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HEM CONTROLE DE GESTION

APPROFONDI

1

• Intervenant: Pr. RabhiConsultant en management des organisations , contrôle de gestion et Audit

Rabat - Octobre 2013-

Les Défis aujourd’hui des Managers

• RARETE : Faire plus (et mieux) avec moins Réponse : LA PRODUCTIVITÉ

• CONCURRENCE

2

• CONCURRENCE : Choisir des "créneaux" pour être compétitif

Réponse : LA STRATÉGIE • TECHNOLOGIE : Remise en cause

des organisations et procédures Réponse : LA FLEXIBILITÉ

Qu’allons-nous faire ?Programme d’action et objectifs moyen terme

PLAN OPERATIONNEL

Diagnostic de l’environnement

Diagnostic de

l’entreprise

Stratégie a long terme

Buts de l’organisation PLAN STRATEGIQUE

Que convient-il de faire ?Que peut-on faire ?Que veut-on faire ?

Demarche et instruments de la gestion prévisionnelle

3

Comment faisons-nous ?Plans d’actions et objectifs court terme

BUDGET

Actions

Mesure des résultats

Diffusion

Analyse et interprétation (écarts)

Actions correctives

REPORTINGREPREVISION

Faisons-le !

Surveillons l’évolution

LES DÉFIS (suite)

• CLIENTÈLE ou des " USAGERS " : De plus en plus exigeants

Réponse : LA QUALITÉ

• PERSONNEL :De mieux en mieux instruits et

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• PERSONNEL :De mieux en mieux instruits et formés, ils souhaitent se réaliser à travers un tra vail intéressant et gratifiant Réponse : LE MANAGEMENT DES COMPETENCES

• COMPLEXITÉ : Décentralisation des responsabilités et optimisation des coûts

Réponse : MANAGEMENT PAR PROJET et CONTRÔLE DE GESTION

COMMENT RELEVER CES DEFIS

• Nouvelles organisations• Nouveaux rôles et nouvelles compétences• Nouvelles méthodes et nouveauxcomportements

5

comportements• Nouvelles approches de contrôle de la gestion et de la performance…

Gestion et Management: quelle relation?

• Définition de la gestion :La gestion se définit par un ensemble de techniques telles que la comptabilité, les finances, le commercial…qui sont nécessaires au bon fonctionnement quotidien de l’organisation.

6

• Définition du management :C’est l’art ou l’action avec lesquels une organisation conduit, dirige, contrôle et planifie son développement (PDOC). Le management s’applique à tous les domaines d’activités de l’organisation.

Le contrôle de gestion moderne

• Des informations de gestion dans une perspective mondiale

• Une approche axée sur les processus

7

• Une approche axée sur les processus• Une prise en compte des exigences des

clients• Un caractère multidisciplinaire• Une intégration des dimensions qualité,

temps, et efficience

• Comment le contrôle de gestion a-t-il évolué dans les théories des organisations?

8

organisations?

Le contrôle de gestion et théories des organisations

• Le CG et l’école classique:

• Le CG et l’école des relations humaines:

C’est une mesure quantitative des écarts entre réalisations et prévisions pour sanctionner les exécutants.

9

• Le CG et l’école des relations humaines:

• Le CG et les nouvelles théories économiques:

C’est un moyen pour stimuler des acteurs de l’organisation.

C’est un instrument d’analyse des performances, spécifique selonles objectifs de l’organisation et les comportements des participants

EVOLUTION DU CONTRÔLE DE GESTION A TRAVERS LES THEORIES DE L’ORGANISATION

Approche RATIONNELLE

Organisation

I. 1900-1930 III. 1960.1970

Organiser pour produire efficacement

« l’ordre régi par la règle CG présent tout au long de l’exécution et à tous les niveaux ( CAE, analyse écarts..) »

Weber Taylor Fayol

1- MANAGEMENT

Adapter la structure

« L’organisation modelée et façonnée par des forces exogènes, CG, DPO, G projet, qualité, marketing, direct costing.. »

3- CONTINGENCE PLANIFICATION

Chandler Lawrence Woodward

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ApprocheSOCIALE

Organisation système fermé

Organisation système ouvert

IV. 1970…II. 1930-1960

écarts..) » 1- MANAGEMENT DIRECTIF

2- RELATIONS HUMAINES

Motiver l’individu

« Groupe, moral et conditions de travail »

