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Rseau CRCF - Ministre de l'ducation nationale http://crcf.ac-grenoble.fr Centre de ressources comptabilit finance Lyce Emmanuel Mounier 6 avenue Marcelin Berthelot 38029 Grenoble CEDEX 2 site web : http://crcf.ac-grenoble.fr/

MANAGEMENT DCG7Jacques Sornet (avril 2011)Acadmie de Limoges

Remerciements Pierre Lecocq pour sa lecture attentive.

Avertissement. Ce document prsente sous la forme de fiches squentielles un rsum succinct des principes du management qui fondent lenseignement de lUE7, ainsi quun index des auteurs et des notions. En toute hypothse, ce support ne se substitue ni au rfrentiel ni aux recommandations officielles. Il aborde dailleurs certains thmes qui vont au-del du programme de lUE7.

Lgende Les principaux auteurs sont cits en gras soulign.

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SOMMAIRE1.1 LES ORGANISATIONS ET LEUR CONTEXTE 1.2 LE MANAGEMENT 1.3 LES CONTEXTES DE MANAGEMENT 2.1 LANALYSE DES ORGANISATIONS 2.2 LES CLASSIQUES 2.3 LECOLE DES RELATIONS HUMAINES 2.4 LES NEO CLASSIQUES 2.5 LORGANISATION, SYSTEME COMPLEXE 2.6 LANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS 2.7 LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE 2.8 LES THEORIES DE LA FIRME 2.9 LES APPROCHES DE LEVOLUTION DES ORGANISATIONS 3.1 LA CHAINE DE VALEUR 3.2 LES PARTIES PRENANTES 3.3 LES DEFIS CONTEMPORAINS DU MANAGEMENT 3.4 LA RESPONSABILITE SOCIETALE DE LENTREPRISE 4.1 LES STRUCTURES TYPES DE LORGANISATION 4.2 LES STRUCTURES TRANSVERSALES 4.3 LES CONFIGURATIONS ORGANISATIONNELLES 5.1 LA FONCTION COMMERCIALE 5.2 LA FONCTION DE PRODUCTION 5.3 LA LOGISTIQUE ET LA LOCALISATION DES ACTIVITES 5.4 LA RECHERCHE ET LINNOVATION 5.5 - LA FONCTION COMPTABLE 5.6 LE SYSTEME DINFORMATION 5.7 LA MAITRISE DE LA QUALITE 5.8 - LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES 6.1 - LES COMPORTEMENTS INDIVIDUELS 6.2 - LA MOTIVATION 6.3 - LES GROUPES ET LORGANISATION 6.4 LES CONFLITS AU TRAVAIL 6.5 LA CONDUITE DE REUNION 6.6 LES PRINCIPALES THORIES DU COMPORTEMENT HUMAIN 7.1 DIRECTION, POUVOIR ET GOUVERNANCE 7.2 LE LEADERSHIP 7.3 LANIMATION ET LA COORDINATION 7.4 LA PRISE DE DECISION 7.5 LA CULTURE ET LIDENTITE DE LORGANISATION 8.1 STRATEGIE : PRINCIPES 8.2 LES APPROCHES STRATEGIQUES 8.3 LE DIAGNOSTIC EXTERNE 8.4 LE DIAGNOSTIC INTERNE 8.5 LA REPRESENTATION SYNTHETIQUE DES ANAL. STRATEGIQUES 8.6 LES STRATEGIES CORPORATE 8.7 LES STRATEGIES BUSINESS 8.8 LES MODALITES ET LES CONTRAINTES STRATEGIQUES 8.9 LA MISE EN UVRE DES STRATEGIES 9.1 LA COMMUNICATION 9.2 LA COMMUNICATION INTERNE 9.3 LA COMMUNICATION EXTERNE 9.4 LORGANISATION DE LA COMMUNICATION NOTIONS PAR AUTEUR APPLICATIONS (Partiel) 3 5 8 10 14 18 23 27 33 36 40 44 49 52 55 59 61 66 71 74 81 88 92 99 113 119 125 138 144 152 162 168 171 172 178 182 185 194 199 204 208 212 216 220 225 228 232 235 240 244 250 254 259

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1.1 LES ORGANISATIONS ET LEUR CONTEXTE 1 Les organisations Une organisation est un ensemble de moyens structurs en fonction dobjectifs, qui regroupe notamment des personnes. Lorganisation suppose une stabilit, la rpartition des tches, une coordination. Remarque : Organisation = objet (groupe organis dans un but) OU structure de fonctionnement OU procd Les organisations sont multiformes, elles peuvent tre prives ou publiques et marchandes (vente des produits, de services) ou non marchandes (finances par des cotisations ou limpt). Organisations marchandes : - entreprises prives (variables par leur forme juridique, leur taille ), coopratives, mutuelles, certaines associations : - entreprises publiques. Organisations non marchandes : - prives (associations, syndicats, ONG ) ; - publiques (administrations centrales, collectivits territoriales, hpitaux, ). Remarques : - les organisations publiques non marchandes reprsentent environ 30% des emplois en France ; - les associations loi de 1901 sont des structures prives sans but lucratif (leurs bnfices ne sont pas distribus). Elles peuvent avoir une activit commerciale et leur poids conomique est important (elles emploient environ 1 600 000 salaris) ; - une institution est une structure tablie par la loi, la coutume, visant un intrt collectif ; - les mutuelles et les socits coopratives sont des socits de personnes qui ont comme objectif de servir leurs socitaires.

