Année 2015-2016

« Faculté de Droit, des Sciences Economiques et de Gestion »

La transformation digitale

Mémoire de Master 1 -

Crédit Agricole Le Mans Espace Professionnel

72 000 Le Mans

Maître de stage : Monsieur LOUVARD, Directeur de l’Espace Professionnel

Enseignant-conseil : Monsieur JOLIVET COLLET Mathieu Management des PME-PMI

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Confidentialité __________________________________________________________________________________

Ce mémoire de stage est confidentiel

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Remerciements __________________________________________________________________________________

En préambule de ce mémoire, je souhaite adresser mes plus sincères remerciements aux personnes qui ont mis tout en œuvre pour que mon stage se déroule dans les meilleures conditions possibles.

Tout d’abord, je tiens à remercier tout particulièrement mon tuteur Monsieur Louvard, Directeur de l’Espace Professionnel du Mans, pour s’être montré disponible et à l’écoute tout au long de mon stage, pour m’avoir permis de visiter différentes unités au sein du Crédit Agricole Anjou Maine et pour son implication dans mon mémoire de stage.

Je souhaite également remercier les responsables des différents services pour m’avoir accueilli et fait découvrir leur fonctionnement ainsi que pour les réponses qu’ils ont pu m’apporter dans le cadre de mes recherches.

J’accorde également une attention particulière à toute l’équipe de l’agence pour m’avoir intégré rapidement et fait découvrir le métier de conseiller professionnel en me faisant participer à des entretiens en binôme ainsi qu’au suivi de dossiers de financement. Je les remercie aussi pour leurs conseils dans la construction de ce mémoire.

Je n’oublie pas mon professeur référent, Monsieur Jolivet, pour son soutien et ses conseils tout au long de mon stage.

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Sommaire __________________________________________________________________________________

Remerciements ........................................................................................................................... 3

Sommaire .................................................................................................................................... 4

Présentation de l’entreprise ...................................................................................................... 5

Introduction ................................................................................................................................ 7

Partie I : les enjeux d’une stratégie multicanale pour le Crédit Agricole Anjou Maine ..... 8

I. Le digital externe : améliorer le parcours client ................................................................................... 8

II. Le digital interne : l’automatisation des processus ............................................................................ 19

Partie II : Les clés d’une stratégie multicanale réussie ........................................................ 29

I. Une culture de la relation à distance .................................................................................................. 29

II. Le capital humain comme facteur clé de réussite .............................................................................. 30

Conclusion ................................................................................................................................ 48

Lexique ...................................................................................................................................... 49

Annexes ..................................................................................................................................... 50

Bibliographie ............................................................................................................................ 61

Tables des matières .................................................................................................................. 63

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Présentation de l’entreprise __________________________________________________________________________________

1. Les origines Le Crédit Agricole, dit la banque verte, a été créée par le monde agricole, ce qui lui doit cette appellation. Ses origines remontent à la fin du 19ème siècle, l’agriculture souhaite être munie d’un outil de financement propre avec des crédits plus longs et plus souples. Les agriculteurs vont alors se réunir afin de créer des sociétés de crédit agricole en charge de distribuer au monde agricole des crédits. A sa création, elle ne délivra, pour commencer, que des crédits à court terme réservés strictement à l’agriculture. Ensuite, sont venus les prêts à moyen et long terme permettant aux agriculteurs de bénéficier de matériaux spécifiques. Au fur et à mesure, grâce à l’augmentation de ses collectes, l’évolution de ses compétences, le Crédit Agricole va peu à peu se développer pour devenir, étapes après étapes, une banque universelle.1 L’un des principaux objectifs du Crédit Agricole était de se regrouper pour être plus fort et ainsi construire des projets dans un esprit de solidarité, c’est ce que l’on appelle le mutualisme. Trois valeurs essentielles vont émaner de cet esprit mutualiste : responsabilité, solidarité et transparence. Le Crédit Agricole place l’homme au cœur de l’action.

2. Profil du Crédit Agricole Le Groupe Crédit Agricole est le premier financeur de l’économie française et l’un des tous premiers acteurs bancaires en Europe. C’est le leader de la banque de proximité en France grâce à sa forte densité d’agence dans l’hexagone2. Le Groupe est aussi présent sur la scène internationale, notamment en Bulgarie, Maroc, Roumanie, Italie, Pologne, Serbie etc. Par ailleurs, outre ses services bancaires classiques, le Crédit Agricole propose à ses clients une offre complète de services financiers et d’assurance conçus par ses filiales nationales spécialisées. Parmi eux, on retrouve deux assureurs, Pacifia (assurances habitat, auto…) et Prédica (assurance-vie et décès) mais aussi Amundi, filiale en gestion d’actif détenu à 80% par le Crédit Agricole et le reste par la Société Générale ou bien encore Bforbank, le site en ligne de la banque verte.

1 Banque universelle : terme général qui désigne les établissements qui exercent toutes les opérations des

domaines bancaires et financiers. 2 Source : Site internet du Crédit Agricole SA

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3. L’organisation du Crédit Agricole3 Le Crédit Agricole est composé à la fois de caisses locales et de caisses régionales.

a) Les Caisses Locales

En 2015, il existe 2 544 caisses locales qui forment la base du Crédit Agricole. Les caisses locales sont des sociétés civiles coopératives, dont les parts sociales sont détenues par les sociétaires, aujourd’hui au nombre de 8,2 millions.4 Les Caisses Locales détiennent l’essentiel du capital des Caisses Régionales. Lors des assemblées générales de Caisses locales, les sociétaires désignent plus de 31 500 administrateurs selon le principe « un homme = une voix ». De ce fait, l’avis d’un sociétaire a le même poids, quelque soit la part du capital social qu’il détient. C’est l’inverse des Sociétés par Actions où le principe prévoit « une action = une voix »

b) Les Caisses Régionales

Les Caisses Locales sont elles même fédérées en 39 Caisses Régionales. La Caisse Régionale de l’Anjou et du Maine, présidée par Jean-Louis ROVEYAZ, regroupe trois départements : le Maine-et-Loire, la Mayenne et la Sarthe dont fait partie l’agence Le Mans République.

4. L’organisation de l’agence

L’Espace Professionnel du Mans fait parti des 4 pôles professionnels de la région Anjou Maine avec ceux de Cholet, Laval et Angers. L’Espace Professionnel du Mans a été crée en 2013 dans le but de donner aux conseillers des délégations supérieurs aux agences de proximité afin de diminuer les délais de décision de financement. Ce pôle est réservé uniquement à une clientèle de professionnel ayant un chiffres d’affaires compris entre 300 k € et 1.2 k €. En dessous, elle est gérée dans les agences de proximité, et au-delà, au Pôle Entreprises. Chaque client suivis à l’Espace Professionnel par un interlocuteur principal est rattaché à une agence de proximité pour toutes opérations quotidiennes, ce qu’on appel plus couramment « la banque au quotidien. A noter également que la partie privée de ses clients est aussi gérée à l’Espace Professionnel où l’on retrouve aussi deux conseillers de la banque privée. L’Espace Professionnel Banque Privée, est composé du Directeur de l’Espace Professionnel du Mans, Monsieur Louvard, du Directeur de la Banque Privée, du Directeur Région centre le Mans regroupant 10 agences, de deux conseillers privés, une animatrice-réseaux qui s’occupe de la partie prescription, 6 conseillers professionnels et un technico-commercial. Situé au 24 rue des Ursulines, le pôle déménagera début 2017 place de la République au Mans.

3 Cf. annexe n° 1 page 50 : l’organisation du Crédit Agricole

4 Source : Site internet du Crédit Agricole SA

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Introduction __________________________________________________________________________________

Depuis la crise financière de 2009, le secteur bancaire peine à retrouver une rentabilité stable. Cette période a en effet permis d’alerter l’opinion publique et les autorités chargées de la stabilité financière sur la mauvaise gestion des liquidités des banques et sur leur incapacité à trouver de nouvelles sources de revenus. Et ce n’est pas tout. La crise a aussi mis en lumière le manque d’information des banques sur leurs bilans, faisant subir d’importantes pertes aux actionnaires et aux créanciers. Ces différents éléments ont donc renforcé les contraintes réglementaires dans le secteur bancaire. A cet effet, Bâle III5 exige un renforcement des fonds propres des banques et prévoit d’ici 2018 l’introduction d’un nouveau ratio financier limitant le niveau d’endettement maximal. D’une façon générale, ces réglementations ont pour but de diminuer les risques d’endettement des banques.

Outre l’aspect réglementaire, les banques sont aussi confrontées à un niveau historiquement bas des taux d’intérêts limitant leur marge de manœuvre. Dans un contexte actuel d’inflation inexistante6, la Banque Centrale Européenne présidée par Mario Draghi mène une politique monétaire de taux relativement bas pour relancer la croissance en incitant la consommation et l’investissement. Conséquence, cela pèse aussi sur la rentabilité des banques.

Parallèlement aux contraintes réglementaires et économiques, les banques sont aussi confrontées à de nouveaux défis comme la transformation digitale du secteur bancaire. Le digital envahit notre société à un rythme accéléré, les canaux numériques et les usages ne cessent de s’accroître. La digitalisation transforme la relation client, ce qui amène les banques à revoir leur modèle de distribution mais aussi leur modèle économique puisque cela a aussi des conséquences sur leurs processus opérationnels et sur leurs modes de fonctionnement en interne.

Ce mémoire a pour but de démontrer que le multicanal est un enjeu majeur pour les banques et notamment le Crédit Agricole si elles ne veulent pas disparaître. Nous nous plongerons ainsi dans la stratégie multicanale du Crédit Agricole SA et de la Caisse Crédit Agricole Anjou Maine, nous verrons ses pistes d’actions, ses objectifs et le déploiement de cette stratégie vers l’ensemble des collaborateurs du réseau.

Par ailleurs, une de mes missions de mon stage fut de répondre à la sous-utilisation des usages du multicanal à l’Espace Professionnel. Je me suis ainsi posé la question suivante :

Comment améliorer les usages du multicanal à l’Espace Professionnel ?

Pour répondre à cette problématique, nous aborderons, dans une première partie les enjeux d’une transformation digitale et, dans une seconde, nous verrons les leviers de succès d’une stratégie multicanale.

5 La réforme dite de « Bâle III » est une réponse du Comité de Bâle à la crise financière

6 INSEE : L’inflation en mars 2016 dans la zone euro est de -0.2%

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Partie I : les enjeux d’une stratégie multicanale pour le Crédit Agricole Anjou Maine __________________________________________________________________________________

Dans cette première partie, nous chercherons à comprendre les enjeux qui incitent les organisations et notamment les banques à opter pour une transformation digitale7. La transformation digitale, ce n’est pas uniquement la mise en place d’un site web, d’une application mobile ou de comptes sur les médias sociaux, mais plus globalement, c’est l’élaboration d’une stratégie visant à révolutionner le fonctionnement de l’entreprise. En d’autres termes, cela va se caractériser par la numérisation de l’ensemble du business modèle8. Cette transformation va donc impacter l’entreprise à deux niveaux. D’une part, le digital externe fait évoluer la façon dont les entreprises interagissent avec leurs clients. D’autre part, le digital interne se caractérise par la mise en place de processus organisationnels au travers l’utilisation des nouvelles technologies. C’est pourquoi, nous verrons les enjeux du digital sous deux angles qui seront respectivement, le digital externe et le digital interne. Parallèlement, nous ferons le lien avec la stratégie multicanale déployée par le Crédit Agricole Anjou Maine.

I. Le digital externe : améliorer le parcours client Avant d’évoquer la transformation du digital dans le secteur bancaire, nous allons prendre du recul et nous intéresser aux effets du numérique sur les organisations.

1. L’impact de la digitalisation sur les organisations

a) Une évolution des attentes des clients D’une façon générale, la relation entre les entreprises et leurs clients connait depuis quelques années des modifications profondes et durables9. Les évolutions technologiques et sociétales ont, en effet, bouleversé cette relation aussi bien que le digital est devenu un enjeu prioritaire et stratégique pour les entreprises. Ces dernières doivent s’adapter aux changements comportementaux des individus afin de les satisfaire : « L’entreprise est élue tous les jours par ses clients »10.

7 Transformation digitale ou numérique : processus par laquelle l’entreprise intègre le numérique ses processus, sa

stratégie et son organisation 8 Cf. Lexique page 49

9 Les Echos : Cinq entreprises qui transforment leur relation client grâce au digital (2015)

10 Citation de François Michelin, créateur et gérant du groupe pneumatique Michelin pendant 47 ans

9

Attirer, satisfaire, fidéliser sont des termes majeurs utilisés pour décrire une relation client réussie. Il faut toutefois connaitre et comprendre les attentes des individus qui ne cessent d’évoluer afin de s’adapter et leur proposer des solutions qui puissent les satisfaire.

L’apparition du numérique a révolutionné leurs modes de vie : en moyenne pour l’année 2014, les français possèdent 4.6 objets connectés11 par personne et vont sur internet 20 heures par semaine, ce qui de fait, influent significativement sur leurs comportements d’achats. En effet, 74 % des personnes possèdent un mobile qu’ils utilisent pour rechercher un produit sur internet et 26 % l’utilisent pour l’acheter12. Ces chiffres ont probablement augmenté dans la mesure où l’utilisation des nouveaux appareils électroniques s’est généralisée à une vitesse exponentielle (Cf. illustration 1)13.

L’arrivée du numérique dans la vie des ménages est devenu un nouveau défi auquel sont confrontées les grandes organisations. Elles doivent désormais orienter leur plan stratégique sur un modèle digital. Cela signifie qu’elles ont tout intérêt à prévoir des stratégies digitales permettant de ne pas louper le virage du numérique et ainsi éviter leur disparition. « La stratégie est la détermination des buts à long terme de l’entreprise et le choix des actions et de l’allocation des ressources nécessaire à leur atteinte14 ». On distingue deux niveaux décisions stratégiques :

La stratégie globale (Corporate Stratégy) a pour but d’assurer la pérennité de l’entreprise en choisissant les domaines d’activités où elle souhaite s’engager.

La stratégie par domaine d’activité (Business Stratégy) permet de déterminer les facteurs clés pour réussir sur un marché. C’est à ce niveau de décision que l’entreprise décide ou non d’adapter son modèle économique aux nouvelles attentes du marché en proposant notamment une stratégie multicanale.