Elton Mayo McGregor Maslow Herzberg

4- MANAGEMENT PARTICIPATIF

Mobiliser par la culture

« Groupe, changement et adhocratie »Weick March Ouchi

5- MANAGEMENT DES COMPETENCES depuis2002

« CG sous système indispensable pour Contrôler les résultats /objectifs, importance du système d’information dans la prise de décision»

« CG basé sur la valorisation de la ressource humaine»

Période de changement Apports pour le contrôle de gestion Objectifs et principes

1900-1945 : Démarrage de la production industrielle

� Mise en place du calcul des COUTS

� Pour aider à fixer les prix

� Pour suivre l’activité industrielle.

1945-1975 : Croissance industrielle

� Mise en place des BUDGETS

� Pour mettre sous tension les fonctions

� Pour agir sur les structures

1975-2000 � Mise en place � Pour une gestion

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1975-2000 : Crise et complexité

� Mise en place d’INDICATEURS

� Pour une gestion stratégique

� Pour la gestion organisationnelle

2000-2010 : Renforcement des contrôles et des redditions Pr.Rabhi

� Mise en place de STRUCTURE DE GOUVERNANCE, de CONTROLE ET DE REGULATION

� Pour une gestion éthique et transparente

� Pour une concurrence loyale et surveillée.

Le Contrôle de gestionselon ANTHONY

« Le contrôle de gestion est un processuspar lequel les dirigeants s’assurent que lesressources sont obtenues et utilisées avecefficacité et efficience pour réaliser les

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efficacité et efficience pour réaliser lesobjectifs de l’organisation. »

Pr. Anthony – 1965 - Harvard Business School

A vous: quels sont les termes clés

qui vous interpelle?

Termes clés

• Processus : système de contrôle de gestion englobe à la fois un processus et une structure. Le processus et l’ensemble des actions mises en œuvre. La structure concerne les adaptations organisationnelles et les constructions d’information qui facilitent le processus.

• Les dirigeants : une procédure de contrôle de gestion demande

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• Les dirigeants : une procédure de contrôle de gestion demande l’intervention de deux catégories de dirigeants au rôle différents : opérationnels incorporent leur jugement dans le système, adoptent les plans d’action permettant d’atteindre les objectifs et voient leurs performances mesurées à partir de ceci. Les dirigeants fonctionnels : collectent, résument et présentent l’information utile au processus. Ils font les calculs, les écarts, les analyses et soumettrent leur conclusion aux jugements des dirigeants opérationnels.

• Les ressources : les matières premières, l’information, les biens matériels, les équipements, les ressources financière.

• Efficience : utilisée ici dans son sens technique, une Entreprise est efficiente lorsqu’elle maximise ses résultats en utilisant le minimum de moyens.

• Efficacité : elle s’apprécie par rapport aux objectifs de l’organisation. Un système est efficace lorsqu’il permet d’atteindre les résultats les plus proches des objectifs tracés.

• Objectifs: Ils sont éclatés dans le temps( CMLT) et

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• Objectifs: Ils sont éclatés dans le temps( CMLT) et dans l’espace ( par fonction, zone géographique, filiale..).

• Organisation: Le contrôle de gestion s’applique pour les organisations à but lucratif et non lucratif et cherche à concevoir et à mettre en place les instruments d’information destinés à permettre aux responsables d’agir en réalisant la cohérence économique globale entre Objectifs, Moyens et Réalisations.

Les 3 types de décision à contrôler

• Les décisions dans l ’entreprise– décisions stratégiques– décisions de gestion ou tactiques– décisions opérationnelles (tâches et opérations courantes)

• Les trois modes de contrôle adaptés– contrôle stratégique– contrôle de gestion– contrôle opérationnel ou d’exécution

Niveaux de gestion et types de contrôle

Planification

stratégique

Direction générale Gestion stratégique

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Contrôle de gestion

Contrôle opérationnel

Responsable

d’unités

Exécutants

Gestion courante à court terme

Gestion courante au jour le jour

Nature des décisions , Importance de la décision ( réversibilité, risque, coût des erreurs), hiérarchie des décideurs , Nature des informations , Processus de décision, Echelle Temporelle..