Il y a correspondance entre type dorganisation et objectifs, structure ou mthodes et la grande diversit des situations peut se schmatiser ainsi :Entreprise prive l Socit nationale ou mixte l Mutuelle l Association 1901 l Administration Commercial lucratif Commercial Service la collectivit

Complment : en sociologie, le terme institution a un sens particulier. Il dsigne un ensemble de rgles sociales institues en mcanismes de socialisation (ducation, famille, mariage, politique, religion) et non pas une organisation. 2 Lentreprise

Lentreprise est une organisation particulire, qui vise la ralisation et le partage de bnfices (contrairement aux administrations publiques et aux associations sans but lucratif). Elle cr une valeur ajoute (diffrence entre la valeur de la production et les consommations dune priode) et plus largement une valeur rpartie entre les propritaires de lentreprise et ses partenaires. La socit est une des forme juridique de lentreprise (socit anonyme, SARL, ). Le terme firme, dorigine anglo-saxonne, dsigne lentreprise sur le march dans les thories conomiques.

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Lentreprise volue dans un environnement complexe, changeant, aux effets multiples auquel elle doit sadapter. Le march (clients et concurrents) est primordial pour les organisations marchandes, car il conditionne leur capacit vendre des produits et donc survivre.ENVIRONNEMENT March (clients, travail concurrents) Lois et rglements Ecologie Conditions conomiques gnrales Fournisseurs, Facteurs socio culturels, modes March des capitaux Politique March du

ENTREPRISE

Technologie Dmographie partenaires Urbanisme, gographie

Micro environnement : fournisseurs, clients, collectivits, concurrents, Macro environnement : conomique, social, juridique, politique, 3 Contextes historiques - Antiquit : - 3000 AJC - Priode grco romaine - Transition fodale - 12me sicle - 15me 17me sicles 19me sicle 1900-1945 - Agriculture prdominante, industrie limite aux besoins dun individu ou dun clan (outils, vtements, poterie). Force motrice animale ou humaine pour lessentiel. - Grands travaux dtat en Egypte, premire organisation planifie. - Dveloppement des communications, essor industriel limit, peu de progrs technique (lesclavage dispense dinnovations industrielles). - Dveloppement progressif des changes commerciaux. - La consommation indirecte atteint un bon niveau (surplus agricoles et dveloppement des villes). Apparition de nouveaux commerants. - Etat fort. Evolutions technologiques (imprimerie, bateaux performants, instruments de navigation). Extension gographique de lconomie. Apparition des corporations dartisans. Marchands donneurs dordres. Economies modernes Machine vapeur, chemin de fer, urbanisation, passage de lartisanat au capitalisme entrepreneurial ( fabriques ), organisation des entreprises. Krach boursier en 1873 puis 20 ans de ralentissement conomique. PRODUCTION POUSSEE VERS LE MARCHE Electricit, ptrole, dveloppement du capitalisme managrial, grandes entreprises industrielles. Apparition de proccupations (et charges) sociales. Crises de surproduction (1910, 1920) puis 1929 (krach boursier, rcession, protectionnisme #10 ans). PRODUCTION COMMANDEE PAR LE MARCHE - CONSOMMATION DE MASSE Essor amricain, standardisation des produits de consommation, concurrence, marketing (diffrenciation des produits), stratgies dinternationalisation, de diversification et dintgration, dveloppement de grands groupes. Japon appauvri : logique de production au plus juste. Management humain, protection sociale, premires proccupations environnementales. TURBULENCES ET MONDIALISATION Croissance ralentie, drglementation, monte des services, pays mergents,

1945-1975 (30 glorieuses)

1975-2009

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redistribution mondiale des activits et nouvelle conomie (TIC). Crises rcurrentes (Japon 1990, Brsil 1999 2008). Affaiblissement du lien salarial, RSE.

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1.2 LE MANAGEMENT 1 Dfinition du management

Direction = fixation des objectifs, mise en mouvement des hommes, prise de dcision, dveloppement de la valeur conomique dune entreprise en tenant compte des contraintes et des opportunits. Gestion = organisation et optimisation des moyens disponibles pour atteindre les objectifs, application de rgles et de techniques. Le Management englobe direction et gestion, il conduit une organisation vers ses buts par la ralisation dobjectifs prdfinis. Il trouve son origine dans lorganisation des armes (voir le vocabulaire du management qui emprunte des termes militaires : cadre, stratgie, tactique, ). Cest une notion ancienne chez les anglo-saxons, qui emprunte une dmarche pragmatique : action en fonction des circonstances, matrise rapide de situations complexes. Il organise le travail collectif (en rsumant Herv Chomienne : le management vise lefficacit plusieurs, travailler avec les autres et faire travailler les autres si lon est en position dautorit). Il gre la ressource humaine. Le management a t dfini par de nombreux auteurs, parmi lesquels : Henry FAYOL (1916) - fondateur franais du concept de management (alors administration de lentreprise ), pour qui il repose sur une squence de cinq actions : prvoir, organiser, commander, coordonner et contrler ( PO3C ). Peter DRUCKER (1954), pour qui le management fixe des objectifs, organise le travail, motive, communique, forme et se forme. Henry MINTZBERG (1986), pour qui le management unit les efforts. Le management est une activit de synthse trois dimensions, fonde sur linformation (sur un systme dinformation):

Dimension informationnelle

Informations sur lenvironnement

Actions directes du manager

Dimension humaine

Dimension conomique

Informations sur lorganisatio n

ManagementInformation dirigeant laction des autres

Le manager est celui qui a une responsabilit dencadrement. Remarque : en France cadre = statut, parfois encadrement. 2 Laction du management 2.1 Objectif et tendue Le management concerne toutes les formes dorganisation, et particulirement lentreprise.

