Maintenance vol. 1 no. 2

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service d’entretien d’édiFices Coup de balai

dans les idées reçues

Informateur Immobilier

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La viLLe de montréaL investit dans Les technoLogies

Dossier spécial

Le groupe charbonneau Au service des gestionnaires

d’immeubles depuis 1917

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Automne 2011 — 3

DE L’ÉDITEUR AUX LECTEURS

Tout va vite, si vite, encore plus vite ! Une gestionnaire de bâtiments me confiaitrécemment que selon elle, le mot maintenance ne serait pas emprunté à la langueanglaise, mais proviendrait en fait du mot français maintenant. La maintenancedésignerait à présent tout ce que l’on veut immédiatement ! Quoi qu’il en soit,faites le vide quelques instants et prenez une pause bien méritée pour lire votremagazine Maintenance… dès maintenant !

Vous avez été nombreux, semble-t-il, à apprécier dans notre dernier numéro lessuivis de chantiers, liés aux réaménagements de deux locaux existants, avecl’équipe de Construction Albert Jean. Même si les gestionnaires de bâtiments etles gestionnaires de projets en construction ne font pas le même travail, la gestion pointue est au cœur de leurs tâches et ils sont appelés à collaborerétroitement lors de réaménagements majeurs. C’est pourquoi nous vous présen-tons de nouveau le suivi de deux projets, avec l’équipe de Groupe Charbonneaucette fois, spécialiste en plomberie, chauffage et gaz naturel.

Que vous connaissiez ou non Daniel Cousineau, le directeur de la Direction desimmeubles à la Ville de Montréal, je suis certain que vous apprendrez quelquechose, dans la présente édition, sur son travail au quotidien. Un article sur le parcimmobilier de la Ville de Montréal complète bien ce texte.

Et quoi de plus naturel qu’un reportage sur l’industrie de l’entretien ménagerd’édifices dans le magazine Maintenance ? Notre excellent dossier, préparé avec lacollaboration de l’Association des entrepreneurs spécialisés en entretien d’édifices, vous informera sur ce secteur très important de l’immobilier, étroite-ment lié aux gestionnaires de bâtiments.

En terminant, si vous avez une suggestion, un commentaire, une critique ou unsujet d’intérêt à proposer en ce qui concerne la gestion de bâtiments, n’hésitezpas à me faire parvenir un courriel à l’adresse [email protected] pourm’en faire part. Merci de mettre comme Objet : Suggestion magazine Maintenance.

Bonne lecture et au plaisir de vous lire à mon tour !

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Jacques Boisvert Éditeur

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L’HEURE DE

LA PAUSE


4 — Automne 2011

VOLUME 1 | NUMÉRO 2

Le magazine Maintenance est publié par Jacques Boisvert Communications inc.

599, boulevard Sir-Wilfrid-LaurierBelœil (Québec) J3G 4J1

Téléphone: 450 446-2006 Sans frais : 1 866 446-3185 Télécopieur : 450 446-1442

[email protected]

PRÉSIDENT ET ÉDITEUR :Jacques Boisvert

ÉQUIPE DE RÉDACTION :Jacques Boisvert, Alexandre Côté, Catherine Flores et François Perreault

RÉVISION : Hélène Larue

CORRECTION D’ÉPREUVES:Hélène Larue

DIRECTRICE ARTISTIQUE :Carole Bordeleau

INFOGRAPHISTE :Alain Lambert

PUBLICITÉ :Zoé Lafond, directrice des ventesMarie-Renée Lefebvre, conseillère en publicité

COORDINATION ET RECHERCHE:Alexandre Côté, adjoint à l’éditeur

PHOTO EN PAGE COUVERTURE :© Istockphoto par Nikada

IMPRESSION :Imprimeries Transcontinental S.E.N.C.2850, rue Jean-Perrin, Québec (Québec) G2C 2C8

ENVOI DE POSTE — PUBLICATIONS :Convention no PP 41614528

ADRESSE DE RETOUR :599, boulevard Sir-Wilfrid-LaurierBelœil (Québec) J3G 4J1

ABONNEMENTS :450 446-2006, 1 866 446-3185

Dépôts légaux — Bibliothèque et Archives Canada et Bibliothèque nationale du Québec, 2011.

La direction laisse aux auteurs l’entière responsabilité de leurs textes. Elle se dégage de toute responsabilité face au matériel non sollicité. Toute demande de reproduction doit être adressée par écrit à l’éditeur.

ISSN 1925-7988

www.jacquesboisvert.com

3 DE L’ÉDITEUR AUX LECTEURSL’heure de la pausePar Jacques Boisvert

5 SERVICES D’ENTRETIEN D’ÉDIFICES Coup de balai dans les idées reçuesPar Catherine Flores

19 MONTRÉAL INVESTIT DANS LES TECHNOLOGIESpour ses installationsPar Alexandre Côté

24 INTRANTSAssurez-vous d’être rembourséPropos recueillis par Alexandre Côté

25 DOSSIER SPÉCIALLE GROUPE CHARBONNEAU Au service des gestionnaires d’immeubles depuis 1917Par François Perreault

42 ENTREVUEUne journée dans la vie de… Daniel CousineauPar Alexandre Côté

45 LE SAVIEZ-VOUS ?

46 PAUSE CAFÉ

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L’INDUSTRIE DES SERVICES D’ENTRETIEN MÉNAGER D’ÉDIFICES SOUFFRE D’UNE IMAGE FAUSSÉE : CELLE D’UN SECTEURSANS GRANDS DÉFIS, OFFRANT DES EMPLOIS PEU VALORISANTS. POURTANT, CETTE INDUSTRIE A SU AU QUÉBEC CONCILIER LES INTÉRÊTS DES EMPLOYEURS, DES SALARIÉS ET DES CLIENTS. ELLE S’EST DOTÉE DE CE FAIT D’UN CADREDE DÉVELOPPEMENT ENVIABLE ET AFFICHE UN DYNAMISME CERTAIN. LUMIÈRE SUR UN SECTEUR MÉCONNU.

COUP DE BALAI DANS LES IDÉES REÇUES

Par Catherine Flores

SERVICES D’ENTRETIEN D’ÉDIFICES :

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ENTRETIEN D’ÉDIFICES

Par Catherine Flores

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NE INDUSTRIE MATURE QUIDÉPOUSSIÈRE SON IMAGE

TENDANCE MARQUÉE À LA CONSOLIDATIONFormée à 81 % de PME de 10 employésou moins, l’industrie des services d’en-tretien ménager vit néanmoins depuisquelques années une forte tendance auxregroupements, favorable à l’émergencede grands joueurs. Aujourd’hui, les entre-prises de plus de 100 salariés, qui nereprésentent que 1,7 %, emploient 52 %de la main-d'œuvre du secteur.

Le Groupe Distinction incorporée (GDI)est emblématique de cette tendance.Cette entreprise d’origine familiale néeau Québec a connu un déploiement massif à partir de 2005, à la suite d’unefusion. Aujourd’hui, GDI, qui emploie 9 500 personnes au Canada, est cotéeau TSX et ses différentes filiales dévelop-pent leurs activités à l’échelle du pays.Comme plusieurs de ses concurrentes,GDI a diversifié ses mandats; même sil’entretien ménager demeure le cœur deson activité, elle offre aussi des servicesde conciergerie, d’accueil hôtelier, derestauration après sinistre, entre autres.

Selon son vice-président, Réal Paré, quiest aussi président du Comité paritairede l'entretien d'édifices publics pour larégion de Montréal, un déploiement àl’échelle nationale suit la logique dedéveloppement des clients : « De plus enplus de contrats se donnent sur une basenationale. Par exemple, une banquechoisira des services pour toutes ses succursales. Cela complique quandmême nos offres, car les lois sur le travailvarient d’une province à une autre. »

DES CLIENTS DE PLUS EN PLUS EXIGEANTSAu Québec, les règlements plus stricts nefreinent en rien la compétitivité, bien aucontraire. « Le Décret sur le personnel

d'entretien d'édifices publics a amélioréles conditions de travail et stabilisé l’in-dustrie », affirme Jean-Yves Roy, présidentdu Groupe SMR (Les Services MénagersRoy), une autre entreprise d’enverguredotée de plusieurs filiales, et présidentde l’Association des entrepreneurs enservices d'édifice Québec (AESEQ).

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Réal ParéPrésident du Comité paritaire de l'entretien d'édifices publics pour la région de Montréal

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Jean-Yves RoyPrésident de l’Association des entrepreneurs en services d'édifice Québec (AESEQ).

«Les travailleurs québécois dusecteur sont plus fidélisés etplus productifs que dans lesautres provinces, où on assisteà une énorme rotation dupersonnel.

– Jean-Yves Roy»



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« Les travailleurs québécois du secteursont plus fidélisés et plus productifs quedans les autres provinces, où on assiste àune énorme rotation du personnel. »

Sans compter que l’AESEQ a conclu l’andernier avec le syndicat une entente desept ans, ce qui assure une stabilité dansles coûts des services de ses membres

pour les six prochaines années – unavantage certain pour leurs clients.

