M12 - Gestion Administrative Des VentesTER-TSC

Rsum de thorie et guide de travaux Pratique

Gestion Administrative des Ventes

Module :

Gestion administrative Des ventes

Rsum thorique et guide des travaux pratiques

Secteur : tertiaire Spcialit : TS Commerce Niveaux : 1re anne

Document labor par : Nom et prnom EFPAIT SGHIR NABIL

DR

Complexe de formation Hay Nahda NORD OUEST 1

OFPPT/DRIF

1



Document labor par : Nom et prnom EFPAIT SGHIR NABIL

DR

Complexe de formation Hay Nahda NORD OUEST 1

Rvision linguistique

Validation

OFPPT/DRIFPage 1 - 170

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Module 16

Gestion administrative des ventes Dure :90h Objectif oprationnel de premier niveau De comportement

Comportement attenduPour dmontrer sa comptence, le stagiaire doit matriser la gestion administrative des ventes du secteur de vente selon les conditions, les critres et les prcisions qui suivent.

Condition dvaluation

Individuellement A partir des tudes de cas A partir des donnes de lconomie et des entreprises marocaines

Critres gnraux

Matrise de lutilisation des documents commerciaux Matrise de la gestion des secteurs du vendeur Cohrence de lanalyse et de linterprtation Communication crite et verbale Exactitude des calculs Vrification approprie du travail

Prcision sur le comportement Critres particuliers de attendu performanceAmatriser lutilisation des documents commerciaux dfinition et distinction des documents commerciaux utiliss en matire de vente : bon de commande, bon de commande,.


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B-

Grer le secteur du vendeur

Lutilisation des donnes fixes : chiffre daffaires, nombre de visites, nombre de commandes Ralisation de ventilation par CA par type produit, par client Calcul des ratios suivants : Efficacit, augmentation, de rotation, de pntration Distinction des typologies de visites : Connaissance des objectifs des visites Prparation des visites Planification des tournes

C-

Effectuer des ventilations

D- Calculer les ratios commerciaux

E- Prparer les visites et planifier les tournes


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F- dcrire et analyser la gestion Apprciation de la force de vente dune entreprise par une visite de administrative des ventes lentreprise, tude de cas (pratique ou documentaire) Avec indication des lments suivants : Description et analyse de la manire dont les secteurs sont grs Description et analyse de la manire dont les tournes sont planifies Collecte des documents relative la gestion administrative des ventes : plan de tourne, rapport dactivit, fiche prospect. G- Matriser la couverture du secteur Evaluation argumente du potentiel client Evaluation argumente de potentiel visite Evaluation argumente des capacits des visites Calcul et interprtation du taux de couverture


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H- Matriser les indicateurs defficacit

J- Les aspects de gestion de la force de vente

Analyse d'efficacit faisant ressortir le calcul l'interprtation des indicateurs suivants: Nombre de rclamations/client Evaluation du nombre de clients Le CA moyen Commande optimale Dure de la tourne Dure du face face avec le client Taux de perte Recrutement Formation Rmunration Animation Tableau de bord /CA Tableau de bord/Client Tableau de bord/rclamation

I-

Elaboration des tableaux bord


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Module : Gestion administratives des ventesPlan : Volet thorique:Chapitre I- Les documents commerciaux.8 Chapitre II- La gestion du temps.19 Chapitre III- Lorganisation de lactivit de la force de vente28

Chapitre IV- La gestion de lactivit du commercial47Chapitre V- lorganisation de la prospection.72

Chapitre VI - La gestion de la clientle et des comptes clients...78 Chapitre VII - La productivit de lactivit du commercial84Chapitre VIII - Les aspects de la gestion de la force de vente..93 Recrutement Formation Rmunration Motivation Lanimation de la F.V Chapitre IX - Les tableaux de bord commerciaux..117

Volet pratique:1. Cas pratique des concessionnaires de voiture..128 2. Application...140 3. Examen de fin de module.....156 4. Liste bibliographique...168 5. Annexes169


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CHAPITRE I LES DOCUMENTS COMMERCIAUX1) LA COMMANDE :Dfinition : la commande est un ordre dachat pass par unclient un fournisseur. Cet ordre peut tre pass : Verbalement (une confirmation crite est ncessaire) Par un bon de commande Par un bulletin de commande.A. Le bon de commande : (annexe 1)

Cest un document commercial gnralement pr-imprim, tabli par leclient. Il dtaille les articles commands un fournisseur et mentionne toutes les indications utiles la bonne excution de lordre.B. Le bulletin de commande : (annexe 2)

Cest un document commercial pr-imprim par le fournisseur. Il estdonc tabli len tte du fournisseurs mais rempli par le client. Souvent joint un catalogue pour faciliter la passation de commande, il a la mme prsentation que le bon de commande pour les autres rubriques. Il doit tre sign par le client. 2) LA LIVRAISON ET RECEPTION :

Dfinition : la livraison des marchandises est accompagne dun bonde livraison et dun bon de rception, ce sont l deux documents commerciaux.A. Bon de livraison : (annexe 3)

Il a pour objet de contrler les marchandises reues et de lescomparer au double de bon de commande. Il est tabli par le fournisseur et conserv par le client. Sur le bon de livraison doivent figurer les :


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Rfrences et les dsignations des articles ; Units ;Quantits.

B. Bon de rception : (annexe 4)

Etabli en mme temps que le bon de livraison, il indique les mmesrenseignements que ce dernier. Il est sign par le client et retourn au fournisseur. Ainsi, il prouve que le client a reu les marchandises. Le bon de rception comporte une case qui permet au client de formuler des rserves en cas de problme. 3) LA FACTURE : (annexe 5)

Dfinition : cest le dtaill des marchandises vendues sur lequelsont portes les conditions et modalits de laccord intervenu entre vendeur et acheteur. Elle est tablie par le vendeur, en au moins deux exemplaires, dont un pour lacheteur.

A. Le relev de la facture : (annexe6) Cest un rcapitulatif des factures non rgles et qui est tabli par lefournisseur la fin dune priode donne (mois, trimestre). La diffrence entre les factures de DOIT et les factures d AVOIR donne le montant payer par le client. A la fin du relev, on indique habituellement le mode de rglement : En votre aimable rglement par cheque (ou par virement postale, par lettre de change)


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B. La facture davoir :

La facture davoir (ou note de crdit) permet de constater un retourde marchandises ; dans ce cas il faut prendre en compte les conditions antrieures de la vente : Les conditions commerciales (remise, rabais, ristourne) ; Les conditions financires (escompte) ; Les taxes (TVA). Elle a la mme prsentation que la facture DOIT .C. La facture pro forma :

Pro forma signifie littralement en latine pour la forme . Unefacture pro forma est tabli pour un acheteur ventuel, en prvention dun achat important, afin de dterminer prcisment le montant de lopration. La facture pro forma est trs utiles lorsque le fournisseur exige le paiement davance. Par exemple dans le cas dune commande par correspondance. Le fournisseur pourra indiquer sur la facture pro forma le cot du transport et de lemballage. 4) LE CHEQUE BANCAIRE : (annexe 7)

Dfinition : Cest un moyen de paiement vue, c'est--dire quasiment aucomptant : le compte du bnficiaire est crdit de son montant ds sa prsentation. Toutefois les banques appliquent des dlais dencaissement de 1 8 jours (dates de valeur) selon lorigine du cheque, sur zone ou hors zone. Il est tabli par le dbiteur (le tireur) qui donne lordre sa banque (tir) de payer une certaine somme son profit ou celui dun tiers (le bnficiaire).


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5) LE VIREMENT :

Dfinition : Cest un instrument de paiement vue (au comptant) par lequel unepersonne (le donneur dordre)donne lordre sa banque de virer une somme de son propre compte au compte dune autre personne (le bnficiaire).

Les diffrents sortes de virement :

Virement de compte compte : simple jeu dcritures entre deux banques. Virement permanent : ordre donn par un particulier qui doit rgler chance fixe une somme identique un mme bnficire. 6) La lettre de change :

chance.

Dfinition : cest un crit par lequel le tireur (fournisseur) demande son tirer (client) de payer une somme dterminer une date fixe Particularits :Commande Facture Envoi de la traite lacceptation -1Retour de la traite accepte -2-

Client

FournisseursAvis de crdit (montant de la traite : lagio) -6-

Avis de dbit -6Banque de client

traite -3Prsentation de la traite lencaissement-4Rglement de la traite -5-

Banque du fournisseur

N.B Un dtaill sur les documents commerciaux est fourni en annexe vers la fin de module.


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Annexe 1 : bon de commande

Nom et Adresse client Bon de commande n . Ville, date Condition de paiement : - 1% paiement au comptant - Livraison Rfrence Dsignation Unit Quantit Nom et Adresse du vendeur

Prix unitaire

Observation

Signature du client


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Annexe 2 : bulletin de commande

Nom client : . Adresse client : . Tl. : . RC n.. Bulletin de commande n . Ville, date Condition de paiement : - 1% paiement au comptant - Livraison Quantit Dsignation Prix unitaire Unit Quantit Nom et Adresse du vendeur

Dsignation

Prix unitaire

Unit

Signature du client


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Annexe 3 : bon de livraison

. Tlphone : C.C.P : Banque :

. .

Vos rfrence : Commande n : . Date : / / . Nos rfrence : N denregistrement de commande : Par : Expdition : . Date : / / ville de dpart : . Poids total : Nombre de colis : .

LIVRAISON : N : . A : (ville) .. Le : / /

Rfrence

Objet de la livraison

Unit

Quantit

Prix unitaire

Montant


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Annexe 4 : bon de rception


. .