Les 3 temps du processus managérial et du contrôle de gestion

• Finalisation– définir des objectifs pertinents– trouver des ressources adaptées– les employer de manière optimale– déterminer les critères de performance

• Pilotage• Pilotage– observer le processus en cours– prendre des décisions correctives– ajuster les moyens aux situations nouvelles

• Postévaluation– mesure des performances atteintes– engendrer un apprentissage– économie, efficacité et efficience

FINALISATION

Planification stratégique

Objectifs Moyens

Plans opérationnels et budgets

Processus du contrôle de gestion

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PILOTAGE

POSTEVALUATION

Suivi

Contrôle budgétaire Tableaux de bord

Actions correctives

Accompagnementet apprentissages

Évaluation des performances

Conséquences au plan de gestion ou stratégie

Série hebdomadaire de questions de préparation du cours en CGA

1.Quels sont les mots clés du contrôle de gestion ?

2.Quels sont les principaux outils du contrôle de gestion (classique et

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contrôle de gestion (classique et moderne)?

3.Place du contrôle de gestion parmi les autres domaines : Audit Interne, inspection, vérification ,audit externe et évaluation?

Les mots clés du contrôle de gestion ?

�Le pilotage ;�Le rapprochement :

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�Le rapprochement : réalisations/prévisions ;

�L’assistance des opérationnels ;�L’optimisation des ressources

CONTROLE DE GESTION

L'expression "CONTROLE DE GESTION" (Management Cont rol) est à comprendre comme un"appui à la maîtrise de la gestion".

ª C'est un processus (une démarche) qui se situe dans un dispositif plus large : le CONTROLE INTERNE.

21

large : le CONTROLE INTERNE.

ª C'est un système qui : 1. S'appuie sur une organisation

2. S'appuie sur la compétence des hommes et leur intégrité

3. Doit disposer de moyens matériels et financiers

4. Utilise des techniques particulières

5. Restitue les produits de son activité et les diffuse

Les outils prévisionnels du contrôle de gestion sont :

• La stratégie de la société définit par le conseil d’administration, c’est la vocation de la société ;

• Les plans, triennaux ou quinquennaux , qui découlent de cette stratégie ; ils prévoient les investissements à réaliser et déterminent les ressources, à long terme, de leur financement ;

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ressources, à long terme, de leur financement ;• La comptabilité analytique « à titre

principal » ;• La comptabilité générale « à titre

accessoire ». • Les budgets annuels, semestriels, trimestriels …

• Le tableau de bord ;

Les outils du CONTROLE DE GESTION

Méthodes d'investigation et de comparaison

� Calcul des coûts classique � Analyse des écarts � Les coûts par activité (méthode ABC) � Méthode ABM

Méthodes de valorisation

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Méthodes de valorisation � les prix de cessions internes

Vecteur de communication � le système d'information

Support des résultats de ses travaux � les tableaux de bord (de pilotage, BSC)

Place du CONTROLE DE GESTION dans le dispositif de CONTROLE INTERNE

mesure des performances

CONTROLE DE

surveillance des normes

AUDIT INTERNE

AUDIT EXTERNE

légal ou contractuel

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DE GESTION

système global d'information

suivi des informations

d'ordre comptable

CONTROLE BUDGETAIRE

les autres fonctions de l'entreprise

Contrôle de gestion, Audit interne et Audit externe

• Le contrôle de gestion : c’est l’ensemble des actions, procédures et documents visant à aider les responsables opérationnels à maîtriser leur gestion pour atteindre des objectifs (prévoir les événements, s’y préparer et s’adapter) cohérents et conformes aux choix politiques de l’entreprise.

• L'audit interne est une activité de conseil réalisée par

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• L'audit interne est une activité de conseil réalisée par certains employés de l'entreprise qui certifie la régularité de la gestion de l'entreprise relativement au suivi de ses procédures.

• Idem pour contrôle externe avec une spécificité de la demande et du professionnalisme de l’intervenant externe ( Commissaire aux comptes , auditeur externe intervenant sur un aspect particulier

• Le contrôle interne précise les principales sûretés à avoir dans l’entreprise.