Dotée d’un cadre de développement sainet ayant fait des gains de productivité,l’industrie québécoise a plutôt bienrésisté aux soubresauts économiques deces dernières années. « La demande enservices ménagers n’a pas baissé, bien aucontraire, confirme Robert Barbeau,président des Services d’entretienSignature; toutefois, les gestionnairesd’immeubles ont plus d’attentes, sansêtre forcément prêts à débourser davan-tage. Il nous faut savoir faire mieux et àmoindre coût. De plus, plusieurs clientsont moins de personnel à l’interne etnous délèguent de plus en plus lestâches de gestion. »

Ginette Corbeil, chef nationale de l’ap-provisionnement chez Ivanhoé Cambridge,le confirme : les relations entre les gestionnaires d’immeubles et leurs four-nisseurs de services d’entretien se sontresserrées. « Chez Ivanohé Cambridge,nous voulons établir plus que de simplesrelations d’affaires, nous cherchons unlien de partenariat, une relation de confi-ance. Nous reconnaissons l’expertise deces entreprises et sommes attentifs àleurs recommandations. »

Mme Corbeil mentionne également queles processus d’attribution des contratssont plus longs qu’autrefois et parti-culièrement rigoureux. Avant la demandede devis, il y a une étape de préqualifica-tion des entreprises et le choix du

Ginette CorbeilChef nationale de l’approvisionnementchez Ivanhoé Cambridge

«Nous reconnaissons l’expertise de ces entreprises etsommes attentifs à leurs recommandations.

– Ginette Corbeil»


fournisseur ne se fait pas systématique-ment en fonction du prix le plus bas. La décision est prise de façon concertée,sur la base de l’analyse faite par le service d’approvisionnement. De plus,Ivanhoé Cambridge vérifie régulièrementque ses fournisseurs versent bien lessalaires à leurs employés et que s’ils aug-mentent leurs tarifs, cette hausse serépercute sur ces salaires. « Noussommes une filiale de la Caisse de dépôtet placement du Québec et nousprenons notre rôle social très au sérieux!Je tiens à dire qu’au Québec, nos rela-tions avec leurs fournisseurs sont excel-lentes, notamment grâce au Décret. »

Richard Bégin, directeur de l’exploitationà la Société de développement Angus(SDA) – laquelle gère près de 500 000pieds carrés d’édifices à Montréal –,reconnaît lui aussi que dans sa société, lapalette des besoins en entretien ménagers’est nettement élargie. « La fonction denos immeubles est aujourd’hui diversifiée :édifices à bureaux et locaux semi-industriels. Certains accueillent aussi deslaboratoires de recherche médicale, ouencore, un CLSC, et de tels édifices exigent des interventions de nettoyage

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Richard BéginDirecteur de l’exploitation à la Sociétéde développement Angus (SDA)

spécifiques et du personnel bien qualifié.Les services d’entretien doivents’adapter. »

L’INDUSTRIE LAVE PLUS VERTM. Bégin, comme Mme Corbeil, men-tionne que parmi les critères de sélectiond’un fournisseur de services d’entretienfigure en bonne place l’orientation

écologique. Un incontournable dans lesecteur de la gestion immobilière. « Lescertifications LEED et BOMA ont eu unfort impact dans notre secteur. ChezSDA, nous ne demandons pas seulementque les produits ménagers soientrespectueux de l’environnement, nousnous préoccupons de la gestion desdéchets. Par exemple, pour un de nos


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immeubles, les services d’entretiendoivent aussi assurer le compostage.Cette tendance va se renforcer. »

Pour répondre à ces préoccupations, lesentreprises de services d’entretien ontpris massivement le « virage vert ». La plu-part aujourd’hui utilisent des produitsrespectueux de l’environnement, ainsique des engins de nettoyage des sur-faces qui consomment peu d’eau. Et biensûr, elles ont veillé à former leur person-nel en conséquence.

« Les employés ont vu arriver ces nou-velles technologies avec enthousiasme,témoigne Jean-Yves Roy, non seulementparce que cela rejoignait leurs préoccu-pations, mais également parce que lesproduits d’aujourd’hui sont beaucoupmoins nocifs pour la santé. »

QUID DES CRISES SANITAIRES? Le souci de l’environnement n’a pas pourautant diminué les attentes de la clientèleen matière d’hygiène, bien au contraire. Lespectre des épidémies, telle celle du virusH1N1, a renforcé chez les responsablesd’édifices la préoccupation sanitaire.

Selon les représentants de l’industrie, gérerces crises revient toutefois davantage à ras-surer les clients qu’à modifier en profondeurles pratiques, puisque celles-ci sont déjàconçues pour assurer une hygiène optimale.

« Nous avons consacré beaucoup detemps à l’élaboration d’un plan de con-tingence lors de l’épidémie de grippeH1N1 afin de sécuriser nos clients,témoigne M. Barbeau; on pourrait finale-ment comparer cette crise à celle du “bugde l’an 2000”, puisque le pire ne s’estpas produit. Toutefois, l’exercice n’a pasété inutile. »

D’après M. Roy, la réaction de peur a étéun peu démesurée : « Aucun produit,aucun système ne seront aussi efficacesque de bonnes mesures prophylactiques. »

«Nous avons consacré beaucoup de temps à l’élaboration d’un plan de contingence lors de l’épidémiede grippe H1N1 afin desécuriser nos clients.

– Robert Barbeau»


Néanmoins, dans un milieu très sensi-ble comme l’est le secteur hospitalier,les services d’entretien ménagersexternes ont certainement un rôle nonnégligeable à jouer dans la gestion descrises sanitaires. « Même en temps nor-mal, souligne M. Barbeau, les gestion-naires des hôpitaux ont certainementtout avantage à concentrer leursressources sur autre chose que l’entre-tien. C’est encore plus vrai en tempsde crise. Je pense qu’il y a là des occa-sions de partenariats sur lesquelles legouvernement devrait se pencher. »

FIDÉLISER LA MAIN-D’ŒUVRE, UN DÉFI DE TAILLEAlors, tout irait donc pour le mieuxdans l’industrie de l’entretien d’édi-fices ? Plutôt sereins sur le plan de leur développement commercial, lesreprésentants de ces entreprises s’accordent toutefois pour désignerleur principal souci : le renouvellementet la rétention de la main-d’œuvre.

« Même si cet aspect est moins problé-matique que dans les autres provinces,cela demeure préoccupant, confirmeRoger Gauthier, ancien directeur duComité paritaire de l'entretien d'édificespublics et secrétaire de l’AESEQ. Les professions de l’entretien ménagersouffrent de leur image. Les horaires desoir, pas toujours compatibles avec unevie de famille, sont fréquents dans cesecteur et n’aident pas à rendre le travailattirant. Mais surtout, dans l’imaginairecollectif, ces métiers sont associés au basde l’échelle. Pourtant, cela ne correspondpas à la réalité. Grâce au Décret, lesrémunérations sont concurrentielles etles conditions de travail satisfaisantes. »

Avec un taux de rotation de la main-d’œuvre qui se situe aux alentours de 15 %, l’industrie est bien consciente des

efforts à fournir pour retenir sesemployés. Le grand enjeu est de savoirgarder des employés de qualité, quiseront prêts à assurer des rôles de super-vision, comme le souligne M. Roy. « Dansnotre domaine, la planification du travailest un élément critique, qui demande debonnes ressources en supervision. Les postes d’encadrement sont despostes-clés, difficiles à combler. »

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Robert BarbeauPrésident des Services d’entretienSignature

«Dans notre domaine, la planification du travail est un élément critique, quidemande de bonnesressources en supervision. Les postes d’encadrementsont des postes-clés, difficiles à combler.

– Jean-Yves Roy»



Programmes de reconnaissance, forma-tion, coaching… Depuis plusieursannées, les entreprises s’attachent àmaintenir la motivation de leur person-nel, et la gestion des ressourceshumaines n’a jamais été considérée avecautant d’attention. « C’est important defaire passer le message : les métiers del’entretien ménager sont spécialisés, ilsrequièrent aujourd’hui des connaissancestechniques particulières. Il faut aussi fairecomprendre, aux jeunes en particulier,qu’il existe de véritables possibilités defaire progresser sa carrière dans notresecteur », rappelle M. Paré, mentionnantqu’un bon nombre de vice-présidents auxopérations, dans son entreprise, ontcommencé comme préposés à l’entretien.

Tout comme le Comité paritaire, ce « gen-darme de l’industrie » tel que lesurnomme M. Gauthier, l’AESEQ con-

tribue de façon certaine à la valorisationde la profession en tissant des liens ser-rés avec le secteur de la gestion d’immeubles, notamment par l’intermédi-aire de BOMA. De plus, elle a un sous-comité Ressources humaines qui sepréoccupe de l’enrichissement des compétences des employés et de la formation. Les bonnes relations avec lesyndicat, comme en témoigne l’absencedurable de conflits de travail, sont également favorables à l’image de la profession.

« On a la chance d’avoir au Québec la plusbelle industrie d’entretien ménagerd’Amérique du Nord, conclut M. Roy. Avectous nos partenaires, nous sommes entrain de travailler à l’améliorer encore. »

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«C’est important de faire passerle message : les métiers de l’entretien ménager sont spécialisés, ils requièrent aujourd’hui des connaissancestechniques particulières.

– Réal Paré

»

• 31 % des entrepreneurs sont établis à Montréal.