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Il recherche la performance de lorganisation en rapport avec ses objectifs : - par lefficacit (ralisation des objectifs) ; - par lefficience (utilisation optimale des moyens disponibles, rendement). Il a un primtre daction dampleur variable : groupe, entreprise, filiale, projet, atelier, lieu de vente, Il peut tre situ trois niveaux dcisionnels (voir Igor ANSOFF, 7.4) :Management stratgique ou gnral (direction, top management , dfinition des objectifs gnraux)

Management tactique (intermdiaire, middle management ) Management oprationnel (de terrain ou dunit, local, de proximit)

Il recouvre la totalit des actes de conduite de lorganisation, dans tous les domaines (technique, commercial, financier, ), mais ne correspond aucune cellule isole de lorganigramme. 2.2 Le processus de management Nous adapterons ponctuellement la squence administrative de Fayol en distinguant cinq activits de management, chacune ncessitant des dcisions : - la conception (finalit, but gnral de lorganisation, mtiers, dimension, ) ; - la planification (dfinition des objectifs, chances) ; - lorganisation (rpartition du travail, choix des modes de coordination) ; - le pilotage de laction (motivation, animation, encadrement, assistance) ; - lvaluation (contrle des rsultats obtenus, ajustements). Ces activits sinscrivent dans des cycles de contrle ( se rapprochent de la conception :Conception

) de dure croissante quand ils

Planification

Analyse, valuation Organisation Pilotage

Les cycles permettent lajustement des choix et des prvisions aux ralits. Les choix sont contraints par la disponibilit des ressources, la rglementation, ... Remarque : les choix de planification et dorganisation peuvent mettre lorganisation sous tension. Cette tension doit tre pertinente, car excessive elle peut dsorganiser laction.

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3 La science du management Le management est une science sociale, une science humaine exprimentale (ce nest pas une science exacte). Il y a complmentarit des approches thorique et pratique, ou psychologique, sociologique et conomique du management dans une perspective unique et concrte : la bonne marche des organisations. On peut notamment citer : - la vision acadmique du management = raisonnements essentiels et stables ; - sa vision pratique = vcu des praticiens, apport de techniques concrtes, vulgarisation favorisant la diffusion des concepts, mais parfois vision court terme.Vision acadmique Vision pratique

Organisation

Cette science rassemble des mthodes et des thories parfois regroupes en coles ou en courants (une thorie = une poque, un contexte, des modles simplificateurs) : Les thories sont nuances, gnralement complmentaires. Elles se nourrissent de la pratique et, en retour, apportent des explications, des pistes daction, des mthodes. Elles guident le raisonnement, aident laction, lanticipation. Leur application doit tre pertinente (Adaptation au contexte, lpoque ? Informations disponibles ? Effets de mode ? Cot ?). Le management utilise diverses techniques (psychologie applique, gestion, techniques de management ) : Les techniques sont rassurantes, mais ne sont pas suffisantes. Elles doivent tre claires par les thories et la rflexion La qualit du management rsulte dune application pertinente des techniques et thories, de la capacit innover, et relve pour partie dun art qui sacquiert par la pratique (do lutilit pdagogique de la rflexion sur des cas dentreprise). Le terme managrial fait rfrence la vision et aux proccupations des managers et du management (voir 2.8).

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1.3 LES CONTEXTES DE MANAGEMENT 1 La relativit du management Les activits du management sont influences par leur nature et leur contexte : forme juridique de lorganisation, degr de contrle par ltat (entreprises publiques), dpendance des administrations de ltat ou dassembles locales, . Les thories de la contingence (voir 2.7) montrent quil nexiste pas de solution de management universelle, mais que le management, en particulier le structure organisationnelle, doit sadapter des facteurs contingents (non contrlables brve chance), et en particulier : - lge de lorganisation (lentreprise ancienne a tendance rpter des comportements prouvs) ; - sa taille (la grande entreprise a une composante administrative plus dveloppe) ; - son systme technique (son type de production et les technologies associes) ; - son environnement. 2 La taille des organisations La taille dune organisation se mesure par son effectif, son chiffre daffaires, ou son budget dans le cas des administrations. LUnion Europenne distingue les micro entreprises (jusqu 9 salaris), les TPE trs petites entreprises (moins de 20 salaris), les petites entreprises (moins de 50) et les moyennes entreprises (de 50 250). Il ny a toutefois pas de frontire de taille absolue conditionnant le fonctionnement de lentreprise, mais sa dimension influence sa direction, son style de management ou son activit. Les PME sont souvent entrepreneuriales (les dirigeants sont aussi apporteurs de capitaux et totalement engags dans la marche de lentreprise) Gestion flexible, peu formalise, plus qualitative que quantitative, souvent focalisation sur un type dactivit. Sous-traitance des activits ne correspondant pas au mtier de base. Les grandes entreprises sont managriales (les dirigeants salaris sont nomms par les actionnaires, voir 2.8). Structures plus lourdes, activits souvent diversifies. Globalement moins de ractivit. 3 Le type gnraux de production Lindustrie produit des biens matriels tangibles, pour le moins visibles ou audibles. Investissement important, organisation productive stable. Technologie (le terme technologie est souvent utilis au sens large : outil de production, processus de production, faon daccomplir le travail). Capacit de raliser plusieurs fois des produits identiques ou similaires (processus rptitifs, production unitaire, de masse ou en continu, voir 2.7). Consommation de matires et distribution physique jusquau client. Les services fournissent des prestations, des produits intangibles et non stockables (ils reprsentent les de lactivit conomique franaise) : Le rsultat du service peut cependant tre visible ; Investissement rduit dans le cas gnral, mais contact rgulier avec le client. La production de services est parfois dsigne par servuction (voir 5.2). La standardisation des services et le dveloppement des rseaux informatiques rapprochent la production de certains services immatriels de celle des biens industriels :

