Projet /fourniture réceptionnée et contractantpayé.
La finalité de ce processus est la réali-sation des projets d'investissement,d'équipement et de maintenance affé-rents au secteur de l'électricité dansles meilleures conditions en terme derespect des exigences clients, régle-
mentaires et implicites, de rentabilité etde transparence.
La description de ce processus estrésumée dans le tableau ci-après (voirfigure 2).
Cette description se limite à faire res-sortir les différents éléments d'entréeset de sorties du processus ainsi que lesacteurs et les responsables qui inter-viennent directement dans la réalisationdu processus.
Figure 2 : Description du processus
Entrées
Naissance d'unbesoin
Demandede réalisationde projet
Dossier d'appelsd'offres
Dossier d'appelsd'offres mis à ladisposition desfournisseurs
Offres ouvertes
Attributairechoisi
Notificationdu contrat
Exécutiondu contrat
Attachements etréceptions provi-soires acceptés /Facturation
Réceptiondéfinitiveacceptée
S/S processus
Analyse du projet /validation
Définition de besoin
Lancement dela consultation
Réception etouvertures des offres
Études, comparaison etchoix de l'attributaire
Contractualisationet notification
Ordre de service
Attachements etréceptions provisoires /Facturation
Paiement ducontractant
Facturation de laretenue de garantie
Sorties
Fiche projet / demande de réalisation de projet
Dossier d'appel d'offres
Dossier d'appel d'offres mis àla disposition des fournisseurs
Offres ouvertes
Attributaire choisi
Notification du contrat
Exécution du contrat
Attachements et réceptionsprovisoires acceptés /Facturation
Contractant payé et cautionslibérées s'il y a lieu
Retenue de garantie payéeet cautions libérées
Acteurs/
Responsables
- Maître d'ouvrage
- Maître d'ouvrage
- Maître d'ouvrage
- Maître d'ouvrage
- Soumissionnaires
- Maître d'ouvrage
- Maître d'ouvrage
- Maître d'ouvrage
- Contractant(entrepreneur)
- Maître d'ouvrage
- Contractant
- Maître d'ouvrage
- Contractant
- Maître d'ouvrage
- Contractant
12 Lutte Contre la Corruption
Le management et les parties prenantesjouent un rôle capital dans le déroule-ment du processus et peuvent impacterfortement (positivement ou négativement)la probabilité de survenance des risquesen relation avec l'intégrité et l'éthique.
3.2. Définition d'une situationde risque de corruption
La situation de risque peut être définiecomme étant un ensemble d'événe-ments ou de contraintes susceptiblesd'être exploités abusivement à des finsprivées par un ou (des) acteur(s) oupartie(s) intéressée(s) au processus.
On distingue les formes et types decorruption ci-après :
Le type de corruption renseigne sur laposition de celui qui exploite abusive-ment les situations de risque.
Trois niveaux identifiés :• Niveau 1 : La plus haute hiérarchie
(Ministre, DG, homme d'État).• Niveau 2 : Hiérarchie moyenne (Directeurs
et hauts cadres).• Niveau 3 : Exécution et contrôle.
Les formes de corruption retenues sontcelles définies par la Banque Mondiale :• Les « dessous de table » : ce sont des
versements à des responsables offi-ciels afin qu'ils agissent plus vite, defaçon plus souple et plus favorable.
• La « fraude » : c'est la falsification dedonnées, de factures, la collusion, etc.
• L'« extorsion » : c'est l'argent obtenupar la coercition ou la force.
• Le « favoritisme » (népotisme, collusion) :c'est le fait de favoriser des proches.
• Le « détournement » : c'est le vol deressources publiques par des fonc-tionnaires.
3.3. Identification et analysedes situations derisques du processuset proposition des actionsde prévention et de luttecontre la corruption
Sur la base de la description du proces-sus et de l'expérience des membres dugroupe de travail, deux matrices ont étéétablies et utilisées pour :
• Identifier, analyser et proposer desactions de prévention et de luttecontre la corruption (voir annexe 1) ;
• Evaluer les situations de risques etdéterminer le niveau de gravité enfonction des critères de probabilité etd'impact définis ci-après dans la sec-tion 3.5 (voir annexe 2).