• Correction test des 25 questions CG ( notamment Q21,22) et Cas GENISCA

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• Rappels méthodes calcul des coûts et exercices en classe (cas Savonix)

• Cas « Safatergal»

Réponse au cas ( Q 21et 22)

• La comptabilité analytique a pour objectif principal la détermination des coûts, marges et résultats par produit ou par secteur d’activité .

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• Le résultat comptable (dégagé par la comptabilité générale) est un résultat globalréalisé sur tous les produits vendus par l’entreprise ; Ce résultat global ne permet pas de connaître les résultats réalisés par produit ou par branche d’activité.


• Il arrive que le résultat comptable soit un résultat bénéficiaire (bénéfice) mais qu’un résultat partiel (par produit, ou par secteur d’activité) soit déficitaire (perte).

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• Il arrive aussi que le résultat comptable soit bénéficiaire ou déficitaire, mais que le bénéfice (ou la perte) sur un produit A soit plus important que celui réalisé sur un produit B.


• Exemple 1 : cas où le résultat comptable est un bénéfice alors que lerésultat partiel est une perte .

• . P1 P2

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• . P1 P2 ELEMENT DE CALCUL Q PU TOTAL Q PU TOTAL

Coût d’achat des matières Premières Frais de personnel Charges diverses

150

10 -

9

40 -

1350

400 5500

250

20 -

11

45 -

2750

900 6500

COUT DE REVIENT 100 72 ,5 7250 100 101,5 10150 CHIFFRE D’AFFAIRES 100 100 10000 100 95 9500 RESULTAT 100 27,5 2750 100 -6,5 -650

Réponse aux Q 21et 22

Commentaire des résultats : � on constate que le résultat global dégagé par l’entreprise

X (soit 2100dh) est, en réalité, constitué d’un bénéfice de 2750dh sur le produit P1 et d’une perte de - 650dh sur le produit P2.

� Cette information ne peut être fournie que par la

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� Cette information ne peut être fournie que par la comptabilité analytique au moyen du calcul du coût de revient et du résultat par produit vendu par l’entreprise . Ainsi les dirigeants de l’entreprise X doivent prendre une décision de gestion :

� Soit essayer d’améliorer la rentabilité du produit P2 par la maîtrise et la réduction de ses coûts.

� Sinon, il serait préférable d’abandonner la production de ce produit au profit du produit P1.


• Exemple 2 : Cas où le bénéfice réalisé sur un produit est le plus élevé.

A B

31

.

A B ELEMENT DE CALCUL Q PU TOTAL Q PU TOTAL - Matières consommables. - Frais de personnel - Amortissements

300 15

400

8 40 0,5

2400 600 200

200 25

400

8 40 0,5

1600 1000 200

COUT DE REVIENT - - 3200 - - 2800 PRIX DE VENTE - - 3600 - - 3400 RESULTAT - - 400 - - 600

Réponse aux Q 21et 22

�Commentaire des résultats exemple 2 : Le calcul du coût de revient et du résultat par produit permet de constater que le produit B est plus rentable que le produit

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produit B est plus rentable que le produit A.

�Ainsi les dirigeants de cette entreprise auront l’information qui va leur permettre de décider d’augmenter les ventes du produit B afin d’améliorer la rentabilité de cette entreprise.

CAS GENISCA

33

CAS GENISCA

� La taille et la nature de l’activité font que l’on peut douter de la pertinence des suggestions émises par l’exper t comptable de la société.

� L’activité de l’entreprise est une activité d’innovation : Les besoins sont de nature adhocratique, et pas « bureaucratique ». Chaque film est unique et les

CAS GENISCA

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« bureaucratique ». Chaque film est unique et les résultats sont très aléatoires .

� Il ne sert donc pas à grand-chose de connaître précisément après coup ce que l’on a gagné ou perdu sur telle ou telle production en particulier . Les principales dépenses sont engagées, on ne peut pas revenir en arrière.

CAS GENISCA� Les outils « classiques » et « comptables » du contrôle de

gestion, comptabilité analytique et contrôle budgétaire, ne vont pas être de beaucoup d’utilité pour amener l’entreprise au succès . Ce qui compte, c’est avant tout la qualité des films, l’intérêt des sujets retenus, la notoriété des intervenants , etc.

� La taille de l’entreprise, autre facteur de contingenceimportant, vient renforcer le diagnostic : GENISCA est

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important, vient renforcer le diagnostic : GENISCA est une petite entreprise au sein de laquelle les procédures de management et de contrôle peuvent rester très informelles .