L’INDUSTRIE EN QUELQUES CHIFFRES

• La masse salariale de ces entrepreneurs représente 258 millions de dollars par année.

• 1,7 % sont des entreprises de plus de 100 salariés. Elles emploient 52 % de la main-d'œuvre.�

• 81 % sont de petites entreprises de moins de 10 salariés. Elles emploient 18 % de la main-d'œuvre de l'industrie.��

• 1 151 employeurs et 11 000 salariés ont été recensés en 2010 sur le territoire couvert par le Décret.



e Décret régissant les condi-tions de travail dans l’industrie

de l’entretien des édifices publics, adoptéen 1975, n’a pas eu pour seule con-séquence de protéger les droits dessalariés du secteur. Il a aussi fourni auxentreprises québécoises la garantie d’unesaine concurrence, comme le rappelle ladirectrice du Comité paritaire de l'entre-tien d'édifices publics, région de Montréal,Christiane Bigras.

« Au Québec, toute entreprise de netto-yage comptant au moins un employé estassujettie au Décret et se doit de remet-tre mensuellement un rapport d’activitésau Comité paritaire. Les entreprisesdoivent accorder à leur personnel lessalaires et conditions de travail prévuspar ce décret afin que ceux-ci ne soientpas des facteurs de compétition. Si uneentreprise se distingue, ce doit être parla qualité de ses services. »

Soulignons que ce décret, sans équiva-lent dans le reste du Canada ni auxÉtats-Unis, assure aux salariés en entre-tien du Québec les meilleures condi-tions de travail d’Amérique, et à leursemployeurs un taux de rétention de lamain-d’œuvre bien plus élevé.

Malheureusement, certaines entreprisesse risquent à ne pas jouer le jeu. « La bête noire du Comité paritaire estbien entendu le travail non déclaré, sansparler de la sous-traitance illégale »,déclare Mme Bigras.

Si la nature même du travail non déclaréempêche d’établir des statistiques, MmeBigras est convaincue que le phénomèneaugmente. « Des personnes très démuniessont toujours prêtes à accepter des salairesplus bas que le seuil légal », déplore-t-elle.Quant à la sous-traitance illégale, elledésigne le fait qu’une entreprise en entre-tien ménager confie une partie de ses man-dats à une autre qui ne s’acquitte pas de sesobligations auprès du Comité paritaire.

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L«La bête noire du Comité

paritaire est bien entendule travail non déclaré, sansparler de la sous-traitanceillégale.

– Christiane Bigras»



« Les donneurs d’ouvrage doivent êtreconscients que dans ce cas, ils sont con-sidérés solidairement responsables ets’exposent à payer les salaires dus. Ils onttout intérêt à vérifier que leur sous-traitant est en règle », signale Mme Bigras.

COMMENT DÉBUSQUER LES EMPLOYEURS DÉLINQUANTS ? « Nous avons une équipe d’une dizained’inspecteurs qui se rendent aux sièges

sociaux des entreprises afin d’y vérifierles registres et les feuilles de présence.De plus, ils visitent régulièrement les lieuxde travail afin d’y rencontrer les salariés. Ilsen profitent pour leur remettre des guidesd’information », explique Mme Bigras.

« Leurs interventions peuvent êtremotivées par des plaintes, celles-ci don-nant toujours lieu à une enquête, mais ilsfont également des visites régulières,environ 200 par année. » Les plaintesproviennent en majorité des salariés,mais peuvent également être le fait declients ou de fournisseurs de service quisoupçonnent une non-conformité.

Les employeurs qui se font épinglerdoivent régulariser leur situation au plusvite, sous peine de s’exposer à des pour-suites en cour civile, voire au pénal. Ainsi,en 2010, 1974 chefs d'accusation ontété déposés contre des employeurs pournon-respect du Décret et de la régle-mentation et on a enregistré 66 pour-suites civiles. La même année, 973 790 $ont été réclamés en salaires impayés.

Le Comité paritaire vient d’adopter unplan d’action spécifique pour contrer la

sous-traitance illégale et le travail au noir.« Il est encore trop tôt pour en mesurerles résultats, rapporte la directrice, maisun des objectifs est d’augmenter le nom-bre d’employeurs qui présentent un rap-port au Comité paritaire. Ceci aura poureffet de contrer le travail au noir. »

Mme Bigras est par ailleurs convaincueque la vigilance des gestionnaires d’im-meubles et des donneurs d’ouvrage en casde sous-traitance est l’une des armes lesplus efficaces pour contrer la fraude. Ilexiste un moyen simple de s’assurer qu’unfournisseur de services d’entretien est enrègle, c’est d’exiger le certificat de confor-mité remis chaque année par le Comitéparitaire aux entreprises inscrites auComité. En sont privées celles qui n’ontpas respecté les conditions d’admissibilité.

« Ce certificat est une preuve de sérieuxdu fournisseur. En effet, pour être admis-sible, un des critères est que l’entreprisedoit être inscrite depuis au moins un anauprès du Comité paritaire », préciseMme Bigras. Celle-ci se réjouit que lesgestionnaires d’immeuble soientd’ailleurs de plus en plus nombreux àexiger ce certificat.

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Service complet d’entretien ménager d’édifices offert à travers le CanadaServices techniquesRéparation de premier niveau sur infrastructureNettoyage après construction

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Un autreregard sur la propreté


Christiane BigrasDirectrice du Comité paritaire de l'entretien d'édifices publics, région de Montréal

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rganisme à but non lucratifmandaté par Emploi Québec,

Les services adaptés Transit emploie etforme des personnes handicapées. Parmila gamme de services qu’il offre auxentreprises figure en bonne place l’entre-tien ménager commercial. Actuellement,une soixantaine de personnes parmi les150 employés de l’organisme travaillentdans ce secteur.

S’il perçoit certaines subventions, cetorganisme, qui est membre de l’AESEQ,connaît cependant les mêmes défis quetoute entreprise de services d’entretienménager. « Nous ne pouvons fonctionnersans développer une clientèle, noussommes donc soumis aux mêmes exigencesque les autres entreprises de l’industrie. Il nous faut offrir des services de grandequalité et des prix concurrentiels », déclarele directeur général, Éric de Grave.

Il semble que Les services adaptés Transity réussisse fort bien. Ses employés sontcapables de s’acquitter de mandats com-plexes, tels que des interventions enmilieu carcéral ou dans des garderies – oùles normes de nettoyage sont assezsévères (on exige l’élimination de 99,9 %des bactéries sur les surfaces). Le défiréside dans l’organisation des tâches : lesemployés doivent toujours travailler enéquipe. C’est pourquoi seuls les mandatsd’envergure sont recherchés; des man-dats trop petits ne seraient pas rentables. « Au delà de leur handicap, nos employéssont très fonctionnels et compétents.Nous veillons d’ailleurs à leur donner dela formation continue. Et chez nous, larotation du personnel est pratiquementinexistante. Nos employés sont d’autantplus attachés à leur travail qu’il constituepour eux le sésame pour l’insertion

sociale. Le handicap ne fait aucune différence dans la qualité de leurs presta-tions », souligne M. de Grave.

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est en 1984 qu’Andrée Lafrance est entrée au sein duGroupe SMR, à titre de préposée à l’entretien. « C’était mon pre-mier emploi », se souvient-elle. Elle ignorait alors qu’elle mèneraittoute sa carrière dans l’entreprise.

« Au démarrage, cela se révèle un peu dur : il y a beaucoup detâches à exécuter et ce n’est pas évident de tout assimiler. Et c’estun travail assez physique. Les poubelles, par exemple, peuventêtre très lourdes à porter ! Mais comme on est suivi au début parun responsable et que les feuilles de route sont bien établies, onassimile rapidement les tâches.

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S’il est un message que Mme Lafrance aimerait fairepasser aux gestionnaires d’immeubles, c’est de penserplus souvent à remercier lesemployés d’entretien pour leurbon travail...

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Je tiens à dire aux jeunes qui débutent dans la profession de nepas se décourager. On peut très vite trouver son travail plaisant »,témoigne-t-elle.

Ni les horaires du soir, fréquents dans ce type d’emploi, ni lesexigences de certains clients particulièrement exigeants ne l’ontrebutée. « Le travail de soir, j’ai bien aimé, en fait; cela me laissaittoutes mes journées libres. Quant aux clients, l’important estd’établir une bonne communication avec eux. Une fois qu’on acompris leurs besoins et gagné leur confiance, ça va tout seul »,affirme Mme Lafrance, ajoutant que son travail lui a permis deconnaître des milieux professionnels très variés.


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Elle-même a occupé le poste de responsable, durant quelquesannées, pour un contrat dans un centre d’accueil. « Le plusimportant, c’est d’assurer l’efficacité du travail de l’équipe qu’onsupervise. » Ce ne fut pas une gageure pour cette dynamiqueemployée, qui a un sens inné de l’organisation.

Aujourd’hui, elle est responsable d’entretien dans une école, untravail de jour qui lui permet d’être en contact direct avec le personnel de l’établissement et les élèves. « Moi qui aime travailler avec le public, je suis ravie. En plus, j’ai vraiment l’impression de faire partie “de la famille” ! »

S’il est un message que Mme Lafrance aimerait faire passer auxgestionnaires d’immeubles, c’est de penser plus souvent àremercier les employés d’entretien pour leur bon travail...