Vos rfrence : Commande n : . Date : / / . Nos rfrence : N denregistrement de commande : Par : Expdition : . Date : / / ville de dpart : . Poids total : Nombre de colis : .

Rception : N : . A : (ville) .. Le : / /

Rfrence


Unit

Quantit

Prix unitaire

Montant

Reu : Ce jour, .. heurs .. les marchandises dtailles ci-dessus. A , le ............................... Signature :


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Annexe 5 : la facture


. .

Vos rfrence : Commande n : . Date : / / . Nos rfrence : N denregistrement de commande : -Par : Expdition : . Date : / / ville de dpart : . Poids total : Nombre de colis : .

Facture : N : . A : (ville) .. Le : / /

Rfrence


Unit

Quantit

Prix unitaire

Montant

Cadre rserv au destinataire :


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Annexe 6 : Le relev de la facture. Tlphone : C.C.P : Banque :

*

. .Relev de facture n. au / /

Rfrence


Doit

Avoir

Totaux D par client (nom du client) En votre aimable rglement par chque : ...... dhs


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Annexe 7 : LE CHEQUE BANCAIREB.P. DH. Socit Gnrale PAYER CONTRE CE CHEQUE .. A LORDRE DE .... PAYABLE CASABLANCA Place Mohamed V Tel. : N COMPTE 0300 058 062558 MIR TRABOULSI A le .. N 0000845277

Traboulsi La signature ne doit pas atteindre la zone ci-dessous 00002453 845277 2458793 221364822173 3215761 33


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CHAPITRE II : la gestion de temps 1. Repenser sa gestion de tempsPlus 90% des personnes activent pensent quelles nont pas assez de temps pour raliser certaines activits, cela est certes un symptme de mauvaise gestion de temps. Toutefois, selles russissent organiser leur temps au mieux, elles seront en mesure de rsoudre de nombreux problmes, de diminuer des tentions, et surtout du stress. Pour y parvenir, il faut planifier le temps et pratiquer des mthodes de travail efficaces.

1.1 Dfinition :Grer son temps, cest parvenir organiser son existence de sorte que le temps disponible soit utilis de faon rationnelle et optimale. Le temps ne saccumule pas, ne se multiple pas, ne se transmet pas, il scoule rgulirement et irrvocablement.

1.2 Cest quoi une bonne gestion de temps ?La bonne gestion de temps est source defficacit, elle doit permettre : Se consacrer ce qui est important ; Se tourner vers laction (agir et non subir) ; Se protger du stress ; Se rserver de temps libre.


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1.3 Questions dAuto-valuation :Quels sont mes points forts et faibles dans la gestion de mon temps personnel et professionnel ? Quelle est ma conception de temps

Quelles sont mes bouffes temps ? Quels sont ceux dus moi ? Quels sont ceux dus aux autres ? Quels sont mes objectifs sur le plan personnel et professionnel ? Quelles sont mes activits haut rendement ? Quels outils pratiques et personnalises puis- je mettre en place pour amliorer la gestion de mon temps ? 1.4 Les bouffes temps : Personnels : tlvision, visites familiales imprvues transport, formalits administratives, bavardages, absence dobjectifs dans la vie. Professionnels : Rdaction professionnelles, tlphone, Runions, visites imprvues des collgues, urgences, documentaire.

1.5

Les quatre rgles dorPlanifier Organiser Dlguer Contrler OFPPT/DRIFPage 19 - 170 20



1.6

Principes fondamentaux

La fixation des objectifs, La dlgation, la planification, le contrle, lorganisation, la gestion des trous, savoir dire non , lagenda.

1.7 Formuler les objectifs : Prendre lhabitude de formuler des objectifs oprationnels en prcisant les lments suivants : lchance Le ou les responsables daction. Le verbe daction. Le on les rsultas prcis atteindre. Exemple : * En fvrier 2005 : chance. * Je : responsable de laction. * Prospecterai : verbe daction. Dix clients potentiels : rsultat atteindre. Vrifier que les objectifs sont : Ralistes, stimulants, Flexibles, mesurables.

1.8

Etablir les priorits :

Se fixes des objectifs pour une priode donne Dresser la liste des activits prvoir Dterminer le degr de priorit de chaque activit * Importante et urgente. * Importante ou urgente. Ni importante ni urgente.


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Urgence

Urgent mais non important ( dlguer)

Important et urgent ( faire soi-mme)

Non urgent et non important(ne rien faire)

Important mais non urgent ( dlguer et suivre via planification)

Importance

Dcider pour chaque activit : *A faire *A dlguer *A reporter *A refuser Evaluer le temps ncessaire pour accomplir chaque activit. Prciser la date dchance pour chaque activit.1.9 Le processus de dlgation :

1) Slectionner la personne qui vous voulez dlguer le mandat en fonction. 2) Prparer la rencontre de dlgation dterminer lavance ; 3) Rencontrer la personne qui vous voulez dlguer le mandat ; OFPPT/DRIFPage 21 - 170 22



4) Assurer le suivi ncessaire - respecter les moyens de contrle choisis. 1.10 les rgles de gestion de temps : N.E.R.A.C. :

noter les activits accomplir ; valuer la dure des activits ; rserver du temps pour les imprvus ; arbitrer par priorit abrger et dlguer ; contrler la ralisation des taches (rectifier, reporter les taches inacheves) ;

La loi 20/80 : 20% des activits produisent 80% des rsultats, en consquence il faut se rencontrer sur les activits haut rendement. Fiche et outils pour gestion du temps : Journal du temps ; Gagner du temps dans mes entretiens ; La fiche entretien ; Les six tiroirs ; Les trois bacs ; Gagner du temps dans mon courrier, dans mon classement, et au tlphone. Conseils : Agents de perte de temps : Manque de planification Manque de priorits Hte Questions sans importance ; Visiteurs, tlphone, runions, indcisions. OFPPT/DRIFPage 22 - 170 23



Suggestions : Reconnatre que planifier cest gagner du temps dans le future ; Rflchir ses objectifs et tablir ses priorits ; Se donner le temps pour bien faire pour ne pas refaire ;

Dlguer tout ce qui, peut ltre et se concentrer sur les rsultats ; Rester centr sur lessentiel ; Les rendre courtes ; Filtrer et grouper les appels ; Comptes rendus le plus concis possible ; Devenir plus mthodiques dans la rsolution des problmes.

Etude de cas : Mr TAOUFIK Directeur commercial dune socit est sr d'tre un homme organis, lorsqu'il arrive son bureau le matin, tout est crit sur son agenda, sa secrtaire a tout prvu. Mais TOUFIK, estime qu'il fait trop de choses et qu'il n'a jamais le temps de tout faire. Il est vrai qu'il s'occupe de tout dans son service et qu'il vrifie toujours le travail de ses collaborateurs .C'est lui qui dpouille le courrier du service parce qu'il veut tre au courant de la moindre des choses. Estimant qu'une affaire ne peut se traiter avec des clients que par une rencontre , il voyage beaucoup et s'absente souvent de son bureau .Il est parfois pris de court dans la journe par des dcisions prendre, sur lesquelles il n'a pas le temps de rflchir. Le soir il reste trs tard son bureau pour tudier les dossiers urgents qu'il n'a pas pu examiner dans la journe. Sa secrtaire, dit de lui qu'il est trs bavard au tlphone et qu'il ne termine jamais ce qu'il a faire lorsqu'il lui dicte un courrier, il cherche en mme temps l'essentiel de ce qu'il va dire son correspondant. Il remet toujours "demain matin" ce qu'il peut traiter


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le jour mme. Il est trs perfectionniste dans ses prises de dcisions, on le trouve mme "tatillon". C'est pourtant quelqu'un que tout le monde aime parce qu'il se sait pas dire "non" quand on lui demande quelque chose. Il prend peu de vacances car il estime qu'il n'en a pas le temps. Mr TAAOUFIK a t oblig d'arrter ses activits le mois dernier sur ordre mdical parce qu'il ne pouvait plus dormir! QUESTIONS : a) Mais qui donc empche Mr TAOUFIK de faire les choses calmement? b) Quels sont ses ennemis? c) Est-il possible de l'aider? d) Dans la liste suivante relevez les causes qui vous paraissent responsable de la maladie de Mr TAOUFIK.

"Principales causes de perte de temps"Pas de priorit Tentative de trop en faire en une seule fois Interruptions tlphoniques Dtermination imprcise des objectifs Incapacit de dire "non" Dsir de connatre toutes les donnes Bavardage Information incomplte Pas assez de dlgation Visiteurs impromptus et bavards Trop de notes pour les dossiers ou les tches faire Manque de discipline personnelle Ne pas terminer une tache entreprise Prparation insuffisante des communications Impatience et prcipitation Interruption non prvues Manque de motivation et comportement indiffrent l'gard du travail faire Distraction et bruit Mauvais systme de classement Runion trop longues et trop frquentes Attentes


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2. Classer les dans un tableau de ce type Perte de temps d un Perte de temps d au vnement extrieur comportement (externes) (internes) Perte de temps d une mauvaise utilisation du temps

Exercice 7

Expliquer: la loi de Pareto, NERAC Diffrence entre stimulation et motivation Les tapes de la dlgation Solution: La loi de Pareto: l'essentiel prend 20%du temps, de l'espace, , l'accessoire 80%. Selon la loi de Pareto, 20%seulement de nos activits produisent 80%des rsultats se focaliser sur les activits haut rendement. La mthode NERAC N: noter les principales activits faire le lendemain E: estimer le temps ncessaire pour chaque activit R: planifier uniquement 60 % du temps rserver 40 %pour les imprvus A: arbitrer par ordre de priorit entre les activits effectuer tout en dlgant certaines activits C: contrler, la fin de la journe un contrle doit vrifier si la totalit des activits ont t faites et de reporter les activits non termins pour les journes suivantes.


