Manag de Projet

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    Cycle Suprieur de Gestion Rabat - 1re Anne 2003 2004

    GROUPE DE FORMATION

    Anim par : M. MELSA

    DIAGNOSTIC FONCTIONNELRELATIF AU MANAGEMENT DES

    PROJETS DES ETUDES ETDEVELOPPEMENT

    AHOLCIM-MAROC S.A.

    Prpar par :

    - Mohamed EL-QASEMY- Youssef ENNAHI- Abdelmajid HOUNAINE- Aziz LOUALI- Ahmed BOUTJMOUINE

    Mai 2004

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    REMERCIEMENTS

    Les participants au Cycle Suprieur de Gestion, auteurs du prsent rapportde diagnostic fonctionnel du management des projets des tudes et dveloppementau sein de la socit Holcim-Maroc, tiennent exprimer leurs vifs remerciements M. CHENNOUF, responsable Etudes et Dveloppement.

    Le groupe tient galement lui tmoigner sa reconnaissance davoirpleinement collabor pour faciliter le diagnostic et permettre la russite de cetravail.

    Nous remercions galement lensemble du personnel administratif et

    technique, qui nous a consacr son temps pour nous expliquer la dmarche degestion des dits projets.

    Enfin, nous tenons faire part de notre gratitude lanimateur de ce module,M. MELSA, ainsi qu tous les membres de notre groupe de formation pour leurcollaboration et leur assistance.

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    SOMMAIRE

    PREAMBULE.................................................................................................4

    INTRODUCTION .........................................................................................6

    I. PRESENTATION DE LENTREPRISE HOCIM-MAROC....................6

    I.1. ACTIVITES DHOLCIM-MAROC S.A......................................................................6I.2. SITES ...........................................................................................................................7I.3. VISION MISSION ...................................................................................................7I.4. ORGANISATION (ORGANIGRAMME) .....................................................................7I.5. LES PROJETS DES ETUDES ET DEVELOPPEMENT AHOLCIM-MAROC S.A..8

    II. DIAGNOSTIC DU MANAGEMENT DES PROJETS DEDEVELOPPEMENT A HOLCIM-MAROC ......................................... 10

    II.1. PROBLEMATIQUE ET RESULTATS A LIVRER................................................... 10II.2. MODALITES PRATIQUES DU DIAGNOSTIC ...................................................... 10II.3. DIAGNOSTIC DE LA GESTION DES PROJETS DES ETUDES ET

    DEVELOPPEMENT AHOLCIM-MAROC............................................................. 11

    III. RECOMMANDATIONS ....................................................................... 13

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    RESUME

    Le prsent rapport porte sur le Diagnostic fonctionnel relatif aumanagement des projets des tudes et dveloppement Holcim-MarocS.A.

    Il sagit de lexamen du processus de mise en uvre des projets pouren apprcier la pertinence, dceler les potentialits damlioration etvrifier ladquation des ressources humaines mobilises avec lesimpratifs de conduite desdits projets.

    En plus de lexploitation de la documentation, des interviews ont teffectues avec des collaborateurs aux projets mens par la socit pourrecueillir linformation ncessaire.

    La gestion des projets au sein dHolcim-Maroc est conduite dans lecadre de la dmarche Project Management Approach (PMA),conue par la socit mre pour lensemble de ses filiales. Lanalyse apermis didentifier certaines difficults rencontres lors de la mise enplace de cette dmarche au sein de la filiale marocaine. Ces difficultssont releves, notamment, au niveau :

    Du management des quipes des projets ;

    De ladquation des ressources humaines affectes aux projets.

    Pour russir la PAM, les propositions suivantes ont t mises :

    Mettre en place une organisation par projet mme desusciter ladhsion des collaborateurs au projet etlimplication du top management.

    Savoir grer la dimension humaine tout en mobilisant lesressources adquates.

    Conforter les chances de succs des projets travers desmesures de mobilisation des quipes et une connaissance delenvironnement du projet.

    Opter pour un management global des projets. Celui-cincessite la mise en place dun processus de planification en

    cohrence avec les autres processus majeurs de lentreprise.

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    PREAMBULE

    Ce rapport est le rsultat du diagnostic dentreprise ; travail rpondant auxexigences pdagogiques du module Groupe de Formation dispens durant lapremire anne du Cycle Suprieur de Gestion au sein de lInstitut Suprieur deCommerce et dAdministration des Entreprises.