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Production dun service rptitif et technique pouvant imposer une structure lourde et une organisation formalise. Fourniture de services distance sans contact direct avec le client (distribution par rseau informatique). Remarque : lartisanat produit des biens matriels lunit ou en srie trs limite. Il a des caractristiques similaires lindustrie mais avec un investissement et une structure rduits et une organisation du travail diffrente qui repose sur des comptences mtier tendues. 4 La nature de lorganisation La nature de lorganisation en influence le management. Les organisations publiques (administrations centrales, collectivits territoriales, hpitaux, ) empruntent aux entreprises des mthodes de management pour : - contrler les cots et assurer la qualit des services ; - communiquer avec les administrs ou les usagers ; - motiver les personnels et grer les ressources humaines. Mais la transposition directe des mthodes et des techniques est parfois problmatique : - la comptabilit publique obit des rgles spciales (procdure budgtaire notamment) ; - le client ne paye pas toujours directement la prestation ; - la concurrence est parfois inexistante ; - les administrations centralises sont de trs grande taille et soumises des choix politiques et budgtaires parfois sans connexion vidente avec les besoins oprationnels ; - le statut des personnels limitent les possibilits de gestion des ressources humaines. Lapprciation de la performance ou de lefficience peut poser un problme particulier car les rsultats ne sont pas montairement quantifiables et la notion de service public existe. Les associations loi de 1901, sans but lucratif, sont trs diverses (voir 1.2). Les plus grandes ont un besoin de management comparable aux entreprises. Ladhsion au systme de valeurs fondateur de lassociation est fondamentale : - renforcement des objectifs socitaux ; - modalits particulires de recrutement et de motivation des dirigeants. Le bnvolat (qui intervient plus ou moins selon les associations) induit une gestion particulire des ressources humaines : - faiblesse des relations hirarchiques, limitation de lautorit ; - intgration des contraintes de gestion du temps des bnvoles. 5 Management et expertise comptable Lexpert comptable doit manager ses propres quipes. Il doit, selon lordre des experts comptables (OEC) conseiller et accompagner le chef dentreprise dans toutes ses dcisions , donc intervenir dans le management des petites structures. Des problmes peuvent tre poss par lintervention de lexpert dans le management dorganisations extrieures : - conflit dintrts entre activits de certification des comptes et de conseil en management (lexpert atteste ou sanctionne ses propres conseils); - le conseil ncessite des comptences parfois trs spcifiques (conseil fiscal, conseil en RH, conseil en systmes dinformation, en management ) ; - le conseil est une activit diffrente, par sa forme, de lexpertise comptable (interventions longues, peu rptitives, peu codifies, mises en concurrence), qui ncessite une organisation particulire du cabinet lorsquelle dpasse lintervention occasionnelle.

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2.1 LANALYSE DES ORGANISATIONS 1 Dfinition et mthodes Lanalyse ou la thorie des organisations est une science de gestion dont les objectifs sont de : - comprendre, expliquer, amliorer les organisations ; - se reprer dans le cadre de laction. Le cadre thorique en effet nous influence, souvent sans que nous ne le sachions, il conditionne notre vision du monde (Jacques ROJOT Thorie des organisations - 2005). Lanalyse des organisations est une science sociale, qui apporte peu de certitudes, car : - lobservation influence les comportements ; - chaque sujet interprte les apports scientifiques selon sa propre vision causale, imparfaite et qui conditionne ses actions ; - le thoricien est lui mme subjectif (personnalit, systme de valeurs, idologie, ) ; - il y a influence de la pense commune, des modes, du contexte historique. => Lanalyse a une issue descriptive, rarement prdictive ou normative (propositions dactions). Lanalyse des organisations intgre plusieurs disciplines scientifiques : philosophie, sociologie, psychologie, anthropologie, conomie. Une situation peut tre analyse selon plusieurs axes, selon des systmes diffrents. Chaque analyse traite un aspect du problme de lorganisation. Les analyses se compltent, convergent gnralement. Illustration (paradoxe du porte commandes , PORTER, WHITE, ROJOT et diverses adaptations) : Constat de mauvaises relations entre grant, cuisiniers et serveuses dun restaurant (absentisme, rotation, conflits malgr de bons salaires et des conditions de travail convenables). Les serveurs donnent oralement les commandes aux cuisiniers.Conseil observateur Sociologue Psychologue Anthropologue Analyse de lorigine des problmes Le statut des serveuses, infrieur celui des cuisiniers, est contredit par les ordres hurls aux cuisines. La structure sociale est remise en cause. Grant = pre, cuisiniers = fils, serveuses = filles. Structures des personnalits perturbes par le fait que les filles donnent des ordres leurs frres. Le systme de valeurs du grant et des cuisiniers est ax sur la croissance dont ils tirent bnfice (salaire, prestige), alors que les serveuses cherchent juste complter le revenu familial. Confrontation dune demande de commandes (cuisiniers) et dune offre (serveuses). Lalternance de priodes calmes et de priodes de pointe rompt lquilibre en permanence. Solution propose Remplacer lordre oral par un transfert crit anonyme (porte commandes). Dpersonnaliser les rapports en passant par un document (porte commandes) Introduire un intermdiaire entre les groupes sociaux (porte commandes) Crer un porte commandes pour agrger loffre et stabiliser la structure du march.