� Il serait illusoire de mettre en place des centres de profit dans une structure aussi petite . Un réel besoin de décentralisation n’apparaît que quand la taille est beaucoup plus grande, quand la direction risque d’être dépassée par l’ampleur et la complexité des opérati ons

L’ANALYSE DES COUTS

36

La comptabilité générale est indispensable mais elle est insuffisante pour gérer une entreprise , d’où la nécessité de recourir à la comptabilité analytique et au contrôle de gestion (comptabilité de gestion )

Pourquoi une comptabilité analytique ?

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(comptabilité de gestion )La comptabilité analytique calcule et analyse la valeur des flux internes dans l’entreprise. Elle doit être adaptée à l’activité , à la structure organisationnelle de l’entreprise et aux besoins des décideurs face aux évolutions de l’environnement économique et technologique.

Elle n’est soumise à aucune réglementation

La comptabilité analytique :éléments de différenciation avec la comptabilité générale

• La comptabilité analytique permet de décomposer le résultat comptable (donné par la comptabilité générale) en sous résultat selon les besoins de l’entreprise

• Elle a pour fonction :� le calcul de coût de différentes fonctions, produits,…

de l’entreprise

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� le calcul de coût de différentes fonctions, produits,… de l’entreprise

� la connaissance des conditions d’exploitation� l’évaluation de certains éléments du patrimoine

(stocks)� l’explication du résultat

• Elle permet ainsi une meilleure prise de décision

OBJECTIFS DE L’ANALYSE DES COUTS

Aider les managers à optimiser le lien entre les ressources et les performances :

�Ce produit en cours de développement laissera t-il la marge attendue?

�Que se passera t-il si on sous-traite un processus de fabrication?

�Ce centre de responsabilité est-il performant?

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�Ce centre de responsabilité est-il performant?�Combien nous coûte ce dysfonctionnement?�Quelles sont les contributions de chacun de nos

produits, de nos clients à notre résultat?�Quels coûts inutiles notre façon de travailler crée-t-elle?�Comment organiser un partenariat mutuellement

gagnant avec nos clients?�Evaluer certains éléments du bilan�Stocks….

Concepts

PRIX Le prix est l’expression de la valeur monétaire d’une transaction avec l’extérieur (prix d’achat, prix de vente)

CHARGE La charge correspond à la consommation d’une valeur de facteur de production par l’entreprise (MP, salaires,

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de facteur de production par l’entreprise (MP, salaires, amortissement du matériel)

COUT L’accumulation et la combinaison de charges à l’intérieur de l’entreprise détermine un coût (coût du produit approvisionné, coût du produit fabriqué, coût du produit distribué)

COUT DE REVIENT

Au dernier stade de mise à disposition du client la valeur d’élaboration du produit est appelée coût de revient

Types de coûts

Champ d’application -Fonction économique (administration, production, distribution…)- moyens d’exploitation (magasin, bureau, atelier, machine…)-Activité d’exploitation (marchandise vendue,

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-Activité d’exploitation (marchandise vendue, objet fabriqué…)-Responsabilité (direction commercial, direction régionale, bureau…)

Moment de calcul -Coût constaté ou réel-Coût préétabli (standard, budget…)

Contenu -coût complet (direct et indirect)-coût partiel (variable, fixe)

Fonction économique Fonction économique Administration, distribution, production…

Moyen d’exploitation Moyen d’exploitation Magasin, rayon,bureau, usine, atelier, machine…

Activité d’exploitationActivité d’exploitationMarchandise vendue, produits

Champ Champ d’application d’application

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Marchandise vendue, produits (voir exemple)vendus, services vendus…

Responsabilité Responsabilité Directeur technique, commercial, chef d’atelier…

Autres champs Autres champs d’exploitation d’exploitation

Quels sont les moments de calcul des coûts

• A posteriori ou COÛTS CONSTATES :=> REELS ; => HISTORIQUES• A priori ou COÛTS PREETABLIS : => STANDARDS; => PREVUS

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=> STANDARDS; => PREVUS

Différentes catégories de chargesVariables / Fixes – Directes / Indirectes

Charges variables Charges fixes Charges directes

Charges indirectes

Charges liées à l’activité(varie selon le volume d’activité)

Charges liées à la structure .Elle resteconstante .