    Il convient de rappeler que ce module a pour finalits de :

    Confronter les participants aux ralits des multiples difficults de managementrencontres par les entreprises marocaines.

    Doter les participants dinstruments thoriques mais aussi pratiques ncessaire une gestion efficiente et rationnelle.

    Mettre en place des voies de communication et dchange entre lISCAE et lesdiffrents oprateurs conomiques.

    Soulignons, enfin, que cette intervention en entreprise a t ralise engrande partie grce aux entretiens rguliers avec les responsables de la socitHolcim-Maroc S.A. ainsi quavec les orientations de lanimateur du groupe de

    formation. La ralisation de ce travail est le fruit de la contribution effective etcontinue des membres du groupe de formation.

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    INTRODUCTION

    Le module intervention en entreprise au Cycle Suprieur de Gestion delISCAE dbouche en fin de premire anne sur la ralisation dune dmarche dediagnostic dune entreprise.

    En effet, notre intervention sest droule au sein de la socit Holcim-Maroc S.A. Nos travaux ont consist, de prime abord, dcrire les procdures envigueur en matire de gestion des projets dtudes et dveloppement au sein de lasocit Holcim-Maroc S.A., et, dans, ventuellement, relever les possiblesdysfonctionnements, et mettre quelques propositions.

    I. PRESENTATION DE LENTREPRISE HOLCIM-MAROC

    Holcim-Maroc S.A. est un groupe cimentier national prsent dans diffrentesrgions du Maroc et disposant dune capacit de production de 2,2 millions detonnes par an.

    Cote en bourse depuis sa privatisation, Holcim-Maroc S.A. a pouractionnaire majoritaire Holcim Ltd avec 51% des parts. La participation de laBanque Islamique de Dveloppement est de 13,8%, le reste (35,2%) tant dtenu

    par des porteurs en bourse.

    I.1. Activits dHolcim-Maroc S.A.

    Les activits principales dHolcim-Maroc sont le ciment, le bton et lesgranulats.

    Le ciment

    Holcim-Maroc S.A. exploite deux cimenteries (Oujda et Fs), deux centresde broyage, densachage et de distribution (Doukkarat et Nador) et un centredensachage et de distribution (Casablanca).

    Les btons

    Holcim Btons, filiale 100% de Holcim (Maroc) S.A., est prsente sur lemarch de l'oriental, du centre et du centre-nord avec 7 centrales dont six fixes(Fs, Sal, Nador et 3 Casablanca) et une mobile. Holcim Btons propose unegamme de btons rpondant aux attentes de ses clients (btons normaliss et

    btons spciaux).

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    Elle propose aussi un ventail de service allant de la livraison, au pompageainsi que l'assistance technique dans le choix du bton, le dimensionnement et lamise en oeuvre.

    Les granulats

    Holcim-Maroc S.A. a dmarr en 2002 son activit granulats avec la filialeHolcim Granulats qui exploite une carrire dans la rgion de Benslimane

    I.2. Sites

    I.3. Vision Mission

    Holcim-Maroc S.A. est un groupe cimentier national, filiale de Holcim Ltd,l'un des leaders mondiaux du secteur. La vision de la socit est de contribuer laconstruction des fondations de la socit de demain. Sa Mission est dtre la socitla plus respecte et la plus attractive de lindustrie cimentire et de crer de lavaleur pour lensemble de ses partenaires.

    I.4. Organisation (organigramme)

    Prsident du Directoire Dominique DROUETVice-Prsident du Directoire (RH, Communication,Aff. Juridiques)

    Abdeljalil EL HASSANI

    Directeur MarketingAboubekrBOUCHENTOUF

    Directeur Exploitation Ciment Taieb CHEBLIDirecteur Adminstration et Finances Claude RUTTIMANNDirecteur Dveloppement Durable Rachid SEFFAR

    Assistant Prsident du Directoire Cedric BARTHELEMYDirecteur Holcim Granulats ean-Pascal SOUFFLET

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    Directeur Holcim Btons Mohamed Khalid LAHLOUI.5. Les projets des tudes et dveloppement Holcim-Maroc S.A

    I.5.1. Domaines concerns

    Les projets mens Holcim-Maroc S.A ayant fait lobjet de notreintervention concernent les tudes et/ou le dveloppement relatifs la qualitet/ou l'impact environnemental des produits. Ces projets visent rpondre auxbesoins propres de Holcim-Maroc et aux exigences existantes et/ou potentielles desa clientle. Ils se rapportent habituellement au domaine du ciment et concernentde manire gnrale :

    Toute tude visant amliorer la qualit des produits.