Economiste

Remarque : le sens pratique du manager synthtise intuitivement ces approches. Relevant le problme, quelques entretiens avec son personnel et ventuellement une runion des intresss le conduiront probablement crer un porte commande. 2 Lorganisation des concepts 2.1 Terminologie Une thorie (terme gnrique) est un ensemble dopinions vrifies exprimentalement ou par lobservation sur un sujet particulier. La validit dune thorie de lorganisation sapprcie en fonction de la rigueur de sa vrification.

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Les thories reposent le plus souvent sur ltude de grandes entreprises (notamment US) : - par des praticiens, ayant des responsabilits de direction ou en cabinet de conseil (Taylor, Fayol, Sloan, Drucker, Mintzberg, ) ; - par des thoriciens, parfois impliqus concrtement dans des entreprises (Weber, Mayo, Maslow, Lickert, Crozier, ). Les thories reconnues et valides permettent de comprendre le fonctionnement des organisations sur des bases fiables : - elles guident le raisonnement (notamment lors de ltude de cas dexamen) ; - elles sont souvent de bon sens , mais le bon sens ne suffit pas (validation) ; - do lutilit de connatre les sources (auteurs, chercheurs, praticiens). La fusion des thories (syncrtisme) est souvent trompeuse (confusion) et appauvrissante (perte didentit) => rares essais de synthse. Remarque (autres termes courants) : - approche = mthode permettant daborder un sujet, base sur des postulats vrifis a posteriori. Lapproche prcde lcole ou le courant ; - courant ou mouvement = regroupement de plusieurs travaux relevant des mmes hypothses ; - cole = regroupement de disciples ou de contenus valids susceptibles de fonder de nouvelles recherches ; - modle = structure formelle reprsentant des phnomnes ou une thorie.

Thorie A Ecole X Thorie BApproche M Approche N

2.2 Evolution des visions de lentreprise Les faons de voir lentreprise ont volu, et elles ont influenc les concepts et les thories du management. Cette volution est rsume dans les images de lorganisation de G. MORGAN (1989) dont un extrait simplifi suit :

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Machine (19101940) Huiler le mcanisme, chacun sa place Taylor, Fayol, Weber

Organisme vivant (1950) Adapter le systme son environnement

Cerveau (1950-1970) Traiter linformation, commander les organes Simon, Beer

BUT

Prison mentale (19501970) Intgrer le psychisme, passions, plaisirs, angoisses Jacques, Pages, Enriquez

Bertalanffy

Exemples dauteurs

Systme politique (19601970) Gouverner des alliances aux intrts opposs March, Simon, Crozier, Friedberg

Lieu de culture (1985) Exploiter les valeurs communes, les liens dappartenance Schein

2.3 Essai de classification. Le tableau suivant prsente des auteurs et des thories significatifs placs dans le temps (les catgories ont t choisies par commodit (prsentation, pdagogie) et ne constituent pas une rfrence universelle).

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QUELQUES AUTEURS DE LA THEORIE DES ORGANISATIONSAxes Thories 1910 Rationalit productive Classique, no (managrial) et post Taylor (10) OST, autorit fonctionnelle Fayol (16) Administration, autorit hirarchique Ford (20) Chane Weber (22) Bureaucratie Sloan (30) Divisions autonomes Facteur humain Relations humaines Incertitudes et complexit Systmes, interactions complexes, Sociotechnique approches sociologiques Barnard (38) Systme social coopratif, part informelle Influence du contexte Contingence structurelle Vie de lorganisation Thories de la firme, contractualiste, des ressources, volutionnistes. Schumpeter (11) Entrepreneur, innovation

1920

1940 Deming (50) Qualit, Plan Do Check - Act Drucker (54) Dcentralisation, DPO, innovation Shingo, Ohno (~60) Flexibilit, flux tendu, toyotisme Glinier (65, 68) Innovation, DPPO

Mary P. Follet (30) Participation aux objectifs, comptences Mayo (33) Humain, relations dans lindustrie Maslow (43) Pyr. besoins Lewin (43) Groupes, leadership Argyris (57) Conflit individu organisation Herzberg (59) Motivation Mc Gregor (60) XY Likert (61) Styles de commandement

Berle, Means (32) Proprit et managers (thorie managriale) Coase (37) Transactions Von Neumann, Morgenstern (44) Thorie des jeux Simon (47) Dcision et rationalit limite, IA et heuristique (55) Bertalanffy (50) Thorie des systmes March, Simon (58) Incitations / contributions Lindblom (59) Incrmentalisme Cyert, March (63) Dcisions : coalitions, conflits, slack Parson (64) Systme social Katz, Kahn (66) Rles, interactions Crozier, Friedberg (70) Stratgies dacteurs (AS) Mlze (71) Analyse des systmes March, Cohen, Olsen (72) Modle de la poubelle Sainsaulieu (77) Culture et identit au travail Reynaud (79) Rgulation socitale Schein (85) Culture dentreprise Thvenet (86) Audit culturel Thvenot (86, 91) Conventions Favereau (89, 94) Conventions Ouchi (93) Culture de clan structure (Japon)

Tavistock Inst. (50) Alliance social et technique Emery, Trist (60) Equipes autonomes Woodward (58) Structures et modes de production Burns, Stalker (60) Mcaniciste organiciste Chandler (62) March stratgie structure Emery, Trist (65) Environnement et structure Lawrence, Lorsch (67) Intgration, diffrenciation Mintzberg (79) SYNTHESE : contingences, configurations, coordinations