Les actions de prévention proposéesvisent à atténuer les risques de corruptionliés au processus PRPEC. Leur efficacitédépend fortement de l'intégrité et del'éthique des acteurs du processus.
L'intégrité et les valeurs éthiques doiventémaner de la direction générale et del'équipe de direction qui donnent le tonet influencent le comportement desintervenants et des acteurs de l'organi-sation.
13Matrice des Risques Marchés - Secteur de l'électricité
3.4. Entretiens avecdes organismes etinstitutions intervenantdans le secteur del'électricité
Les entretiens visent principalement àcompléter et à corriger l'analyse etl'évaluation des risques menées par legroupe de travail afin de limiter leseffets de subjectivité.
Dans le présent travail, les avis des opéra-teurs ont été recueillis par la FENELEC.
3.5. Définition des critèresd'évaluation des risques
Pour évaluer les risques ou situationsde risques de corruption, les critères : • Probabilité, • Impact, • et niveau de gravité, qui est le produit
de la probabilité et de l'impactont été retenus pour élaborer la carto-graphie des risques liés au processusétudié.
3.5.1. Le critère « Probabilité »
Le critère « Probabilité » exprime laprobabilité de la survenance d'unesituation de risques et de son exploita-tion abusivement.
Quatre catégories de probabilité ont étédéfinies comme suit :
I
II
III
IV
Catégorie de probabilité
Probabilité élevée
Probable
Peu probable
Improbable
Description
Presque certain que le risque se produirait
Le risque a des chances de se produire
Le risque a peu de chance de se produire
Le risque a de faible chance de se produire
14 Lutte Contre la Corruption
A
B
C
D
Catégorie d'impact
Catastrophique
Majeur
Mineur
Négligeable
Description
Atteinte grave à l'image de marque, perte de financement
et d'opportunité, échec du projet, contentieux
Anomalies majeures dans la réalisation du projet. Litiges
et contentieux, préjudices financiers / image de marque
dégradée
Anomalies mineures dans la réalisation du projet,
incidents mineurs, préjudices financiers mineurs
Peu ou pas de préjudices
3.5.2. Le critère « Impact »
L'impact est la conséquence de la sur-venance du risque. C'est le préjudice subi suite au risque, ilpeut être financier, d'image de marqueet/ou de perte d'opportunité.
Quatre catégories d'impact ont été défi-nies comme suit :
3.5.3. Le critère « Niveau de gravité »
Le niveau de gravité est le produit de laprobabilité et de l'impact du risque.
Ce niveau permet de classer et de priori-ser les actions de lutte contre la corruptionet d'obtenir ainsi une cartographie desrisques du processus. Les niveaux desrisques résultant de ce produit sontdéfinis comme suit :
Très élevé (IA - IIA - IB) : Situation trèspréoccupante. Élevé (IIIA - IIIB - IIB - IIC - IC) : Situationpréoccupante.Modéré (IVA - IVB - IIIC - IID - ID) :Situation modérément préoccupante.Faible (IVC - IVD - IIID) : Situation nonpréoccupante et/ou peu préoccupante.
Établissementde la cartographiedes risques
16 Lutte Contre la Corruption
4.1 Critères de classement
Les situations de risques sont classéeset priorisées en introduisant le niveaude la gravité du risque dans une matrice formée à partir de la représentation dela probabilité et de l'impact des risques.
4.2. Matrice des risques
Pr.
Imp.
+
- +
A
B
C
D
IV III II I
Très élevé (IA - IIA - IB) : Situation très préoccupante.
Élevé (IIIA - IIIB - IIB - IIC - IC) :Situation préoccupante.
Modéré (IVA - IVB - IIIC - IID - ID) :Situation modérément préoccupante.
Faible (IVC - IVD - IIID) : Situation non préoccupante ou peupréoccupante.
Élaborationde la cartede risques
18 Lutte Contre la Corruption
C'est donc à partir de l'approche déve-
loppée au chapitre précédent que le
groupe de travail a élaboré la carte de
risques de corruption liés au processus
« Passation et Exécution des Contrats
relatifs aux projets du secteur de l'élec-
tricité ».