    Toute tude visant valuer et/ou amliorer l'impact environnemental desproduits.

    Toute cration, ou suppression dun produit dans un site de production.

    Toute modification dune ou plusieurs caractristiques dun produit existantsans changement de la dnomination normative et en dehors des variationshabituelles inhrentes la production.

    I.5.2. Services impliqus dHolcim-Maroc

    Service Etudes et Dveloppement (SED). Comit Dveloppement (COMDEV). Direction Exploitation (DEX). Direction Marketing Ciment (DMC).

    I.5.3. Droulement des projets

    Les tapes de droulement des projets des tudes et dveloppement peuventtre rsums suivant le schma suivant :

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    Logigramme du processus Etudes et dveloppement

    2. SED

    3. Equipe Projet

    COMDEV

    COMPIL/PDG

    QUI REALISE QUI DECIDE

    4. Equipe Projet

    5. Equipe Projet

    COMPIL

    COMPIL/PDG

    1. DMC, DEX

    SED

    Suppression 6. Lancement Abandon ou gel

    Validation

    5. Pr-industrialisation et Pr-lancement

    Validation

    Validation

    4. Dveloppement

    3. tude de faisabilit

    2. laboration du concept

    1. Collecte des ides de projets

    Validation NO

    ON

    O

    O

    N

    N

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    II. Diagnostic du management des projets des tudes et dveloppement HOLCIM- Maroc S.A.

    II.1. Problmatique et rsultats livrer

    Daprs les responsables de Holcim-Maroc S.A, lefficacit des projets mis enplace au sein de la socit mrite dtre amliore. Gnralement, les quipesimpliques narrivent pas se mobiliser suffisamment pour le compte des projetsen question.

    La question qui se pose est, ds lors, de savoirpourquoi on narrive pas assurer une meilleure ladhsion des personnels concerns par les projets,pourtant importants pour lavenir de lentreprise ?

    II.2. Modalits pratiques du diagnostic

    Les diffrentes tapes du diagnostic sont :

    La formulation de certaines hypothses afin de pouvoir orienter le diagnosticdans le bon sens.

    La prise de connaissance de la documentation sur les aspects organisationnelsdes projet et RH : manuels des procdures, indices dinsatisfaction et dedysfonctionnements sociaux

    Lexamen et analyse du processus de mise en place des projets Holcim-MarocS.A en vue dapprcier :

    Leur pertinence, performance et lefficacit, fiabilit et rgularit,capacits et potentialits damlioration.

    Ladquation des ressources humaines avec les impratifs deconduite des projets et le degr dimplication des RH.

    La nature du climat social et les comportements.

    Le systme de rmunration et de contrle.

    La formation, la culture

    Linterview des diffrentes parties prenantes des projets mens par la socit.

    La comparaison avec les modes dorganisation et de conduite de projets desconcurrents, le cas chant, ou partir dun rfrentiel dfinir.

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    II.3. Diagnostic de la gestion des projets des tudes et dveloppement Holcim-Maroc

    Le Service Etude et Dveloppement labore le concept du projet et le

    propose au Comit de Dveloppement. Il assure ce titre le suivi des projets et faitpartie de lquipe projet et il est reprsent au Comit de pilotage.

    La gestion des projets au sein de Holcim-Maroc seffectue selon la dmarchePMA (Project Management Approach) dtaille en annexe 1 et qui peut trersume de la manire suivante :

    Phase I : Dfinition du projet.

    Phase II : Planification du projet.

    Phase III : Ralisation du projet. Phase IV : Achvement du projet.

    Phase V : Evaluation et transfert du projet.

    Cette dmarche, initie au niveau de la socit mre en Suisse, est applicabledans toutes les filiales de la socit travers le monde et vise lharmonisation dansla gestion des projets.

    Pour effectuer notre diagnostic au sein de Holcim-Maroc, un questionnaire at labor pour recueillir les avis des personnes impliques dans la conduite desprojets (voir modle du questionnaire en annexe 2). Des interviews ont t menessur un chantillon reprsentatif de cadres et de responsables de la socit afin derecenser les difficults rencontres sur le terrain. Lanalyse des informationsrecueillies a permis dmettre les constatations suivantes :

    La majorit des interviews estiment que le management par projet est uneexcellente opportunit pour lpanouissement et la diversification des activitsdes collaborateurs au sein de lentreprise ; il permet notamment daugmenter etdenrichir les comptences.