Alchian (59) Proprit Penrose (59) Comptences, ressources Williamson (63) Cots de transactions, opportunisme, arrangements institutionnels Demsetz (66) Proprit, contrats Alchian, Demsetz (72) Proprit et transactions Jensen, Meckling (76) Agence Hannan, Freeman (77) Ecologie des populations Argyris, Schn (78) Apprentissage organisationnel Freeman (80) Parties prenantes Nelson, Winter (82) Evolution Prahalad, Hamel (90) Comptences, ressources Glinier (91) Ethique des affaires Nonaka, Takeuchi (95) Spirale de la connaissance

1960

1980 Peters, Waterman (83) Modle de lexcellence (7 cls, 8 attributs) Archier, Srieyx (84) Modle du futur (6 points)

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2.2 LES CLASSIQUES 1 Caractristiques Les fondements classiques du management sont ns en priode dindustrialisation : - ils rpondent des mthodes de travail empiriques (chacun fait sa manire) ; - ils recherchent la rationalisation et lefficience de la production ; - leur objectif est le profit par laccroissement de la production. Les thories classiques de lorganisation se fondent sur 4 postulats : - il existe une bonne faon dorganiser pouvant rsoudre les problmes (one best way ou OBW) ; - la rigueur scientifique, la rationalit permet de trouver cette organisation ; - le salari nest sensible qu son salaire (ou du moins lentreprise ne doit se soucier que du salaire) ; - lindividu est un rouage de la machine productive (approche mcaniste). Lapproche est cartsienne et analytique (dcomposition du problme rsoudre) et elle conduit la division du travail. Les prcurseurs : - Adam SMITH (conomiste - 1776 qui a tudi le rendement des ouvriers, multipli par 200 grce la spcialisation des tches dans une fabrique dpingles). - Charles BABBAGE (mathmaticien inventeur de la machine calculer - 1851 pour qui les ouvriers ont une capacit limite et qui prne spcialisation du travail intellectuel). 2 Thories et auteurs Frederick Winslow TAYLOR (1856 1915), mcanicien et ingnieur Shop management (1904), Scientific management (1911). Postulat : propension des hommes limiter leur effort, motivation essentiellement par le salaire (quitable mais fonction de la cadence de travail). Rationalisation de la production = OST (organisation scientifique du travail). Etude des gestes de 10-15 ouvriers qualifis, chronomtrage et standardisation. Parcellisation des tches. Slection des hommes en fonction des tches et formation Systme rigide ou les ouvriers nont aucune initiative. Taylor prconise un contrle troit du travail et un commandement clat : - division verticale du travail (sparation de la conception et de lexcution) ; - division horizontale du travail (tches rparties, ouvriers spcialiss OS) ; - autorit fonctionnelle. Cration dun dpartement dorganisation (administration, gestion). Sparation des fonctions commerciale et financire. Prconisation dun encadrement par 8 contrematres spcialiss (organisation simplifie en pratique et jamais mise en uvre sous cette forme).

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Dpartement dorganisation 4 contrematres oprationnels (prparation, mise en uvre, qualit, entretien) 4 contrematres fonctionnels (ordonnancement, instructions, suivi des temps, discipline)

OUVRIE R

Critique du taylorisme : - grande efficacit (apprentissage rapide des tches lmentaires, contrle ais), cette mthode a permis le dveloppement de la socit de consommation et inspire encore les industries actuelles ; - dshumanisation du travail (OS), tches monotones, motivation ramene largent. Remarque : la chane (1913) est linvention dHenry FORD (1863 1947), qui appliqua lOST. Max WEBER (1864 1920), philosophe et sociologue. Lthique protestante et lesprit du capitalisme (1904), Economie et socit (post mortem). Rationalisation des structures. Weber pose la question des raisons de lobissance et distingue 3 modles dautorit qui lgitiment les ordres de 3 faons distinctes (voir 7.1) : - lautorit charismatique (bas sur les qualits personnelles, le dvouement un hros ) ; - lautorit traditionnelle (soumission aux usages, aux croyances, le pouvoir existe car on persuade que la tradition est vnrable) ; - lautorit lgale ou bureaucratique (base sur des rgles crites, des critres objectifs comme le diplme ou la fonction occupe). Le modle charismatique spuise dans la dure, le modle traditionnel ncessite des conditions stables. Le modle bureaucratique est prfrable aux deux autres. La bureaucratie idale dpersonnalise lautorit et la rend plus stable, plus rigoureuse et plus efficace : - le modle est le plus performant (il repose sur des rgles facilement admises car fonction des buts de lorganisation) ; - il limine les facteurs personnels (lautorit est lie une fonction, on limine en principe larbitraire du chef) ; - il laisse une libert au personnel dans la limite des rgles ; - il tablit une hirarchie demplois claire et il est applicable au travail administratif ; - il permet de recruter selon les qualifications et de contrler carrires et promotions (le salari nest pas propritaire de son poste). Critique du modle bureaucratique : - ce modle est incontournable dans les grandes organisations, il assure prdictibilit et efficacit ; - mais il peut voluer dfavorablement (lourdeur, prvalence des procdures) ; - la dpersonnalisation de lautorit peut dresponsabiliser et nuire lefficience ; Les formes couramment critiques de la bureaucratie sont gnralement dues une dformation du modle idal de Weber.