11

Etude TNS SOFRES “connected life” : les chiffres de nos vies hyper connectées (2015) 12

Etude de We are social réalisé en 2014 : les usages mobiles et sociaux dans le monde en 2014 13

Eurogroup consulting : les banques en 2020 mode d’emploi pour les défis à venir (2014) 14

Alfred D. CHANDLER (1962)

10

La transformation numérique repose sur une stratégie ayant une vision claire sur l’avenir et une impulsion forte de la part de la direction afin de mobiliser l’ensemble des collaborateurs.

b) Le multicanal : la base d’une stratégie digitale A l’ère du numérique, les outils pour faciliter l’achat, la communication ou bien encore l’accès aux informations sont de plus en plus présents dans notre quotidien. Les consommateurs sont multi équipés avec les smartphones et tablettes qui les accompagnent tout au long du processus d’achat. Ils repèrent un produit en ligne, se renseignent et comparent avec d’autres sites internet avant de passer à l’acte d’achat. Pour adapter son offre au format numérique, les entreprises optent pour des stratégies marketing telles que le multicanal, le cross-canal ou bien encore l’omnicanal. Dans le jargon du marketing, un canal est une interface qui peut être physique ou virtuelle par laquelle le client va réaliser un acte d’achat. Développer une stratégie multicanale aura donc pour enjeu de créer de nouvelles interfaces en vue de multiplier les ventes. Les organisations ont ainsi ajouté à leurs points de contact historique (boutique et catalogue) des canaux de ventes virtuelles (site internet, application). Elles doivent, cependant, mettre de la cohérence dans leurs offres commerciales car celle-ci sont désormais disponibles sur chaque canal. En effet, d’après Thomas Papadopoulos15, associé en charge des activités de conseil digital de Weave, si le multicanal avait d’abord porté ses fruits en générant des revenus additionnels, il ne permettait pas de bénéficier d’une complémentarité entre ces différents canaux. Pour cause, d’un canal à un autre la communication et l’offre étaient différentes ce qui avait obligé les distributeurs à créer des passerelles intelligentes afin de proposer un parcours client cohérent. Le parcours client, c’est l’ensemble des étapes réelles ou probables par lesquelles passe le client tout au long de sa relation avec une marque durant son expérience d’achat, d’usage ou son expérience relationnelle16.

La stratégie multicanale permet d’améliorer la rentabilité de l’organisation par sa présence sur chaque canal et ainsi répondre aux attentes des clients. De plus, cette stratégie est une réponse aux pure players (entreprises œuvrant uniquement sur internet) puisqu’elle permet aux organisations de se repositionner en véhiculant une culture, une image d’entreprise moderne présente sur les nouveaux canaux de communication. Diffuser une culture digitale, c’est d’abord comprendre et approfondir les mécanismes qui régissent des relations commerciales. Pour cela, les entreprises doivent s’appuyer sur un marketing moderne en vue de connaitre les habitudes de chaque client et ainsi optimiser son parcours sur les différents canaux.

15

Pointe de vente : avis d’expert : les enjeux d’une stratégie multicanale(2010) 16

Définition de STRATELLO : société qui accompagne les entreprises dans leur transformation digitale

11

L’étude marketing 202017 menée auprès de plus de 10 000 cadres marketing à travers le monde le souligne « les entreprises sur-performantes excellent dans leur capacité à exploiter leur connaissance du client, à communiquer sur les valeurs qui incarnent leurs marques, et à proposer une expérience client particulièrement riche ».

c) Le digital dans les entreprises du CAC40

AXA, Groupe international français spécialisé dans l’assurance et dans la gestion d’actif, figure parmi la meilleure entreprise en matière de transformation digitale18. En allouant un budget de 450 millions d’euros pour cette stratégie, AXA insiste sur le fait qu’une transformation digitale passe avant tout par une transformation culturelle de l’entreprise. De son côté, Orange a opté pour une stratégie cross-canal qui vise à intégrer tous les différents canaux dans le parcours du client pour fluidifier au maximum son expérience19. Pour cela, l’opérateur diversifie ses canaux afin d’être plus proche de sa clientèle. L’objectif étant que le client puisse avoir l’information « à n’importe quel moment et n’importe où ».

Malgré une progression dans la prise en compte des enjeux du digital, près de deux tiers des entreprises du CAC 40 peinent à adapter le numérique à leur business modèle. Chaque entreprise doit elle-même tirer parti du numérique en fonction de sa propre activité. Afin de développer le digital dans ces entreprises, des Chief Digital Officer (Directeur de stratégie digitale) sont nommés pour définir et mettre en œuvre la numérisation de leur activité.

2. Les effets du digital sur le secteur bancaire Après avoir évoqué l’impact de la transformation digitale sur les organisations, nous allons maintenant nous intéresser de plus près à celle-ci dans le secteur bancaire.

a) La menace des nouveaux entrants Bien que tous les secteurs soient concernés par la digitalisation et ses opportunités, ce phénomène est aussi porteur d’un certain nombre de menaces pour les banques. Outre l’apparition ces dernières années, des banques en ligne, de nouveaux entrants ont fait leur apparition sur le marché bancaire, c’est le cas des start-up spécialisées dans la finance.

17

Harvard Business Review magazine 18 FrenchWeb : Le CAC 40 numérique: où en sont les grands groupes Français ? (2015) 19

Les Echos : Cinq entreprises qui transforment leur relation client grâce au digital (2015)

12

Les Fintechs20 se concentrent sur des marchés de niches alors que les GAFA21 utilisent leur image de marque et leur puissance technologique pour s’insérer sur des marchés comme ceux des paiements mobiles ou l’exploitation des données (BIG DATA)22. Les Fintechs se positionnent sur des maillons spécifiques de la chaine de valeur du secteur financier : moyen de paiement, transfert d’argent, échange de devises, crédit aux particuliers et aux entreprises etc. Cette stratégie de concentration permet d’éviter la concurrence directe avec les banques traditionnelles mais leurs arrivées fait accroitre la pression concurrentielle du marché bancaire23. Aujourd’hui, ils se placent comme intermédiaire entre les banques et les clients mais il subsiste le risque de voir ces nouveaux entrants prendre le contrôle de la relation centrale. La puissance technologique des GAFA leur permet d’avoir une grande maîtrise dans l’exploitation des données. Par exemple, Google peut analyser, tracer et bientôt anticiper le parcours d’achat d’un consommateur sur internet. Cette connaissance optimale du client pourrait ainsi permettre à Google de proposer un crédit auto à un internaute qui vient d’effectuer une recherche sur l’achat d’un véhicule dans son moteur de recherche. De même, grâce à un marketing prédictif analysant de faibles signaux émis par les utilisateurs de Facebook, ce dernier sera aussi en mesure de proposer un crédit à la consommation avant même d’avoir déménagé. Enfin, Amazon, géant du e-commerce commence à expérimenter des prêts aux PME sur le marché européen. Les Fintechs et les GAFA pourraient donc à l’avenir faire diminuer les résultats des banques traditionnels. C’est ce que démontre le cabinet McKinsey24, « les banques de détail pourraient perdre l’équivalent de 30 à 35 % de leurs résultats opérationnels ».

20

Cf. Lexique page 49 21

Cf. Lexique page 49 22

Cf. Lexique page 49 23

Groupe Xerfi : les Fintechs, nouveaux entrants dans la banque et la finance (2015) 24

Mc Kinsey : Accélérer la mutation numérique des entreprises page 51 (septembre 2014)

13

b) Le multicanal : une révolution dans le modèle de distribution des banques

Auparavant, les banques proposaient encore un modèle unique de distribution fondé sur un maillage territoriale par l’intermédiaire d’un réseau d’agences traditionnelles. Cette conception n’est plus viable pour des raisons de coût mais surtout parce qu’elle ne correspond plus aux attentes des consommateurs. Depuis quelques années, les attentes des consommateurs ont évolué et ce, quel que soit le secteur d’activité concerné. C’est donc le cas du secteur bancaire. Les consommateurs multi-équipés sont devenus plus impatients et plus exigeants que par le passé. Les nouvelles technologies permettent un accès rapide à l’information et cela répond à cette génération qui veut « tout, tout de suite ». Ils attendent désormais d’avantage d’interactions, une continuité des services et une plus grande simplicité à l’accès aux services bancaires. En effet, plus de deux français sur trois consultent leurs comptes bancaires sur internet, plus de la moitié réalise des virements en ligne et un tiers utilisent la toile pour s’informer sur les produits et services25. Les clients en ligne ont 5 à 7 fois plus d’interactions que les clients n’utilisant que leur agence.26 Le fait d’être multi-équipé facilite la connexion permanente. De plus, grâce aux différentes interfaces misent à leur disposition, les clients deviennent de plus en plus autonome. En ce qui concerne la simplicité d’utilisation, une étude américaine27 datant de 2010 réalisée auprès de 6 000 consommateurs conclue que les banques et les assurances arrivent en dernières positions des offres qui sont perçues comme complexes voir même opaques. Les clients souhaitent bénéficier de services adaptés et simples d’utilisation. Ils sont donc prêts à renoncer à leurs agences de proximité pour réaliser des opérations de faibles valeurs ajoutées. Ils préfèrent utiliser leur mobile, leur tablette, leur ordinateur ou les automates bancaires. Parmi les opérations courantes les plus utilisées par cette désintermédiation, nous retrouvons le retrait d’espèces, la consultation de solde, la remise de chèques, ou bien encore les virements. De même, à l’heure où tout est disponible sur internet, il parait difficilement envisageable que les clients se plient aux horaires d’ouverture d’agence pour de simples opérations courantes. L’addition de ces deux paramètres, accès en permanence et simplicité, auquel on ajoute la menace des nouveaux entrants a donc obligé les banques de détail à revoir leur modèle de distribution. Par conséquent, l’un des enjeux de la transformation digitale des banques et de passer du monocanal au multicanal (agence, mobile, tablette, ordinateur).

25

Observatoire 2015 de l’opinion sur l’image des banques (diapo 9) 26

Finalta digital & multicanal benchmark (Juin 2013) 27

Global brand simplicity index (2014)

14

c) Les réponses stratégiques du Crédit Agricole

Après avoir énoncé les enjeux du multicanal pour les banques, nous allons à présent voir comment le Crédit Agricole SA et sa Caisse Régionale Anjou Maine compte adapter son business-model au digital.

c- 1 Le Crédit Agricole SA

Pour atteindre ses objectifs à moyen long terme prévus dans son plan d’entreprise, le Crédit Agricole SA met en place des groupes de travail composés de membres de la direction de CASA28 ainsi que des directeurs et présidents de Caisses Régionales. Des compétences individuelles au service du collectif chargées de développer des idées et des concepts novateur en proposant des pistes d’actions. Accélérer la transformation digitale du Crédit Agricole SA et augmenter sa capacité à innover afin d’offrir la meilleur expérience aux clients, telles sont les missions confiées au Groupe 3 « Digital et innovation » piloté par Olivier Gavalda, Directeur Général Adjoint du Crédit Agricole SA en charge du pôle développement client et innovation, Thierry Pomaret, directeur général de la Caisse Régionale Alpes Provence et Bruno Tardieu, Président de la Caisse Centre Ouest. Force est de constater les mutations du marché bancaire (nouvelles attentes, menaces des nouveaux entrants concurrents, contraintes réglementaires…), le Groupe 3 est persuadé qu’il faut renforcer les investissements sur le digital et l’innovation mais aussi être plus « agile » dans la mise en œuvre de ses stratégies29. En effet, le processus d’élaboration et de validation d’un nouveau produit peut prendre jusqu’à deux ans, l’objectif serait de tendre vers un délai de six mois. De ce fait, le Groupe 3 a défini trois axes d’orientations sur le plan d’entreprise à moyen terme. Premièrement, il s’agit de fluidifier davantage le parcours clients en créant à nouveau des groupes de projet réunissant des compétences nécessaire (informatique, commercial, juridique). Ces groupes sont chargés d’optimiser le parcours client sur un thème en particulier. Les Caisses Ile de France et Franche Compté se sont penchées sur l’entrée en relation des clients et sur le crédit habitat. Deuxièmement, CASA compte disposer d’un système de gouvernance afin de capter rapidement les idées innovantes. Pour cela, le Groupe Crédit Agricole souhaite se rapprocher avec des start-up et notamment des Fintechs. Enfin, la troisième piste d’amélioration s’articule autour de l’intelligence des données qui permettrait d’améliorer la connaissance des clients, la gestion des risques et donc l’efficacité commerciale.

28

Cf. Lexique page 49 29

Crédit Agricole Magasine – hors série n°1 –PMT GROUPE – mars 2016

15

c-2 Le Crédit Agricole Anjou Maine

De son côté, le Crédit Agricole Anjou Maine a rassemblé le 5 juin 2015 tous les salariés et administrateurs pour le lancement du nouveau projet d’entreprise coopérative et mutualiste qui porte les ambitions de la Caisse Régionale. Ce projet nommé « AGILEO » a une vision sur du court, moyen et long terme en vue d’appréhender les grandes transformations. Ce projet se distingue également au travers de quatre dimensions référentes : l’utilité pour les clients sociétaires, l’action et le développement sur le territoire, l’expertise et le comportement des femmes et des hommes, la compétitivité et l’agilité30. C’est dans le cadre de ce projet AGILEO, que le Crédit Agricole Anjou Maine souhaite réussir sa transformation digitale en proposant, d’une part, un modèle de distribution « 100 % multicanale » et, d’autre part, en répondant au défi de la dématérialisation par l’objectif « 0 papier 100 % numérique ».

d) La composition multicanale au Crédit Agricole Anjou Maine

Jean Michel Breger occupe les fonctions de directeur de la stratégie multicanale de la Caisse Anjou Maine. Selon lui, les enjeux du multicanal pour la Caisse restent les mêmes : accompagner et anticiper les évolutions technologiques et sociétales et réduire les coûts par le biais de la dématérialisation (voir partie 2 : le digital interne). En parallèle, le CA Anjou Maine va, selon Jean Michel Bréger, continuer à innover ses différentes interfaces avec lesquelles elle communique à distance ainsi que les outils et les processus mis en place dans le cadre du projet AGILEO. L’application « ma banque »31 du CA Anjou Maine a été créée pour répondre à une demande de plus en plus connectée aux nouvelles technologies. Ces clients peuvent ainsi consulter leur solde de compte, faire des virements, réaliser des simulations de crédit à tout moment à partir de leur mobile. Ces fonctionnalités sont aussi présentes sur l’espace en ligne du Crédit Agricole. De plus, pour répondre à la problématique des horaires d’agences, voir même des flux clients importants dans celles-ci, le Crédit Agricole a créé l’Agence Multimédia. Ce centre d’appel situé à Angers reçoit toutes les communications téléphoniques de la Caisse et permet ainsi aux clients d’éviter de se déplacer en agence. Comme nous l’avons évoqué précédemment, il ne suffit pas de disposer de différents canaux d’interaction pour satisfaire les clients. Chaque client va, en effet, retenir sa propre expérience, son propre parcours. Il est donc nécessaire de prévoir une cohérence et une fluidité entre les différents canaux. Mon travail de recherche ne m’a pas permis de connaitre le niveau de performance du Crédit Agricole Anjou Maine sur les relations entre les différents canaux. Toutefois, à titre d’exemple, nous pouvons noter que les clients ayant abandonné la souscription

30

Rapport d’activité 2015 du Crédit Agricole Anjou Maine 31

Cf. annexe n°2 page 51 : l’application Ma Banque

16

d’un produit ou la simulation d’un crédit à partir de leur mobile, tablette ou ordinateur sont automatiquement rappelés par l’agence multimédia. Cela démontre une complémentarité entre les canaux où l’humain peut tracer et ainsi accompagner le client dans son parcours. Enfin, le Crédit Agricole Anjou Maine vient de créer Anjou Maine Direct qui se situe à mi-chemin entre une banque de proximité et une banque en ligne, puisqu’elle propose à ses clients un format 100 % à distance. A l’inverse des banques en ligne, chaque client est suivi par un conseiller, ce qui apporte une valeur ajoutée à la relation. L’autre différence avec les pures players, c’est la possibilité pour les clients d’Anjou Maine Direct de disposer de l’ensemble des offres proposées par le réseau de proximité à une tarification identique. La création de cette e-agence répond à l’attirance des clients vers les banques en ligne. En effet, l’émergence des banques en lignes à freiner la fréquentation des agences comme le montre ce schéma (Cf. illustration 2)32.