Andrée Lafrance Responsable de contrat d’entretien,Groupe SMR

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Automne 2011 — 19

lus que de nouveaux bassins,le projet de la piscine Laurier

intégrait la construction d’une toutenouvelle salle mécanique et l’installationde panneaux solaires permettant dechauffer l’eau des douches. Lors de laconférence de lancement, en septembredernier, le maire Gérald Tremblay déclarait :« Il est important de moderniser [la piscineLaurier] pour donner aux Montréalaiseset aux Montréalais des équipements quicorrespondent à leurs besoins immédiats età ceux de l’avenir. Les installations actuellessont vétustes et illustrent parfaitementbien pourquoi nous avons créé le Fondsde soutien aux installations sportives etmunicipales. » Le projet, qui aura coûté5,3 millions de dollars, a été financé à20 % par le Fonds.

Les grandes lignes de ce programme ontété présentées l’été dernier par FrancineSénécal, vice-présidente du comité exé-cutif, responsable des sports, des loisirset des muséums nature de la Ville deMontréal. L’administration a alors instituéun fonds de 15,25 millions avec l’objectifavoué d’offrir aux Montréalais, aux athlètesde la relève et aux athlètes d’élite, desconditions optimales pour la pratiqued’activités physiques et sportives. Leprogramme favorise la rénovation, lemaintien et le développement d’instal-lations sportives. Au total, il s’agirait d’unevingtaine de projets en collaboration avecles arrondissements. De fait, depuis lesdernières années, on assiste à une multi-plication des programmes d’améliorationdes installations à la Ville de Montréal.

PARC IMMOBILIER

MONTRÉAL INVESTIT DANS LES TECHNOLOGIES

POUR SES INSTALLATIONSPar Alexandre Côté

SI VOUS ÊTES PASSÉ PAR LE PLATEAUMONT-ROYAL CET ÉTÉ, VOUS AVEZSÛREMENT ENTENDU DE NOM-BREUX CRIS DE JOIE EN PROVENANCEDE LA PISCINE LAURIER. NORMAL,DIREZ-VOUS, IL S’AGIT D’UNE DESPISCINES LES PLUS ACHALANDÉES DELA MÉTROPOLE… MAIS CETTE ANNÉE,L’ENTHOUSIASME ÉTAIT PLUS GRAND.LA PISCINE A ROUVERT SES PORTES LE7 JUILLET APRÈS PLUSIEURS MOIS DERÉFECTIONS VISANT À RENDRE LESINSTALLATIONS PLUS PERFORMANTESET MOINS COÛTEUSES EN UTILISA-TION. SIGNE DES TEMPS, LESCHANTIERS DE CE TYPE SE SONTADDITIONNÉS DANS LES DERNIÈRESANNÉES À LA VILLE DE MONTRÉAL.

P


MIEUX RÉFRIGÉRER POUR ÉCONOMISER C’est le cas pour 29 des 34 arénas du territoire montréalais,qui recevront 200 millions de dollars d’ici 2020 pour devenirplus écoénergétiques et écologiques. C’est ce qui a étéannoncé en janvier lors d’une conférence organisée par la Villedans le cadre de la réouverture de l’aréna Camillien-Houde,dans l’arrondissement Ville-Marie. Le projet de réfection del’aréna a été présenté comme le point de départ de ce grandrafraîchissement.

Un investissement de plus de 4 millions a permis le renouvellementdes équipements de réfrigération de la patinoire pour remplacerle fréon par de l’ammoniac, moins nocif pour la couche d’ozone etplus efficace d’un point de vue énergétique. Le projet comprenaitégalement la réfection du système de ventilation et de la toiture.Lors la conférence de presse du 24 janvier, le maire Gérald Tremblayconcédait que la Ville se devait de lancer un tel programme. « Enplus de s’assurer de la qualité de notre parc immobilier, la Villerespectera son obligation de retirer des arénas l’ensemble

des systèmes de réfrigération au fréon d’ici 2020… » Incluantcelui de l’aréna Camillien-Houde, neuf chantiers ont déjà été misen branle ou sont à ce jour complétés. On parle de remplacementdes systèmes de réfrigération, de révision des systèmes de venti-lation et de chauffage, d’isolation, de réfection des toitures ainsique de réparation des enveloppes extérieures. Dans les seuls moisd’avril et de mai, le comité exécutif a autorisé plus de 1,5 millionpour des projets d’économie d’énergie et de mise aux normesdes arénas Ahuntsic, Maurice-Richard et Martin Brodeur. L’objectifdemeure le même : augmenter l’efficacité énergétique des bâtiments.

20 — Automne 2011

PARC IMMOBILIER

Aréna Maurice-Richard

Ces travailleursportent une combinaison deprotection lors detravaux d’isolationde tuyaux dans unaréna, en raison dela présence possibled’amiante.

Denis Bilodeau, frigoriste-tuyauteurAréna Michel-Normandin

En plus de s’assurer de la qualité de notre parcimmobilier, la Ville respectera son obligation de retirer des arénas l’ensemble des systèmesde réfrigération au fréon d’ici 2020…

– Gérald Tremblay

«»

IL


LA BIBLIOTHÈQUE DU 21E SIÈCLE La situation est semblable du côté des bibliothèques des différents arrondissements de Montréal. Depuis la création duprogramme de rénovation, d’agrandissement et de construc-tion de bibliothèques (RAC) en 2007, plusieurs projets ont étéréalisés dans le but d’améliorer ces installations. Ce programmeest financé à hauteur de 40 % par le ministère de la Culture, desCommunications et de la Condition féminine, 40 % par la Villede Montréal et 20 % par les arrondissements. Au total, 27 chantierssont envisagés. Plusieurs ont déjà été concrétisés, d’autres sonten cours d’exécution ou en attente de réalisation. Parmi eux,celui de la bibliothèque Saul-Bellow de Lachine, pour lequel ona annoncé, en février, qu’on investissait 10,9 millions dans l’agrandissement et l’obtention de la certification LEED OR.

D’ailleurs, Claude Dauphin, maire de l’arrondissement de Lachine,ne cachait pas sa fierté à l’égard du projet lors de la conférencede presse du 28 février. « Je suis heureux d’annoncer ce projet deréaménagement et d’agrandissement de la bibliothèque Saul-Bellow, puisqu’il s’agit d’un investissement direct qui permettrad’offrir aux citoyens de Lachine une bibliothèque moderne… »En plus d’améliorer les bibliothèques d’un point de vue technique,ce programme vise également à augmenter leur surface totale.L’objectif est de passer de 423 pi2/1000 habitants présente-ment, à 619 pi2/1000 habitants en 2017. Seulement pour laconstruction des bibliothèques Marc-Favreau et Saint-Laurent,qui doivent ouvrir en 2012, on parle d’un investissement totalde plus de 40 millions pour une superficie de 83 377 pi2.

Automne 2011 — 21

Bibliothèque Marc-Favreau

Bibliothèque du Boisé, comprenant un centre d’exposition et une réserve muséale (Musée des maîtres et artisans du Québec) et située dans l'arrondissement de Saint-Laurent.

ILLUSTRATION : DAN HANGANU ARCHITECTES

ARCHITECTURE : CARDINAL HARDY /LABONTÉ MARCIL / ÉRIC PELLETIER ARCHITECTES EN CONSORTIUM


22 — Automne 2011

REVOIR LES MÉTHODESDaniel Cousineau, directeur de la Direction desimmeubles, le centre d’experts en exploitation immobilièrede la Ville de Montréal (voir page 42), désire aller encoreplus loin pour ce qui concerne les mesures d’efficacitéénergétique au cours des prochaines années. Pour l’année2011, l’objectif de son équipe est de réduire de 855 tonnes métriques la quantité de gaz à effet de serreproduite par les installations et les bâtiments municipaux.Pour concrétiser cet objectif, la Direction a confié en sep-tembre 2010 à la firme Johnson Controls un contratd'amélioration du rendement écoénergétique de quatrebâtiments énergivores de la Ville. Cette entente de 7 millions comprend deux étapes. Dans un premier temps,la firme a réalisé une étude de faisabilité détaillée sur destravaux d'amélioration du rendement énergétique du com-plexe sportif Claude-Robillard, du garage Madison, ducentre opérationnel Nord et environnement ainsi que duQuartier général du SPVM. À la suite de ces recommanda-tions viendra, dans un second temps, la réalisation destravaux dans les prochains mois. M. Cousineau explique : « La majorité des coûts seront liés à la réalisation destravaux. On parle surtout de changer les systèmes électromécaniques pour y introduire de nouvelles tech-nologies. » Les travaux devraient être complétés d’ici la finde 2012. Seulement à la Direction des immeubles, d’autresprojets d’économie d’énergie sont en chantier pour uneenveloppe totale de 5 à 6 millions par année.

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QUELQUES CHIFFRES...