Variables ou fixes directement affectées à un coût ou à un

Charges qui se rapportent à plusieurs coûts, produits ou activités

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d’activité)

Exemples•Achat de MP•Achat de mses•Consommation d’essence

constante .Exemples :• Loyers• Dotations aux amortissements•Coûts salariaux

coût ou à un objetExemples :• Achat de MP• Achat de mses• Loyer d’un magasin

activitésExemples :•Consommation d’énergie• Coûts salariaux du personnel administratif• Loyers des bureaux

CF- CV- CD-CIDIl y a deux classifications des charges

Charges fixesCharges fixesCharges fixesCharges fixes indépendantes du niveau dindépendantes du niveau dindépendantes du niveau dindépendantes du niveau d ’activité’activité’activité’activité:loyers, dotation aux amortissements, coûts des sala riaux permanents

Charges variablesCharges variablesCharges variablesCharges variables liées à lliées à lliées à lliées à l ’activité:’activité:’activité:’activité: achat de matières, consommation d ’essence ( Charge semi variable : consommation d ’essence ( Charge semi variable : comprend une part variable et une part fixe)Charges directesCharges directesCharges directesCharges directes affectés sans ambiguïté à un coût ou à affectés sans ambiguïté à un coût ou à affectés sans ambiguïté à un coût ou à affectés sans ambiguïté à un coût ou à

à un objet de coûtà un objet de coûtà un objet de coûtà un objet de coût (un produit, une opération, une activité…)

achat des matières, loyer d ’un magasin, consommatio ns d’énergie (si compteurs…), amortissements de machine s, loyers d’ateliers dédiésCharges indirectesCharges indirectesCharges indirectesCharges indirectes se rapportant à plusieurs produits, se rapportant à plusieurs produits, se rapportant à plusieurs produits, se rapportant à plusieurs produits,

plusieurs coûtsplusieurs coûtsplusieurs coûtsplusieurs coûts: consommation d’énergie , loyer d’un atelier dans lequel plusieurs produits sont fabriqu és, frais administratifs, coût du siège social, amortis sement des immeubles et matériels communs

Quels sont les principaux stades de calcul des coûts dans les processus?

• Après approvisionnement : COÛT d'ACHAT .

46

• Après production : COÛT de PRODUCTION.

• Après distribution : COÛT de REVIENT

SCHEMA DE PRESENTATION DES ENCHAINEMENTS DE CALCUL DES COÛTS EN COMPTABILITE DE GESTION

47

COÛT D’ACHAT DESMATIERES

PREMIERES

COMPTE DE STOCK) DES MATIERES

PREMIERES

COÛT DE PRODUCTION

DES PRODUITS FINIS

COMPTE DE STOCK DES PRODUITS FINIS

COÛT DE REVIENTDES PRODUITS

VENDUS

ACHATS DE MP+ CD D’ACHATS+ CI D’ACHATS

SI + E - S = SF

COÛT D’ACHAT MP+ CD FABRICATION+ CI FABRICATION

COÛT PRODUCTION

+ COÛT HORS PRODUCTION

SI + E - S = SF

Les grandes étapes du calcul des coûts :Les grandes étapes du calcul des coûts :

Coût de production des produits vendus

Coût d’achat des matières et fournitures

48

Coût de revient

Coûts de distribution

+

=

� Coût d’achat = prix d’achat +frais accessoires d’achat + les charges indirectes d’approvisionnement

� Coût de production = coût d’achat des matières premières et fournitures consommables + main d’œuvre directes + les charges indirectes de production

� Coût de distribution = les charges directes commerciales + les charges

49

� Coût de distribution = les charges directes commerciales + les charges indirectes de distribution

� Coût de revient = Coût de production des produits vendus+ Coût de distribution + Coût hors production

Charges d’achat Charges de productionCharges de productionCharges de distribution Frais généraux

D’analyseCentres D’analyse D’analyse

Centres D’analyse D’analyse

Centres D’analyse D’analyse

Centres D’analyse

Les grandes étapes du calcul des coûts

Charges indirectes

Charges directes

Charges indirectes

Charges indirectes

Charges indirectes

Charges directes

Charges directes

50

Coût d’achat des matières achetées

Coût de production des produits fabriqués

Coût de production des produits vendus Coût de distributionQuote part des frais généraux