5.1. Inventaire des risquesidentifiés
Les situations de risques de corruptionidentifiées ainsi que les propositionsd'actions sont données en annexe 1.
Les actions de prévention proposéesvisent à atténuer la probabilité de surve-nance et l'impact des risques de corruption.
Certaines propositions nécessitent uneétude technique détaillée telle l'élabora-tion des cahiers des charges et bordereauxdes prix types selon le type et la naturedu projet à réaliser.
Il serait judicieux de constituer ungroupe de travail pour compléter cetteétude. Ce groupe aurait pour charge,entre autres, d'élaborer des cahiers descharges et bordereaux de prix types enfonction de la nature de chaque projet.
5.2. Évaluation des risques
Pour évaluer les risques ou situationsde risques de corruption, les critèresprobabilité et impact des risques ont étédéfinis en vue d'élaborer la cartographiedes risques liés au processus (voir para-graphe 3.5 en page 13).
Les résultats de l'évaluation sont don-nés en annexe 2. Cette évaluation a étéeffectuée selon deux cas : le premiercas sans les actions de prévention etl'autre avec les actions de préventionproposées. L'objectif étant d'apprécierl'effet desdites actions.
L'efficacité des mesures proposéespour l'atténuation des risques de cor-ruption dépend fortement de l'intégritédes acteurs du processus. L'intégrité etles valeurs éthiques doivent émaner dela direction générale et de l'équipe dedirection qui donnent le ton et influencentle comportement des intervenants etdes acteurs de l'organisation.
La mise en place d'un processus de ges-tion des risques entreprise contribueraefficacement à la diffusion de la culturede maîtrise des risques de l'entrepriseen général et à la maîtrise des risquesde corruption en particulier.
Cartographie des situations de risques
20 Lutte Contre la Corruption
Pr.
Imp.
+
- +
A
B
C
D
IV
(9.1) (3.1)
(10.1); (10.2);
(9.2)(1.2); (3.2); (3.4) (2.3); (8.1); (3.3)
(1.1)
(3.5)
III II I
(1.1); (1.2);
(2.2); (2.4);
(3.2); (3.3);
(3.4); (3.5);
(4.2); (5.1);
(6.1); (7.3);
(2.1); (2.3);
(4.1); (7.1);
(7.2); (7.4);
(8.1); (8.2);
(2.2); (4.1);
(7.3); (8.2);
(9.2); (10.1);
(10.2)
(2.4); (5.1);
(7.1); (7.2);
(7.4);
(2.1); (3.1);
(4.2); (6.1);
(9.1)
Très élevé (IA - IIA - IB) :Situation très préoccupante.
Élevé (IIIA - IIIB - IIB -IIC - IC) : Situationpréoccupante.
Modéré (IVA - IVB - IIIC- IID - ID) : Situation modérément préoccupante.
Faible (IVC - IVD - IIID) : Situation non préoccupante oupeu préoccupante.
- Les chiffres en police noire : niveau de gravité sans prévention- Les chiffres en police blanche : niveau de gravité avec prévention- : Effet de la prévention sur le niveau de gravité
(2.1) (2.1)
6.1. Critères de classement
Les situations de risques sont classéeset priorisées en introduisant le niveaude la gravité du risque dans une matriceformée à partir de la représentation dela probabilité et de l'impact des risquessur deux axes orthogonaux (voir lamatrice du paragraphe 6.2 ci-après).
6.2. Matrice de classement des risques
Conclusion
Nous avons insisté dans l'introductionde ce rapport sur le côté méthodologiquede ce travail. Il était important de disposerde méthodes et d'outils qui permettentde canaliser la réflexion du groupe. Dece point de vue, l'exercice a été plus quesatisfaisant.
Quant aux recommandations, elles sontà considérer comme des pistes deréflexion plus que des mesures finaliséeset immédiatement opérationnelles.
Elles sont essentiellement le produit d'uneréflexion de groupe qui s'inspire, avanttout, de l'expérience de ses membres.
Une large concertation entre les acteursconcernés sur les propositions formulées,un approfondissement de la réflexion surles situations de risque de corruption, ladéfinition des modalités pratiques demise en œuvre... sont de nature à donnerà ce travail sa véritable finalité : disposerd'un cadre de réflexion approprié.