En 2016, trois DAV33 sur dix sont ouvert dans une banque en ligne34. Cette nouvelle option s’offrant aux clients permet de réduire le risque de départ vers les banques en ligne. Avec cette nouvelle agence, le Crédit Agricole Anjou Maine propose une alternative dans le modèle de distribution dont le point central reste les agences. D’autres objectifs sont prévus dans le plan stratégique à horizon cinq ans, nous les évoquerons dans la seconde partie intitulée le digital interne.

32

Source : entretien avec Jean Michel Bréger, directeur de la stratégie multicanale du CA Anjou Maine le 13/04/2016 33

Cf. Lexique page 49 34

Mc Kinsey : Accélérer la mutation numérique des entreprises page 46 (septembre 2014)

17

e) Les limites d’un modèle de distribution totalement digitalisé Lorsque nous évoquons un modèle de distribution entièrement digitalisé, cela signifie que l’on supprime les points de contacts physiques en l’occurrence, les agences de proximité. Le multi-équipement des clients bancaires est synonyme pour une banque d’accroissement des utilisations des différents canaux (application, espace en ligne…) pour réaliser des opérations bancaires ou souscrire à des offres commerciales. De fait, nous constatons une diminution de la fréquence des points de contacts traditionnels comme le montre ce graphique (Cf. illustration 3)35.

Cela nous amène à nous la question suivante : les agences de proximités vont-elles totalement disparaitre et laisser place à une relation totalement digitalisée ? Il est évident que tous les segments de population ne sont pas des adeptes des nouvelles technologies et préfèrent garder une relation monocanale avec leur banque. Nous pensons aux personnes âgées mais pas que, mon expérience en tant qu’attaché clientèle l’année passée m’a démontré que des clients de tout âge préféraient venir en agence quel que soit leur demande plutôt que d’utiliser les automates ou bien leur mobile. Selon eux, il est plus aisé d’entretenir une relation de confiance avec un conseiller plutôt que de faire confiance aux canaux numériques. Il est donc assez paradoxal d’envisager de passer à un modèle traditionnel à un modèle totalement digitalisé. Le Crédit Agricole a su intégré les enjeux d’une transformation digitale mais pour autant, il n’est pas prévu de passer à un modèle de distribution 100 % digitale où les agences disparaitraient. D’après Jean Michel Breger, il n’pas question, pour le moment, de révolutionner les agences vers un concept digitalisé où des bornes automatisées remplaceraient les conseillers. Au contraire, le Crédit Agricole Anjou Maine s’est engagé dans un programme de rénovation de ses 198 points de vente qui prendra fin début 2017. Cet engagement montre l’importance donnée par le Crédit Agricole au facteur humain dans la relation client. Nous verrons, par la suite, que le métier de conseiller évolue vers une relation personnelle à forte valeur ajoutée.

35

Observation de l’image des banques 2015

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Aujourd’hui, les clients attendent une relation personnalisée avec l’ensemble des canaux de communication, il est donc primordiale pour les banques de repositionner le client au cœur de la stratégie multicanale. Nous pouvons alors parler d’un modèle de « banque à distance sans distance ». En rénovant l’ensemble de ces agences de réseaux et en améliorant les canaux numériques, Le Crédit Agricole opère une transformation digitale qui passera à l’avenir par un modèle de distribution « 100 % humain et 100 % digital », libre au client de choisir le chemin qu’il souhaitera emprunter. Pour illustrer ces propos, nous pouvons dire qu’à l’heure actuelle, l’ouverture d’un compte bancaire ou la souscription d’un produit au Crédit Agricole peut se faire à distance ou bien en se rendant dans une agence de proximité.

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II. Le digital interne : l’automatisation des processus Après avoir annoncé les enjeux du digital externe pour les organisations et notamment les banques, nous allons à présent, voir les effets d’une transformation numérique sur le plan interne de l’organisation. Le digital interne traduit l’impact du numérique sur l’organisation et les processus opérationnels.

1. La digitalisation entraine l’évolution des processus

Précédemment, nous avons constaté que les évolutions technologiques et sociétales ont transformé la façon dont les organisations communiquent avec leurs clients. Dans tous les secteurs économiques, les processus se dématérialisent à travers l’usage des nouvelles technologies. Il est désormais possible de déclarer ses impôts sur internet, de régler ses courses au supermarché grâce aux caisses automatiques ou bien encore de réaliser ses achats en ligne.

a) La dématérialisation au cœur des projets digitaux des entreprises Dans la précédente partie, nous avons souligné l’importance d’une cohérence et d’une fluidité sur les échanges des organisations avec leurs clients par le biais des différents canaux. Pour cela, avant de penser digitalisation, il faut penser « processus » puisque la modification de ces interactions amène les entreprises à reconsidérer leur mode de fonctionnement interne en faisant évoluer les processus associés. Les processus comprennent des activités réalisées par différentes unités et par différentes personnes. Les processus induisent automatiquement des points de rencontres entre plusieurs services, ce qui demande ainsi une coordination efficace afin d’obtenir satisfaction à la fin de la chaîne. L’automatisation des processus ou la dématérialisation des processus est l’un des principaux enjeux d’une transformation numérique. C’est ce qu’il ressort d’une enquête réalisée auprès de directeurs financiers (cf. illustration 4)36. De plus, selon une étude menée par « The Economist Intelligence Unit », 80 % des dirigeants interrogés sont convaincus que l’environnement de travail sera virtuel en 202037. Cela signifie que nous nous s’orientons vers un modèle entièrement dématérialisé où les papiers qui encombrent les bureaux passeront sous format numérique.

36

Option finance : le digital s’invite dans les métiers de la finance (2015) 37

Etude réalisée par The Economist Intelligence Unit en 2011 auprès de chefs d’entreprises

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La dématérialisation des processus permet de créer, transformer et conserver des données en format numérique38. Les différents processus d’automatisation se caractérisent par un cycle de vie composé de trois grandes étapes. Dans un premier temps, le document est scanné avant d’être archivé sous format numérique dans l’outil informatique et ensuite réutilisé si nécessaire pour une consultation.

b) L’automatisation des processus au sein du Crédit Agricole Anjou Maine Le projet AGILEO du Groupe Crédit Agricole Anjou Maine met l’accent sur les nouvelles technologies et les conséquences que cela peut apporter sur l’organisation du travail. Induire le numérique dans le quotidien des conseillers, cela signifie diminuer la consommation de papier en automatisant les processus. C’est le défi de dématérialisation « 0 papier 100 % numérique » que s’est lancé le Groupe. Les enjeux sont multiples : optimiser la performance opérationnelle, améliorer la qualité de service, réduire les coûts et maitriser les risques opérationnels. Ce projet de dématérialisation conduit la Caisse Régionale à revoir ses méthodes et outils de travail, ce qui nous amène à la question suivante : Quelles sont les nouveaux usages de la stratégie multicanale du Crédit Agricole qui permettent d’automatiser les processus ?

b- 1 La signature électronique

Afin de répondre au défi de la dématérialisation et son projet « 0 papier », le Crédit Agricole Anjou Maine met à la disposition des agences et de ses collaborateurs de nouveaux équipements. Parmi ces nouveaux usages, nous retrouvons la signature électronique sur tablette appelée aussi SEA39. A la manière des notaires qui ont vu l’acte authentique se dématérialiser, la signature électronique s’est généralisée dans les banques françaises depuis 201440. Au Crédit Agricole, certaines Caisses régionales dont l’Ile de France ont testé la signature électronique dans des « agences tests » avant de déployer le processus sur l’ensemble des Caisses Régionales.

38

Finance et strategy : la dématérialisation, une véritable opportunité pour les banques (2012) 39

Cf. Lexique page 49 40

Les Echos : la signature électronique se généralise (2014)

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Les avantages de la signature électroniques sont multiples. D’une part, cela amène de la simplicité et de la rapidité car elle évite l’impression de contrats d’une dizaine de pages où le client doit parafer et signer celles-ci. De fait, la SEA permet de fluidifier l’entretien et de passer plus de temps pour le conseil en face-à-face avec le client. Les contrats signés par les clients du Crédit Agricole sont archivés et stockés sur leur l’espace en ligne dans l’onglet « E- documents ». D’autre part, l’intérêt pour le client est de conserver numériquement ces documents et d’éviter de stocker des liasses de papiers, au risque de les perdre. Aujourd’hui, concernant le Crédit Agricole Anjou Maine, toutes les opérations41 ne sont pas encore éligibles à la SEA, ce qui oblige le conseiller à imprimer les documents. L’un des objectifs du groupe est d’élargir la signature électronique à l’ensemble des offres de souscription.

b-2 La dépose Bam42

Le Crédit Agricole a également mis en place la signature électronique à distance, ce qui suppose à nouveau une coordination efficace entre les différents canaux. Ce processus intitulé « dépose Bam » se caractérise par la souscription d’un produit bancaire ou d’une assurance à distance avec le client. Le contrat ne va pas être envoyé par courrier mais par voie numérique sur l’espace en ligne du client. Depuis quelques semaines, les utilisateurs de l’application « Ma banque » peuvent signer les contrats en attente à partir de leur mobile. Une fois validé par le client, le conseiller pourra, de son côté, visualiser informatiquement le contrat signé. Néanmoins aujourd’hui, la « dépose Bam » est un processus éligible à seulement quelques opérations de souscriptions, une grande partie reste en format papier. Là aussi, l’objectif de la Caisse Régionale reste le même, élargir ce processus à l’ensemble des opérations réalisées à distance. A partir de mi-juin 2016, ce sont les offres Prédica43 qui intégreront ce nouveau processus. Ces deux processus (SEA et dépose Bam) entièrement dématérialisés sont un gain de temps important puisque la dépose Bam évite de sortir le contrat en papier, le mettre sous enveloppe et l’envoyer par courrier, ce qui prendra quelques jours avant réception et retour signé à l’agence. Ces deux usages font partie intégrante de la stratégie multicanale du Crédit Agricole Anjou Maine puisque le contrat transverse d’un canal à un autre. De plus, l’efficience de ces nouveaux usages d’améliore l’efficacité opérationnelle des agences et des collaborateurs. En déléguant la partie administrative par l’automatisation des processus, le conseiller va pouvoir ainsi se libérer du temps pour des opérations commerciales à plus forte valeur ajoutée.

41

Cf. Annexe n°4 page 52 : liste des opérations éligibles à la SEA 42

Cf. Lexique page 49 43

Filiale assurance des personnes du groupe Crédit Agricole

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Toutefois, même si l’organisation gagne en efficacité à travers l’utilisation de ses usages, nous ne pouvons pas dire que les processus gagnent en souplesse car la réglementation juridique reste la même. En revanche, nous pouvons affirmer que l’automatisation des processus permet de fluidifier les différentes activités. Par ailleurs, soulignons un aspect important à prendre en compte, l’utilisation par les conseillers de la « dépose Bam » et de la SEA n’est pas automatique. Cela signifie que les conseiller ont encore informatiquement le choix d’opter pour le processus numérique ou le processus matériel. Le succès de ces nouveaux processus dématérialisés passera aussi par la mobilisation et l’engagement des collaborateurs dans le déploiement de la stratégie multicanale du Groupe. Nous verrons ce point important dans la seconde partie de ce mémoire.

b-3 Anjou Maine Direct : une agence R&D

Pour conduire un projet de dématérialisation au sein d’un groupe bancaire comme le Crédit Agricole, il est important que les idées futures émanent de décisions communes prises après consultation des services impactés. Nous reverrons aussi cet élément dans la seconde partie de ce mémoire. Dans la précédente partie, nous avons pu constater que des groupes composés de Directeurs et Présidents de Caisse Régionales se réunissent régulièrement pour échanger sur des thèmes précis portant sur l’avenir du Crédit Agricole SA. A l’échelle nationale, dès lors que les idées des groupes de CASA deviennent des projets, et que ces projets se concrétisent, le plan d’action du Crédit Agricole consiste à les expérimenter dans différentes Caisses Régionales par le biais « d’agences tests ». Si les tests sont concluants dans ces agences, le projet est alors étendu à l’ensemble de la Caisse Régionale et d’autres caisses peuvent les suivre. A l’échelle régionale, le principe reste le même, les initiatives des groupes de travail sont testées dans des agences et des unités du siège avant d’être déployées sur l’ensemble de la Caisse Régionale. Le Crédit Agricole Anjou Maine a créé le 18 janvier 2016 Anjou Maine Direct. Cette e-agence s’appuie sur l’expérience de deux caisses, Centre Est et Normandie Seine, ce qui a permis une mise en œuvre rapide de ce nouveau service. Anjou Maine Direct répond à la demande d’une jeune clientèle de plus en plus attirée par une relation à distance. Lors de mon passage à Anjou Maine Direct, une unité basée à Angers, le directeur Samuel Moussey m’a aussi fait part de la mission Recherche et Développement confiée à cette agence. En effet, elle met l’accent sur la dématérialisation en testant, en avant-première, les nouveautés technologiques de relation à distance et notamment les processus de « dépose Bam » encore sous format papier.

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Dans cette logique, plusieurs projets sont en cours de développement comme l’élargissement des processus « dépose Bam » et SEA mais aussi de nouveau concept novateur comme le tchat ou le système de visioconférence. La visio conférence permet notamment de réaliser un entretien à trois avec la présence d’un expert du siège. De son côté, Jean Michel Bréger pense que la visioconférence ne fait pas encore partie des attentes principales des clients. Ceci étant, les besoins peuvent évoluer, il est donc important d’anticiper dès maintenant. Anjou Maine Direct intervient ainsi à la phase « test » du projet. Après validation de ce dernier, le dispositif est ensuite étendu à l’ensemble du réseau.

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2. Les enjeux financiers et organisationnels d’un projet de dématérialisation

A présent, nous allons voir les bénéfices que peut espérer une banque en réalisant un projet de dématérialisation. En effet, c’est devenu aujourd’hui un enjeu global pour les entreprises tant sur le plan financier qu’organisationnel.

a) Une réduction des charges de fonctionnement La digitalisation offre l’opportunité pour les entreprises de faire d’importantes économies par l’évolution des processus qui deviennent de plus en plus automatisés. C’est l’un des enjeux majeur d’un projet de dématérialisation comme l’indique aussi ce sondage réalisé auprès de directeurs financier (Cf. illustration 5)44.