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Les tapes de la dlgation: Le processus de la dlgation : 1/ slectionner la personne qui voulez vous dlguer 2/ dterminer l'avance: Le rsultat L'chance Les informations communiquer Les moyens de contrle envisager

3/ assurer le suivi 4/contrler le rsultat de la dlgation


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CHAPITRE III : Lorganisation de lactivit de la force de vente :1. Typologie de la force de vente et rseauxLe rle de force de vente est essentiel, aussi bien pour commercialiser les produits que pour animer le rseau de revendeurs et faciliter la communication.Pour assurer une distribution efficace, il est important que lentreprise dtermine le type de force de vente auquel elle doit recourir. En effet, selon le contrat tabli avec ses vendeurs, elle exerce un contrle plus ou moins direct sur leurs activits. Les marchs, les clientles, les produits sont de plus en plus diversifis. Face cette complexit croissante, les entreprises cherchent mettre en place des rseaux de distribution qui touchent le maximum de clients au moindre cot.

1.1. Les types de forces de vente :Le premier choix oprer pour dterminer le type de force de vente dont va se doter lentreprise porte sur le lien qui va lunir ses vendeurs. Ceux-ci ne travaillent-ils que pour lentreprise ou bien galement pour dautres ?

1.1.1 force de vente propre et force de vente dlgue : OFPPT/DRIFPage 27 - 170 28



a) force de vente propre :

La force de vente propre est constitue de commerciaux qui travaillent exclusivement pour le compte de lentreprise (vendeur salari de droit commun, VRP exclusif). Celle-ci oriente leur activit En fonction de ses objectifs. Ils sont salaris, donc attachs lentreprise par un lien de subordination juridique et soumis un contrle de la hirarchie. b) force de vente dlgue : Les vendeurs travaillent pour plusieurs socits. Ils excutent leurs missions en permanence ou temporairement.

c) force de vente dlgue permanente :Il sagit des commerciaux multicartes, agents commerciaux. Mme si lentreprise leur donne des consignes pour excuter leur mission, ils exercent leur activit de faon partielle ou entirement autonome.

d) force de vente suppltive :En complment dune force de vente propre, pour dvelopper un nouveau march, pour faire face une activit saisonnire, lentreprise peut recourir une force de vente suppltive.Exemple :Pour assurer une bonne disponibilit des produits au moment des ftes de fin dannes, une entreprise peut recourir une force de vente suppltive : celle-ci visite toutes les grandes surfaces pour assurer une bonne visibilit des produits dans les linaires.

e) critres de choix :


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Rsum de thorie et guide de travaux Pratique avantages Force de vente propre Orientation de lactivit vers des objectifs prcis. Contrle de lactivit des vendeurs. Meilleure intgration, dveloppement de lesprit dquipe, de la culture de lentreprise.

Gestion Administrative des Ventes inconvnientsNcessite encadrement, direction, animation, suivi, formation. Prise en charge intgrale des frais de la force de vente, mme si le chiffre daffaire est trs faible. Gestion dun personnel salari.

Force de vente dlgue permanente

Vendeurs autonomes, indpendants, disposant dun portefeuille de clients, rapidement oprationnels.

Cote cher en cas de dveloppement important du chiffre daffaire (car taux de commission lev, compte tenu du risque assum).

Rmunre la commission, ne cote que sil y a des ventes.

Peu de contrle sur lactivit des vendeurs. Lintrt du client ou du vendeur peut passer

avant celui de lentreprise, par exemple, un multicarte privilgie les cartes les plus rentables.

Force de vente suppltive

Rapidement oprationnelle Peut agir sur des actions de courte priode

Cot lev Contrle difficile de lactivit des vendeurs

Bien adapte des besoins ponctuels

Peu de contacts avec la FDV propre


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Remarque : ces diffrents modes dorganisation peuventcohabiter au sein dune mme force de vente. Une

entreprise peut disposer dune force de vente propre sur certaines rgions, si la densit de la clientle le justifie, et dune force de vente dlgue sur dautres. Certains produits peuvent tre distribus par des vendeurs exclusifs, dautres par multicartes. Une force de vente suppltive peut tester de nouveaux marchs ou venir en appui pour des oprations ponctuelles. Aprs avoir dtermin le type de force de force de vente dont elle souhaite se doter, lentreprise mne une rflexion sur la faon dont celle-ci exerce son activit.

1.1.2 Force de vente sdentaire et force de vente itinrante :Les commerciaux se dplacent chez les clients ou les accueillent dans lentreprise.


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Force de vente

principe Les commerciaux travaillent dans lenceinte de lentreprise, de faon sdentaire. Cela implique que

exemple Les vendeurs Darty, FNAC, ainsi que les vendeurs automobile, etc., reoivent les clients dans le point de

sdentaire

lentreprise initie une politique les points de vente. entreprise Client

commerciale qui attire les clients versvente.

Les vendeurs se rendent chez les clients, les prospects prennent itinrante de rendez-vous, organisation des tournes, ngociation) Entreprise Clients

Les tudiants du BTS force de vente, ont gnralement modle.

souvent linitiative du contact (prise vocation travailler selon ce

Remarque : dans la mme force de vente, les deux modes dorganisation peuvent cohabiter, en fonction de la segmentation de la clientle, de ses habitudes.

Exemple :Dans la distribution du matriel informatique, les deux formes dorganisations existent simultanment : -vente sdentaire dans des boutiques, -vente itinrante (vente de solutions compltes : configuration comprenant du matriel, des logiciels ainsi que des services : installation, formation,


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maintenancecouvrant lintgralit des besoins des clients). Il sagit souvent des mmes vendeurs qui accueillent les clients dans les boutiques et qui leur rendent visite.

2. les diffrents2.1 salari de droit commun

statuts :

Lis l entreprise par un contrat de travail, ces vendeurs sont des salaris. A ce titre, ils bnficient de la scurit sociale. Le vendeur salari ne bnficie pas du statut de VRP et donc de tous les avantages qui sy rattachent.avantages Pour lentreprise possibilit dorienter lactivit vers des objectifs prcis (aussi bien quantitatifs que qualitatifs scurit, couverture sociale direction dans le travai bnficie du savoirfaire et de lexprience de lentreprise inconvnients gestion dun personnel salari frais fixes couvrir par un chiffre daffaires minimum lien de subordination juridique peu dautonomie dans le travail na aucun droit sur la clientle dveloppe

Pour le vendeur


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2.2 VRP (voyageur reprsentant placier)Cinq conditions sont remplir pour avoir le statut de VRP1. exercent un travail de reprsentation. Lactivit de VRP consiste prospecter une clientle lextrieur de lentreprise dans le but de prendre des ordres : employeurs. visite dune clientle existante ou ventuelle. Dplacements lextrieur de lentreprise. Obtention et transmission dordres 2. exercent pour le compte dun ou plusieurs Exclusifs ou multicartes (la qualit de lemployeur nest pas une condition dterminante de laccs au statut de VRP). 3. exercent de manire exclusive et constante Consacrer lintgralit de son activit de leur profession. reprsentant pour le compte dune ou plusieurs entreprises (les personnes exerant une activit de reprsentation de faon intermittente ou occasionnelle ne peuvent prtendre bnficier du statut). 4. ne font aucune opration commerciale pour Le vendeur ne peut conclure de contrats en son leur compte personnel. nom, ou crer sa propre entreprise.

5. sont lis leur employer par des engagements dterminant la nature des prestations de services ou des marchandises offertes la vente ou lachat, la rgion dans lactivit ou les catgories de clients quils sont charg de prospecter, le taux de rmunration

Le contrat de travail indique avec prcision : les produits commercialiser, les catgories de clients, le secteur attribu (dlimitation du territoire ou de catgories de client), la forme de rmunration propose.

En labsence de contrat crit, les personnes exerant la reprsentation dans les conditions prvues par le code du travail sont prsumes tre des VRP statuaires : ils bnficient dun contrat de fait. Mme si les clauses si dessus ne figurent pas expressment dans le contrat, elles simposent au vendeur.


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2.3 Agent commercial Lagent commercial, personne physique ou morale, est un mandataire charg de ngocier, conclure les contrats de vente, dachat de location pour le compte dun industriel, producteur, de commerciaux ou dautres agents commerciaux. Il exerce son activit titre de profession indpendante, il peut employer des salaris, des vendeurs et il a lobligation dexcuter son mandat selon des instructions gnrales qui lui ont t donnes, et rendre compte de sa gestion. REMARQUE : lagent commercial propose souvent une gamme complte de services, avant vente, aprs vente tude de march, gestion des comptes clients.

A. Tableau de comparaison des statuts


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REMARQUE : lorsque lentreprise utilise les services duneforce de vente suppltive, elle na pas de lien juridique direct avec les vendeurs.

3 . Les critres de choix :Afin dadapter son choix avec son activit, lentreprise doit concilier point de vue financier, commercial et humain. A. Point de vue Financier Lentreprise doit dterminer dans son aspect financier le cot de la force de vente, la structure des cots et les perspectives de dveloppement du march.


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B. le point de vue commercialConnaissance du march

Loffre

Qui sont nos concurrents actuels ou potentiels ? Sommes mous bien placs par rapport eux ?

La demande La distribution

Qui sont les clients ? Quelles sont les pratiques en vigueur dans le secteur dactivit ? Veut on adopter la mme stratgie ou bien se dmarquer ?

Rpartition gographique de la Recourir a des VRP en cas de clientle trs disperse clientle

gographiquement, et son exploitation ncessite une force de vente nombreuse.