    La dure de conduite des projets varie en fonction de la nature des projets.

    La dmarche PMA applique au sein de Holcim-Maroc a apport beaucouppour lentreprise notamment en matire de transparence et de mise en placedun langage commun.

    Certains membres des projets dplorent le non aboutissement de la dmarchenotamment sa phase finale qui est parfois nglige.

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    La russite du projet dpend dans une large mesure de lintrt accord par letop management au projet.

    Un systme de rmunration des membres de lquipe projet est inoprant ce

    qui peut tre considr comme une faiblesse dans la conduite des projets.

    Sans tre suffisamment tudis, certains projets reoivent laval du topmanagement.

    Le volume de formation sur la mthode PMA mrite dtre renforc.

    Les projets gagneraient en efficacit impliquer lensemble des employsconcerns.

    La dmarche PMA conue et mise en uvre par la maison mre a fait sespreuves dans dautres pays, parat avoir du mal russir au niveau dHolcim-MarocS.A.

    Une fine analyse, a montr que les causes de ce relatif chec rsidentessentiellement dans :

    Le management des quipes

    Les membres des quipes des projets sont choisis sur la base des critres decomptences lies la nature du projet. Ds lors, le dfaut dimplicationpersonnelle, gnratrice de motivation, pourrait tre lune des causes dchec de cesmmes projets.

    Ainsi, une fois le projet mis en place et les quipes constitues, le dmarragedu projet bute gnralement sur des problmes de ressources humaines : lespersonnes faisant partie du projet pourraient donc ne pas avoir lenthousiasmencessaire les mener jusqu leur terme.

    Passe la phase prparatoire et une fois le projet est mis en place, lemanagement des quipes y travaillant relve du grand dfi, ceci parce que cesquipes sont par dfinition htrognes puisque le personnel les constituantappartient aux diffrents dpartements de lentreprise.

    Les personnes impliques dans les projets en question y consacrent unefaible enveloppe horaire comparativement lhoraire consacr au travail dans leurspostes habituels. Ceci dnote encore une fois de la faible implication dans lesprojets.

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    Sur le plan carrire et valuation, les membres des quipes-projets dpendentde leurs suprieurs hirarchiques. Ce qui rend la tche difficile au manager du projetparfois tax dincomptence du fait quil narrive pas fdrer les nergies autourdun seul objectif.

    Les membres sont constamment bousculs et tchent surtout de ne pasmanquer leurs engagements dans leurs postes dorigine et ce, au dtrimentengagements pris au niveau du projet.

    Les prrogatives de dvaluation et de notation ntant pas du ressort du chefde projet, celui-ci ne dispose subsquemment daucun moyens de pression pourassurer la bonne marche du son projet. De leur ct, les participants aux projets nebnficient pas davantages qui les incitent donner le meilleur deux mme.

    Eclatement des quipes de projet

    En plus de cette affectation inadquate des ressources, dautres pointsdvolution touchent la structure des quipes de projet. Ainsi dquipes organisespar fonction et travaillant en heures normales on se retrouve avec des groupesde travail gographiquement clats, composs de salaris temps amnag etde prestataires externes organiss par projet.

    III. Recommandations

    Avant de se pencher sur quelques voies que lentreprise pourrait explorer, il ya lieu de souligner quelques axes dordre stratgique. En effet, lentreprise pourrait :

    Optimiser lutilisation de ses comptences.

    Concentrer ses ressources rares sur les projets plus forte valeur ajouteou prioritaires.

    Prvoir et planifier avec prcision ses besoins futurs en ressources

    humaines. Rduire la dure de son cycle de dveloppement.

    Intgrer la planification des ressources humaines, des budgets et desprojets.

    Pour ce faire, les dcideurs ont besoin dune meilleure visibilit sur lesmoyens ncessaires la russite des projets et sur la meilleure adquation desressources humaines aux ncessits des projets.

    Les responsables doivent, par ailleurs, disposer dinformationsprvisionnelles pertinentes en matire de besoins en comptences, de disponibilit

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    actuelle et future en ressources internes et externes, et doutils de simulation, daide la dcision et daccompagnement des plans daction.

    Les ressources doivent tre non seulement mobiles sur lensemble des

    projets mais doivent tre galement bien affectes. Pour cela, une mutualisation des ressources internes et externes et une gestion globale des projets sontncessaires.