La numérisation et l’accès aux multiples canaux rendent l’information disponible à tout moment. En théorie, les clients bancaires n’ont plus besoin d’éditer leur contrat afin de « garder une trace papier » puisqu’ils sont archivés numériquement. En réalité, on constate néanmoins, que certains clients préfèrent toujours le mode papier. Pourtant, pour une banque régionale, l’enjeu est de plus de 630 K € annuel sur la consommation de papier, la location des imprimantes, la maintenance etc.45 Selon Dominique Letranchant46, Directeur Ressources Humaines, Logistique et Qualité, la consommation annuelle de papier dans la Caisse Régionale est de 32 millions de feuilles soit 64 000 ramettes de papier, l’équivalent de 10 fois la hauteur de la tour Eiffel. En ce qui concerne la circulation du courrier, plus de 80 % des documents traités au siège d’une banque son issus du courrier interne et très majoritairement en provenance d’autres agences. Toujours selon Trend Consultant, le coût des navettes courrier et du tri externalisé du courrier dépasse 770 K €. 44

Option finance : le digital s’invite dans les métiers de la finance (2015) 45

Trend Consultant : les enjeux de la dématérialisation (2014) 46

Communication interne : Dominique Letranchant : la dématérialisation arrive à Anjou Maine (02/06/2016)

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En fin d’année 2015, le Crédit Agricole a décidé d’industrialiser l’envoi des relevés de comptes, autrement dit, les clients disposant d’un accès en ligne reçoivent à présent leurs relevés numériquement sur l’espace en ligne du Crédit Agricole dans l’onglet « E-documents ». De fait, cette mesure aura à terme, un impact sur les charges de fonctionnement. Par ailleurs, dans une banque, le stockage papier occupe 15 % de la superficie des locaux. D’après Trend Consultant, si l’on inclut en plus la location, l’entretien et la maintenance, le coût qui devient alors un enjeu est de 3 500 K €. En affinant ces recherches, le cabinet de conseil aux entreprises pense qu’à terme, c’est une réduction annuelle d’environ 2 millions d’euros qui pourrait être envisagé, et cela en remplaçant l’archivage papier par le stockage numérique. Dans un secteur bancaire en pleine mutation où les banques peinent à retrouver une rentabilité financière stable, dû principalement aujourd’hui, à des taux d’intérêt relativement bas, la réduction des charges de fonctionnement par la dématérialisation devient alors un enjeu majeur pour les établissements bancaires comme le Crédit Agricole.

b) Une meilleure qualité de service

b-1 Une simplification des processus

L’automatisation des processus raccourcit et simplifie les démarches bancaires. Les tâches de classement, d’archivage et de recherche de documents diminuent peu à peu, ce qui permet ainsi à l’organisation de gagner en efficacité. La numérisation permet aussi de partager l’information à différentes personnes au même instant. Dans l’outil informatique du Crédit Agricole, chaque client à son dossier client numérique où l’on retrouve diverses informations : pièce d’identité, justificatif de domicile, relevés de comptes, bilan comptable, k-bis, statuts de la société ainsi que tous les contrats souscrits par le client. Il suffit de quelques clics pour accéder au dossier client numérique et cela peut être fait simultanément avec un autre collaborateur. En revanche, les conseillers professionnels disposent à la fois du dossier numérique ainsi qu’un dossier papier. Ces dossiers sont stockés dans les bureaux et concernent pour chacun d’entre eux, l’ensemble des documents relatifs à des décisions de financement prises dans le passé. La transformation numérique de ces dossiers n’a pas encore vu le jour. Les processus évoluant au fur et à mesure du temps, nous pouvons imaginer qu’à terme, ces dossiers seront entièrement dématérialisés.

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b-2 Une amélioration des délais et de la traçabilité

Depuis quelques années, la communication entre les conseillers et leurs clients a évolué. Le mail s’est imposé comme l’outil le plus utilisé puisqu’il permet de multiplier les communications indépendamment du nombre de correspondant et de leur disponibilité. De même, la communication par mail entre collaborateurs s’est aussi généralisée dans l’ensemble des secteurs d’activités. Dans un groupe comme le Crédit Agricole Anjou Maine où les services sont multiples, le mail devient un outil indispensable pour une communication efficace entre chacun. La numérisation est donc cohérente avec le développement du multicanal, le client peut choisir les canaux d’échange et de contact qu’il souhaite. L’organisation gagne en réactivité puisque l’automatisation des processus interne permet de réduire les délais de traitements et de décisions, un élément clé de satisfaction client. Le Crédit Agricole est doté d’un nouvel outil informatique appelé « CESAM » pour le traitement des demandes nécessitant d’une intervention d’un service du siège. Il permet ainsi de faire des demandes spécifiques au siège par voie numérique. Voici un exemple de procédure qui s’est automatisée début 2016 : un client appel pour contester une opération réalisée avec sa carte sur internet, nous lui demandons de fournir sa demande par mail en lettre manuscrite. Une fois reçue, nous utilisons l’outil « CESAM » pour envoyer numériquement la demande du client au service « Moyen de Paiement » qui traite la demande, le tout sans utiliser le papier. Autre exemple, le processus interne de réaménagement de prêt habitat vient aussi de dématérialiser. La simulation de réaménagement réalisée sous Excel doit être envoyée par formulaire en ligne au service « Evénement Crédit », c’est-à-dire, que le document n’est à aucun sous format papier. Auparavant, il fallait imprimer la simulation et l’envoyer par courrier interne au service du siège. Outre le gain de temps obtenu, la numérisation de ces processus internes permet d’améliorer aussi la traçabilité des dossiers.

c) Une concentration sur les métiers bancaires à forte valeur ajoutée

L’automatisation offre l’opportunité aux établissements bancaires de faire des économies considérables grâce la diminution des frais administratifs liés à l’abandon du papier. Mais la dématérialisation va encore plus loin, elle remet en cause le format traditionnel des agences en recentrant les métiers bancaires sur l’aspect qualitatif et le conseil. Cela signifie que les équipes de back office qui enregistrent les opérations administratives vont peu à peu disparaître de par l’automatisation des processus. Par exemple, les remises de chèques ne nécessitent plus l’intervention d’un attaché clientèle puisque le Crédit Agricole dispose les agences d’un scan qui les numérise automatiquement. Autrement dit, ce sont toutes les parts de saisies manuelles et autres activités à faible valeur ajoutée qui seront peu à peu remplacées par des processus dématérialisés. Les banques vont ainsi pouvoir réduire les charges de main d’œuvre en diminuant le nombre d’employés au sein des back offices.

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Le cabinet Eurogroup consulting prévoit une réduction des effectifs du back office d’environ 25 % d’ici 202047. Par ailleurs, la sécurité des processus liée à la traçabilité des flux va être renforcée puisque la dématérialisation remplace les tâches manuelles pouvant être source d’erreur. Dans ce sens, les agences bancaires sont amenées à être de moins en moins fréquentées puisque la digitalisation rend autonome les clients. La plupart des banques ont déjà commencé à fermer plus d’agences qu’elles n’en ouvrent. D’ici 2020, Eurogroup consulting prévoit une réduction de 15 à 30 % des agences de proximité. Ceci étant, cette dernière donnée va en contradiction avec la politique de réaménagement des agences du Crédit Agricole. La banque verte souhaite rester proche de ses clients en tendant vers une relation personnelle à forte valeur ajoutée. En d’autres termes, le Crédit Agricole se positionne sur un modèle répondant aux attentes d’une clientèle de plus en plus appétant aux canaux numériques tout en maintenant une relation personnelle à forte valeur ajoutée. Alors que les métiers de back office tendent à disparaître, ceux de conseillers vont s’orienter vers d’avantage de qualitatif et des conseils adaptés à la situation du client.

d) Les limites de la dématérialisation Nous venons de démontrer que la dématérialisation ou l’automatisation des processus est source de gains de productivité mais permet également une amélioration qualitative de l’organisation travail. Et cela correspond aux attentes des individus qui font part de leur « ras le bol » sur l’utilisation du papier au quotidien. En effet, d’après une étude menée en 2012 par l’IFOP48, 65 % des personnes interrogées se disent envahit par le papier dans leur vie et 45 % pensent que la dématérialisation est sous utilisée dans leur entreprise. De par l’accélération croissante des nouvelles technologies, nous pouvons supposer que ces chiffres ont augmenté quatre ans plus tard. Néanmoins, ces données de 2012 sont assez paradoxales dans la mesure où seulement 15 % des personnes interrogées lisent leur contrat sur un écran et 21 % privilégient l’archivage électronique. Nous pouvons alors nous s’interroger sur les motifs des individus, qui malgré leur désir de supprimer le papier, continuent de l’utiliser. Parmi les éléments de réponse, nous pouvons citer la crainte des individus sur la sécurité des données et des nouveaux outils numériques. Nous avons vu que la numérisation permet le partage d’information à tout moment par toute personne interne de l’entreprise, ce qui peut impacter la confidentialité des données. De même, certaines personnes n’ont pas confiance aux nouvelles technologies, ils préfèrent de fait, garder « une trace papier » et il sera très difficile de les faire changer d’avis.

47

Eurogroup consulting : les banques en 2020 mode d’emploi pour les défis à venir (20/10/2014) 48

Generix group (sondage IFOP): Stop à la paperasse : les français ambigus sur l’usage du papier à la maison et en entreprise (2012)

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Enfin, se pose la question de la validité juridique du contrat. En effet, il est plus rassurant pour certaines personnes de savoir que le contrat a été imprimé, signé et envoyé par courrier plutôt que déposé et archivé numériquement. L’archivage électronique doit garantir l’intégrité et la pérennité des données et répondre aux obligations légales. Nous pouvons citer la norme française AFNOR NF Z42-013 qui concernent la conception et l’exploitation des solutions d’archivage électronique. Le respect des normes garantit la valeur juridique des documents numérisés lors d’un contrôle administratif ou en cas de litige. L’automatisation des processus ne rend pas plus souples ces derniers en matière de réglementation car elle reste la même. Pour poursuivre l’évolution des processus numérique, toute nouveauté au sein du Crédit Agricole est dans un premier temps validée par le service juridique de CASA, et ensuite, par les services conformités des Caisses Régionales. L’aspect juridique n’est donc pas un frein au développement des processus, toutefois le cadre légal doit aussi s’adapter en faisant évoluer les normes réglementaires.

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Partie II : Les clés d’une stratégie multicanale réussie __________________________________________________________________________________

La première partie de ce mémoire nous a démontré que le multicanal est un enjeu important pour les banques tant sur le plan financier qu’organisationnel mais aussi en termes d’image qu’elle souhaite véhiculer à leurs clients. A présent, nous allons nous interroger sur les leviers de succès d’une stratégie multicanale, pour cela nous ferons notamment le parallèle avec les moyens mis en œuvre par le Crédit Agricole Anjou Maine dans le déploiement de son plan multicanal.

I. Une culture de la relation à distance Savoir gérer la relation à distance est le premier facteur clé de succès d’une stratégie multicanale. Pour une banque, le digital externe se traduit par sa présence sur les différents canaux et les interactions qu’elle peut avoir avec ses clients ou prospects. Nous avons vu que les modes de communications ont sensiblement évolué ces dernières années, ce qui nous permet d’affirmer qu’une stratégie multicanale va reposer en partie sur les compétences des services marketing, digitaux, informatiques, juridiques et autres à proposer des canaux qui répondront aux attentes des clients. Cette exigence implique une culture de la relation à distance ainsi que des outils permettant à la banque de comprendre davantage le parcours client. En ce sens, l’approche Big Data vise à capter une masse d’informations relatives aux comportements d’achats du client. Ainsi, l’exploitation de ces données permettra une meilleure efficacité marketing dû à l’anticipation des besoins des clients49. Pour accélérer sa transformation digitale et améliorer ses capacités numériques dans la relation à distance, le groupe Crédit Agricole souhaite investir 200 millions d’euros en devenant partenaire de start-up innovantes, en l’occurrence des fintechs50. Les nouvelles technologies ont fait évoluer la manière dont les banques rentrent en contact avec leurs clients et prospects, c’est pourquoi elles accentuent leur recrutement sur des spécialistes capables de s’adapter à un environnement devenu de plus en plus numérique. De ce fait, pour développer sa culture digitale, le Crédit Agricole souhaite recruter des talents digitaux et compte s’appuyer sa propre université appelée « l’IFCAM » pour proposer des formations digitales. Nous aurions pu dans cette seconde partie, nous interroger davantage sur la conception et l’évolution des différentes interfaces ainsi que sur les moyens utilisés par le pôle digital du Crédit Agricole pour capter l’information afin d’optimiser le parcours client. Cependant, mes recherches internes se sont limitées au Crédit Agricole Anjou Maine, or c’est au niveau de CASA et de ses différents partenaires digitaux que les services concernés travaillent sur la connaissance client et sur l’évolution des différents canaux.

49

Exeis Conseil : l’enjeu du Big Data pour les banques (2015) 50

Ambition stratégique 2020 du Groupe Crédit Agricole SA

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C’est pourquoi, nous ne nous attarderons pas sur cette partie, en revanche, nous allons voir précisément les facteurs clés de succès d’une stratégie multicanale sur le plan interne de l’organisation. Autrement dit, nous chercherons à comprendre comment cette stratégie se démultiplie sur l’ensemble du réseau afin de porter ses fruits, ce qui nous permettra de répondre à notre problématique de départ : comment améliorer les usages du multicanal à l’Espace Professionnel ?

II. Le capital humain comme facteur clé de réussite

1. L’importance d’associer les collaborateurs au changement stratégique de l’entreprise

a) La mobilisation des collaborateurs Le déploiement d’une stratégie constitue un véritable défi pour les dirigeants. En effet, la réussite de tout projet de transformation repose en partie sur l’adhésion des collaborateurs et sur leur niveau d’engagement51. En d’autres termes, nous pouvons affirmer qu’une transformation numérique ne peut être bâtie sans la mobilisation des collaborateurs à tous les niveaux de l’entreprise. Selon Jean Philippe Vanot, président du comité relation avec les consommateurs du Medef « L’humain est clé dans les relations clients et on aura toujours besoin de relation humaines pour accompagner le numérique »52. Dans cette logique, une banque comme le Crédit Agricole se doit d’accompagner et de développer les compétences des collaborateurs en interne afin qu’ils puissent être promoteur du multicanal auprès des clients et prospects. D’après l’étude américaine intitulée « conduire au changement : pourquoi les efforts de transformation échouent » publiée en 1995, seulement 30 % des changements stratégiques réalisés à cette époque atteignaient leurs objectifs53. En 2006, une autre étude menée par MC Kinsey et Compagny auprès de dirigeants démontra que cette tendance n’a pas évolué. La plupart des échecs n’étaient ni liés à la nature du projet ni même à des facteurs externes mais s’expliquaient par des causes « humaines » et plus exactement aux attitudes des salariés et des managers54.