Lutte Contre la Corruption22
Annexes
24 Lutte Contre la Corruption
ENTRÉES S/PROCESSUS SORTIES ACTEURS /
RESPONSABLES
SITUATIONS DE RISQUES
Confidentialité.
Investissement ou achatnon justifié.
Choix de solution ou choixtechnologique orientés.
Cas d'achat de travaux surbordereau : borderau maldéfini.
Calendrier non réaliste(délai de réponse, délaide réalisation…)
Critères de qualificationinadaptés ou peu clairs.
Choix du mode de passation :AO ouvert, AO restreint,négocié.
Diffusion non généralisée desappels d'offres et additifs.
Délais fixé pour la réponsetrès court.
Disponibilité des dossiersde consultation dans lesdélais requis.
Confidentialité de l’estimation.
Conservation des offres reçuesavant ouverture / acceptationdes offres après date limite.
Ouverture des offres à huis clos.
Maître d'ouvrage
Maître d'ouvrage
Maître d'ouvrage
Maître d'ouvrageSoumissionnaire
Étude technico-économique
Dossier d'appelsd'offres
Programme deréalisation
Dossier d’appeld’offres mis à ladisposition desfournisseurs
Offres ouvertes
Analyse du projet
Définitiondu besoin
Lancement dela consultation
Réception etouverturesdes offres
Naissanced'un besoin
Demande deréalisation
Dossierd’appelsd’offres
Dossier d’appelsd’offres mis à ladisposition desfournisseurs
Annexe 1 : Matrice d’identification et analyse des situations
de risques et proposition des actions de prévention
RECOMMANDATIONS
1) Publication du programme d'investissement / achat dès son adoption notamment sur internetet dans les supports professionnels.
1) Mise en place des instruments de contrôle d'investissement, d'opportunité et de contrôleinterne.
2) Audit.
3) Contrôle à postériori.
1) Contrôle interne.
2) Rédaction d'un cahier des charges fonctionnel.
3) Association de la profession dans l'élaboration du C/C.
4) Traitement des réclamations émanant des concurrents par la commission d'ouverture et dejugement et non par le MO.
1) Réalisation des études préalablement au lancement des appels d'offres.
2) À défaut d'études préalables, définition de ratios par type de construction et leur affichagedans le cahier des charges.
3) Examiner possibilité d'achat au forfait (ex : achat du km de ligne dans le cas du réseau).
1) Affichage, lors de la réalisation, des délais d'exécution effectifs et des ajustements qui leuront été apportés.
2) Concertation avec la profession pour le cas des grands projets.
1) S'orienter autant que possible vers des systèmes nationaux d'agrément et de qualificationd'entreprises et de matériel.
1) Favoriser la libre concurrence autant que possible, même dans le cas d'une procédurenégociée.
2) Établir et publier annuellement une revue des contrats négociés passé par le MO.
1) Dédier un site géré par la profession pour diffuser les appels d'offres du secteur.
2) Systématiser la publication des appels d'offres sur les sites des MO.
1) Fixer en concertation avec la profession des délais standards de réponse en fonction de lanature et de la complexité des projets.
1) Mettre à la disposition des concurrents les dossiers d'appels sur le site web du MO.Les versions publiées sur le site doivent être authentifiées, à jour et permettront aux concur-rents de soumissionner avec.
1) Afficher dans les documents d'appels d'offres le budget consacré au projet.
1) Procédures de conservation prévoyant la séparation des fonctions de réception des offres de laconservation des offres.
2) Audits périodiques du processus de réception et de conservation des offres.
1) Ouverture publique des offres.
25Matrice des Risques Marchés - Secteur de l'électricité
26 Lutte Contre la Corruption
Sélection "biaisée" de l'attributaire.
Retard ou accélération dela notification.
Insuffisance des moyens etdes ressources de contrôlede l'exécution du marché.
Situations imprévues etexigences supplémentairesnon prévues initialement.
Évolutions défavorables desconditions économiques.
Conformité du projet par rapport aux exigencescontractuelles.