Caractristiques des produits

Politique

Une force de vente propre a le pouvoir de

commerciale relayer lentreprise auprs des clients, de faire passer ses valeurs cls. Une force de vente dlgue, nest pas toujours conforme la politique commerciale de lentreprise Action de soutien envisag Si lentreprise dispose dun budget important pour soutenir ses ventes, elle sera attentive construire une image forte. Et dans le cas dune force de vente dlgue, limage est renforce grce aune communication institutionnelle.

A lissue de cette analyse si une entreprise, considre quelle possde une capacit de manager une quipe, que le march OFPPT/DRIFPage 38 - 170 39



est suffisant (potentiel de chiffre daffaires, clients), une bonne connaissance du march, elle a intrt mettre en place sa propre force de vente. Dans les autres cas sa prfrence une force de vente dlgue. C. Point de vue humain

Afin dassurer efficacement une distribution de ses produit, lentreprise doit choisir un statut adapt ses besoins, et elle doit galement mener une rflexion sur son rseau de vente.


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D. le choix du rseau de ventea) Dfinition du rseau de vente

Le rseaux est lensemble des circuits de distribution utiliss par lentreprise pour amener ses produits chez le clients .Il peut tre direct, indirect ou mixe Les deux en fonction du nombre dintermdiaires en parle de circuit long ou court.


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1.Dfinition : Concession Cest un contrat commerciale par lequel le titulaire de la marque (le concdant) sengage sur un territoire donn ne vendre qua un seule concussionnaire qui soblige en contre partie distribuer les biens en respectant la politique commerciale dfinie par son partenaire . La concession peut tre libre : le dtaillant sengage vendre les produits du fournisseur sans tenir compte de lexclusivit des achats, de mme le concdant soblige approvisionner le dtaillant sans clause dexclusivit Franchise. Il sagit dune mthode de collaboration entre une entreprise franchisant et dun ou plusieurs entreprises franchises. Le premier doit disposer dun nom commercial dune marque, de symboles, de sigles et dun savoir faire mis la disposition du franchise.


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2. les rseaux direct et indirectType de rseaux Direct

AvantagesUniformit du mode de distribution des produits Diffusion de la culture de lentreprise. Couverture du march Spcialisation des commerciaux, du management

InconvnientsCots de structure lourd Rseau non adapter lors de lapparition de nouveaux produits , des nouveaux marchs

Indirect

Faible cots de structure *Difficult de trouv de bons Adaptation rapide Meilleur souplesse du rseau Diversification plus facile Dynamisme des adhrent distributeurs Besoin de fidlisation Risque conflits si coexistence avec un rseau direct Problme de relais de limage de lentreprise Ncessit danimation

3. Le choix du rseau - un rseau direct : est facile contrler, un excellent vecteur pour relayer les options commerciales de lentreprise, cependant il peut se rvler lourd et coteux lusage. - un rseau indirect : plus dynamique, difficile fdrer, trs proche du client.


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REMARQUE : pour faire face la concurrence, lentreprise peut opter pour une stratgie de distribution multicanaux.

4. Lanimation des rseaux de vente.Le meilleur garant de la russite de lentreprise et de sa qualit dimage est celle de son rseau, qui lui doit lunit ncessaire au respect de la politique commerciale de lentreprise. Le journal de lentreprise, le club, la formation, la communication.. Constituent des outils danimation pour fdrer et fidliser les revendeurs.

5. Laudit du rseauMme si lorganisation est adapte sa clientle, le responsable commerciale doit rester toujours lcoute du client. 5.1 Lobjectif de laudit Le responsable commerciale doit connatre les ractions de ses clients, limage de la socit afin doptimiser le rseau. 5.2 les mthodes de laudit les mthodes qualitatives Auprs des clients Ils sont souvent sollicits par tlphone ou courrier, par le fabriquant et les distributeurs pou connatre leur avis sur la OFPPT/DRIFPage 44 - 170 45



vente, lavant vente, laprs vente. Par cette piste lentreprise peut amliorer son service. Auprs des vendeurs Au cours des runions, des entretiens individuels, les vendeurs sexpriment suggrent et proposent des solutions. L es mthodes quantitatives A partir des tableaux remplis par les commerciaux, et daprs les rsultats de lanalyse, on peut dterminer comment agir. 6. les rsultats Laudit du rseau peut amener lentreprise envisager de nouvelles organisations. Le choix en matire de rseaux de vente est un enjeu capital il constitue le lien entre lentreprise et ses client, elle doit lentretenir afin quil puisse remplir efficacement sa fonction.


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CHAPITRE IV LA GESTION DE LACTIVIT DUn COMMERCIAL

Lactivit du commercial est trs diversifie, de la prospection au dmarchage en passant par la production des tableaux de bord. bref , sans une vrai organisation et une meilleure gestion de temps, le commercial ne pourrait pas saccomplir de ses missions.

Transport -3Prospection (tlphoniques) -2Gestions administratives -4-

Visites (ventes) -1-

Autres (attentes) - 10 -

Rpartition des activits du commercial suivant la masse horaire

Runion -5-

Suivi -6-

Compte-rendu -9Dmonstration -8-

Formation -7-


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Activits hors les clientles Transport, gestions administratives, runion, formation, compte-rendu

Activits lies aux clientles Visites, prospections, suivi

Pour une gestion optimale de temps le commercial doit appliquer les principes de gestion de temps : 1- Dterminer des objectifs ; 2- Etablir des priorits (voir le graphique de tableau EINSENHOWR) ; 3- Dlguer : qui consiste attribuer lexcution dune tche un collaborateur dans le but de rduire sa propre charge de travail. Les collaborateurs dun commercial :

assistante commerciale ; les techniciens ; comptable ; magasinier

4- planification : planifier cest prvoir :

Quelles taches faire ? A quel moment les raliss ? Qui doit les raliss ? Combien de temps dureront-t-elle ? OFPPT/DRIF48

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La prparation des visites du commercial amliore son efficacit. Il sera amen laborer un plan de tourne impratif et prparer un plan de visite. Pour raliser un plan des tournes cohrent ; le commercial, encadr par son responsable, analyse le potentiel raliser par le commercial, la frquence optimale des visites et le cot des visites. 1. potentiel des visites :Le temps disponible pour les visites par an

I. LORGANISATION DES TOURNEES :

Nombre potentiel des visites par an =La dure moyenne de visite par jour

temps disponible pour visite par an = (1) (2) (3)

(1) : dure de lanne 360 soit 52 semaine. (2) : le temps de non travail : les congs pays, fin de semaine, cong maladie (3) : le temps consacrs aux autres tches : prparation des visites, formation, runion

Dure moyenne dune visite dpend :

(1) : type de visite : prospection, fidlisation, prise de commande (2) : le temps de dplacement ; (3) : la dure de cycle daffaire (la prise de contact jusqu la vente)


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Application : Un commercial analyse son activit en tenant compte des lments suivants :

Il dispose de cinq semaines de cong pay ; Deux semaines de formation, et pendant une semaine il anime un stand dans le salon ;

Le lundi est rserv aux runions ; Le vendeur rserve quatre jours/semaine aux visites qui dure en moyen 45 minutes, dplacement compris. Le commercial travail 8 h / jour. TAF : calculer le nombre de visite ralise par an. Solution : * Dure de lanne cest 52 semaines * Le temps de non travail : 5 semaine de cong pay, une semaine danimation de stand, 2 semaines de formation. Donc, on dduit le temps de non travail du nombre de semaines par an : 52 (5+1+2) = 44 semaine / an * Il travail quatre jours par semaine : Nombre de jour travaill par an cest : 44 s *4 j = 176 j / an * Il travail 8 h / j nombre dheure travaill / an = 176 j * 8 h = 1408 h / an * Le nombre de visite = = 1877 visites 1408 0.75 (45 minutes)


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Application : La force de vente dune entreprise comprend 23 reprsentants couvrant tout le territoire national. Le chef de vente estime que ce nombre ne correspond pas aux besoins et souhaite quil soit revu.

les reprsentants ont droit cinq semaines de cong pay, deux semaines de formation et une semaine de prsence au salon de . . en outre, il est prudent de prvoir une semaine dabsence pour raison personnelle vnement familier, maladie . indpendamment du samedi, jour de cong hebdomadaire, les reprsentants consacrent le lundi des travaux administratifs au sige : runion hebdomadaire, prparation des tournes, prises de rendez-vous, rdaction des rapports. Compte tenu de la disposition de la clientle, le chef des ventes estime que chacun de nos reprsentants :

travail 9 h / jour dont 2 h non consacr directement la vente (tlphone, repas, rdaction des compte rendu journalier)

parcours environ 30 000 km / an raison de 70 km / h moyen.

Le temps moyen dune visite dpend de la technicit du produit, des relations commerciales de limportance des clients. Pour ce qui nous concerne, il est raisonnable de lvaluer 1 h 30 minutes. Ce temps nest pas excessif car il inclus de nombreux du temps mort. OFPPT/DRIFPage 50 - 170 51



Le directeur des ventes a fait procder une tude de rpartition de 1500 clients en trois catgories : gros clients, moyens clients, petits clients. Pour valuer leur nombre par rapport aux chiffres daffaires

(C.A. en

%)

Rpartition des clients selon le C.A. ralis. Il souhaite que : * les gros clients soient visit 20 fois / an, * Les moyens clients soient visit 10 fois / an, * les petits clients soient visit 5 fois / an. Et estime que 500 prospects devront tre visiter une fois / an.

petits)

T.A.F : 1) quel est le nombre des clients (gros, moyens, et

2) chercher le potentiel de la visite annuel par reprsentant. 3) calculer la taille optimale des reprsentants.