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Henri FAYOL (1841 1925), ingnieur des mines et chef dentreprise Administration industrielle et gnrale (1916). Fayol a men des travaux sur la faon de diriger les entreprises. Cest le fondateur du management (administration de lentreprise). Tardivement reconnu en France. Fayol analyse lactivit de lentreprise en 6 fonctions ou groupes doprations : technique, commerciale, financire, de scurit, comptable, administrative. Une fonction correspond une capacit : - chaque agent doit mettre en uvre certaines des 6 capacits des degrs divers, selon son travail ; - les capacits reposent leur tour sur 6 qualits (notamment celles du chef) : physiques (sant, vigueur), intellectuelles, morales (responsabilit, initiative, tact, ), culture, connaissances spciales (fonction), exprience. Ladministration (au sens de direction ou de management) dresse le programme gnral daction et coordonne les efforts : administrer = prvoir, organiser, commander, coordonner, contrler (PO3C). Fayol distingue 14 principes dadministration, adapter aux circonstances, dont : - la division du travail ; - lautorit, pouvoir de se faire obir , statutaire et personnelle, indissociable de la responsabilit ; - la discipline ; - lunit de commandement (un agent ne reoit ses ordres que dun seul chef), lautorit est hirarchique ; - la subordination des intrts particuliers lintrt gnral ; - lordre ( Une place pour chaque chose et chaque chose sa place ) ; - lquit, facteur de dvouement ; - la stabilit du personnel ; - linitiative (satisfaction de lhomme par linitiative et la russite) ; - lunion du personnel (Intrt des bonnes relations avec les syndicats). Pour Fayol, gouverner cest conduire lentreprise vers son but en tirant le meilleur parti des ressources : le gouvernement est distinct de ladministration, il doit assurer la marche des 6 fonctions. Fayol soppose Taylor (commandement unique), Weber (personnalisation de lautorit). Il est en avance sur son temps et reste encore de nos jours une rfrence : - pour lui aucune rgle nest absolue, il reconnat la motivation par linitiative, limportance de lquit, - il prconise lapprentissage de ladministration des entreprises dans les coles dingnieurs et la rduction du poids des mathmatiques dans les tudes suprieures. 3 Bilan des approches classiques Ces approches (avec une nuance concernant Fayol) nient les conflits (la bonne organisation doit y remdier) et ignorent les facteurs externes lorganisation. Elles supposent un One best way et dshumanisent le travail, les individus interchangeables ( poste et qualification quivalents). Le management y est assimil une science exacte. Elles constituent une base dorganisation ncessaire mais prsentent de nombreuses limites oprationnelles face aux ralits humaines.

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Complment concernant la bureaucratie :Robert King MERTON (1910 2003), sociologue

Merton a tudi (1957) la dgradation de performance dans les bureaucraties. Dplacement des buts = excs de conformit aux rgles, disparition de la souplesse. Les rgles prvalent sur les objectifs initiaux.Exemple : refus dindemnisation aveugles un enfant n sans yeux.

Sous optimisation = poursuite de buts propres aux composants de lorganisation et dconnects des buts gnraux. Blocage des changements. Lcole dAston (annes 70) a distingu 4 configurations dorganisation bureaucratique.Structuration des activits Basse Haute Bureaucratie personnalise Bureaucratie complte Forte concentration de Forte structuration, lautorit et faible structuration autorit concentre, units des activits (employs trs peu autonomes. professionnels avec contrle hirarchique personnel) Bureaucratie implicite Bureaucratie de flot de Petites entreprises. travail Faible structuration, faible Industrie, grande taille concentration, contrle Faible centralisation, hirarchique personnalis. autonomie de dcision des units oprationnelles

Haute Concentration de lautorit Basse

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2.3 LECOLE DES RELATIONS HUMAINES 1 Caractristiquesde lcole RH Les travaux de lcole des relations humaines ont t impulss par les dysfonctionnements constats dans les entreprises tayloriennes. Cette cole est foisonnante et domine par les psycho sociologues dentreprise ayant, souvent, eu un rle de consultant : - lindividu est plac au centre des organisations ; - limportance des relations sociales au travail est reconnue ; - les besoins des salaris sont pris en compte ; - on y admet lexistence dorganisations informelles et de conflits ; - on y analyse la motivations et les modalits dexercice de lautorit et de conduite des groupes. Toutefois le profit reste le fondement de lentreprise et le one best way un objectif. Le prcurseur : Mary Parker FOLLETT (1868 1933), travailleuse sociale, consultante (annes 20-30). MP Follett tudie le pouvoir et les conflits dans lorganisation (le conflit est une ralit invitable) : - elle remet en cause lide dune soumission une autorit absolue, privilgiant lautorit partage confie des spcialistes et elle esquisse le concept de dcentralisation organisationnelle. Le pouvoir rsulte dinfluences rciproques ; - elle tudie la psychologie des groupes en situation de travail et privilgie la cohsion des quipes avec 5 grands principes : coordination, synchronisation, approche globale multidimensionnelle, management de proximit et rsolution prcoce des conflits. Linterdpendance (les relations) supplante lindividu dans le management. 2 Thories et auteurs significatifs 2.1 Le fondateur Elton MAYO (1880 1949), psychologue. Mayo a fond la psychosociologie industrielle en rupture avec les thses classiques : prise en compte de leffet du moral sur la productivit des employs, des relations de groupe et des faons de diriger.

Les travaux de Mayo sont bass sur une srie dexpriences Hawthorne (Western Electrics 1924 1930) concernant leffet dune variation des conditions de travail dans des groupes exprimentaux : - la productivit dpend de lattention porte aux ouvriers, et non des conditions de travail (clairage, pauses, ) ; - les relations interpersonnelles dans le groupe influencent la productivit, le leader du groupe a un rle cl ; - un leader informel et des normes de groupe (niveau de production accept par le groupe) peuvent apparatre. Ainsi les travaux de lcole des relations humaines se sont orients vers la conduite des groupes, les styles de management et la motivation.