51

Advisory, conseil en management : « mobiliser autour de la stratégie et impulser le changement » 52

Les Echos : cinq entreprises qui transforment leur relation client grâce au digital (2015) 53

Harvard Business Review “Leading Change: Why Transformation Efforts Fail” (1995) 54

Mc Kinsey & Compagny « The Inconvenient Truth about Change Management. Why it isn’t working and what to do about it » (2006)

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Ce qui manquait principalement aux entreprises, c’était d’avoir des salariés réellement engagés, c'est-à-dire des collaborateurs personnellement impliqués dans la mise en œuvre d’un changement et donc dans le succès de la stratégie de l’entreprise55. On constatait ainsi des décalages entre la politique générale de l’entreprise et la prise en considération de celle-ci par les collaborateurs. Aujourd’hui, le comportement des salariés a évolué. En effet, ces derniers expriment davantage d’attentes dans leur vie professionnelle en demandant plus d’autonomie, de responsabilité et de reconnaissance dans les tâches effectuées et sur les initiatives proposées56. Ainsi, de nos jours, négliger le facteur humain dans l’élaboration d’une stratégie serait encore plus lourd de conséquence. A titre d’exemple, en faisant impliquer les collaborateurs dans les prises de décisions, les start-up ont bien compris que l’état d’esprit des travailleurs a évolué. Nous verrons, dans la suite de ce mémoire, comment le Crédit Agricole associe ses collaborateurs au changement en les intégrant dans les prises de décisions.

b) L’engagement des collaborateurs : l’exemple de Nespresso Voici un exemple de stratégie d’entreprise qui illustre que le facteur humain fait partie des éléments clés de la réussite d’une stratégie. Tout d’abord, rappelons que depuis quelques années, le marché bancaire connait une importante mutation : nouveaux entrants, intensification de la réglementation, évolution des attentes etc. Ainsi, le domaine bancaire est un secteur très concurrentiel, ce qui oblige les banques à innover sans cesse pour satisfaire des clients de plus en plus exigeants et en conquérir de nouveaux. La satisfaction est considérée comme un élément clé de la fidélisation, néanmoins, cette relation est assez paradoxale. En effet, un client peut être à la fois satisfait mais « infidèle » ou à l’inverse, insatisfait mais « fidèle ». C’est un aspect subjectif propre à chaque personne. La relation client est un donc un enjeu important pour les organisations et les banques si elles ne veulent pas perdre leur clientèle d’où la multiplication des interfaces digitaux pour une meilleure prise en charge des demandes. Face à des clients demandant toujours plus de personnalisation, la relation client s’avère être un élément incontournable pour les entreprises. Néanmoins, une stratégie visant à optimiser la relation client nécessite aussi une forte implication des collaborateurs. Et dans ce domaine, une entreprise sort son épingle du jeu, il s’agit Nespresso, la célèbre marque de café. Le succès de Nespresso ne se limite pas à sa présence multicanale mais plus généralement à l’implication collective des collaborateurs dans la relation qu’ils entretiennent avec leurs clients. 55

Blog Microsoft : Nathalie Bourva-Herry : « comment mobiliser vos équipes dans un contexte de plus en plus difficile » 56

Euro group consulting : « les banques en 2020 » page 11 (2014)

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C’est aussi le cas des banques, le fait d’être multicanal ne suffit pas si la relation client est négligée et ce, quel que soit le canal utilisé. Arnaud Deschamps, directeur général de Nespresso France assure que « la satisfaction donnée aux clients ne peut fonctionner qu’à partir du moment où l’ensemble des collaborateurs se sentent concernés et travaillent ensemble57 ». Il ajoute que « cette puissance collective est nourrit par la confiance, c'est-à-dire que chacun est responsable de l’image de l’entreprise et de la satisfaction client ». Il est aussi conscient « qu’une seule personne peut ruiner le travail d’une équipe, c’est pourquoi il est primordiale que l’ensemble des salariés adhérent aux convictions de l’entreprise ». Dans sa stratégie, Nespresso positionne ses collaborateurs comme des ambassadeurs de la marque. C’est ce que l’on appelle le marketing interne qui consiste à mobiliser les salariés et à leur transmettre les valeurs de l’entreprise afin de les inciter à devenir des acteurs motivés de la stratégie de l’entreprise. L’exemple de Nespresso nous démontre que l’adhésion totale de l’ensemble des collaborateurs est un levier de succès dans le déploiement d’une stratégie d’entreprise.

2. Le multicanal : une évolution des usages et des habitudes chez les collaborateurs

Un changement stratégique va induire un changement de culture et d’habitude. Pour Réal Jacob, professeur de management à HEC Montréal, une « transformation culturelle réussie, c’est une transformation que l’on peut observer quotidiennement et concrètement dans des gestes. Ce sont des pratiques de gestion et des comportements qui reflètent les valeurs et les attitudes qu’une entreprise souhaite voir émerger dans la poursuite d’une nouvelle stratégie »58. La transformation digitale au Crédit Agricole va donc demander une évolution culturelle et d’état d’esprit de l’ensemble des collaborateurs. Dans la pire des situations, les conseillers réticents au changement, préférant rester à leurs anciennes habitudes sont des freins et des risques pour l’entreprise dans le développement de sa stratégie multicanale. Pour exemplifier ces changements dans l’organisation de travail, nous allons voir comment, réellement, le multicanal va changer les habitudes des conseillers dans les relations qu’ils entretiennent avec leurs clients.

57

Relation client magazine : interview d’Arnaud Deschamps le 13/12/2012 par Claire Morel 58

Les affaires : « les secrets d’un changement de culture organisationnelle » (2013)

33

a) Construire le socle de la relation multicanale Entretenir une relation multicanale avec sa banque demande une certaine confiance des clients vis-à-vis des nouvelles interfaces (application « ma banque », espace en ligne Crédit Agricole…). La confidentialité des données est un élément important qui contribue au bon développement du multicanal. Ainsi, chaque canal est conçu de façon à protéger les informations bancaires des clients. Il est donc important pour le Crédit Agricole de disposer informatiquement des coordonnées personnelles de chaque client. De ce fait, il est maintenant nécessaire pour les conseillers de procéder à l’actualisation des coordonnées clients (mail et numéro de téléphone) lors de chaque rendez-vous en face-à-face. En effet, pour adresser des informations confidentielles telles que le code d’accès de l’espace en ligne du client, il est important que le numéro de portable soit enregistré et fiabilisé dans la base de données du Crédit Agricole. Par ailleurs, afin de communiquer des informations à caractères commerciales par voie électronique (téléphone et mail), les collaborateurs d’Anjou Maine doivent avoir l’accord écrit de chaque client. Dans le vocabulaire multicanal du Crédit Agricole, cette démarche est appelée « opt’in »59. A la question : « lors des rendez-vous clients pensez-vous à vérifier les coordonnées des clients : téléphone + mail avec opt’in? » les conseillers de l’Espace Professionnel du Mans pensent « souvent » à mettre à jours les coordonnées et à demander l’opt’in si cela n’est pas déjà fait. L’actualisation des informations numériques des clients particuliers ou professionnels est une nouvelle habitude que doivent acquérir les attachés clientèle et les conseillers lors de chaque contact en face-à -face, cela fait partie du plan multicanal. L’ensemble de ces données permet de construire le socle de la relation multicanale et ainsi développer des échanges sous forme dématérialisés avec le client.

b) Développer les échanges dématérialisés entre le client et sa banque Dans la première partie de ce mémoire, nous avons démontré que le multicanal et ses processus automatisés permettaient d’obtenir aussi bien une meilleure qualité de service qu’une meilleure efficience opérationnelle. L’apparition de nouveaux usages favorisant la dématérialisation tels que la signature électronique en agence et la « dépose Bam » ont changé la façon de faire des attachés et des conseillers. En interne, ils doivent adopter les nouveaux processus dématérialisés qui remplacent les anciens sous formes papier. Avec le client, ils doivent désormais utiliser les différents usages dans leur démarche commerciale pour faciliter l’information et la souscription du client.

59

Cf. annexe n° 3 page 51 : l’opt’in

34

Philippe Letranchant est catégorique au sujet des nouvelles habitudes du travail du fait de la dématérialisation au sein d’Anjou Maine : « C’est un rendez-vous incontournable, l’évolution des habitudes et des usages est crucial dans la réussite du projet »60. Au-delà de se questionner sur la nécessité d’imprimer certains documents, les collaborateurs doivent s’approprier les nouveaux canaux digitaux qui sont en relation avec les clients à savoir la SEA, la dépose Bam, l’application « ma banque » etc. Développer les échanges dématérialisés avec ses clients, cela signifie en amont, que le conseiller doit penser à équiper ses derniers de la convention électronique61 en agence et à les informer sur les « E-documents ». Ces deux éléments sont liés puisque tous les documents signés en SEA sont archivés numériquement à la fois dans l’onglet « E-documents »62 de l’espace en ligne du client et dans le dossier client numérique du Crédit Agricole Anjou Maine. Ce n’est pas tout, le conseiller doit être, plus généralement, promoteur du multicanal en mettant en avant les services en ligne et sur mobile auprès des clients. Accroître les échanges dématérialisés, c’est aussi au quotidien faire signer les clients sur tablette, il faut pour cela, que la tablette soit allumée. En effet, si la tablette est éteinte, le document ou contrat sortira automatiquement en papier. Cela se matérialise concrètement par la promotion du multicanal et des échanges dématérialisés lors de chaque entrée en relation (nouveau client) et lors de chaque rendez-vous client si cela n’a pas été fait auparavant. Cette communication sur le multicanal permet d’une part, d’améliorer l’efficacité commerciale puisque cela va permettre aux conseillers de concrétiser en mode multicanal. En effet, sans la signature de la convention SEA et sans la promotion du Crédit Agricole en ligne ainsi que de l’application « ma banque », les clients ne peuvent souscrire à distance en « dépose Bam », or c’est un outil efficace comme le démontre plusieurs témoignages63. En effet, les meilleurs vendeurs en assurance de la région Est de la Sarthe utilisent la « dépose Bam », appelée ici « dépose Pacifica » comme principal outil de vente. D’autre part, promouvoir le multicanal auprès des clients, c’est aussi les rendre autonome en les incitant à réaliser eux-mêmes leurs opérations. Ainsi, la fréquentation des agences diminue, ce qui permet de recentrer le métier des conseillers sur des tâches à plus forte valeur ajoutée en conseillant davantage le client sur des domaines précis (épargne, investissement, assurance etc). Enfin, être acteur de la stratégie multicanale, c’est aussi accepter de changer ses habitudes de travail en adoptant les nouveaux processus internes au Crédit Agricole afin de fluidifier les échanges et véhiculer une culture numérique au sein du Groupe.

60

Communication interne : interview de Philippe Letranchant : la dématérialisation arrive à Anjou Maine le 01/06/2016 61

Cf. Lexique page 49 62

Cf. annexe n°5 : les E-documents page 53 63

Mail interne de SONNET Philippe, directeur des agences de la région est de la Sarthe

35

Mais pour cela, faut-il encore que le conseiller accepte de changer ses habitudes de travail. Nous avons déjà précisé dans ce mémoire que les processus impliquant les clients peuvent être réalisés soit par un processus dématérialisé ou bien par la voie traditionnelle du papier. Prenons un exemple : un client appel son conseiller afin d’ouvrir un Plan Epargne Logement. Il connait les modalités de ce produit et n’a pas le temps de se déplacer à l’agence. Deux solutions s’offrent au conseiller. Il peut choisir la méthode dématérialisée en envoyant le contrat en dépose Bam sur l’espace en ligne du client. A ce stade, le client n’a plus qu’à valider le contrat informatiquement mais il peut encore aussi se rétracter. Où bien, seconde solution, le conseiller peut opter pour l’envoi du contrat par courrier pour signature du client. A la sortie de l’imprimante, le contrat prend effet directement à l’inverse de la dépose Bam où c’est la signature du client qui déclenche la validité du contrat. Il existe donc un risque opérationnel en envoyant les contrats papiers puisque si le contrat n’est pas retourné avec signature, le conseiller ne dispose d’aucune preuve écrite que le client ait demandé l’ouverture du Plan Epargne Logement. Le rôle des collaborateurs est donc essentiel comme le souligne Jean Michel Bréger : « Les conseillers sont les premiers promoteurs du multicanal, c’est pour cela qu’ils doivent s’approprier les nouveaux usages mis à leur disposition afin que les clients s’habituent eux aussi au changement ». D’une façon plus générale, selon Olivier Gavalda, Directeur Général Adjoint du Crédit Agricole SA en charge du pôle développement client et innovation, le changement passe par « une évolution des pratiques de travail, des modes managériaux et, plus profondément, de l’état d’esprit de l’entreprise, encore fixé sur la perfection »64.

64

Crédit Agricole Magasine – hors-série n°1 –PMT GROUPE – mars 2016

36

3. Les moyens mis en œuvre par le CA Anjou Maine dans le déploiement du multicanal

A présent, nous allons donc analyser les moyens utilisés par le Crédit Agricole pour associer ses collaborateurs au changement stratégique du groupe. En d’autres termes, nous chercherons à comprendre comment le Crédit Agricole motive ses collaborateurs pour les faire adhérer à la stratégie multicanale.

a) La formation

a-1 La formation : un rôle majeur dans la conduite au changement

La formation a longtemps été très faible voire inexistante dans les entreprises, les salariés se contentaient d’apprendre « sur le tas » mais cette méthode représente, pour l’entreprise, un coût conséquent en termes d’efficacité et parfois même un risque pour la pérennité d’une activité.65 L’arrivée du numérique a révolutionné les habitudes et les usages dans les entreprises. Négliger l’humain en le laissant s’approprier lui-même ses nouveaux usages peut être un risque dans le déploiement d’une stratégie. La formation répond à des besoins internes de l’entreprise, elle est mise en place dans le but d’améliorer les compétences individuelles de chacun sur ces nouveaux outils digitaux. Selon Jean Philippe Vanot, « le secret de la transformation numérique, c’est d’amener les entreprises à changer de culture et cela passe par de nombreuses actions de formations. Bien former les employés permet de rétablir la confiance ». Accompagner les collaborateurs dans le changement par le biais de formations, c’est une étape clé qui conditionne le succès de Nespresso auprès de ses clients. En effet, chaque nouveau salarié suit deux semaines de formations où il rencontre l’ensemble des services de l’entreprise. En tout, c’est 40 000 heures qui sont consacrées à la formation pour 1 000 salariés. Ils sont ainsi formés sur la prise d’initiative puisque le principe de Nespresso est que le pouvoir de décision doit appartenir aux salariés au contact du client66.

a-2 Le e-learning

Le Crédit Agricole SA, par l’intermédiaire de l’IFCAM, propose une politique de e-learning au sein du Groupe. Le e-learning est une nouvelle forme d'apprentissage à distance qui repose sur la mise à disposition de contenus pédagogiques via internet ou un réseau intranet. Ces contenus sont organisés en modules qui peuvent être assemblés en parcours de formation personnalisée67.