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Solution :

1) dure du temps disponible :* Temps total : 52 semaine 5 semaines de cong, 2 semaines de formation, une semaine aux salons, une semaine dabsence. 52 s 9 s = 43 semaines On a 4 jours de travail par semaine : 43 *4 = 172 j / an. * Nombre dheure de travail par jour = 9 h (2 h autres tches). * On calcul le nombre dheure consacr au dplacement. On sait que le commercial parcours 30 000 km / an, donc : 30 000 / 172 = 174 Km par an. A raison de 70 Km / h, le commercial consacre : 174 km /j / 70 km / h = 2.5 h / j pour le dplacement. Le nombre dheure de travail / j : 9 h (2.5 + 2) = 4.5 h / j.

Le potentiel de visite = 774 / dure moyen dune visite = 774 / 1.5 = 516 visites / an.

2) calcul de la taille optimaleType de Nombre de Nombre de client client visite Gros clients 150 20 Clients 600 10 moyens Petit clients 750 5 prospect 500 1 Total La taille optimale de la force de vente : Nombre de visite total 3000 6000 3750 500 13250

Nombre de visites / an = 133250 / 516 = 26 reprsentants Potentiel de visite / reprsentant Il faut recruter trois reprsentants de plus pour attendre les objectifs.


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2. La prparation des tournes1.1 L'optimisation des visites Selon le type de client, le commercial labore une dmarche de prospection adapte qui ne passe pas spcialement par la visite ou qui rpartit les visites dans le temps pour laisser place d'autres types de contactes: tlphoniques, tlmatiques, informatiques. L'entreprise peut envisager une collaboration entre les commerciaux; le commercial terrai et l'assistant commercial. Un travail en binme entre un "chasseur" charg de la conqute de prospect et un "leveur" charg de la fidlisation est parfois mis en uvre. Pour raliser un plan de tournes cohrent, le vendeur encadr par son responsable analyse le potentiel raliser par le vendeur et utile pour le client , la frquence optimale des visites et le cot des visites. a) La qualit des clients Visiter un client reprsente pour l'entreprise un cot important. Comme toute ressource rare, il convient de l'affecter de faon optimale et d'tablir les frquences de visites au regard de trois critres: La rentabilit des visites La solvabilit des clients Le potentiel de chiffre d'affaires qu'ils reprsentent Les clients ne mritent pas tous la mme frquence de visite. La rentabilit des visites Elle est analyse en rapprochant la marge dgage et le cot de la visite. Pour rentabiliser l'action du vendeur, la marge doit tre suprieure au cot des visites.


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La solvabilit des clients S'il constate des incidents de paiement avec un client, le vendeur peut prendre beaucoup de temps pour rcuprer la crance et sera moins disponible pour d'autres visites clients. Donc un client avec lequel l'entreprise a connu des difficults rgulirement ne sera pas visit aussi rgulirement. Le potentiel des clients Pour le potentiel du client, le commercial se rfre au chiffre d'affaire actuel, mais surtout au chiffre d'affaires possible compte tenu du march des produits susceptible de l'intresser. L'analyse de la clientle selon son potentiel permet un classement et la dtermination du nombre de visites souhaitable. Par exemple les clients fort potentiel ou gros chiffre d'affaire sont visits plus rgulirement que les clients potentiel moyen ou les petits clients. b) La nature des biens vendus La vente de biens de consommation ncessite des visites frquentes en raison de la rotation rapide des stocks. En matire des biens dquipement (biens durables) la frquence des visites sera plus espace. La vente de bien de consommation et biens intermdiaires Les visites sont rgulires, et amnent les vendeurs raliser entre les oprations suivantes: Prsentation des nouveaux produits Prsentation des promotions sur les produits existants Relance d'anciens clients Aide la revente et au merchandising Prospection des nouveaux clients Prise de commandes


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La vente de biens d'quipement Les ngociations sont souvent longues, la prospection et la prparation des visites sont trs importantes. Le travail du vendeur est fond essentiellement sur les fichiers"client" et "prospect". Il planifie son organisation et ses tournes en fonction des visites de prospection, de dmonstration, des "affaires chaudes" ou du suivi des clients. La planification des relances est tablie annuellement. Elle concerne les clients ayant dj command et susceptible d'avoir de nouveaux besoins ou ceux qui ont manifest de lintrt pour nos produits lors d'un prcdent contact. La mise jour rgulire du fichier client est indispensable pour mener des oprations de relances aboutissant des ventes, car effectues au bon moment sur la bonne cible. Ici l'informatique fait gagner du temps. C) Le cot des visites La productivit du vendeur est dtermine par la marge nette dgage, c'est--dire la marge calcule aprs dduction des cots des visites. Pour valuer la rentabilit de son activit, le commercial doit connatre exactement le cot de ses visites pour ventuellement choisir d'autres techniques de contacts avec les clients. Il est aussi envisageable d'ajuster la frquence des visites. Pour tre complet, le cot des visites doit comprendre non seulement les cots directement attachs au vendeur (salaire, charges sociales, frais de vie) mais aussi les cots lis l'encadrement et l'assistance commerciale (salaires et charges sociales) pour la quote-part de leur rmunration en fonction du temps consacr au service du vendeur. Il faut prendre en compte galement les frais de fonctionnement du service commercial (utilisation des matriels, des locaux.).


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Elments de calcul du cot d'une visite pour une priode Charge donne de la priode 1. charge salariale du personnel de vente I Salaires et charges sociales 2. frais de vie II - frais d hbergement (restaurant, htel.) - frais de dplacement - frais de tlphone 3. charges de personnel administratif et de direction III - pourcentage du temps consacr par l'encadrement au suivi de la FDV - Pourcentage du temps consacr par le secrtariat commercial la FDV 4. Frais de gestion commerciale IV - frais de fonctionnement du service commercial Total des frais de visites: total I+ II + III +IV V NOMRE DE VISITES PAR PERIODE = n (V) Cot d'une visite: C = n Exemple de calcul du cot d'une visite Rmi Bourgeneaut est commerciale dans la socit Clivert, il est rmunr par un fixe de 7000 F par mois sur 13 mois. Il touche une commission de 5 % sur le CA ralis et des primes trimestrielles de 3000 F. Il est rembours de ses frais route sur la ase de 2053 F par kilomtre et parcourt environ 30000 Km par an. Ses frais d'htel et de repas sont rembourss 80 F par repas et de 300 F pour les soires tapes. Les charges sociales sont de 22 % de la rmunration verse. Il a pris 180 repas au cours de l'anne et ralise 140 soires tapes. Montant annuelle des ventes ralises : 4 MF. Il ralise 620 visites par an. OFPPT/DRIFPage 56 - 170 57



Elments Salaire fixe Commissions Primes Charges sociales Frais de route Frais d'htel/ restaurant Cot total du commercial Cot d'une visite

calculs 7000 13 = 4 MF 5%= 3000 4 = (91000 + 200 000 +12000) 22%= 30000 2,53 =

totaux 91000 200 000 12 000 66 660 75 900 56 4001000 501 960

(180 80) + (300 140) =

501 960/ 620

809, 61 F

2.2 Lorganisation matrielle A Du planning de visites au plan de tourne Le planning de visites est un tat rcapitulatif des visites raliser sur une priode donne. En fonction des frquences de visites attribues aux diffrents clients, on labore un tableau qui regroupe la liste des clients dmarcher. A partir de ce tableau le commercial tablit son plan de tourne.

B Le travail sur la carte Cette tape importante de l'organisation du vendeur consiste visualiser sur une carte ou un plan la localisation de ses clients. Il utilise des couleurs diffrentes pour reprsenter les clients selon leurs potentiel (et donc la frquence des visites) Par ailleurs, le travail de prparation des visites est facilit par les logiciels et les sites Internet qui fournissent des solutions rapides et simples pour laborer les circuits des commerciaux. OFPPT/DRIFPage 57 - 170 58



Grce ces outils, le commercial visualise la situation des entreprises et peut ainsi gagner du temps dans la prparation de ses visites. Il trouve aussi facilement les htels qu'il peut ainsi le meilleur itinraire pour rencontrer ses clients.

3) Les itinraires de visites 3.1 PrincipeEtablir un itinraire de visite consiste laborer un trajet afin de raliser toutes les visites inscrites au plan de tournes dans les dlais prvus. La construction d'un itinraire a pour objectif de : Rduire le temps pass en voiture pour dvelopper le en face face Diminuer le cot des visites Le vendeur construit sa tourne afin d'quilibrer son travail sur la semaine. Il spare son secteur en sous-secteur reprsentant un jour de visite en tenant compte des lments suivants. A- Les caractristiques gographiques du secteur Les contraintes gographiques et de circulation s'imposent au vendeur dans l'laboration de ses itinraires de visites. Les dplacements sont plus complexes dans les rgions montagneuses, leurs routes plus encombres dans la grande agglomration.

De mme, les conditions climatiques influencent le nombre de visites ralises. En hiver par exemple il est pralable de prvoir des temps de dplacement plus longs entre rendez-vous.


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B La situation du vendeur sur son secteur Le vendeur ne rside pas toujours son secteur; cette situation constitue une contrainte supplmentaire dans son organisation personnelle et pour son entreprise. En effet, cette dernire doit envisager des frais de dplacement et dhbergement. Compte tenu de l'loignement du vendeur, il faut particulirement s'assurer du retour des informations, transmission des bons de commande, compte rendus de visites, etc. Les commerciaux sont en permanence en relation avec l'entreprise grce aux tlphones et ordinateurs portables, rseau Internet, etc.