    Mise en place dune organisation par projet

    Quatre rgles de base peuvent aider la mise en place d'une organisation parprojet :

    1. La valorisation des acteurs : Si le projet est dcid sans consultation ou

    information pralable et sans reconnatre aux acteurs potentiels la moindrepossibilit d'expression, alors ce mode d'action sera peru comme unedvalorisation de leurs comptences.

    2. La crdibilit du responsable du projet : Un manque de crdibilit duresponsable du projet va amplifier l'inscurit dans une phase o les demandesde rassurance sont importantes. On trouvera l une nouvelle source dersistance.

    3. La validit du temps et des moyens proposs : Si le temps ou les moyensapparaissent insuffisants pour apprivoiser le changement d'organisation,alors personne n'adhrera. Il faut impliquer le management suprieur pourexpliquer les enjeux, prciser les rgles du jeu et dfinir les moyens.

    4. L'information au dbut et au cours du processus : L'absence de visibilitdmotive : tout effort paratra vain si l'on n'en peroit pas concrtement leseffets ? L'information ncessaire porte la fois sur le pourquoi, le quoi, lecomment, les comportements et rsultats attendus.

    Dans tous les cas, un enjeu majeur se prsente comme suit : passer del'organisation projet russie dans sa conception l'organisation projetrussie sur le terrain .

    Savoir grer la dimension humaine

    La constitution de lquipe projet consiste s'adjoindre les comptences lesplus adaptes pour mener bien la ralisation du projet, obtenir l'engagement desparties prenantes sur l'effectif des ressources, la dure de disponibilit et les dlais

    de ralisation et vrifier que chacun des contributeurs ou intervenants prsente descaractristiques personnelles compatibles avec le travail en quipe.

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    Les intervenants sur le projet vont faire partie d'au moins deux quipes : leur

    quipe d'origine (leur service et postes habituels) et l'quipe-projet. Cela peutprovoquer un certain nombre d'interfrences qu'il faudrait savoir grer.

    Conforter les chances de succs des projets

    Dabord sur le plan de conduite des quipes, il y a lieu de se conformer uncertain nombre de points. Ainsi il faudrait satteler :

    Mettre en place un systme dvaluation et de motivation mme dassurer unemeilleure mobilisation des quipes en faveur du projet. Le manager du projet

    doit bien videmment disposer dune marge de manuvre quant la conduitede ces mmes quipes.

    Sonder le climat dans lequel sera implant le projet. Les projets concernent lesstructures et les Hommes dans l'entreprise. Il faudrait donc adapterl'organisation, le management des comptences selon l'environnement, lestechnologies... tout ceci afin daccrotre la ractivit et la valeur ajoute pour lasatisfaction de ses clients.

    Se soumettre une logique dclinable en une dmarche mme de mobiliser ledirigeant et l'ensemble des acteurs de l'entreprise, en parfaite cohrence avec lastratgie.

    Les actions prendre sont de quatre types : 1- un diagnostic, 2- une tudeponctuelle, 3- la conduite d'un projet, 4- l'ingnierie d'une formation auManagement.

    Par son effet miroir, le diagnostic est un rel outil d'aide la dcision, trsconcret (questionnement du dirigeant, de l'quipe de cadres... par interviews).

    Il permet de retenir des informations pertinentes et de faire une analyseobjective des faits de l'entreprise, avant d'laborer des recommandationsd'actions.

    Une tude ponctuelle : l'analyse du climat social, par exemple, facilite les choixde la Direction en amont d'orientations nouvelles en Management ou enCommunication.

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    En effet, ce type d'tude apporte la mesure des perceptions, opinions, attitudesdes personnes concernant la situation de travail et l'environnementprofessionnel (sur des thmes tels que : l'adhsion aux objectifs, l'organisationdes priorits, l'utilisation des comptences, l'tat d'esprit (motivation), la

    reconnaissance des efforts...).

    L'analyse du climat social permet, lui, une photographie de l'existant ; il sert dervlateur et peut offrir l'avantage d'effectuer des comparaisons dans le temps,pour mieux surveiller les volutions des tendances.

    Cette tude apporte donc des lments qui alimenteront les rflexionsstratgiques des responsables, et donneront de la lgitimit aux dmarchessubsquemment engages.