65

Le Figaro : « former des leaders « sur le tas » en quelques jours » (23/07/2015) 66

Relation client magazine : interview d’Arnaud Deschamps le 13/12/2012 par Claire Morel 67

Formation TCC : « qu’est-ce que le e-learning »

37

Par exemple : certains e-learning proposent une série de questions permettant de connaitre le niveau de connaissance et ainsi réaliser d’autres formations en fonction des résultats obtenus. Cette formation a aussi l’avantage de se former seul face à un ordinateur sur son lieu de travail ou à son domicile. Cette nouvelle approche de formation permet également une souplesse d’utilisation puisqu’elle peut être effectuée à tout moment, chacun se forme à son rythme en fonction de ses besoins et de ses disponibilités. Le e-learning se matérialise par une combinaison de support multimédia (illustration dynamique, vidéos) avec une interactivité qui permet de se former de manière ludique. Actuellement, l’ensemble des collaborateurs d’Anjou Maine ont accès aux e-learning portant sur les thèmes du blanchissement, du mutualisme, et du nouveau poste de travail du Crédit Agricole Anjou Maine (le PUC). Depuis 2005, l’IFCAM met à la disposition du Crédit Agricole les technologies pour organiser, diffuser et piloter les formations e-learning. L’IFCAM, contribue à la généralisation du e-learning au sein du Groupe au travers de la gestion de plateformes et assure la conception et la production de contenus.

a-3 Les formations du multicanal à Anjou Maine

Dans le cadre de son projet d’entreprise AGILEO, le Crédit Agricole Anjou Maine a lancé au mois d’avril l’Académie Anjou Maine. Dédiée au salariés et aux administrateurs, l’Académie Anjou Maine offre une nouvelle méthode de formation utilisant différents modes d’apprentissage, plus modulables et personnalisables68. Par exemple, des formations MOOC69 sont désormais proposées sur la base du volontariat aux collaborateurs dans le but de rendre chacun davantage acteur de l’entreprise en acquérant de nouvelles connaissances et compétences. « La Banque Multicanal de proximité » est l’une des trois premières formations proposées par l’Académie. Cela témoigne de l’importance du multicanal dans le projet d’entreprise. Cette formation multicanale est la deuxième proposée par la Caisse Régionale. L’année passée, une formation appelée « conseil et vente » orientée sur les usages du multicanal avait été effectuée par l’ensemble des collaborateurs de la Caisse. Mon questionnaire sur les usages du multicanal à destination des conseillers de l’Espace Professionnel du Mans met en avant des ressentis différents sur cette formation. En effet, pour la moitié des conseillers, elle ne leur a pas convaincu de changer leurs habitudes dans leur quotidien. Pour Jean Michel Bréger, il faut « entretenir la flamme multicanale », c’est pour cela que d’une part, l’Académie Anjou Maine, va proposer des formations sur le multicanal et ses usages. Et d’autre part, le comité de la Caisse Régionale piloté par Dominique Delugeard organise prochainement un test de connaissance70 sur le digital à destination de l’ensemble du réseau, en vue ensuite, de réaliser des formations personnalisées en fonction des résultats obtenus.

68

Anjou Maine MAGASINE n°78 MAI 2016 69

Cf. Lexique page 49 70

Communication interne : « Etes vous un aficionado du digital ? » (16/06/2016)

38

Nous pouvons affirmer que le Crédit Agricole SA et la Caisse Régionale Anjou Maine misent sur la formation comme principal levier de succès dans le déploiement de la stratégie multicanal à l’ensemble du réseau. La formation n’est cependant pas le seul moyen mis en œuvre pour faire adhérer le personnel, la communication joue aussi un rôle important.

b) La communication

b-1 Associer les collaborateurs aux prises de décisions

Prendre en considération les collaborateurs dans la conduite au changement, ce n’est pas seulement communiquer sur le changement, c’est en premier lieu, demander leur avis et leur faire partager le projet en les associant dans les prises de décisions. C’est ce que l’on appelle le management participatif. D’après Likert, psychologue américain, il existe quatre styles de direction du groupe et parmi eux, nous retrouvons le « management participatif de groupe »71. Les managers s’appuient sur les membres du groupe pour régler les conflits, prendre des décisions et fixer des objectifs. C’est une communication montante et descendante qui met en avant l’esprit d’équipe entre les membres. Selon Likert, c’est le ONE-BEST-WAY, autrement dit, c’est la meilleure façon de faire. Likert fait partie des auteurs du courant des relations humaines, pour qui, il n’existe qu’une seule meilleure façon de faire. Concrètement, il s’agit de s’appuyer sur les connaissances et les informations dont disposent les collaborateurs afin de prendre des décisions communes. Nous avons vu, dans la première partie, la création de groupe de travail au sein du Crédit Agricole SA composés de Directeur et Président de plusieurs Caisses Régionales. Anjou Maine a aussi ses groupes de travail sur différents domaines dont celui de la dématérialisation. Ces ateliers sont composés d’acteurs du réseau (Directeurs départementaux, Directeur d’Agences, conseillers, membres des services du siège…) et sont créés dans le but de fournir des solutions aux différents enjeux de la digitalisation. Les processus sont en cours de dématérialisation au sein du Crédit Agricole Anjou Maine, et c’est dans ce sens que, 21 initiatives ont été prises sur ce sujet par le biais d’un travail collectif. Ainsi, le Groupe verra bientôt apparaître de nouveaux processus automatisés sur le domaine de l’agriculture et du professionnel mais aussi sur la succession, l’entrée en relation et les assurances placements. Ces initiatives sont en cours d’étude et de mise en œuvre par les différents services72. L’évolution des processus au Crédit Agricole émane de l’avis des membres de ces différents services. Nous sommes donc à l’inverse du modèle « Autoritaire - Exploiteur » identifié comme l’un des quatre styles de direction par Likert où la communication se fait uniquement de haut en bas et sans concertation des collaborateurs.

71

Cours Mr Jolivet semestre 1 M1 PME PMI : Gestion sociale (les prolongements : la question du leadership) 72

Cf. annexe n°6 page 54 Communication interne « la dématérialisation arrive à Anjou Maine » le 01/06/2016

39

Par ailleurs, l’expérience de COCH ET FRENCH réalisée en 1948 dans une usine de textile démontre aussi l’importance de la participation des collaborateurs au changement et d’un mode de management souple. L’étude fait la conclusion suivante : il est nécessaire d’associer les ouvriers au changement en les faisant participer aux décisions.

b-2 Communiquer régulièrement sur le changement

Après avoir associé les collaborateurs dans les prises de décision, il est important que l’entreprise communique sur le changement. Cette communication va porter sur trois points73. Dans un premier temps, il est nécessaire de communiquer sur ce qui va changer. Autrement dit, quelles seront les impacts d’un tel changement pour les services et les collaborateurs ? Dans un second temps, cette communication doit mettre l’accent sur raisons de ce changement. Cela permettra de mettre du sens au changement. Enfin, il conviendra de décrire les changements d’ordres pratiques. Qui sera impacté par ce changement et en quoi il modifiera les habitudes et les usages des collaborateurs ? Outre les réunions d’entreprises réunissant la chaîne managériale et les formations proposées aux collaborateurs, le Crédit Agricole Anjou Maine communique sur le changement au travers de différents supports. Les décisions stratégiques engageant le Groupe sur du moyen long terme sont communiqués par l’intermédiaire de livret remis à chacun des collaborateurs. C’est le cas, du Plan Ambition Stratégique 2020 reprenant les objectifs et les axes stratégiques du Crédit Agricole SA. De plus, le magasine interne Anjou Maine MAG disponible, chaque mois, pour l’ensemble des collaborateurs fait aussi figure de support de communication. En effet, on y retrouve différentes rubriques telles que la stratégie de l’entreprise. La magasine de mars 2016 contient ainsi une page sur le plan stratégique du Groupe. Les principaux changements stratégiques sont ainsi communiqués régulièrement de façon à véhiculer et inculquer les évolutions aux collaborateurs. Autre exemple, le 1er juin 2016 est paru une nouvelle communication sur COMMEO74 en provenance de la direction sur le thème de la dématérialisation au sein de la Caisse Anjou Maine. L’objectif de ce message accompagné d’une vidéo de Dominique Letranchant est de rappeler les enjeux de la Caisse Régionale sur son ambition : « 0 papier et 100 % » numérique mais aussi d’annoncer les projets de dématérialisation en cours de concrétisation. Par ailleurs, pour tout changement opérationnel comme l’évolution d’un processus qui se dématérialise, le Crédit Agricole Anjou Maine propose des « bagages » sous forme de Power Point que les managers (directeur et directeur adjoint des agences) présentent lors des réunions hebdomadaire. Ces « bagages » sont réalisés pour la plus part du temps, par les services impactés par le changement.

73

Editions tissot : « conduite du changement et prise en compte du facteur humain » 74

Cf. Lexique page 49

40

Le but étant de faire découvrir le nouveau processus et son mode de fonctionnement à l’ensemble des collaborateurs du réseau. Ces derniers peuvent ensuite retrouver les « bagages » présentés en réunion sur COMMEO afin de s’approprier le nouveau processus.

b-3 Le rôle du manageur : le leadership

Le changement doit aussi passer par le management. La chaine managériale doit incarner le changement attendu et c’est grâce au management que la nouvelle stratégie tiendra dans la durée. En d’autres termes, les changements stratégiques doivent être pilotés. Les managers doivent mobiliser les collaborateurs en privilégiant l’autorité ou la persuasion pour faciliter la réussite des projets de transformations. Par conséquent, ils jouent un rôle majeur dans la conduite au changement. Un manageur allant à l’encontre de la stratégie entraine son équipe avec lui puisqu’il ne véhicule pas le changement et l’évolution souhaitée, ce qui de fait, constitue un risque pour l’entreprise. Or, ce sont eux qui connaissent le mieux le fonctionnement réel de leur entreprise. Il serait une erreur de ne miser que sur leur sens du devoir, leur qualité de « bon petits soldats » et leur force de conviction pour entrainer avec eux le reste des collaborateurs. Alors que, dans l’idéal, il faudrait développer chez eux, une véritable compétence qu’est celle de piloter le changement dans une équipe75. En pratique, les managers du Crédit Agricole en poste d’Adjoint ou de Directeur d’agence doivent être promoteur de la relation client multicanale et accompagnateur du changement. Concrètement, cela signifie une exemplarité dans l’usage de tous les modes de contact et service clients à distance, favoriser l’activité de l’équipe sur tous les canaux ou bien encore s’assurer que les conseilleur s’approprient les bon réflexes multicanal (SEA, dépose Bam) pour développer la vente et le partage d’informations sur tous les canaux. Jean Michel Bréger confirme aussi que « le déploiement de la stratégie multicanale repose en partie sur la chaine managériale à promouvoir les nouveaux usages ». Les managers, adjoint ou directeur d’agence doivent imposer leur leadership. « Le leadership : c’est l’art de faire faire à quelqu’un quelque chose que vous voulez voir fait, parce qu’il a envie de le voir fait »76. Leader et manager vont de pair et sont indispensables au bon fonctionnement d’une entreprise. De bons managers sont nécessaires pour coordonner efficacement l’activité, mais également de bons leaders, afin d’entrainer et de motiver les équipes.

75

Le JDN : la conduite du changement : « une compétence clé pour les managers ». Chronique de Stéphane Echavidre (2013) 76

Citation de Dwight Eisenhower Président des Etats-Unis (1953-1961)

41

c) Le pilotage des usages du multicanal Mesurer les performances des usages du multicanal est essentiel au bon développement de la stratégie. Les tableaux de bords sont ainsi conçus dans le but de constater et d’analyser les écarts entre les résultats obtenus et les objectifs fixés en préalable.

c-1 La REC

L’activité du Crédit Agricole Anjou Maine est mesurée à partir d’un outil de pilotage dont dispose chaque agence. Il s’agit de la REC : Rémunération Extra Conventionnelle. Cet outil dont les objectifs sont fixés annuellement par la Direction s’adresse à l’ensemble des agences du réseau. Chaque mois, les managers analyse et compare les résultats obtenus avec les autres agences de la région en vue de s’améliorer sur certains points. Un classement par agences est réalisé par région sachant que les agences situées au Mans et en périphérie font parties de la région Le Mans Centre (10 agences au total). A noter que l’Espace Professionnel du Mans n’est pas comparé avec les autres agences de proximité de sa région puisque les objectifs ne sont pas les mêmes. Chaque conseiller professionnel suit des clients professionnels rattachés à des agences de proximité pour tout ce qui est « banque au quotidien » (remise de chèques, dépôts…). De ce fait, une opération réalisée par un conseiller de l’Espace Professionnel avec un client rattaché à l’agence Le Mans République comptera dans la REC à la fois, pour l’agence de proximité et l’Espace Professionnel du Mans. Ce dernier est comparé avec les trois autres espaces professionnels de la région Anjou Maine. Une enveloppe est ainsi mise à disposition des agences en fonction de l’atteinte des objectifs. Elle est ensuite redistribuée entre les managers et les conseillers. En pratique, 80 % de la REC est distribué même si les résultats attendus ne sont pas atteints et les agences peuvent dépasser leurs objectifs jusqu’à 120 %.

c-2 les points de REC sur les usages du multicanal

La REC de l’Espace Professionnel comprend trois compartiments : la relation client, performance et fonds de commerce. A l’intérieur du premier pavé « relation client », nous retrouvons quatre objectifs fixés sur les usages du multicanal, ce qui représente 6 % de la totalité de la REC77. Le premier s’intitule « client bamiste », un client bamiste est un client qui se connecte au moins une fois par mois sur son espace en ligne. Néanmoins, ce point de mesure peut être en remis en question puisque le conseiller n’a que très peu de manœuvre dans la réalisation de cette objectif. En effet, hormis le fait que le conseiller rappel, lors des entretiens en face-à-face, les nouveaux canaux de communication comme l’espace en ligne du Crédit Agricole, il ne peut maîtriser la connexion mensuel des clients. De plus, dans le cadre de son activité, le client professionnel est amené à suivre ses comptes de près, ainsi, en faire la promotion à des clients déjà utilisateur n’est guère utile.