C Les contraintes clientsLes heures et jours de travail ou de rception des clients constituent une contrainte supplmentaire que le vendeur doit prendre en compte pour tablir son itinraire.

3.2

Les types de circuits

Les tournes en marguerite: le secteur peut tre divis en quatre sous secteurs. Chaque jour le vendeur visite une parcelle de chaque sous-secteur Grce cette organisation le vendeur est prsent au cours de la semaine sur chacun des quatre sous-secteurs. Ainsi il peut rayonner facilement sur l'ensemble du secteur et rgler des problmes ventuels dans un dlai raisonnable. Cette organisation lui permet de rentrer chez lui tous les soirs et de communiquer sa socit les commandes la fin de chaque journe. Les tourns en spirale: Le vendeur visite pendant la semaine ses clients en s'loignant de son lieu de rsidence ou du sige de sa socit


60



Cette organisation permet de visiter rgulirement tout le secteur, de ne pas prendre de rendez-vous car les clients connaissent les jours de passage. Cependant, les temps de dplacements sont longs et les frais de vie importants. Les tournes en zigzag: organise autour d'un axe central de dplacement. Permet de ne pas prendre de temps dans les trajets entre les visites, de diminuer le temps de dplacement entre deux clients Cependant, les trajets sont souvent longs et les frais de vie peuvent tre levs.

SYNTHESEETABLISSEMENT DES SECEURS :Pour obtenir de la force de vente la meilleure efficacit, il est essentiel de dterminer combien de vendeurs sont ncessaire pour lactivit commerciale et ensuite dlaborer un dcoupage pertinent des secteurs.

1. La dtermination du nombre de vendeur :La taille de la force de vente est le rsultat dun rapport entre le nombre de visites effectuer pour rencontrer tous les clients et prospects et le nombre de visites que peut raliser un vendeur, tout en respectant les contraintes budgtaires et en assurant lensemble des taches qui lui sont confies, soit : Nombre de vendeurs = Nombre de visites par an ncessaire pour rencontrer tous les clients/prospects Nombre potentiel de visites par vendeur et par an


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Pour calculer ce ratio, il est primordial de bien connatre la clientle que len souhaite toucher et le potentiel de visites ralisables par vendeur. Nombre de visite par an ncessaire pour rencontrer tous les clients/ prospects Le nombre de visites raliser par client se calcule en fonction de deux analyses : - Analyse qualitative de la clientle : segmenter la clientle par activit, secteur, type dentreprise permet de diffrencier les missions. - Analyse quantitative : On peut galement estimer le nombre de visites ncessaire en fonction : Dobjectifs commerciaux (nouveau march a conqurir). Dobservation terrain. De prvisions des ventes. Nombre potentiel de visites par vendeur et par an

Le potentiel dpend des missions : - Avant la vente : mode de prospection. - Pendent la vente : ngociation, dmonstration. - Apres la vente : administration et suivi des ventes. Le nombre potentiel de visites ralis par vendeur et par an peut tre ralis selon deux modalits : - Calcul partir du nombre de visites par jour : Nombre de visites x Nombre de jours de visites Par jour par an - Calcul partir de la dure moyenne de visites : Nombre de jours x Nombre dheures de visites De visites par an par jour Dure moyenne dune visite


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2.1 Dcoupage des secteurs : Les caractristiques des secteurs de vente

a) Le secteur de vente :Territoire octroy un vendeur par son entreprise pour commercialiser ses produits. Le territoire doit tre clairement dfini gographiquement, en terme de potentiel de vente, de types et nombre de clients visiter de produits commercialiser. b) La rgion de vente : Elle reprsente le territoire sur lequel oprent plusieurs vendeurs sous la tutelle dun responsable. Une rgion regroupe plusieurs secteurs. 2.2 Les qualits dun bon secteur : Compte tenu des particularits de la rgion, des produits, des clients, le responsable commercial doit tre attentif dlimiter des secteurs quilibrs, c'est--dire : Egaux en potentiel. De taille raisonnable. De taille suffisante. Bien dlimits et attribus un seul vendeur 2.3 Les critres de dcoupage des secteursLa constitution de secteurs de vente se ralise par la prise en compte de deux critres :


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CRITERES Critre gographique

PRINCIPES On territoire barrires videntes : dcoupe selon le

AVANTAGES/LIMITES Les secteurs sont ainsi

des clairement dfinis pour les

gographiques vendeurs. Cependant il y a limites de risque de ne pas avoir des

dpartement, limites de gaux en potentiel de CA et commune, naturels obstacles donc risque dun sentiment de non quit entre et les

commerciaux possibles Critres potentiels de march Le prospects/clients. - Des concurrents des potentiel sera

conflits

Permet de mieux orienter le travail des commerciaux sur leurs

mesur par lanalyse :

Des secteurs. Permet de repartir le travail commerciaux de manire quitable.

2.4 Le cot des visites : La productivit de vendeur est dtermine par la marge nette dgage c-a-d la marge calcule aprs dduction des cots de visite. Pour valuer la rentabilit de son activit, le commercial doit connatre exactement le cot de ses visites pour ventuellement choisir dautre technique de contact avec le client, et il est possible dajuster la frquence des visites. OFPPT/DRIFPage 63 - 170 64



Application : Un commercial est rmunr par un fixe de 7 000 dhs / mois / 13 mois. Il touche une commission de 5 % sur le CA ralis et des primes trimestrielles de 3 000 dhs. Il est rembours de ses frais de route sur la base de 2.53 dhs / km et parcours environ 30 000 km / an. Ses frais dhtel et de repas sont rembours 80 dhs / repas et 300 dhs pour les soires avec les clients. Les charges sociales sont de 22% de la rmunration verse. Il a pris 180 repas au cours de lanne et ralis 140 soires. Le montant annuel (C.A.) ralis est de 4 million de dhs et il a ralis 620 visites / an. CALCULER LE COUT DE LA VISITE. Solution : 1. 2. 3. 4. Calcul de rmunration annuelle : 7000 dhs * 13 = 91 000 dhs. calcul de commission : 4 000 000 * 5% = 200 000 dhs. calcul de la prime annuelle : 3 000 * 4 = 12 000 dhs. calcul des frais : Frais de route : 30 000 km * 2.53 dhs = 75 900 dhs. Frais de repas : 180 * 80 dhs = 14 400 dhs. Frais de soires : 140 * 300 dhs = 42 000 dhs. Frais sociales : 22% * (91 000 + 200 000 + 12 000) = 66 660 dhs. Charge total = 91 000 + 200 000 + 75 900 + 14 400 + 42 000 + 66 660 = 501 960 dhs. Le cot dune visite = 501 960 / 620 = 809,61 dhs.


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4.LES ITINERAIRES DE VISITE : tablir un itinraire de visite consiste laborer un trajet afin de raliser toutes les visites inscrites au plan de tourne dans le dlai prvu. La constriction dun itinraire de visite a pour objectif : rduire le temps pass en voiture pour dvelopper le temps

face face. Diminuer le cot dune visite.

Le vendeur construit sa tourne afin dquilibrer son travail sur la semaine. Il spare son secteur en sous-secteur reprsentant un jour de visite en tenant compte des lments suivants : 1- les caractristiques gographiques du secteur : Les contraintes gographiques et de circulations simposent au vendeur dans llaboration de ses itinraires de visites. Les dplacements sont plus complexes dans les rgions montagneuses, les routes plus encombres dans les grandes agglomrations. De mme, les conditions climatiques influencent les nombres de visites ralises. En hiver, il est prfrable de prvoir des temps de dplacement plus lent entre les rendez-vous.


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2- La situation du vendeur : Le vendeur ne rside pas toujours sur son secteur, cette situation constitue une contrainte supplmentaire dans son organisation personnelle et dans lentreprise.

En effet, cette dernire doit envisager des frais de dplacement et dhbergement. Contenu de lloignement du vendeur, il faut particulirement sassurer du retour des informations, transmission de bon de commande, compte-rendu de visite Les commerciaux sont en permanence en relation avec lentreprise grce aux tlphones et ordinateur portable.

3- Les contraintes clients : Les heures et jours de travails ou de rception des clients constituent une contrainte supplmentaire que le vendeur doit prendre en compte pour tablir son itinraire. 3.3 Planification du trajet : Pour rencontrer le maximum de clients dans un minimum de temps, le vendeur ne se dplace pas au hasard, il suit chaque semaine les itinraires tablis par son chef de vente ou par lui-mme. La tourn est construite de faon ce que le trajet du vendeur, sur la semaine soit quilibr. OFPPT/DRIFPage 66 - 170 67



Il spare son secteur en sous secteurs reprsentant un jour de visite de tous ses clients selon les frquences dtermines. Le dcoupage du territoire de vente en sous secteurs quilibrs se fait partir dune carte. Il tient compte du nombre de clients, de la frquence de visites, du type de visite, de la rsidence du vendeur, des contraintes administratives (dpartement, arrondissement,

villes) Les contraintes gographiques de la circulation sont prises en compte par le vendeur dans llaboration de ses plans de tournes. De mme les conditions climatiques influence le nombre de visites ralises. 5. LA FIXATION DES OBJECTIFS POUR LA FORCE DE VENTE Dfinition : Un objectif de vente est le rsultat que le commercial prvoit atteindre dans la mesure de son exprience et ceux conformment aux attentes de lentreprise pour laquelle il travail. Les objectifs de vente sont gnralement ngocis entre lentreprise et la force de vente. Etant donn que lobjectif se situe dans une perspective de prvision il se formule simultanment une prcision des estimations et dun chancier.