    La conduite de projet sur des problmatiques lies l'organisation actuelle etprvisionnelle des emplois et des comptences se fait en runissant des acteurs de l'entreprise qui auront utiliser et grer les outils (descriptions depostes, rfrentiel mtiers-comptences, entretien d'valuation, plan deformation...) nouvellement conus ou actualiss.

    L'ingnierie d'une formation au Management, et la formation qui en dcoule,permettra d'amliorer la qualit de l'encadrement ou la cohsion des quipes,afin d'accrotre la motivation et obtenir de meilleurs rsultats.

    Pour mener bien l'une ou l'autre de ces tapes vers plus de gains enperformance, la dmarche mthodologique retenue doit prserver l'quilibre del'entreprise : son Mtier, son Histoire, sa Culture

    La solution : un management global des projets

    Pour quune entreprise russisse son modle de planification stratgique, ilest essentiel quelle :

    Dveloppe une culture de management global de projets.

    Mette en uvre une vision globale adapte ses diffrents niveaux (stratgique,management, oprationnel).

    Dfinisse des vues correspondant aux rles et aux besoins des diffrents acteurs(ressources humaines, budgets).

    Le management global des projets ncessite ainsi la dfinition et lamise en place dun processus de planification en cohrence avec les autres

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    processus majeurs de lentreprise, dune instrumentation de ce processus par unsystme dinformation-projets intgr aux systmes dinformation de lentreprise,et, enfin, dun chef dorchestre permanent : le Global Project Office.

    Au management global des projets sont attribues cinq grandes fonctions :

    Etre le garant des standards et mthodes de prsentation, de prise de dcision etde suivi de projets.

    Recueillir et consolider les informations sur lavancement et lactualisation.

    Analyser, recommander et faciliter la prise de dcisions dans loptimisation duportefeuille, la gestion prvisionnelle et laffectation des ressources, contrler la

    qualit, lefficacit et lhomognit du reporting.

    Exercer la responsabilit des revues de lancement et de fin de phase, de lanalysedes risques, du contrle qualit et du management des alertes.

    Dans cette conception, le Global Project Office est, en quelque sorte, la tour de contrle de lensemble des projets de lentreprise. Sa position centralelui permet dapporter une forte valeur ajoute aux chefs de projets et aux managers.

    Une mise en uvre en trois temps

    Compte tenu de son importance pour la performance de lentreprise et de sadimension transverse, la mise en uvre du management global des projets doit treconsidre comme un projet stratgique dentreprise et il est fortementrecommand de le mener comme un grand projet multi-fonctions. Habituellement,ce projet est mis en uvre en trois grandes phases : ltude de faisabilit, suiviedune phase pilote et dune troisime phase appele phase dindustrialisation .

    Ltude de faisabilit doit permettre de dfinir les enjeux majeurs du projet,

    de les traduire en objectifs, de leur affecter une priorit, de figer les rles et lesresponsabilits de chacun et den dduire les besoins fonctionnels et techniques,avant de rpertorier les catgories de ressources. Elle doit, galement, organiser leprojet, dfinir le planning, le budget, et dterminer le plan dactions des phasessuivantes.

    La phase pilote consiste dvelopper et mettre en place le projet dans undomaine ou un secteur particulier de lentreprise. Aprs tests et validation du projetpilote, la phase dindustrialisation a pour objectif de dployer et gnraliser lasolution aux autres domaines de lentreprise. Dans cette phase, il est essentiel

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    dapporter un soin particulier la conduite du changement (communication,formation, adhsion) et lindustrialisation du processus de dploiement.

    Ce quil faut viter

    Au niveau du projet lui-mme, pour obtenir une pleine efficacit dumanagement des projets lentreprise, il faut viter :

    La mise en place dune structure trop rigide et des procdures tropcontraignantes.

    Le Manque de dtermination sur limportance de lactualisation et dunreporting efficace.

    Le souci de tout contrler sans apporter un support utile aux chefs de projets.Des dispositifs peu pertinents conduisent allonger le temps de collecte delinformation au dtriment de son analyse.

    Le contournement des rgles et procdures mises en place par la prise dedcisions stratgiques en dehors du circuit dfini.

    La brutalit dans la mise en uvre du management global de projet qui peutconduire, faute de progressivit, de communication et daccompagnement duchangement, un rejet rdhibitoire.