77

Cf. annexe n°7 page 55 : la REC

42

Pour avril 2016, les performances sont négatives sur cet indicateur (-70), ce qui est assez incompréhensible puisque les clients se connectent régulièrement sur leur Bam. Cet objectif doit être redéfini et coordonné de façon à avoir une cohérence dans la lecture des résultats obtenus. Le second « Client avec E-documents » est aussi sujet à interrogation dans la mesure où le conseiller n’a aucune marge de manœuvre. Tous les clients sont en « E-documents » et depuis début 2016, l’envoi des relevés de compte s’est industrialisé, cela signifie que sauf avis contraire, les clients reçoivent désormais leurs relevés directement sur leur espace en ligne. Ce changement automatique a naturellement gonflé les chiffres : + 557 à la fin avril pour un objectif annuel de 97. Pour l’heure, la direction n’a pas encore décidé de bloquer cet objectif de REC déjà atteint. Les deux derniers objectifs concernent les « tél portable avec opt’in » et « e-mail avec opt’in ». Pour les atteindre, les conseillers doivent être attentif si le client n’est pas « opt’in » en lui demandant de le devenir aussi bien sur téléphone que portable. Les clients peuvent ainsi recevoir des informations à caractères commerciales. A ce jour, les résultats obtenus sont en avance sur les objectifs fixés de + 54 pour le premier et de +17 pour le second.

c-5 Avantages et limites de la REC

Outre le fait que le Crédit Agricole Anjou Maine utilise la REC pour mesurer ses performances commerciales, cet outil de mesure a aussi vocation à motiver ses collaborateurs à atteindre les objectifs. Nous pouvons faire le rapprochement avec la théorie des attentes et le modèle de Vroom en 1964, qui démontre que la motivation de l’individu provient de la perception qu’il a de sa situation de travail. Ainsi, plus ce dernier perçoit que cette situation de travail lui offre une forte probabilité de réussite lui permettant d’atteindre ses objectifs et donc d’obtenir des récompenses ayant de la valeur à ses yeux, plus il fera d’effort. Cette théorie est intéressante dans la mesure où l’on retrouve une perspective dynamique qui est de travailler pour un objectif78. Toutefois, nous pouvons apporter un avis critique sur les outils de mesure concernant les usages du multicanal compte tenu d’une part, de la faible marge de manœuvre des conseillers sur les deux premiers objectifs. D’autre part, le déploiement de la stratégie multicanale par l’intermédiaire des objectifs à atteindre est un élément qui peut être amélioré. En effet, certains usages ne sont pas pris en compte dans la REC comme l’utilisation de la SEA et de la dépose BAM. Certes, ces deux nouveaux équipements ne sont pas directement liés à une opération commerciale mais il favorise les échanges dématérialisés. Nous verrons dans la dernière partie de ce mémoire si l’absence d’objectifs SEA et dépose BAM dans la REC peut avoir une incidence sur l’utilisation de ces outils à l’espace professionnel du Mans. Cependant, bien que la SEA soit absente de la REC, il existe des statistiques SEA disponibles à l’ensemble des collaborateurs sur COMMEO. Chaque agence peut ainsi analyser les données chiffrées de son utilisation de SEA ainsi que les raisons pour lesquelles celle-ci n’a pas été utilisé. 78

Cours Mr Jolivet semestre 1 M1 PME PMI : Gestion sociale (la théorie des attentes)

43

4. Les usages du multicanal à l’Espace Professionnel du Mans Après avoir évoqué les moyens mis œuvre par le Crédit Agricole Anjou Maine pour décliner sa stratégie à l’ensemble du réseau, nous allons désormais, répondre à la problématique de départ sur les usages du multicanal à l’Espace Professionnel. Afin de connaitre le ressenti des six conseillers professionnels de l’agence sur les usages du multicanal, je me suis appuyé sur leur témoignage à partir d’un questionnaire79. De plus, en accompagnement de ce questionnaire, j’ai suivi, sur plusieurs semaines les statistiques SEA de l’agence. Ces statistiques sont disponibles à l’ensemble des collaborateurs de la Caisse Régionale.

a) La vérification des coordonnées téléphone et mail La construction du socle de la relation multicanale est une habitude que doivent acquérir les conseillers en vérifiant les coordonnées et l’opt’in des clients lors de chaque rendez-vous. D’une façon générale, tous les conseillers de l’Espace Professionnel pensent à vérifier les coordonnées des clients et demandent l’opt’in lorsque cela n’est pas encore fait80. Cela se traduit par les résultats de la REC qui sont supérieurs, à fin avril, aux objectifs fixés. De plus, 60 % des conseillers présents à l’agence pensent « souvent » à faire la promotion des usages du multicanal, c’est-à-dire évoquer avec les clients, les avantages du Crédit Agricole en ligne et de l’application « ma banque ».

b) L’utilisation de la dépose Bam

Les conseillers professionnels de l’agence utilisent très peu la dépose Bam, ils préfèrent l’envoi par courrier du contrat ou des documents éligibles à ce processus. Cela s’explique par le fait que la dépose Bam est un processus d’échanges dématérialisés qui n’est pas encore assez développé pour les contrats et documents relatifs à une clientèle de professionnel. C’est un outil qui concerne davantage les produits d’épargne à titre privée (livret, PEL) et le domaine des assurances puisqu’il permet notamment d’envoyer à distance un devis au client. Le second motif pour lequel les conseillers professionnels n’utilisent que très rarement ce processus est lié aux habitudes et aux préférences pour l’envoi par courrier. Nous pouvons faire le rapprochement avec le fait que cet usage concerne moins le marché des professionnels, et de fait, ils n’ont pas pour habitude de procéder avec la dépose Bam. Autre explication : en choisissant le processus papier, le contrat prend effet dès son édition et il ne reste plus qu’à l’envoyer pour signature au client. Alors qu’en utilisant le dépose Bam, le risque opérationnel de ne pas recevoir le contrat signé n’existe pas mais le conseiller peut avoir peur de perdre une vente. 79

Cf. annexe n° 8 page 55 : questionnaire sur les usages du multicanal 80

Cf. annexe n° 9 page 56 : compte rendu du questionnaire

44

c) La signature SEA A la lecture des statistiques hebdomadaires SEA des quatre Espaces Professionnels de la région, nous constatons que la SEA est aussi un outil très peu utilisé à l’inverse d’une agence de proximité. Nous notons également, une différence dans l’utilisation de la SEA de l’Espace Professionnel du Mans avec celui d’Angers81. Plusieurs éléments peuvent expliquer cette différence. Le lieu des rendez-vous avec les clients est le premier facteur qui explique une différence dans l’utilisation de la SEA des deux agences. Bien que les conseillers des deux espaces professionnels fassent le même métier, ceux du Mans réalisent d’avantage de rendez-vous au domicile des clients et traitent les demandes à distance. En observant, sur trois semaines, les agendas des deux espaces professionnels, j’ai pu constater que les rendez-vous de celui d’Angers étaient réalisés en majorité à l’agence. En d’autres termes, l’Espace Professionnel du Mans entretient davantage une relation à distance avec ses clients, alors que celui d’Angers privilégie l’interaction en face-à-face. Or, lorsque le client n’est pas présent en agence, la SEA n’est pas utilisable d’où le processus papier. Par exemple, sur la semaine 20, 19 opérations étaient éligibles à la SEA et sont passées sous format papier mais seuls 2 d’entre elles auraient pu être réalisées en signature en papier. En effet, pour les 17 autres, le client n’était pas présent, l’impression papier s’imposait. De plus, sur ces 19 opérations, 11 étaient des demandes de virements émises par mail, ainsi, seul une signature manuscrite en pièce jointe aurait pu permettre de réaliser l’opération sur SEA mais cela n’est pas demandée. Outre le fait que l’on constate une différence des deux pôles professionnels dans l’utilisation de cet usage lié à une forme de relation entretenue différemment avec sa clientèle, les habitudes des conseillers sont aussi à prendre en compte. Nous observons, au sein de l’agence du Mans, un écart entre conseillers dans l’utilisation de la SEA dû notamment à des divergences d’opinions sur ce sujet. En effet, certains ont le réflexe, tous les matins, d’allumer leur tablette et d’enlever le mode veille lors des rendez-vous, afin de faire signer le client électroniquement. Sans ces points de réglage, la tablette est « absente » et le contrat ou le document sort en papier automatiquement. Pour ces conseillers, ce nouveau processus dématérialisé apporte de la simplicité et permet un gain de temps. Les statistiques SEA d’Angers montrent que la tablette est systématiquement utilisée par l’ensemble des conseillers dès lors que les opérations sont éligibles et que le client est présent.

81

Cf. annexe 10 page 59 : comparaison sur l’utilisation SEA entre le Mans et Angers

45

A l’inverse, certains conseillers du Mans n’utilisent que très rarement leur tablette, même si le client est physiquement présent. Ceci s’explique par une habitude des conseillers pour le processus papier. Les moments où les conseillers réalisent une opération éligible à la SEA se font rarement en présence du client, soit parce que le rendez-vous a lieu à l’extérieur, soit car le conseiller interagit à distance par mail. C’est pourquoi, lorsque la signature électronique est possible, certains conseillers n’ont pas le réflexe d’utiliser leur tablette. De plus, selon eux, la mauvaise qualité de la tablette et du réseau WIFI ne permet pas de gagner du temps, au contraire.

d) Le constat sur les usages du multicanal à l’Espace Professionnel Les différents entretiens passés avec les conseillers de l’agence ainsi que les statistiques SEA m’ont permis de souligner deux facteurs pouvant expliquer la sous-utilisation des usages du multicanal en agence. D’une part, ces usages (Bam et SEA) ne font pas encore parti du cœur de métier des conseillers professionnels à l’inverse du conseiller particulier. Cela signifie que ces outils favorisant les échanges dématérialisés concernent majoritairement des opérations réalisées à titre privée et très peu pour une clientèle de professionnel. Pour illustrer cela, les Espaces Professionnels de la région ont en moyenne 30 opérations éligibles à la SEA par semaine alors que les agences de proximité sont à plus de 200. Plus généralement, ce sont l’ensemble des processus internes et externes liés à la catégorie « Agri-Pro » qui est encore sous format papier. Nous pouvons ainsi affirmer que la Caisse Régionale a un retard sur l’automatisation de ces processus par rapport à la catégorie des particuliers. Nous l’avons énoncé précédemment dans ce rapport, les conseillers professionnels disposent des dossiers papiers de leurs clients dans leur bureau. Et, lorsqu’ils n’ont pas la délégation finale dans l’octroi du crédit, le dossier est envoyé par courrier interne au « Marché des Professionnels ». Ainsi, les chargés d’expertises crédit travaillent avec des dossiers empilés sur leur bureau. Autre exemple permettant d’affirmer ce retard, le technico-commercial de l’Espace Professionnel commande autant, voir plus de ramettes de papier par mois qu’auparavant. De fait, bien que Jean Michel Bréger, directeur de la stratégie multicanale ait confirmé l’évolution des processus dans les années à venir sur la clientèle professionnels, nous sommes loin du projet d’entreprise « 0 papier 100 % numérisation ». D’autre part, la sous-utilisation des usages du numérique s’explique aussi par une réticence au changement. Tous les conseillers n’ont pas le même point de vue sur la question, certains donnent une importance à ces nouvelles fonctionnalités quand d’autres préfèrent rester à la procédure de base. La place occupée du multicanal dans le quotidien professionnel varie selon les conseillers. Une partie des conseillers reconnaissent n’utiliser que très rarement ces usages alors que pour d’autre, c’est devenu un automatisme.

46

e) Mes solutions pour améliorer ses usages Pour l’Espace Professionnel, les enjeux de développer les usages du multicanal sont les mêmes que pour une agence de proximité. Face à une clientèle de professionnels de plus en plus connectée, utilisant eux-mêmes le numérique dans leur activité, il est important d’être au niveau de leurs attentes sur les services proposés. C’est donc une nécessité pour la Caisse Régionale Anjou Maine, de continuer à se développer et d’innover sur le numérique afin de véhiculer une image de partenaire bancaire moderne. Aussi, la REC doit inciter davantage les conseillers à être acteur de la stratégie multicanale, ainsi, certains indicateurs doivent être corrigés afin de laisser une marge de manœuvre plus importante aux collaborateurs. De plus, afin de placer le multicanal au cœur du métier des professionnels et notamment ceux du Mans qui, entretiennent une relation en majorité à distance avec leurs clients, il est important que ces usages s’adaptent à cette particularité. Ainsi, il est prévu que les postes de travail se déploient sur des tablettes en vue de pouvoir réaliser des opérations à l’extérieur. Au regard des enjeux sur le digital que j’ai pu définir précédemment dans ce rapport et, de ce que j’ai observé tout au long de mon stage, je propose plusieurs préconisations en vue d’améliorer les usages du multicanal à l’Espace Professionnel. Après échange avec le Directeur d’Agence Monsieur Louvard, nous avons en effet, mis l’accent sur le point suivant : pour faire face à la réticence au changement, principal frein de l’utilisation de ces usages, il est important, selon nous, que le Directeur d’Agence soit davantage promoteur du multicanal auprès des membres de son équipe. Autrement dit, il doit faire plus de pédagogie dans la conduite au changement en communiquant régulièrement sur les avantages de ces nouveaux usages. Concrètement, le Directeur d’Agence doit :

- Inciter son équipe à réaliser la formation MOOC prévue sur le multicanal, bien que cette dernière ne soit pas obligatoire.

- Passer davantage de temps lors de réunions hebdomadaires sur le multicanal, et notamment, désigner un conseiller qui est en retrait sur l’utilisation des usages afin qu’il présente à l’ensemble de l’équipe toutes les nouveautés sur le multicanal ainsi que sur l’évolution des processus dématérialisés.

- Piloter davantage les statistiques SEA en faisant un point chaque semaine sur l’utilisation de cet outil.

- Etre plus exigeant et plus rigoureux sur la SEA et l’ensemble des éléments liés au multicanal et à la digitalisation en insistant sur le fait que cette stratégie et les différents usages vont continuer à se développer au fur et à mesure de façon, à termes, à ce que tout passe par la SEA ou la dépose Bam. Autrement dit, il est important de souligner que les processus papiers seront supprimés pour laisser place uniquement au processus dématérialisés. Ainsi, nous pouvons en déduire qu’un « bon » conseiller qui décide de ne pas prendre en considération aujourd’hui le multicanal dans ses habitudes se retrouvera en difficulté, dans les années à venir, de par le développement de ses usages.

47

Au niveau opérationnel, plusieurs d’actions doivent être réalisés, chaque jour, par l’ensemble des collaborateurs. Cette rigueur personnelle se traduit par les gestes suivants :

- Allumer la tablette chaque matin et l’éteindre tous les soirs - Actualiser la tablette pendant le rendez-vous - Faire signer le client électroniquement - Demander un ordre écrit du client afin de réaliser un virement - Préconiser la dépose Bam sur les contrats d’épargne à titre privée

48

Conclusion __________________________________________________________________________________

Ce mémoire nous permet d’affirmer que le multicanal est un enjeu majeur permettant de faire face aux importantes mutations que connait le secteur bancaire, taux d’intérêt relativement bas, arrivés de nouveaux entrant sur le marché, attentes des individus de plus en plus exigeantes et image ternie des banques depuis plusieurs années. Par conséquent, les établissements bancaires doivent comprendre et accepter ces bouleversements afin de tirer profit des opportunités qui découlent de la digitalisation. Elles ont ainsi revu leur modèle de distribution en passant du format monocanal au multicanal, permettant d’une part, de véhiculer une image de marque à l’heure du numérique, et d’autre part, d’accroître l’activité commerciale. Etre performant dans la digitalisation de l’offre, c’est avoir une culture de la relation à distance en proposant des interfaces cohérentes et coordonnées entre-elles en vue d’optimiser le parcours client. C’est l’un des facteurs clés de succès d’une stratégie multicanale. Par ailleurs, nous avons aussi démontré que la numérisation de l’offre induit une dématérialisation des processus opérationnels, ce qui a pour effet, de réduire les charges de fonctionnement et améliorer la qualité de service en simplifiant les démarches bancaires et en diminuant les délais de traitement. Bien que la digitalisation révolutionne le secteur bancaire, paradoxalement, c’est sur l’humain que repose en partie la réussite d’une telle stratégie. La mobilisation du personnel est au cœur de cette transformation. De ce fait, le Crédit Agricole Anjou Maine met en œuvre plusieurs moyens dépendant les uns des autres afin de faire adhérer les collaborateurs au changement. La formation, la communication de la Direction ainsi que le management des Directeurs d’Agence et les outils de pilotage conditionnent la réussite de la déclinaison de la stratégie multicanale à l’ensemble du réseau. Selon, Jean Michel Bréger, ces moyens portent ces fruits puisque la Caisse Régionale se situe dans le top 10 du développement du multicanal et, elle est régulièrement sur le podium en matière d’utilisation de la SEA. De mon côté, mon travail de recherche m’a permis de constater une évolution progressive sur les processus qui se dématérialisent au fur et à mesure au sein de la Caisse Régionale. Cependant, certaines unités liées à la catégorie des professionnels comme le « Marché des Professionnels », « l’Espace Entreprise » et le « L’Espace Professionnel » où j’ai réalisé mon stage, sont peu concernées à l’heure actuelle, par l’utilisation des outils favorisant la dématérialisation. Par conséquent, les usages du multicanal sont amenés à connaitre d’importantes évolutions dans leurs fonctionnalités encore trop réduites en vue d’atteindre l’objectif fixé par le Groupe « 0 papier 100 % numérisation ».