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1- La hirarchisation des objectifs :Directeur gnral Objectifs gnraux long terme

Directeur commercial

Objectif commercial

long et moyen terme

Force de vente

Objectif de lquipe de vente

moyen terme

Vendeur

Objectifs individuels quotas

court terme

Objectifs Gnraux

Exemple dune entreprise de papeterie situe en France : Caractristiques Exemple

Equipe de vente

Commerciaux

Choix stratgiques de la direction gnrale. Grandes orientation en terme de march/produit. Engagent lentreprise long terme Mise en place dune politique commerciale : axe de dveloppement en terme de plan de MKT, gamme de produit, niveaux de prix, stratgie dapproche commerciale.

Devenir le premier fabriquant Franais de produit de papeterie dans 5 ans Privilgier la clientle de lentreprise avec dveloppement dune ligne de produit bureautique. Donner la priorit aux papiers adopt aux nouvelles techniques Attribution de lobjectifs de CA par secteur : 25% au secteur nord-ouest, 40% au secteur sud-est Secteur nord-ouest : objectif de CA 262500, objectifs possible par vendeur 262500 / 4 = 65625 par mois environ.69

Priorit commerciales en action mesurer sur le terrain : promotion de ventes, prospection de clientle, dcoupage de secteur, rpartition des efforts de ventes par rgion, objectif collectifs (attribus lquipe de vente) Le responsable rpartit les objectifs de lquipe entre ses commerciaux et assigne un objectif individuel chaque vendeur : quotas. En principe ngocie avec les commerciaux en fonction des informations terrains et des contraintes des secteurs. OFPPT/DRIF

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Individuel quotas



2- caractristiques dun bon objectif : Dans sa formulation, un objectif doit respecter 4 critres : 1. il doit tre mesurable en quantit ou en qualit, 2. il doit tre dtermin pour un priode bien prcis 3. il doit tre motivant pour celui qui veut le concrtiser 4. il doit tre ralisable cest--dire faisable et raliste 3- processus dlaboration dun objectif : Pour laborer un objectif de vendre, le processus se prsente ainsi :

1. collecte de certaines informations, 2. dfinir le rythme des ventes, 3. considrer certains facteurs qui influencent laugmentation des ventes (lindice du cot de la vie, la tendance des ventes, les objectifs des ventes de lentreprise) 4. tablir un mode de comparaison des ventes de lanne (N+1). 5. Rflchir sur les rsultats 6. valuer la fiabilit des objectifs.

4- Le contrle de ralisation de la FDV : Le tableau de bord rcapitule les quotas du vendeur et analyse ses rsultats, il peut tout long du priode sauto valuer et orienter son activit. Le responsable commercial observe lui aussi les rsultats de son quipe au niveau collectif et individuel.


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Il les analyses en fonction du march et peut tre amener en cours de priode rviser les objectifs en fonction de la conjoncture conomique ou organiser les actions correctives.

Synthse :Fixer des objectifs ses vendeurs engage autant le responsable que son quipe car il sera lui-mme juger sur leur ralisation. Pour cela, il doit donner au vendeur les et moyens en ncessaires (voitures, des

informatiques,

logistique.)

organisation

(dcoupage

secteurs, prparation des tournes). Pour que les objectifs soient raliss ou dpasser, les vendeurs doivent sy impliquer totalement. Pour les motiver, le chef des ventes utilisera largement les possibilits offertes par la mise en place dun systme de rmunration adapt.

N.B. : La taille optimale = la charge du travail / la dure dune visite Le chiffre daffaire dune visite = chiffre daffaire / nombre de visites. Le cot dune visite = charge / nombre de visite La marge brute = marge brute par secteur / nombre de visite La marge nette = (prix * quantit) cot (frais fixe + [frais variable unitaire * quantit]) Quantit = [la marge nette + frais fixe] / [prix frais variable unitaire].


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CHAPITRE V L ORGANISATION DE LA PROSPECTION :La prospection est une activit indispensable pour renouveler la clientle et pour assurer le denveloppement du portefeuille clients.

Dfinition :Un prospect est toute personne physique ou morale qui le vendeur souhaite faire une proposition commerciale. On peut classer les prospects en trois catgories : Contact Clients actuels Anciens clientsToute personne ou entreprise (dont on connat les coordonnes susceptible dtre intresss par loffre de lentreprise Peuvent tre intresse par dautre produit proposs par lentreprise Peuvent donner les coordonns dautre contacts : parrainage Client perdu que lentreprise cherche reconqurir

Le reprage des prospects se fait sur la base dune approche commerciale qui tient compte : La cible que lentreprise souhaite atteindre, Les quelle met en uvre pour toucher cette cible.Prospect froid : il ragit une dmarche commerciale et souhaite une dmonstration, il a t Relanc (tlphone, courrier, mais il na pas encore accepter de RDV). Prospect tide : il a rpondu favorablement la proposition, assez intress, accepter le RDV avec le commercial, semble nest pas encore convaincu par loffre de Lentreprise ( relancer). Prospect chaude : trs intress, sest entretenu avec le commercial, il devrait appel.

: il achte le produit. On distingue les clients importants tides et inactifs.Client


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1.

Les sources de prospection :

a) source interne : La force de vente : fait remonter les informations susceptible dintresser lentreprise sur les prospects mais aussi sur les clients parraineur, il peut ventuellement prospecter les clients qui visitent les foires et les salons. Le service marketing : travers le retour dinformations sur les oprations du marketing directe. Le service comptable : en relevant les coordonnes des clients. Les sources internes restent insuffisante pour cela il faut les complts par dautre moyen. b) Sources externes : Les annuaire tlphoniques, les bases des donnes de la socit tlcommunications, compas (contient toute une liste dentreprise dtaillons leur CA, effectifs).

2. Lexploitation aux fichiers Un fichier client de qualit est un fichier qui fournit les bonnes adresses, pour cela il doit tre : Qualifier : il faut en vrifier les donnes et ajouter les informations qui manquent. Mise jour : ajouter de nouveau prospect et supprimer ceux qui ne doivent plus figurer sur les fichiers. Exportable : partir de certains critres on lui pose certaines requtes, exp. lage des personnes moins de 25 ans qui habitent Rabat. 3. La slection des prospects :

A partir les critres retenus, on slectionne les prospects travailler par la technique de scoring par exemple : on attribue une note aux prospects qui sont ensuite classs selon les probabilits de russite attribuer par un commercial. En fonction de cette probabilit, le commercial met en place un plan de prospection qui prsente lenrichement des diffrentes actions amens : OFPPT/DRIFPage 72 - 170 73



coordonner du contact le niveau dadquation du produit aux besoins des prospects et la priode la plus propice une visite ventuel. Mthode de prospection retenu : le commercial dispose de plusieurs mthodes qui peuvent tre combiner entre elle en fonction des cibles et des objectifs : prospection tlphonique, publipostage, prospection sur le terrain. 4. LES MOYENS DE PROSPECTION La vente par rfrence dynamique : La rfrence dynamique est considre parmi les moyens de prospection les plus efficaces. Cest tre recommand dautres prospects par le client ou le prospect lui-mme, soit de sa propre initiative, soit sur lincitation du vendeur. Cette manire permet dobtenir rapidement des noms et des adresses dont la fiabilit est plus grande que dans les autres cas, les rendez-vous sont obtenus plus facilement, sont plus nombreux et aboutissent des meilleurs rsultats. Le mailing (publipostage) :Sauvage Envoi dun grand nombre distribution dans toutes les boites. - Respect des rgles : proximit/priode/offre - Rsultats immdiats fiables 0.3% et/ou

La qualification du fichier produit : a fin de vrifier les exactitudes du

Mailing de masse

Cibl Mailing par paquet Mailing cibl accompagn dune relance tlphonique utile (RDV)

- Envoi de messages personnaliss sur une cible pralablement dfinie. - Respecter le couple produit/march. - Travailler sur un fichier qualifi. - Rsultat variant entre 2 et 5%/5 et 10%. -Envoi dun nombre de documents (30-40) accompagns dune relance tlphonique. - La relance doit seffectuer dans les dix jours qui suivent lenvoi des documents. - Rsultats esprs : 10 20 % des contacts.


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Le tlphone et la prise de rendez-vous :

Le tlphone est un outil efficace, condition de savoir sen servir. Avant de tlphoner il est ncessaire de bien se prparer le plan matriel, les conditions dcoute doivent tre favorables et il est souhaitable dtre isol pour tlphoner. Une conversation tlphonique devant par principe tre courte, et il est utile davoir devant soi un chronomtre ou pour moins sa montre. Lintroduction directe : Dans de nombreuses cas de vente (assurance, automobile, lctro mnager,)il nest pas toujours possible daviser de son passage, le reprsentant, rend visite ses clients ou prospects limproviste. Si votre prsentation physique et verbale ne laisse rien dire, si votre assurance est celle dun homme daffaire srieux et aimable, les portes doivent sentrouvrir devant vous. Lorsque vous demander voir un interlocuteur, il est de bon ton de prsenter votre carte visite la rception pour faciliter la transmission de votre demande et de votre nom.

5. Prparer la prospection5.1 Planifier et budgtiser la prospection : Mettre en place le planning de la prospection Pour planifier la prospection il importe : De connatre les actions mettre en uvre sur le march choisi. De hirarchiser les taches et les actions raliser afin dviter les erreurs, les retards,. Un planning annuel est ralis, il dtaille les actions entreprendre mois par mois. OFPPT/DRIFPage 74 - 170

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Planning de prospection Action/Temps Janvier Rechercher des coordonns de partenaires. - Adaptation de produits. - Mise en place de la documentation. - Premier mailing. - Mise en place du tarif. - Recherche de partenaires par annonces. - Mission de prospection. - Etc.

Fvrier

Mars

Etc.