    Dans certains cas, malgr une dfinition claire des objectifs et processus,lefficacit de la solution natteint pas le niveau attendu. Ceci rsulte souvent duchoix des outils dinstrumentation ou de la faon dont ils sont utiliss. Il est ainsiencore frquent de constater que lon tente dutiliser des outils personnels, si

    performants soient ils, comme outil dentreprise.

    Autres drives recenses :

    Partir des informations disponibles la base pour btir un systmedinformation multi-niveaux et multi-rles.

    Confondre outil de suivi (constat a posteriori) et outil de management (proactif,simulation, aide la dcision).

    Transformer loutil de management en outil analytique inefficace.

    Choisir, lheure o les quipes projets intgrent en masse des ressourcesexternes, des outils de base (planification, bureautique) peu connus sur le

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    march et se couper ainsi dun potentiel important de comptences externesdirectement oprationnelles.

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    ANNEXES

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    ANNEXE 1

    DEMARCHE PMA UTILISEE AHOLCIM S.A.

    POUR

    LA GESTION DES PROJETSDES ETUDES ET DEVELOPPEMENT

    A HOLCIM-MAROC

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    La dmarche poursuivie pour la gestion des projets des tudes et

    dveloppement au sein dHM sarticule autour de cinq phases.

    Phase 1 : Dfinition du projet

    Analyse du problme :

    Evaluation des besoins du client : comprhension claire de ce que veut leclient, quels sont ses objectifs

    Analyse des parties prenantes : implication de toutes les parties prenantes Leons apprises : identification de projets similaires, connus dans le

    Groupe

    Dfinition des tches/attentes : attentes, spcifications, mesurables, atteignables,ralistes, dlais.

    Grandes lignes du projet :

    Organisation, dfinition des rles et responsabilits. Etapes : identification des rsultats intermdiaires. Cots du projet, estimations en personnel, cots et bnfices.

    Approbation du projet : accord sur le contenu du projet.

    Phase 2 : Planification du projet

    Runion de lancement du projet : dfinir les rles et les prfrences desmembres de lquipe.

    Programme dtaill : dfinir les tches pour atteindre les tapes.

    Analyse des risques : identifier les obstacles ventuels.

    Communication/coordination: vrifier que toutes les parties prenantesreoivent les informations temps.

    Lancement du projet : assurer que les membres de lquipe ont unecomprhension mutuelle et un engagement fort pour entreprendre la ralisationdu projet.

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    Phase 3 : Ralisation du projet

    Contrle de ltat davancement, du respect des dlais, des cots,des risques, de la qualit, du budget...

    Vrification avec le client de la poursuite de lobjectif du produit / du projet :ralisation des tapes conforme aux attentes...

    Rsolution de problmes ou questions : appliquer les techniques propres "lanalyse et la rsolution des problmes".

    Evaluation des performances de lquipe : faut-il renforcer lquipe, lui apporteraide et conseil

    Connaissances acquises : qui peuvent tre mises en pratique et transmises,conformment la phase V.

    Phase 4 : Achvement du projet

    Remise officielle du projet/produit au client.

    Prsenter les rsultats : dfinir les besoins dactions ultrieures supplmentaires.

    Rapport final : dcrire le dtail de ce qui est ressorti (les enseignements) de laralisation du projet.

    Runion de fin de projet avec lquipe de projet : remercier. clbrer le succs,librer lquipe.

    Phase 5 : Evaluation & transfert du projet

    Evaluation du projet avec "lquipe projet" et le client.

    Rsum de lapprentissage.

    Garder les documents et assurer le suivi des connaissances acquises sur leproduit et les processus.

    Garder les documents et assurer le suivi des enseignements tirs.

    Runion de transfert des connaissances acquises.

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    ANNEXE 2LE QUESTIONNAIRE

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    Questions sur le management de projet en gnral :

    1. Que pensez-vous du management par projet ?2. Avez-vous eu loccasion de travailler dans le cadre dun projet ? quen pensez

    vous ?

    3. Les projets Etudes & Dveloppement prsentent-ils des spcificits ?lesquelles ?

    4. Quel est le pourcentage de projets qui ne russissent pas ?

    5. Quelles sont les difficults rencontres dans la conduite des projets ?

    6. Comment trouvez-vous que certains projets dEtudes & Dveloppement

    naboutissent pas ?

    7. Les moyens affects aux projets sont-ils suffisants ?

    8. Les projets Etudes et Dveloppement sont-ils tous excuts au niveau des sitesde la socit ? Cette dispersion gographique ne nuit-elle pas votre avis au bonfonctionnement des projets ?