Coût de revient des produits vendus

Coût hors productionCoût de production

Stocks

Stocks

51

Le passage des charges de la CG aux charges de la CAELe passage des charges de la CG aux charges de la CAE

� La CAE doit fournir des informationséconomiquement significatives en matière de coûts et derésultats. Ceci implique à l’évidence que les chargesentrant dans son réseau soient égalementéconomiquementsignificatives eu égard à l’activité de

52

économiquementsignificatives eu égard à l’activité del’entreprise.

� Les différences de conception entre la CAE et la CGconduisent à un retraitement des charges de la CG pourdéterminer les charges qui doivent entrer dans le réseaude la CAE.

Charges incorporées de la CAE

Charges directes : leur affectation se fait sans hypothèses ou calcul intermédiaire

Charges indirectes : leur imputation nécessitent un calcul intermédiaire avant leur imputation à un coût

53

Matières premières ;

Main d’œuvre directe ;

Frais de publicité spécifique à un produit …

Dotations aux amortissements des machines ;

Frais d’entretien des machines ;

Frais d’administration…

Schéma de synthèse sur l’analyse des charges

COMPTABILITEGENERALE ANALYSE DES CHARGES CALCUL DES COÛTS

Chargesenregistrées

dans

ChargesNon

incorporables

54

Affectation

(a) répartition(b) imputation

(a) (b)

dans les

comptes de la

classe 6recensées

dansle compte

derésultat

Chargesincorporables

Élémentssupplétifs

Charges analytiques

Chargesdirectes

Chargesindirectes

Coûtsdes

produitsTableau

de répartition

des Charges

indirectes

DEUX METHODES D’ANALYSE DES COUTS

• LES COUTS VARIABLES

Les charges imputées sont réparties entre

• LES COUTS COMPLETS

Les charges imputées sont réparties entre

- CHARGES DIRECTESEt- CHARGES INDIRECTES

55

- CHARGES VARIABLES et

- CHARGES FIXESSont calculés: Les marges sur coûts

variables Le SEUIL DE RENTABILITÉ

Sont calculés;

- Les coûts correspondants à chaque étape du processus de production

- Le PRIX DE REVIENT d’un produit

Role et profil du Contrôleur de Gestion manager

56

� Anticiper et alerter� Un des apports fondamentaux de la fonction Contrôle de Gestion

est de repérer les ruptures et de déceler les signe s annonciateurs de dérive

� Le rôle du Contrôleur de Gestion est donc d'alerter à temps et de favoriser l'adoption de mesures correctrices

Un nouveau métier et d'autres responsabilités

57

� Le poids que doit donc prendre le Contrôleur de Ges tion dans le management implique qu'il dispose d'un capital de c onfiance qui se gagnera notamment par des talents de pédagogue e t d'homme de conviction

� Veiller à la bonne tenue du cap� Il revient au Contrôleur de Gestion de valoriser le s écarts de

trajectoire et de les expliquer

� Les explications des écarts seront d'autant plus pe rtinentes que le Contrôleur de Gestion aura une bonne connaissanc e des métiers

� Garantir la qualité de l'information� La maîtrise de l'information est devenue un enjeu m ajeur. En revanche,

l'abondance des données disponibles et la difficult é de les contrôler, de les synthétiser et de les structurer compliquent la tâc he du Contrôleur de Gestion

� Le Contrôleur de Gestion s'assurera donc de la mise en place et de la bonne utilisation du système d'information de gestion

� Etre un conseiller permanent

58

� Etre un conseiller permanent� Son positionnement au carrefour de métiers et de co mpétences désigne le

contrôleur de gestion comme générateur d'avis et d' opinions

� Il doit donc suggérer des schémas d'amélioration, p ar exemple en vue d'une réduction des coûts, et les étayer par des simulati ons réalistes, facilitant la prise de décisions