49

Lexique __________________________________________________________________________________

BAM : Banque Accès Multimédia

Big DATA : concept traduisant un volume important de données à traiter et qui représente un fort enjeu commercial et marketing

Business-modèle : modèle économique désignant la façon dont l’entreprise génère son

profit

CASA : Crédit Agricole SA

COMMEO : Portail informatique des collaborateurs d’Anjou Maine

Convention SEA : document mentionnant que le client accepte de signer électroniquement

DAV : Dépôt à vue. Dépôt de fonds dont la disponibilité est immédiate

Fintech : contraction de finance et technologie

GAFA : géant du numérique (Google, Amazone, Facebook, Apple)

MOOC : Massive Open Online Course ; formation en ligne pour des apprenants dispersés géographiquement qui communiquent uniquement sur internet

SEA : Signature électronique Agence

50

Annexes __________________________________________________________________________________

Annexe 1 : l’organisation du Crédit Agricole

51

Annexe 2 : l’application « ma banque » disponible sur mobile et tablette

Annexe 3 : « opt’in »

52

Annexe n°4 : liste des opérations éligibles à la SEA

Semaine n° 23 : ensembles des opérations réalisées en SEA dans la Caisse Régionale

Total général 18058 Étiquettes de lignes Nombre de Sign.

Bilan conseil SEA 1307

CAC (Ass. /Découvert/ SEPA) 1577

CAC (Contrat/Avenant/Résiliat°) 543

Chèque de banque 278

CONTRATS VIPS - Soucription 781

Convention de preuve SEA 1575

Echange Monnaie 11

OVP (Ouv. / Modif. / Clôture) 978

Prédica Modif. Garanties Prévoyance 4

Prédica Versement/Arbitrage/Arrêt versement 347

Questionnaire MIF 1148

Remise MP 1558

Retrait client 993

Transfert fonds vers étranger (Ordre/annul) 69

PACIFICA - Adhesion/modif contrat 480

Versement client 101

Virements 6308

53

Annexe n°5 : les E-documents

54

Annexe n°6 : La communication interne

55

Annexe n°7: la REC

Les chiffres de gauche sont les résultats obtenus cumulés jusqu’à fin avril 2016. Les chiffres de droite sont les objectifs fixés pour fin 2016 Pour observer si l’agence est dans le plan de marche à fin avril : ( 4 mois / 12 mois ) = 0.33 x 130 (objectifs tel portable avec Opt’in) = 44 : objectif fin avril 97 – 44 = 53 : l’Espace Professionnel est en avance de +53 sur cet objectif

56

Annexe n° 8 : questionnaire sur les usages du multicanal à destination des conseillers de l’Espace Professionnel du Mans A quelle fréquence utilisez-vous la dépose BAM quand vous en avez la possibilité ?

⃝ Jamais ⃝ Rarement ⃝ Parfois ⃝ Souvent ⃝ Toujours Pourquoi privilégiez-vous l’envoi du contrat par courrier que par dépose BAM ?

⃝ Peur que le client change d’avis ⃝ Peur d’annoncer le processus au client ⃝ Refus du client qui préfère recevoir le contrat en document papier ⃝ Processus non maitrisé de la part du conseiller ⃝ Mauvaise connaissance des opérations qui peuvent se faire par dépose BAM ⃝ Processus moins rapide que l’envoi papier ⃝ Préférence pour l’envoi papier Avez-vous l’impression d’être suffisamment informé sur les opérations qui peuvent être

réalisées en dépose BAM ? Lors des entretiens clients, pensez-vous à vérifier les coordonnées tél + mail avec opt’in ?

⃝ Jamais ⃝ Rarement ⃝ Parfois ⃝ Souvent ⃝ Toujours Lors des entretiens clients, pensez-vous à évoquer le CAEL et les différentes

applications ? ⃝ Jamais ⃝ Rarement ⃝ Parfois ⃝ Souvent ⃝ Toujours Sur une échelle de 1 à 5, les formations liées au multicanal vous ont-elles convaincues de

changer vos habitudes en adoptant les nouveaux processus de SEA et dépose BAM ? sachant que 1 représente « pas du tout » et 5 « oui fortement »

⃝ 1 ⃝ 2 ⃝ 3 ⃝ 4 ⃝ 5 Avez-vous la sensation que les usages du multicanal (dépose BAM, SEA) permettent de

gagner du temps ? oui ou non et pourquoi ?

Avez-vous la sensation de pouvoir vous améliorer personnellement en ce qui concerne les

usages du multicanal (BAM, SEA) ? Que faudrait-il faire pour améliorer ces usages ?

Sur 10, quelle place donnez-vous au multicanal et ses différents usages dans votre quotidien ?

57

2

3

0

1

2

3

4

Jamais Rarement Parfois Souvent Toujours

20%

40%

40% Rarement

Souvent

Toujours

Annexe 9: compte rendu du questionnaire sur les usages du multicanal à l’Espace Professionnel

Coordonnées téléphone et mail + téléphone avec opt’in et promotion du multicanal

40 % des conseillers vérifient les coordonnées des clients lors de chaque rendez-vous et 40 % le font souvent

60 % des conseillers évoquent souvent le CAEL et les applications telles que « ma banque »

La dépose BAM

La dépose BAM est très peu utilisée par les conseillers de l’Espace Professionnel, ils préfèrent en effet l’envoi du contrat par courrier.

2 conseillers sur 5 n’utilisent jamais la dépose Bam et 3 l’utilisent rarement

Rarement Parfois Souvent

20% 20%

60%

58

Pourquoi les conseillers privilégient l’envoi de contrats et de documents par courrier plutôt que par dépose BAM ?

20% 1 conseiller peur que le client change d'avis

20% 1 peur d'annoncer le processus au client

20% 1 refus du client

60% 3 mauvaise connaissance des opérations qui peuvent se faire en dépose BAM

40% 2 processus moins rapide que l'envoi papier

80% 4 Habitude pour l'envoi papier

50 % des conseillers n’ont pas été convaincus par les formations multicanales proposées par la Caisse Régionales.

Pour 2 conseillers sur 5 ; les opérations en SEA et dépose Bam ne permettent pas de gagner du temps.

Quelle note sur 10 donnez-vous à la place occupée du multicanal (utilisation des outils BAM et SEA) dans votre métier de conseiller professionnel ?

Moyenne des 5 conseillers : 3.6 / 10 Note la plus haute : 8 Note la plus basse : 1

SEA : certains conseillers reconnaissent n’utiliser que très rarement ses outils alors que d’autres ont des habitudes quotidiennes et l’utilisent dès que possible.

Dépose BAM : l’outil semble peu adapter aux opérations quotidiennes des conseillers pro même si certaines opérations concernant la partie privée sont réalisables en dépose Bam.

59

Annexe 10 : comparaison sur l’utilisation SEA entre le Mans et Angers

Le Mans Angers

Semaine Du 17/05 Au 20/05

Tablette non presente 17

SEA 7

Conseiller abandonne SEA 15

Total général 39

Tablette non presente 15

SEA 17

Conseiller abandonne SEA 4

Total général 26

Semaine Du 23/05 Au 27/05

Tablette non presente 15

SEA 9

Conseiller abandonne SEA 8

Total général 32

Tablette non presente 6

SEA 9

Conseiller abandonne SEA 8

Total général 23

Tablette non

presente 44%

SEA 18%

Conseiller

abandonne SEA

38%

Tablette non

presente 19%

SEA 66%

15%

Tablette non

presente

47% SEA 28%

SEA 25%

Tablette non

presente 26%

SEA 39%

Conseiller abandonne SEA

35%

60

Semaine Du 30/05 Au 03/06

Tablette non presente 8

SEA 14

Conseiller abandonne SEA 16

Total général 38

Tablette non presente 1

SEA 27

Conseiller abandonne SEA 12

Total général 40

Sur la semaine du 30/05 au 03/06, nous comptons 38 opérations éligibles à la SEA, 20 concernent la

banque privée et 18 le pôle professionnel

Sur ces 18 opérations : 13 opérations papiers et 5 SEA

Sur ces 13 opérations papiers :

- 10 virements

- 1 souscription

- 1 fiche de solvabilité

- 1 bilan conseil SEA

Parmi ces 13 opérations, UNE seule aurait pu être réalisée en SEA car la personne était présente.

Néanmoins, pour 10 les virements réalisés en format papier, cela signifie, qu’ils ont été réalisé à partir

d’un mail, or pour utiliser la SEA et pour des raisons de conformité, il faut un ordre écrit. Ce qui n’est

jamais demandé.

Tablette non

presente 21%

SEA 37%

abandon SEA 42%

Tablette non

presente 2%

SEA 68%

Conseiller abandonn

e SEA 30%

61

Bibliographie __________________________________________________________________________________

CREDIT AGRICOLE http://www.credit-agricole.fr/

LES ECHOS, Leisner Murielle « L’entreprise à l’ère du digital : savoir propulser sa transformation numérique » http://www.markentive.fr/blog/strategies-marketing-le-point-sur-le-multicanal-le-cross-canal-et-lomnicanal/

LES ECHOS, Lea Surugue « Cinq entreprises qui transforment leur relation client grâce

au digital » http://business.lesechos.fr/directions-marketing/marketing/marketing-digital/021219008915-cinq-entreprises-qui-transforment-leur-relation-client-grace-au-digital-202176.php

EUROGROUP CONSULTING « Les banques en 2020 : mode d’emploi pour les défis à venir » http://www.eurogroupconsulting.fr/sites/eurogroupconsulting.fr/files/document_pdf/etude-les-banques-en-2020.pdf

EXCEIS Conseil « La digitalisation de la relation avec le client bancaire » http://www.exeisconseil.com/transformation-digitale/la-digitalisation-de-la-relation-avec-le-client-bancaire

OPTION FINANCE, Anne Del Pozo « Le digital s’invite dans les métiers de la finance » http://www.optionfinance.fr/dossiers/nouvelles-technologies/nouvelles-technologies-le-digital-sinvite-dans-les-metiers-de-la-finance/nouvelles-technologies-le-digital-sinvite-dans-les-metiers-de-la-finance.html

LA FINANCE POUR TOUS « Le renforcement de la solvabilité des banques »

http://www.lafinancepourtous.com/Decryptages/Dossiers/Comite-de-Bale/Bale-III/Le-renforcement-de-la-solvabilite-des-banques

LE FIGARO « les taux d’intérêts bas pèsent sur la rentabilité des banques » http://www.lefigaro.fr/conjoncture/2016/01/08/20002-20160108ARTFIG00144-les-taux-d-interet-bas-pesent-sur-la-rentabilite-des-banques.php

LE NOUVEL ECONOMISTE « Digitalisation de la relation client : de l’idée à

laction » http://www.lenouveleconomiste.fr/lesdossiers/digitalisation-de-la-relation-client-de-lidee-a-laction-26742/

FRENCH WEB « Le CAC 40 numérique : où en sont les grands groupes Français » http://www.frenchweb.fr/le-cac-40-numerique-ou-en-sont-les-grands-groupes-francais/215462

62

FEDERATION BANCAIRE FRANCAISE « Observatoire de l’image des banques 2015 » http://www.fbf.fr/fr/files/9Y8ESG/Observatoire-image-banques-2015.pdf

LES ECHOS : « La signature électronique se

généralise »http://www.lesechos.fr/27/01/2014/lesechos.fr/0203272868931_la-signature-electronique-se-generalise.htm

LES ECHOS « Stratégie d’entreprise : pourquoi associer les collaborateurs » http://www.lesechos.fr/idees-debats/cercle/cercle-112213-mais-monsieur-la-strategie-est-du-ressort-du-president-pourquoi-associer-les-collaborateurs-1050346.php

KPMG « Comment associer les salairés aux performances de l’enteprise » http://www.kpmg.com/fr/fr/issuesandinsights/articlespublications/documents/guide-croissanceplus-comment-associer-salaries-aux-performances-entreprise-072013.pdf

MC KINSEY & COMPAGNY « The inconvenient thruth about change management » http://www.aascu.org/corporatepartnership/McKinseyReport2.pdf

RELATION CLIENT MAG « Nespresso doit devenir la marque la plus attentionnée »http://www.relationclientmag.fr/Relation-Client-Magazine/Article/ARNAUD-DESCHAMPS- DIRECTEUR-GENERAL-DE-NESPRESSO-FRANCE-NESPRESSO-DOIT-DEVENIR-LA-MARQUE-LA-PLUS- ATTENTIONNEE--45266-1.htm

LES AFFAIRES « les secrets d’un changement de culture organisationnelle » http://www.lesaffaires.com/strategie-d-entreprise/management/les-secrets-d-un-changement-de-culture-organisationnelle/511980

LE FIGARO : « former des leaders « sur le tas » en quelques jours » http://www.lefigaro.fr/decideurs/expertise/2015/07/23/33005-20150723ARTFIG00234-former-des-leaders-sur-le-tas-en-quelques-jours.php

CABINET WEAVE « L’impact du numérique sur les métiers de la banque »

http://www.observatoire-metiers-banque.fr/mediaServe/Etude+thematique+impact+num%C3%A9rique.pdf?ixh=2802530052969857041

ENSEIGNEMENT MANAGEMENT DES PME PMI ; UNIVERSITE DU MAINE « Gestion Sociale » JOLIVET Thierry

63

Tables des matières __________________________________________________________________________________

Remerciements ........................................................................................................................... 2

Sommaire .................................................................................................................................... 4

Présentation de l’entreprise ...................................................................................................... 5

1. Les origines ................................................................................................................................... 5

2. Profil du Crédit Agricole ................................................................................................................ 5

3. L’organisation du Crédit Agricole .................................................................................................. 6

4. L’organisation de l’agence ............................................................................................................ 6

Introduction ................................................................................................................................ 7

Partie I : les enjeux d’une stratégie multicanale pour le Crédit Agricole Anjou Maine ..... 8

I. Le digital externe : améliorer le parcours client ................................................................................... 8

1. L’impact de la digitalisation sur les organisations ........................................................................ 8

2. Les effets du digitale sur le secteur bancaire.............................................................................. 11

II. Le digital interne : l’automatisation des processus ............................................................................ 19

1. La digitalisation entraine l’évolution des processus ................................................................... 19

2. Les enjeux financiers et organisationnels d’un projet de dématérialisation .............................. 24

Partie II : Les clés d’une stratégie multicanale réussie ........................................................ 29

I. Une culture de la relation à distance .................................................................................................. 29

II. Le capital humain comme facteur clé de réussite .............................................................................. 30

64

1. L’importance d’associer les collaborateurs au changement stratégique de l’entreprise .......... 30

2. Le multicanal : une évolution des usages et des habitudes chez les collaborateurs .................. 32

3. Les moyens mis en œuvre par le CA Anjou Maine dans le déploiement du multicanal ............. 36

4. Les usages du multicanal à l’Espace Professionnel du Mans ...................................................... 43

Conclusion ................................................................................................................................ 48

Lexique ...................................................................................................................................... 49

Annexes ..................................................................................................................................... 50

Bibliographie ............................................................................................................................ 61

Tables des matières .................................................................................................................. 63