Automne 2011 — 23

PARC IMMOBILIER

UN CENTRE D’IMMOTIQUE À LAFINE POINTE DE LA TECHNOLOGIELe fer de lance de toutes les initiativesdes dernières années en matière denouvelles technologies et d’économied’énergie dans les bâtiments de la Villede Montréal est très certainement soncentre d’immotique. Ce dernier a été missur pied il y a deux ans déjà, et 165 bâtiments et installations y sontreliés. « Maintenant, on peut fermer lessystèmes à distance, mentionne DanielCousineau. Des gens sont présents enpermanence au centre et peuventdétecter les problèmes avant même queles employés n’arrivent au travail. Nousnous sommes vite rendu comptequ’ainsi, en agissant à distance, nousgénérions des économies addition-nelles. Nous pouvons nous assurerque les systèmes fonctionnentadéquatement et au moment opportun. »Si les employés, craignant pour leuraffectation, étaient sur leurs gardes audébut, tout tend à démontrer qu’ils sontdésormais convaincus des bienfaits de la

Des gens sont présents en permanence au centred’immotique et peuvent détecter les problèmesavant même que les employés n’arrivent au travail.

– Daniel Cousineau

« »

Kim Charbonneau, Jean-François Hébert, Joël Lambert Agents techniques en mécanique du bâtimentCentre d’immotique

méthode, car le centre prendra de l’ampleur dans les prochaines années. La Direction, quichapeaute la gestion des travaux d’entretien, la sécurité, la gestion du modèle d’affaires,l’énergie et l’environnement ainsi que l’expertise technique, désire relier 250 nouveauxbâtiments à ce centre d’immotique d’ici la fin 2013. Il s’agit d’une tâche colossale, maisessentielle, surtout si on considère que la Ville de Montréal représente un imposantparc immobilier de près de 1300 immeubles et installations.

Tous ces projets ne sont que quelques exemples de la direction technologique qu’acommencé à prendre la Ville de Montréal en ce qui concerne son parc immobilier. Avecl’expansion du centre d’immotique et le budget annuel de projets énergétiques de 5 millions, l’administration municipale semble bien lancée sur la voie du développementdurable et de l’économie d’énergie. Les citoyens de la plus grande ville au Québecseront les premiers à profiter de ces économies au travers des services qu’ils reçoiventquotidiennement. Une chose est certaine, les baigneurs de la piscine Laurier ne s’enplaindront pas.


24 — Automne 2011

CHRONIQUE PROFESSIONNELLE

Maintenance. Quels sont les critèresd’admissibilité des programmes deCTI/RTI ?

Shelley Smith. Sauf pour les OSBL etcertains organismes parapublics, toutgestionnaire de bâtiment commercialpeut réclamer les CTI/RTI. Par contre, sil’acheteur est considéré comme unegrande entreprise, c’est-à-dire qu’il a desrevenus taxables de plus de 10 millions de dollars, il ne peut réclamer la TVQ surcertains services, notamment l’électricitéet le gaz naturel. Pour ce qui est des PME,il n’y a pas de limitation. Mais attention,pour réclamer, il faut avoir en sa possessiontous les documents et informationsnécessaires.

M. Lors de la transaction, quels rensei-gnements le gestionnaire de bâtiment ouson fournisseur doivent-ils absolumentproduire ?

S.S. La chose la plus importante en ce quiconcerne les intrants est de conservertoutes les factures et les contrats ainsique les numéros d’inscription de TPS etTVQ des fournisseurs. Le nom de l’entre-prise du fournisseur doit correspondre àcelui du numéro d’inscription. Le nom del’acquéreur doit être le même que celuifigurant sur le questionnaire de réclama-tion des intrants. Les montants de la TPSet de la TVQ doivent aussi être inscritsclairement sur la facture.

M. Une fois que cette information estrecueillie, y a-t-il d’autres choses dont legestionnaire devrait s’assurer ?

S.S.Oui. Il est important de toujours véri-fier si les numéros d’inscription de TPS etTVQ des fournisseurs sont les bons en consultant les sites Web du ministèredu Revenu du Québec et de l’Agence durevenu du Canada. Il faut surtout conser-ver ces informations pendant une périodeminimale de 6 ans.

LORSQU’IL EST TEMPS DE PRO-DUIRE LA DÉCLARATION DETPS/TVQ DE LEUR ENTREPRISE,NOMBRE DE GESTIONNAIRESRÉCLAMENT LE CRÉDIT DE TAXESUR LES INTRANTS (CTI) ET LEREMBOURSEMENT DE LA TAXE SURLES INTRANTS (RTI). CES CRÉDITS,QUI PERMETTENT DE RÉCUPÉRERLA TPS ET LA TVQ PAYÉES SUR LESBIENS ET SERVICES ACQUIS POURDES ACTIVITÉS COMMERCIALES,SONT GÉNÉRALEMENT SIMPLES ÀOBTENIR, MAIS IL EST IMPORTANTDE CONSERVER LES PREUVES DESES DÉPENSES. CETTE RÉALITÉ ESTD’AUTANT PLUS VRAIE QUE LE MINISTÈRE DU REVENU DU QUÉBECAURAIT RÉCEMMENT LANCÉ UNECAMPAGNE DE CONTRÔLES DES RÉCLAMATIONS D’INTRANTS.SHELLEY SMITH, COMPTABLE AGRÉÉEET DIRECTRICE PRINCIPALE POURLES TAXES À LA CONSOMMATIONCHEZ BDO CANADA, CABINET D'EXPERTS-COMPTABLES, RÉPOND ÀNOS QUESTIONS SUR LE SUJET.

Shelley SmithComptable agréée et directrice principale pour les taxes à la consommation chez BDO Canada

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Propos recueillis par Alexandre Côté

INTRANTS :

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AU SERVICE DES GESTIONNAIRESD’IMMEUBLES DEPUIS 1917

Propos recueillis par François Perreault

Le Groupe Charbonneau :

Automne 2011 — 25

ujourd’hui, souligne JeanCharbonneau, président de

Lucien Charbonneau ltée, le Groupe tra-vaille principalement auprès d’institutionsuniversitaires, de centres hospitaliers, degrands détaillants alimentaires, en plus decompter sur une importante clientèledans le secteur résidentiel, notammentdans des édifices des parcs immobiliersmontréalais. »

« Notre entreprise se compose de quatredivisions, enchaîne Daniel Charbonneau,président du Groupe. Tout d’abord,Lucien Charbonneau ltée, qui réalise destravaux sur mesure en mécanique du bâti-ment, de concert avec les entrepreneursgénéraux, les ingénieurs, les architectes,ou directement avec les propriétaires. Sonéquipe travaille à partir de plans et devisou propose des projets clés en main,adaptés aux besoins de sa clientèle. Elle aainsi réalisé plus de 1000 mandats dansdes domaines très variés, autant en réno-vation qu’en construction neuve. Desréalisations aussi prestigieuses que la Citédu commerce électronique ou la Grandebibliothèque la positionnent parmi lesleaders au Québec.

« Plomberie Charbonneau inc., de soncôté, offre des services personnalisésd’installation, de réparation et d’entretienen plomberie et en chauffage, le tout 24 heures par jour grâce à un parc d’unevingtaine de véhicules et à une équipeconstituée de plus de 25 plombiers expé-

rimentés. Elle dessert au-delà de 3000clients actifs dans la grande région métro-politaine, autant en restauration qu’en alimentation, en passant par les magasinsà grande surface et la gestion d’immeubles.Plomberie Charbonneau est un fournis-seur recommandé par CAA Habitation.Son personnel, qui profite d’un équipe-ment à la fine pointe de la technologie,vise le respect des échéanciers et la satis-faction du client. »

« Pour sa part, ajoute Jean Charbonneau,L'Heureux-Mongeau-J.C. Lauzon est spé-cialisée en conception, installation etentretien d’équipement de chauffage, decombustion, de gaz naturel et de tuyauterie.

A

Jean CharbonneauPrésident de Lucien Charbonneau ltée

Daniel CharbonneauPrésident de Groupe Charbonneau inc.

LES GESTIONNAIRES DE BÂTIMENTSDE MONTRÉAL CONNAISSENT BIENLE GROUPE CHARBONNEAU. ILCÉLÈBRE CETTE ANNÉE SES 94 ANSD’EXISTENCE, CE QUI EN FAIT L’UNEDES PLUS ANCIENNES FIRMES SPÉCIA-LISÉES EN PLOMBERIE, CHAUFFAGEET GAZ NATUREL AU QUÉBEC. CETTEENTREPRISE FAMILIALE A PARTICIPÉÀ PLUSIEURS DES GRANDES RÉALI-SATIONS EN CONSTRUCTION DUQUÉBEC AU FIL DES DÉCENNIES, DEL’EXPO 67 JUSQU’À L’ÉCHANGEURTURCOT EN PASSANT PAR L’AUTO-ROUTE VILLE-MARIE OU, PLUS RÉCEM-MENT, LA GRANDE BIBLIOTHÈQUE,AU CENTRE-VILLE DE MONTRÉAL.

PHOTO : CHARLES CILIBERTO

PHOTO : CHARLES CILIBERTO

Charbonneau_v2n1_Layout 1 11-08-15 13:18 Page25

26 — Automne 2011

Acquise en 1999 par Le Groupe Charbonneau, elle a vu son chiffred’affaires augmenter rapidement. L’entreprise propose des projetsclés en main en étroite collaboration avec les professionnels, lesfabricants d’équipement ainsi que les consultants spécialisés.Elle est aussi très engagée dans le domaine agro-alimentaire, enparticulier dans la tuyauterie de procédés ainsi que l’installation etle raccordement de l’équipement de pointe provenant d’outre-mer. Partenaire certifiée de Gaz Métropolitain, l’entreprise estspécialisée dans les projets d’économie d’énergie.