Evaluer lenveloppe budgtaire : Par ltablissement de lenveloppe budgtaire ; lentreprise peut contrler que les ressources alloues au march sont suffisantes financer les actions de prospection pralablement dfinies. Dans la ngative ce travail conduit soit slectionner les actions possibles ; soit obtenir des banques ou des organismes publics ou parapublics des aides la prospection. En outre ; les montants des denses prvus autorisent le calcul du chiffre daffaire minimum raliser sur le march en appliquant la formule suivante : C.A minimum raliser sur le march = Somme des dpenses _____________________ Taux de marge espr


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5.2 Etablir sa liste de prospects Dterminer leur profil

Pour les clients la dtermination du profil nest pas indispensable. En revanche ; elle est absolument ncessaire pour le partenaire. Son profil doit toujours faire Lobjet dune rflexion qui sappuie sur la politique commerciale mise en uvre sur le march. Recherche une liste de prospects LocationEntreprise

Sources

Dirigeant ; commerciaux ; clients ; fournisseurs ; etc. Documentation commerciale ou professionnelle. - Annuaire professionnel. - Banque de lentreprise Commune - Documentation sur le pays sil sagit dune prospection ltranger. Internationale - Les chambres de commerce et dindustrie trangres diffusent des listes de prospects implantes sur leur territoire. Base de donnes (accessible quelque soit le Service priv offert par tlmatique, lieu) (exemple de banques de donnes) - Transi nove : offre et demande de technologie - Export : offre daffaires dans le monde.

Adapter ses outils de prospection : A cette tape de la prospection, lentreprise sait avec qui elle va entrer en contact. Elle peut prsent adapter en fonction du march lensemble de ses outils de prospection. Les principaux documents laborer concernant : La documentation entreprise. Les catalogues des fabrications ou des produits slectionns pour ce march. Les cartes de visite. Les conditions gnrales de vente et les prix. OFPPT/DRIFPage 76 - 170 77



Chapitre VI : la gestion de la clientle La gestion des comptes clientsLa mission essentielle du vendeur est de commercialiser les produits de lentreprise auprs de sa clientle. Mais pour obtenir de bons rsultats sur la dure, il est indispensable quil opre un suivi rigoureux des documents qui accompagnent son activit : bons de commande, factures, avoirs rglement. De cette faon, il est en mesure dapprcier la situation de chacun de ses clients au regard de plusieurs critres : rcence, frquence, montant des achats, nature des achats absence (ou existence) dincidents de paiements, catgorie de clientle : par exemple, professionnels, particuliers, conditions commerciales ngocies : rglement comptant, crdits, barme de prix applicable, Montant de lencours : quelle est du client envers lentreprise ?

La gestion des comptes clients participe la collecte des informations utiles pour lanalyse du portefeuille clients ; ce qui permet au vendeur dadapter ses relations commerciales de faon cohrente avec chaque type de client et en fonction de ses objectifs.


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Prsentation Le compte client est un document qui regroupe quelques informations gnrales concernant le client : - Identification : raison sociale, adresse, - Nom et coordonnes de linterlocuteur - Conditions commerciales applicables (tarif professionnel ou particulier par exemple), - Conditions de rglement. Le rle de ce document est de rendre compte de toutes les transactions ralises avec le client et faire tat de sa situation financire vis vis de lentreprise.

Aussi un compte client enregistre toutes les oprations effectues avec le client : les ventes donnent lieu ltablissement de la facture qui sont portes au dbit du compte et viennent augmenter la crance de lentreprise (donc la dette du client) Les rglement effectus par le client, ainsi quventuellement les avoirs, (tablis en cas de retour de marchandises, de ristourne par exemple), viennent au crdit du compte, donc en dduction des sommes portes au dbit ; La diffrence entre le total des sommes portes au dbit et le total de sommes portes au crdit du compte constitue le solde cest dire la somme que le client doit lentreprise un moment donn. On parle galement den cours client. Plus celui-ci est lev et durable, plus lentreprise supporte un risque de dfaillance des clients donc un risque dimpays. Un en-cours client trop important pse sur la trsorerie de lentreprise. OFPPT/DRIFPage 78 - 170 79

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(voir chapitre 10 : notion de besoin en fond de roulement ).Rappelons que les crances impayes constituent la premire cause de faillite des entreprises. La consultation du compte dun client informe sur sa situation financire vis--vis de lentreprise : est il jour de ses paiements ? Les conditions de rglement ngocies sont-elles respectes ? Quel est le montant de sa dette ? Schmatiquement, un compte client peut se prsenter comme cicontre. On peut constater que ce compte client fonctionne correctement. Les conditions de rglement prvues sont : par traite trente jours fin de mois. Celles ci sont respectes. Cependant, il nen est pas toujours ainsi. En ralit, les incidents de rglement sont relativement frquents. Le vendeur a un rle dterminant dans leur dtection et dans le rglement positif des conflits avec les clients. Il est impratif de surveiller attentivement les crances parvenues chance. Client n :411715 Contact : Mme Aude pradau Socit : Malevert Rglement : traite 30 J fin de mois tl.:0124331217 Tarif : Professionnel Adresse : 18 Bd Foch 78124 le pecq cedex E-mail :[email protected] Date Libells Dbit Crdit Solde 31 / 08 Solde (traite N524 payer le 5254,35 30/09) 2 / 09 vente ramettes A4 NB Rf 2219 ,04 7473,39 XR4- Facture n4157 4160,70 12 / 09 Vente cartouche BJ 43 Facture n4212 301,50 28 /09 Vente cartouche BJ 43 avoir n 714 5254,35 8031,96 30 /09 Rglement traite n 524 du 31/08


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Si le rglement prvu ne parvient pas lentreprise, il convient deffectuer rapidement une relance il sagit dune lettre de rappel qui indique au client que sa crance est chue et que lentreprise en attend le rglement. Cette lettre doit tre courtoise car il se peut que le client ait dj rgl ou il sattend la livraison. La prudence simpose.

1 La gestion des comptes clientsPrsentation: Le compte client est un document qui regroupe quelques informations gnrales concernant le client: Identification : raison sociale, adresse Nom et coordonnes de l'interlocuteur Conditions commerciales applicables Conditions de rglement Le rle essentiel d'un tel document est de rendre compte de toutes les transactions ralises avec le client et de faire tat de sa situation financire vis--vis de l'entreprise. Aussi, un compte client enregistre toutes les oprations effectues avec le client : Les ventes donnent lieu l'tablissement de facture qui sont portes au dbit du compte et viennent augmenter la crance de l'entreprise Les rglements effectus par le client, ainsi qu'ventuellement les avoirs, viennent au crdit du compte donc en dduction des sommes portes au dbit La diffrence entre le total des sommes portes au dbit et le total des sommes portes au crdit du compte constitue le solde c'est--dire la somme que le client doit l'entreprise un moment donn.


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2- Du compte client au dossier clientAu-del du compte client, document essentiellement financier, le vendeur dispose d'un autre outil: le "dossier client" Ce document, beaucoup plus complet que le compte client regroupe l'ensemble des informations relatives au client. On y trouve le plus souvent: Des renseignements gnraux sur l'entreprise Les coordonnes de l'interlocuteur du vendeur, avec indication des jours et heures de rception de ses habitudes, de ses attentes Les habitudes d'achat du client L'historique des relations commerciales: chaque visite, ainsi que le rsultat obtenu doivent y tre soigneusement nots Les ngociations en cours: exigences du client, tat des propositions qui lui sont faites, comment situons-nous par rapport la concurrence? Les conditions commerciales applicables ce client : conditions de rglement, de livraison, quel tarifs s'applique, ristournes de fin d'anne Les demandes spcifiques du client au vendeur: envoi des catalogues, d'une brochure, d'un pri, devis.

3- L'analyse du portefeuille clients3- 1 Les typologies des clients Le plus souvent, il n'est pas possible d'avoir une prsence commerciale maximale et simultane auprs de tous les clients et prospects d'un secteur, compte tenu des contraintes de cots, , de temps, de distance, d'information. Pour oprer un ciblage, on analyse le portefeuille client afin de dgager une typologie.


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A L'analyse "20/80" On remarque souvent que l'essentiel C.A d'une entreprise est ralis avec un nombre relativement restreint de client. On estime ainsi frquemment que 80 %des ventes sont faites grce 20 % environ des clients. Les clients regroups dans cette catgorie sont dit "gros clients", car l'entreprise ralise avec eux l'essentiel de son C.A ; les autres clients sont dits "petits clients". Les 80 % de clients qui ne sont pas dans la premire catgorie ne rapportent l'entreprise que 20 %de son chiffre d'affaires. Remarques Les "gros clients" ne sont pas toujours les plus rentables. Compte tenu de leur pouvoir de ngociation, ils obtiennent parfois des conditions qui grvent de faon importante la marge de l'entreprise. Nanmoins, ces clients reprsentent un intrt stratgique car ils permettent de raliser des volumes importantes et donc contribuent pour l'essentiel absorber les charges fixes de l'entreprise Les "petits client" ne doivent pas tre ngligs. Certains d'entre eux disposent peut-tre d'un potentiel d'achat important et peuvent constituer les "gros clients" de demain. Le choix de la typologie retenue dpend de la gestion plus ou moins diffrencie qui est faite des diffrentes catgories de clients.


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3-2 La gestion du portefeuille clientsL'intrt de distinguer diffrentes catgories dans les clients est de pouvoir mener auprs d'eux des actions spcifiques. Ainsi, en fonction de l'importance des clients il est possible de: Adapter les moyens d'approche la typologie : tlphone, minitel, Internet pou

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M12 - Gestion Administrative Des VentesTER-TSC