Établissement et validationdes attachements et desréceptions provisoires(surfacturation et véracitédes attachements).
Survenance de situationslitigieuses (ambiguités desexigences, interprétationsdes clauses, etc.).
Retard des paiements.
Retard de libération descautions.
Retard de paiement dela retenue de garantie ou libération de la caution entenant lieu.
Établissement et validationde la réception définitive.
Maîtred'ouvrage
Maîtred'ouvrage
Maîtred'ouvrageEntrepreneur(Contractant)
Maître d'ouvrageEntrepreneur(Contractant)
Maîtred'ouvrageEntrepreneur(Contractant)
Maîtred'ouvrageEntrepreneur(Contractant)
Attributairechoisi
Notificationdu contrat
Exécutiondu contrat
Attachementset réceptionsprovisoiresacceptés /Facturation
Contractantpayé et cautionslibérées s’il y alieu
Retenue degarantie payéeet cautions libérées
Etudes,comparaisonet choix del’attributaire
Contractualisa-tion et notification
Ordrede service
Attachementset réceptions provisoires /Facturation
Paiement duContractant
Facturationde la retenuede garantie
Offres ouvertes
Attributairechoisi
Notificationdu contrat
Exécutiondu Contrat
Attachements etRéceptions pro-visoires acceptés/ Facturation
Réception définitiveacceptée
ENTRÉES S/PROCESSUS SORTIES ACTEURS /
RESPONSABLES
SITUATIONS DE RISQUES
27Matrice des Risques Marchés - Secteur de l'électricité
1) Commission indépendante d’examen et de jugement des offres.
2) Obligation pour les membres de la commission de déclarer tout conflit d'intérêts relatif à unprojet donné.
3) Publication des résultats sur les mêmes supports de publication que les appels d’offres.
4) Mise en place de procédures de recours.
5) Surveillance au moyen d’audits et de revues de processus.
1) Fixation d’un échéancier de passation et d’exécution du contrat.
2) Introduction de l'actualisation des prix entre la fin du délai de validité des offres et celle dela notification du contrat.
1) Prévoir les moyens de contrôle dans le budget du projet et renforcer les qualifications.
1) Définition claire et précise des situations imprévues ainsi que de leur traitement et ce, en associant la profession.
1) Définition claire et précise du traitement des évolutions économiques qui risquent de romprel’équilibre économique du contrat.
1) Séparation des fonctions de suivi d’exécution et de réception.
2) Surveillance au moyen d’audits et de revues aussi bien par le donneur d’ordre que le contractant.
3) Évaluation de la réalisation du projet et comparaison avec les objectifs du projet en terme decoût, qualité (technique, services, satisfactions des exigences de l’utilisateur…) et délais.
4) Publication du rapport d'évaluation de la réalisation.
1) Évaluation des réalisations à travers des revues périodiques et publication des résultats deladite évaluation.
2) Prévoir la possibilité d’effectuer des audits externes chez le contractant en ce qui concerne laréalisation du projet.
1) Suivi à travers des réunions de chantiers périodiques.
2) Intégration des moyens alternatifs de règlement des différends.
1) Application systématique des intérêts moratoires.
1) Ne pas systématiser l'exigence des cautions provisoires.
2) Validité des cautions à limiter dans le temps en tenant compte des aléas et risques pouvantamener à dépasser ladite validité.
1) En cas d’absence de preuve écrite contestant la réception définitive avant l’échéance, la réception doit être prononcée d’office et ce, dès réclamation du contractant.
2) Validité des cautions à limiter dans le temps en tenant compte des aléas et risques pouvantamener à dépasser ladite validité.
1) Application systématique des intérêts moratoires.
RECOMMANDATIONS
28 Lutte Contre la Corruption
IV D
IV D
III
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IV D
III
C
IV D
III
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29Matrice des Risques Marchés - Secteur de l'électricité
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30 Lutte Contre la Corruption
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Guide financé parla Fondation CGEM pour l’Entreprise
Le présent guide est destiné aux entreprises à titre purement informatif. Il ne saurait être exhaustif,
ni répondre à des problématiques particulières. La responsabilité de la CGEM ne peut nullement
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