� Etre un homme d'action� Il met en place les indicateurs et les instruments de mesure des actions

engagées

� Il imagine des solutions originales contribuant à a méliorer la performance

Contrôleur

Planifier• Connaître l ’environnement

et anticiper les évolutions

• Traduire les objectifsstratégiques en termes

économiques

Responsabiliser

• Sensibiliser les opération-nels aux préoccupations de

gestion

• Définir des actions dont lesacteurs ont la maîtrise et

allouer les moyens

… le CDG aide, en effet, les managers à comprendre l’avenir et à agir en conséquence

59

Contrôleurde Gestion

allouer les moyenscorrespondants

Mesurer

• Définir les modalitésde suivi

• Mesurer les performanceset s ’assurer de la mise enpratique des orientations

stratégiques

Animer

• Garantir l ’adéquation entreles processus de gestion etune organisation toujours

changeante

• Mettre à disposition des outils de pilotage

Connaissances spécifiques

Qualités majeurs

• Connaissances en gestion et techniques financière

• La maîtrise de la technique comptable

• Capacité de synthèse, esprit critique,

• Un bon sens relationnel et de diplomatie

Le profil du Contrôleur de Gestion ?

60

• Un bon sens relationnel et de diplomatie

Critères divers• Il doit être capable de créer de la valeur.

• Posséder des valeurs morales et éthiques.

• Curiosité et vivacité d’esprit,

Indépendance

Organisation Réflexion

Représentation du profil

61

Contrôleur de Gestion

Action Technique

Relationnel

MÉTIER DU CONTRÔLEUR DE

62

MÉTIER DU CONTRÔLEUR DE

GESTION

Attributions classiques du Contrôleur de Gestion

• Établir un diagnostic des besoins de contrôle de gestion

Le rôle du Contrôleur de Gestion

63

• Superviser le fonctionnement technique des outils prévisi onnels

• Expliquer la formation du résultat

• Assurer le reporting

Rôle novateur du Contrôleur de Gestion

• le conseil et l’aide à la décision

Le rôle du Contrôleur de Gestion

64

• la Contribution à la définition de la stratégie

• la communication et la formation des opérationnels aux outi ls degestion

Situation du contrôleur de l’entreprise dans l’organigramme de l’entreprise

Le contrôleur de gestion est à la fois :- Le conseiller économique de l ’entreprise - Le " mécanicien " du syst ème budg étaire - L’ "animateur " du syst ème de contrôle de gestion.

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- L’ "animateur " du syst ème de contrôle de gestion.

Alors quel positionnement au sein de la structure ?

a. Rattachement au directeur général :

C’est la meilleure solution :� la légitimit é du contrôleur de gestion qui ne

dispose pas de pouvoir hi érarchique estrenforc ée par ce bon positionnement . Ce dernier


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renforc ée par ce bon positionnement . Ce dernierse justifie également par l ’étendue du terraind’action : strat égie, contractualisation,exploitation.

� les pr éoccupations du contrôleur de gestionsont également plus larges que celles dudirecteur administratif et financier.

b - Rattachement au directeur financier:

Cette solution pr ésente plusieurs inconv énients :

• Le directeur financier peut constituer un "écran"


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• Le directeur financier peut constituer un "écran"plus ou moins opaque entre le directeur g énéral et lecontrôleur de gestion ;

• Le contrôleur de gestion porte l ’étiquette "directionfinanci ère" qui peut rendre plus difficile ses rapportsavec les op érationnels eux-mêmes et leursresponsables, car il sera à la fois juge et partie ;

Différentes niveaux de contrôleurs de gestion

• Le contrôleur de gestion « siège »(ou central)

• Le contrôleur de gestion « division »: son rattache ment hiérarchique peut différer suivant les organisation s, c’est -à-


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hiérarchique peut différer suivant les organisation s, c’est -à-dire:

- Il peut dépendre hiérarchiquement du Contrôleur de gestion central;

- Il peut être sous l’autorité du directeur de divis ion .

« Cas: Appréciation d’un centre de profit par un CG »

�Un employé déclare : « Un centre de profit est un centre d’analyse dont le chef a pour objectif essentiel de minimiser les consommations directes et indirectes. La performance du chef d’un centre de profit est appréciée par la direction général en suivant l’évolution du coût

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direction général en suivant l’évolution du coût horaire complet de l’heure d’activité du centre, ce coût prenant évidemment en compte une quote part des frais généraux de l’entreprise ».

�En excellent contrôleur de gestion, vous corrigez les erreurs que contient une telle affirmation.

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