    9. Que pensez-vous de la dmarche PMA applique au sein de Holcim-Maroc ?

    10. Est ce que selon vous le management par projet au sein de Holcim-Maroc

    atteint ses objectifs 100 % ? Sinon, que reprochez-vous cette mthode degestion ?

    Processus managriaux au sein des quipes projet

    11. Selon vous quels sont par ordre dimportance les lments quil faudraprivilgier ventuellement dans le management par projet ? :

    12. La motivation

    13. Lvaluation

    14. La communication.

    15. Si problme il y a, quel niveau se trouve t il :

    Le processus de mise en place des projets,

    Le management,

    Lquipe : recrutement, frictions, baisse du moral,

    La culture, tat desprit, La motivation,

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    Lorganisation,

    La prise de dcisions,

    Lvaluation,

    La gestion des connaissances,

    La coordination,

    La communication,

    Changement au niveau du top management,

    Dsintrts de la direction aux projets

    Autres, prciser

    Culture dentreprise

    16. Le travail par projet est-il une occasion du passage dune culture dautorit uneculture de responsabilit ?

    17. Les rgles dorganisation et de fonctionnement dfinies par le chef de projetsont-elles adaptes la culture des membres de lquipe ?

    18. Le respect de la hirarchie: le mode projet par nature transversal, a une tendance

    naturelle malmener la hirarchie de lentreprise. Ce mode gnre-t-il desrsistances ? (ceci est le cas dans les entreprises o le respect de la hirarchie estfortement incrust).

    19. Le besoin de contrle de lincertitude : Un besoin de contrle lev se traduitpar un fort besoin de prvoir, de planifier, de dcrire les faons de faire, decontrler les rsultats et de faire appel a des experts. Ceci, peut aller lencontrede linnovation, de la crativit et de la ractivit. Est-ce le cas dans votreentreprise ?

    20. Sensibilit des employs aux rsultats et latteinte des objectifs : Le chef deprojet entreprend-t-il une vritable rvolution culturelle pour instaurer cettesensibilit ?

    Pouvoir et linfluence

    21. Le management par projet perturbe les relations hirarchiques: plus personne nereoit toutes ses instructions de son seul chef direct. Ncessit dun niveau depouvoir suffisant pour le chef de projet. Quen est-il pour vos projets ?

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    Prise de dcision

    22. Votre management de projet adopte-t-il : Des objectifs individuels et de groupe prcis.

    Une responsabilisation des quipes de projet.

    Une grande marge de manuvre et une autonomie de dcision danslorganisation du travail et la manire datteindre les objectifs.

    Ressources humaines

    23. Au sein des quipes projets y a-t-il dveloppement de nouveaux types decomportements : prise de risque, coopration, crativit, formalisation delexprience acquise ?

    24. Les quipes projet sont-elles constitues travers la mobilisation decomptences multiples et complmentaires : comptencesplanification/valuation de projet, comptences managriales, comptencestechniques ?

    25. La coopration est-elle prise en compte lors de la constitution des quipesprojet et comment : Il ne suffit pas de juxtaposer des comptences individuelles,mais il faut les articuler en comptence collective par les pratiques adquates decommunication et de coopration ?

    26. Y a-il mise en place dun systme dincitation adapt au contexte demanagement par projet : la gestion de projet prsente la particularit darrachertemporairement des acteurs au cadre scurisant de leur mtier pour les lancerdans une aventure temporaire, incertaine et multi-mtiers, ce qui pose desproblmes spcifiques de motivation ?

    Motivation

    27. Y a-il identification de ce que motive les personnes convies participer auprojet et essaye-t-on dy rpondre ?

    28. Lorganisation du travail de chaque personne est-elle faite de manire ce quilprsente, en tant que tel, de lintrt.

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    Communication

    29. La communication entre tous les acteurs du projet se fait-elle sans notion dehirarchie ? si oui comment ?

    30. La communication est-elle utilise pour faciliter court et moyen termelacceptation et ladhsion au changement et le maintien des conditions dunecontribution durable de la part de tous les acteurs ? si oui comment ?

    Questions pour conclure

    31. Quels sont selon vous les principaux obstacles la russite du management par

    projet ?32. Quels sont selon vous les lments quil faudra revoir pour la russite du

    management par projet ?

    33. A votre avis quels sont les facteurs de succs dun projet ?

    34. Selon vous, quel est le meilleur moyen pour lever lefficacit des projets ?