Enfin, Plomberie Christie Plumbing, fondée en 1928, affiche uneexpertise en matière d’installation de robinetterie et d’équipementhaut de gamme. Elle intervient dans divers secteurs : plomberie,chauffage, tuyauterie, géothermie, radiant et eau refroidie, tourd’eau et gaz naturel. L’organisation compte parmi ses clients dessièges sociaux de grandes corporations, de même que des rési-dences privées de luxe.

En 2011, Le Groupe Charbonneau compte plus de 180 employés,une soixantaine de camions sur la route chaque jour, un chiffred’affaires de plusieurs dizaines de millions de dollars et une moyennede 200 mandats réalisés bon an mal an. « Nous avons obtenuune partie des travaux de plomberie et chauffage pour le Centreuniversitaire de santé McGill (CUSM) récemment. Il s’agit d’unmandat très stimulant pour notre équipe, car outre le plaisird’exercer notre métier, nous aimons bien contribuer à des réali-sations dynamisantes pour Montréal, une fierté supplémentaire »,souligne Daniel Charbonneau, également président de la Chambrede commerce et d’industrie du sud-ouest de Montréal.

Nous aimons bien contribuer à

des réalisations dynamisantes

pour Montréal, une fierté

supplémentaire.

– Daniel Charbonneau

«»

PHOTO : MAINTENANCEPAR ALAIN LAMBERT

Le Groupe Charbonneau compte sur le dévouement d’une équipe stable et aguerrie de gestionnaires.


Automne 2011 — 27

SUIVI DE CHANTIERS

ÉDIFICES BELLET LE WESTIN MONTRÉAL : DEUX RÉUSSITES ÉCLATANTES

LUCIEN CHARBONNEAU LTÉEPHOTO : LE WESTIN MONTRÉAL

L’ENTREPRISE MONTRÉALAISE LUCIEN CHARBONNEAU LTÉE A RÉALISÉ CES DERNIÈRES ANNÉES DEUX PROJETS PARTICULIÈREMENT INTÉRESSANTS DE MODERNISATION D’ÉQUIPEMENT ET DE RÉAMÉNAGEMENT/CONSTRUCTION.LE PREMIER, POUR BELL CANADA, CONSISTAIT À CHANGER TOUT LE SYSTÈME DE PLOMBERIE D’UN ÉDIFICE ANCIENSITUÉ AU CENTRE-VILLE DE MONTRÉAL. LE SECOND, LE WESTIN MONTRÉAL, EXIGEAIT LA TRANSFORMATION DE LA VOCATION DU BÂTIMENT PAR L’AJOUT DE QUATRE ÉTAGES ET L’ÉRECTION D’UN DEUXIÈME DE 23 ÉTAGES.MAINTENANCE VOUS PROPOSE UN SUIVI DE CES DEUX CHANTIERS, EN COMPAGNIE DES PRINCIPAUX RESPONSABLES.

Propos recueillis par François Perreault

POUR


28 — Automne 2011

PHOTO : ISTOCKPHOTO PAR GORDON SAUNDERS


Automne 2011 — 29

SUIVI DE CHANTIERS

3090, boul. le Carrefour, Laval (Qc) H7T 2J7 | 450 682-8880

Fiers d’être associés à la réussite de Groupe Charbonneau.

André Brunet CA | Serge Lépine CA

BELL :

CONDITIONS PARTICULIÈRES

SUCCÈS COMPLET !2007, Lucien Charbonneau a remporté un appeld’offres visant à remplacer la totalité du système de

plomberie et chauffage d’un édifice plus que centenaire occupépar Bell rue De La Gauchetière Ouest, au centre-ville deMontréal. Ce bâtiment est reconnu pour avoir longtemps abritétoutes ses téléphonistes du Québec. Aujourd’hui, il demeurefort important pour l’entreprise, puisqu’il regroupe entreautres le personnel assigné au service téléphonique d’urgenceet aux services transactionnels des institutions bancaires.

En raison de cette vocation et de la nécessité absolue de main-tenir intégralement les fonctionnalités de ce service essentiel,l’équipe de Lucien Charbonneau (comprenant sur place deuxcontremaîtres, trois soudeurs et une quinzaine de plombiers) adû travailler dans des conditions très particulières. D’abord,parce que son client ne pouvait absolument jamais cesser ses

activités, elle a réalisé toutes les opérations de soir et de nuit,soit de 17 h à 3 h. Des membres de l’équipe devaient ensuitedemeurer sur place afin de s’assurer du refroidissement despièces à temps pour l’arrivée des employés du quart de jour deBell dès 6 h.

De plus, le travail se terminait au milieu de la nuit parce que lechantier devait obligatoirement être nettoyé jusqu’à la dernièretrace chaque jour, même s’il devait être remonté en début desoirée.

« Si nous ouvrions des murs, il fallait les refermer quelques heuresplus tard, faire le ménage et tout remettre en place, racontel’ingénieur Hugo Ducharme, gestionnaire du projet. Le personnelde Bell ne devait pas être conscient qu’il travaillait au milieu d’unchantier. »

En


30 — Automne 2011

SUIVI DE CHANTIERS

Comme il n’est pas facile de trouver de lamain-d’œuvre dans de telles conditions,nous avons proposé aux ouvriers unhoraire de quatre jours/semaine à raisonde 10 heures par jour et en rotation. « Non seulement la perspective de tra-vailler de nuit n’était pas très alléchante,mais nous étions dans des années où lesspécialistes en plomberie ne manquaientpas de contrats, indique Hugo Ducharme.Il fallait donc élaborer une formuleintéressante dans le but d’attirer desouvriers qualifiés. » En tout, une vingtainede personnes ont travaillé sur le chantier.

Comme le client exigeait de pouvoirpoursuivre ses activités normalement, ilfallait fréquemment implanter des dis-positifs et des approches visant à résoudreles nombreux problèmes inhérents àcette situation. Par exemple, on a déployéles moyens nécessaires pour compenserles risques liés au fait de couper l’appro-visionnement d’eau refroidie, ne serait-ceque quelques minutes. Ainsi, en raisonde la présence d’une grande quantité desalles de serveurs informatiques devant

être climatisées 24 heures par jour,plusieurs ventilateurs ont dû être installésà des endroits stratégiques afin d’y main-tenir la fraîcheur à l’aide de l’air extérieur.

De même, puisqu’il était impossible devider les tuyaux au moment des soudures,on a résolu ce problème majeur avec uneméthode radicale : le gel de la tuyauterie

Hugo Ducharme, ing.Gestionnaire de projet

PHOTO : MAINTENANCEPAR ALAIN LAMBERT

PHOTO : ISTOCKPHOTO PAR JAMES TUTOR


Automne 2011 — 31

avec de l’hélium liquide. « Nous avons faitappel à une dizaine de reprises à unefirme experte de Toronto (l’une des deuxseules au pays offrant ce service) pourprocéder à la manœuvre, laquelle entraî-nait des frais importants mais permettait,en une heure seulement, de geler untuyau de 12 pouces avec 150 livres depression; les employés pouvaient alorstravailler au raccordement de la tuyauterie,tout en maintenant l’approvisionnementen eau des 16 étages. »

Par ailleurs, en raison de la nature des acti-vités qui se déroulent quotidiennementdans cet édifice, la sécurité est d’un niveauextrêmement élevé. Par exemple, malgréles cartes d’accès remises à chacun, per-

sonne n’était autorisé à y travailler –voire à aller aux toilettes ! – sans la sur-veillance permanente d’un gardien desécurité. C’est tout dire !

On le constate, la gestion efficace du tempsa constitué un enjeu majeur tout au longde ce projet. « Nous devions planifier auquart de tour chaque étape longtemps àl’avance, soit environ quatre semaines,afin d’éliminer ou, à tout le moins, deréduire au maximum tout ce qui pouvaitentraîner des pertes de temps, doncavoir un impact sur le budget, expliqueHugo Ducharme. Également, il fallait garderen tête que les imprévus risquaientd’être nombreux en raison, notamment,de la nature du bâtiment et de son âge. »

Et des imprévus, il y en a eu plusieurs aucours des deux années de travaux. À titred’exemple, à cause des très nombreusestransformations apportées au bâtimentau fil du temps, il est arrivé que les plansles plus récents ne correspondent plus àla réalité. « Nous avons à quelques reprisespercé des murs afin d’atteindre destuyaux… qui ne s’y trouvaient plus ! »,raconte Hugo Ducharme.

Il est même arrivé que l’équipe, au fil deses manœuvres, découvre une salle detoilettes emmurée, disparue au gré detravaux exécutés il y a longtemps, mais nondocumentés. Ou des tuyaux si anciensqu’ils étaient littéralement percés pard’énormes racines d’arbres. D’ailleurs,des difficultés surgissaient fréquemmentjusqu’à récemment au cours d’opérationsde vidange du système. Cette situation aété corrigée par l’installation d’une nou-velle tuyauterie de drainage sanitaire etpluvial, laquelle a notamment nécessité lerecours à des inspections souterrainespar caméra sur des distances atteignantjusqu’à 200 pieds.

Nous devions planifier au quart de tour chaque étape

longtemps à l’avance, afin de réduire au maximum

tout ce qui pouvait entraîner des pertes de temps.

– Hugo Ducharme

«»


32 — Automne 2011

Parfois, il a fallu bloquer des artères aussi importantes que larue Université pour faire pénétrer dans l’édifice des pièces degrandes dimensions, telle une unité de climatisation. Également,plutôt que de faire passer des pièces par des portes d’entréequi se révélaient trop étroites, l’on a dû à quelques reprisesdémonter d’immenses fenêtres du septième étage afin de s’enservir comme entrée. Il est même arrivé que, devant la taille despièces et l’impossibilité de leur trouver une ouverture adéquate,il faille les démonter pour les entrer, puis les remonter une foisà l’intérieur.

Dans un autre registre, les travaux ont parfois dû être suspendusà la demande même du client, en raison d’événements suscep-tibles de provoquer un fort taux d’utilisation de ses circuitstéléphoniques (soirées d’élections ou de votes en direct dansdes émissions populaires du type Star Académie, etc.). Parceque l’enjeu financier était majeur pour Bell, sa direction préféraitn’encourir aucun risque et exigeait ainsi que les ouvriers quittentles bureaux à certains moments précis.

À cause des très nombreuses transformations

apportées au bâtiment au fil du temps,

il est arrivé que les plans ne correspondent plus

à la réalité. Nous avons à quelques reprises

percé des murs afin d’atteindre des tuyaux

qui ne s’y trouvaient plus !

– Hugo Ducharme»

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PHOTO : ISTOCKPHOTO PAR CHAD MCDERMOTT


PHOTO : ISTOCKPHOTO PAR BJORN HELLER

Automne 2011 — 33

SUIVI DE CHANTIERS

L’importance de ne pas brouiller les ondes de télécommunicationsde Bell a aussi obligé les différents membres de l’équipe àdélaisser leurs habituels téléphones cellulaires et à communiquerentre eux sur le chantier au moyen d’appareils walkie-talkie.

En plus des défis liés à l’âge de l’édifice et au type d’activitésqui s’y déroulent, les travailleurs de Lucien Charbonneau ontdû tenir compte de certains éléments présentant des risquesélevés pour leur propre sécurité. « Nous avons notamment dûinstaller de la tuyauterie au-dessus de salles contenant desbatteries de 40 000 volts, raconte Hugo Ducharme, ou dansd’anciennes cheminées. Pour y parvenir, le plombier a travailléà l’étroit en étant suspendu à un harnais, tout en étant accom-pagné d’un gardien de sécurité. » Dans d’autres circonstances,par exemple à l’étape de détection de gaz contaminants, il fallaits’assurer que chaque travailleur soit combiné à un collègue dansl’éventualité où les gaz mettraient sa santé immédiate en péril.

En rétrospective, Hugo Ducharme se dit pleinement satisfait dela réalisation de ce mandat. « Nous avons su nous ajuster à la foisau contexte et aux imprévus, tout en respectant les normes desécurité. C’est le genre de défis qui font que j’aime mon travail ! »

Plutôt que de faire passer des pièces par des portes d’entrées qui

se révélaient trop petites, l’on a dû à quelques reprises démonter d’immenses

fenêtres du septième étage, afin de s’en servir comme entrée.– Hugo Ducharme

«»


34 — Automne 2011

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Emco tient à féliciter le Groupe Charbonneau pour ses réalisations et le succès obtenu durant toutes ces années.

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PHOTO : LE GROUPE CHARBONNEAU


Automne 2011 — 35

SUIVI DE CHANTIERS

partir de l’été 2007, LucienCharbonneau a amorcé un

mandat de plusieurs millions de dollarscomprenant la rénovation, pour un mêmeclient, de l’ancien édifice du journal The Gazette et d’autres travaux autour dumême axe, soit la rue Saint-Antoine entreles rues Saint-Pierre et Saint-Jacques, dansle Quartier international de Montréal. La commande incluait la transformationde l’édifice du journal en un hôtel en yajoutant quatre étages, l’érection d’unsecond édifice (de 23 étages) et la réha-bilitation complète des bâtiments quiabritent maintenant Le Westin Montréal.

Le mandat accordé à l’entrepreneur com-portait aussi, conjointement à l’exécutiondes travaux de plomberie et chauffage, la supervision complète ainsi que lacoordination de tous les travaux électro-mécaniques du bâtiment, dont entreautres la plomberie, la ventilation, lescontrôles centralisés, l’électricité etl’alarme incendie.

« On nous a retenus en raison de notre pro-position très compétitive, mais égalementparce que nous avons la réputation derespecter les budgets et, surtout, leséchéanciers », indique l’ingénieur Dany Litwin,

responsable de la supervision de l’ensem-ble des travaux. En effet, ses ouvriers et luine disposaient que de 13 mois pourréaliser le tout. Cependant, en raison decontraintes structurales, de mauvaisesconditions climatiques et de changementde concept et de vocation de certainesparties du bâtiment, l’échéancier a étéretardé de six mois environ.

Compte tenu de la nature et de la sommedes travaux à exécuter, Dany Litwin estimeque ce léger dépassement est somme toutepeu considérable. « Le fait de réhabiliterun bâtiment existant avec une structure

À

LE WESTIN MONTRÉAL :

BÂTIR, TRANSFORMER,

AJOUTER


36 — Automne 2011

TITRE

Une piscine intérieure à fond de verre flotte littéralement au-dessus de la voie d’accès à l’hôtel,

permettant aux clients de voir les baigneurs.

Comme cette piscine est située au-dessus d’un espace non chauffé et non climatisé, notre défi était de

faire en sorte que l’eau ne subisse pas les effets des variations de température, peu importe la saison.

– Dany Litwin

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PHOTO : LE WESTIN MONTRÉAL


Automne 2011 — 37

ancienne et d’y greffer de nouveaux étages,ajoutait des contraintes structuralesimportantes. La charge de travail de noscoordonnateurs, dessinateurs et tech-niciens fut grandement augmentée.Croyez-moi, il a fallu faire preuve d’ima-gination, de rigueur et d’audace afin d’yintégrer les travaux électromécaniques. »

Ayant hébergé pendant des décenniesdes pièces très lourdes, comme d’immensespresses à journaux et des rouleaux depapier pour l’impression quotidienne du journal, l’édifice possédait quelquesparticularités. Ainsi, le forage du béton

de ce qui était autrefois la section d’im-pression a été particulièrement ardu enraison de la nécessaire épaisseur durevêtement.

Le vaste espace jadis occupé par les pressesa été aménagé et transformé. Ainsi, l’on acomplété d’anciennes mezzanines de façonà pouvoir en faire des étages complets.

Autre réalisation particulière : une piscineintérieure à fond de verre flotte littéra-lement au-dessus de la voie d’accès àl’hôtel, permettant aux clients de voir les baigneurs. « Ici, explique Dany Litwin,

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38 — Automne 2011

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comme cette piscine est située au-dessusd’un espace non chauffé et non climatisé,notre défi était de faire en sorte quel’eau ne subisse pas les effets des varia-tions de température, peu importe lasaison. »

Dany Litwin et son équipe ont égalementtravaillé de concert avec une équipe dela Ville de Montréal afin de réhabilitercertaines des quatre entrées d’eau ren-dues inutilisables parce que littéralement« prises dans la rouille » en raison de

leur longue période d’inactivité. De plus,notons que l’hôtel est maintenant connectéau Montréal souterrain, à commencerpar le Palais des congrès situé tout justeen face. « Cet enjeu était majeur pour ladirection de l’hôtel, qui désirait ainsifaciliter le déplacement de ses clientsvers le centre-ville.

« De même, la coordination de certainesétapes a été cruciale. Par exemple, nousavons dû, à certains moments, procéderà la livraison et à l’installation d’équipe-ments mécaniques et électriques avantmême que l’enveloppe du bâtiment ne soit complétée, étant donné leurdimension. »

La coordination de certaines étapes a été cruciale.

Par exemple, nous avons dû, à certains moments, procéder

à la livraison et à l’installation d’équipements mécaniques

et électriques avant même que l’enveloppe du bâtiment ne

soit complétée, étant donné leur dimension.

– Dany Litwin

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Automne 2011 — 39

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40 — Automne 2011

TITRE



Automne 2011 — 41

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LES CONTRÔLES

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CHAUFFAGE ET CLIMATISATION

En raison de la nouvelle vocation del’établissement, un soin particulier a étéaccordé au volet acoustique. « Dans cetype d’hôtel, le confort des clients estcrucial et il faut tenir compte de la vitessede la circulation de l’air ou d’un fluidedans la tuyauterie, ainsi que de l’isolation.Par conséquent, les processus de miseen marche et d’ajustements y ont étéplus complexes. » On a ainsi consacré prèsde quatre mois exclusivement à la miseen service afin d’éliminer des irritantscomme une pression insuffisante, unécoulement possible des pompes, etc.

Toujours question de confort, Le WestinMontréal se démarque par la possibilité,pour ses clients, de chauffer ou de clima-

tiser eux-mêmes leur chambre, et ce,365 jours par année. « Habituellement,la chaîne recourt à un système centralqui permet, selon les saisons, de chaufferou de climatiser. Dans le cas de cet établis-sement, elle a opté pour une approchedifférente, question d’offrir une valeurajoutée. »

Quant à l’entrée du stationnement inté-rieur, adjacent au hall principal, on l’adotée d’un plancher radiant, éliminantainsi les désagréables accumulations deneige et de gadoue, en parfaite symbioseavec la thématique de confort, omnipré-sente dans les lieux. « Je suis fier du travailque nous avons fait sur ce chantier, unbeau succès d’équipe ! »

PHOTO : ISTOCKPHOTO PAR ANDREY KHRITIN


42 — Automne 2011

ENTREVUE

y a toujours quelqu’un qui en sait plus que moi ! Maformation en architecture fait de moi un généraliste.

Mais chacun des membres de mon équipe est spécialiste dans sondomaine. Tous les ans, je rencontre l’ensemble des 408 employésde la Direction des immeubles. Un tas d’idées naissent de cesréunions. J’ai besoin de comprendre les enjeux, d‘examiner lessolutions, pour pouvoir ensuite convaincre l’administrationmunicipale de nous donner son approbation. »

S’il part de la base pour établir ses orientations, c’est parce quece sont les ouvriers qui les concrétisent. Pour adopter une telleapproche, il faut avoir l’humilité de poser des questions. QuandDaniel Cousineau l’a fait, la réponse a toujours été favorable et

UNE JOURNÉE DANS LA VIE DE…

DANIEL COUSINEAU

C’EST DANS LA SALLE DE RÉUNION DE SON ÉQUIPE ET NONDANS SON BUREAU QUE ME REÇOIT DANIEL COUSINEAU,DIRECTEUR DE LA DIRECTION DES IMMEUBLES À LA VILLEDE MONTRÉAL. ON COMPREND FACILEMENT CE CHOIX :CET HOMME QUI A LA RESPONSABILITÉ DE LA GESTIONAU QUOTIDIEN DES 750 INSTALLATIONS DE LA VILLE DEMONTRÉAL PARTICIPE À PRÈS DE 20 RENCONTRES PARSEMAINE. LUI-MÊME, COMME IL L’EXPLIQUE, NE RÉALISEQUE PEU DE CHOSES SEUL ET DE SES PROPRES MAINS.IL VOIT SON TRAVAIL COMME CELUI D’UN CHEF D’OR-CHESTRE, QUI DOIT FAIRE CONFIANCE À SES MUSICIENSPOUR CRÉER UNE SYMPHONIE.

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Par Alexandre Côté

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volontaire. « Je me rappelle… lorsque j’ai commencé commearchitecte, je suis monté dans l’échafaudage pour savoir com-ment on pose de la brique. On me l’avait appris à l’école, maisje ne l’avais jamais fait moi-même. Les maçons m’ont montré àmanipuler la truelle. Ils ont dû recommencer ce que j’avais fait,mais ils appréciaient de voir un architecte s’intéresser à leurstâches. J’ai utilisé la même formule ici pour comprendre le travaildes ouvriers et pouvoir ensuite les représenter auprès de l’admi-nistration, ce qui est ma mission. »

Quand il parle, c’est toujours au nom des 408 employés de laDirection des immeubles qu’il le fait. « Évidemment, quand ondonne notre parole, il faut la respecter et honorer leséchéances. Ce contexte aiguise la patience, mais aussi la persé-vérance, même dans les cas où il semble y avoir plusieursembûches. » Le ton calme et posé de Daniel Cousineau démon-tre qu’il possède ces qualités. De son propre aveu, savoirdéléguer demande le respect, la confiance, cela demande

d’attendre des développements qui tardent parfois à venir.Cette attitude lui aura été utile de plusieurs façons depuis sonarrivée à la Direction. Le contexte municipal, ses nombreuxniveaux décisionnels et ses processus multiples demandent auxgestionnaires d’avoir une vision à long terme et de savoir tenirle cap.

UNE CARRIÈRE BASÉE SUR LE RESPECT C’est ainsi toute une philosophie de vie qui guide DanielCousineau depuis ses débuts comme architecte, profession qu’ila pratiquée pendant huit ans dans le secteur privé. Au terme decette période, il entre à la Ville de Montréal le 6 janvier 1992,non pas comme architecte, mais comme inspecteur en cons-truction. Au fil des années, il occupera plusieurs postes degestionnaire, allant de gérant de projets d’entretien à chef dedivision à la Direction des immeubles. Il aura gravi les échelonsun par un, et ce parcours lui aura permis de bien se préparerpour les défis qui l’attendaient.

Automne 2011 — 43

ENTREVUE


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ENTREVUE

En revenant de vacances au mois d’août2006, il apprend qu’il vient d’être nommédirecteur à la Direction des immeubles.On est alors en pleine période de prévi-sions budgétaires à la Ville de Montréalet on lui donne comme mandat de dimi-nuer les dépenses… alors qu’il ne connaîtpas encore l’ensemble des activités deson administration. Dès la premièrejournée, il reçoit un appel de sonsupérieur qui lui demande de trouver despistes et de réaliser un compte rendudes impacts de ses réductions. De plus,il faut faire le tout en une semaine !

Pour ajouter au défi, le contexte dechangement à la Ville à l’époque fait ensorte qu’il n’y a pas de période de jume-lage avec son prédécesseur. Tout cela ne l’empêchera pas de se retrousser les manches et de réussir l’opération, etce ne sera pas la dernière fois. DanielCousineau et l’équipe de la Directiondes immeubles comptent plusieurs réa-lisations à leur actif depuis les cinqdernières années. La plus grande fiertédu gestionnaire : avoir su mener, en 2008,une réflexion approfondie sur les enjeuximmobiliers municipaux.

« En 2008, lorsque nous avons examinéces enjeux, on voyait déjà se dessiner lemouvement du développement durabledans le secteur privé. On observait unevolonté d’aller dans le même sens dansle domaine municipal, mais on ne trou-vait pas d’intervenant pour assister lesarrondissements et les services centrauxqui voulaient agir. Nous avions déjà l’expertise à l’interne. Nous avons doncmis une équipe en place et depuis, lademande s’accentue. Aujourd’hui, toutva au-delà de toutes nos espérances. Le tout dans un contexte où il n’y a pasdavantage de moyens financiers. »

Il se fait un point d’honneur de toujoursgarder en mémoire qu’il manipule desdeniers publics. Chaque dollar doit rapporter au maximum parce que le con-texte budgétaire est serré. La créativités’impose. À partir de services jugésmoins pertinents, il faut dégager de l’ar-gent pour en injecter dans les prioritésde l’administration municipale. Les ser-vices offerts doivent être ceux que lapopulation demande.

Mais plus encore que les exercicesbudgétaires, la plus grande réalisationde Daniel Cousineau est d’avoir su créerun lien de proximité avec ses employésmalgré l’ampleur des tâches administra-tives. Selon lui, il faut bien se connaîtrepour pouvoir bien travailler ensemble. « Un directeur doit aller à la base pourrencontrer ces gens de tous les milieuxet savoir ce qui les anime. Ce sont desgens de métier, qui aiment ce qu’ils font,qui sont fiers de leurs accomplissements.J’ai confiance en mon équipe et j’ai besoind’elle. Lorsque mon agenda le permet, jedemande à chacun des chefs de servicede m’organiser des visites impromptuesd’une journée pour suivre de plus près laroute de travail des employés. »

Étonnamment, la communication n’a pastoujours été son point fort. À son entréeen poste, il a dû redoubler d’efforts pour

améliorer la façon dont il présentait lesorientations de la direction ou vendaitcertains projets. Cette adaptation s’estrévélée difficile, mais essentielle, car lastructure municipale nécessite de nom-breux contacts humains qui exigentd’avoir un bon sens de la communication.Sa grande écoute et son respect pour letravail de tous les employés de la Ville luiauront permis d’aller au-delà de cettedifficulté.

S’il a su relever ce défi, c’est aussi parceque son dévouement et la fierté qu’iléprouve à l’égard de son équipe nefont aucun doute. « Une des choses quime motive, c’est de voir l’engagementdes employés à fournir au quotidien lemeilleur d’eux-mêmes. Le contextemunicipal n’est pas toujours facile, maismalgré tous les obstacles, les gens con-tinuent de vouloir régler les problèmes.Tous ont à cœur que ça fonctionne parcequ’au bout de la ligne, c’est la popula-tion qui va en bénéficier. » Les ressourcessont limitées et les défis nombreux, maisle désir de Daniel Cousineau de réussiren collaboration avec les membres de laDirection des immeubles n’en est queplus grand.

Lorsqu’il me reconduit vers la sortie, il me démontre une fois de plus qu’ilpossède une confiance sans bornesdans son équipe et entretient avecchaque personne une relation étroite. En passant devant une photo desemployés affectés à la réfection despiscines, il s’arrête et me parle avec fiertéde leurs réalisations. Je suis étonné de voirqu’il connaît le nom et la fonction deplusieurs d’entre eux. Daniel Cousineaua compris que pour être un bon gestion-naire, il faut être un bon collègue et quepour ce faire, il faut connaître son monde.

Évidemment, quand ondonne notre parole, il faut la respecter et honorer les échéances. Ce contexteaiguise la patience, maisaussi la persévérance,même dans les cas où ilsemble y avoir plusieursembûches.

– Daniel Cousineau

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