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2.2 La conduite des groupes et les styles de management Kurt LEWIN (1890 1947), philosophe et psychologue. Lewin est un des fondateurs de la psychologie sociale. Il a tudi linfluence du groupe et de sa cohsion sur lindividu, ses comportements et leurs changements (1943). Il a introduit la notion de dynamique des groupes. Lewin identifie 3 styles de leadership partir dtudes sur des groupes denfants : - dmocratique (dlibration des directives) = meilleure ambiance de travail, autonomie. - autoritaire = fort rendement, mais mauvaise ambiance, efficace en temps de crise, dpendance du leader. - laisser-faire = mauvaise ambiance et mauvais rsultats. Une exprience sur le changement des habitudes de consommation des mnagres en 1943 lui ont permis de montrer que le groupe influence le comportement et le changement des individus : le dbat entre mnagres sur les moyens de favoriser la consommation dabats donne des changements plus durables quune confrence explicative. Etablissement de normes de groupe respectes par les membres. La dcision prise par dlibration autonome du groupe favorise le changement. Rensis LICKERT (1903 1981), psychologue. A la suite des travaux de Lewin, Lickert (1963) tudie les styles de direction dans plusieurs compagnies dassurance et distingue 4 styles de management : - exploiteur autoritaire = crainte des sanctions ; - autoritaire bienveillant (paternaliste) = sanctions et rcompenses ; - consultatif = subordonns consults, ne dcident pas ; - participatif (# dmocratique de LEWIN) = objectifs fixs au sein des groupes.Autoritaire Faible communication, loignement chef subordonns, centralisation des dcisions. Paternaliste Soumission des subordonns, communication filtre, mergence de structures informelles, travail en quipe peu favoris. Consultatif Implication des subordonns, bonne communication, travail en quipe, faible dlgation. Participatif Excellente communication, dcentralisation des dcisions et du rglement des conflits, autocontrle. Cohsion de lorganisation, autonomie.

Le style participatif favorise les cooprations, rduit les conflits. Il peut abaisser les cots (mais son efficacit nest pas toujours vidente : perte de temps en runions, dlais de dcision, ). Lickert constate quun mlange des styles paternaliste et consultatif est principalement utilis dans les entreprises. Douglas Mac GREGOR (1906 1964), psychologue. The human side of enterprise (1960), Leadership and motivation (1966), The professional manager (1967). Lauteur critique la vision des dirigeants amricains des annes 60. Il pose le problme du style de management des personnes en nonant deux thories :

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- thorie X (Taylorienne) = lhomme cherche viter le travail, il a une aversion pour les responsabilits et le travail et il doit y tre contraint par des mthodes coercitives, la relation hirarchique et le contrle sont indispensables la bonne excution des tches. Il a peu dambition et prfre la scurit ; - thorie Y = la dpense dans le travail est naturelle comme le jeu, lhomme peut sautogrer et cherche exercer ses talents. Lhomme a un potentiel et il cherche, dans son travail, relever des dfis, dmontrer ses aptitudes cratives, faire preuve dinitiative et exercer des responsabilits. Ses capacits sont souvent inexploites par lorganisation. Mac Gregor considre Y comme plus efficace, mme si X peut sembler plus facile. Il faut permettre chacun dexprimer son potentiel. Une hypothse est indirectement pose sur la motivation des salaris en comparant les deux modes de management. Mac Gregor lie structure (regroupement des tches, dcentralisation des responsabilits) et mode de management la motivation du personnel (ces deux dimensions doivent tre mises en phase). Il en rsulte que le management doit sadapter au personnel, favoriser lexpression de son potentiel et va dans le sens de la direction par objectifs en tant que levier de la motivation. La thorie Y (critique notamment par Maslow) nest cependant pas gnralisable, car certains salaris prfrent suivre des directives dtailles et ne pas subir le stress des responsabilits. Chris ARGYRIS (1923 - ), psychologue, influenc par Kurt Lewin. Personnality and organization (1957) Pour Argyris, un conflit existe entre les exigences de dveloppement de lorganisation et celles de lindividu : - les individus ont besoin de crotre, de spanouir, aspirent lautonomie ; - les organisations classiques brident cet panouissement (tches spcialises et prdtermines dans le dtail, subordination de lemploy, encadrement des comportements, initiative rduite) => Situation individuelle dchec psychologique Lindividu ragit alors : effort pour monter dans la hirarchie, mais aussi dpart, agressivit, culpabilit, perte dimplication dans le travail, Il faut donc : - utiliser le potentiel, lnergie psychologique des personnes ; - permettre chacun daffronter des dfis sa mesure ; - faire voluer les structures traditionnelles pyramidales. La performance ncessite de mobiliser lnergie psychologique en crant la confiance interpersonnelle, en favorisant lexpression des motions et les relations interpersonnelles. Aborder les sujets dlicats. Ne pas ngliger les rapports humains trangers aux objectifs de lorganisation. Robert Rogers BLAKE et Jane Srygley MOUTON (voir 7.2) ont labor une grille permettant de positionner le style de leadership en fonction de lintrt port aux hommes et aux tches de production. Waren BENNIS (1985) recense quatre qualits essentielles du manager : une vision (projection dans lavenir), la capacit de communiquer, savoir gnrer la confiance et savoir se grer soi-mme (voir 7.2). 2.3 Les thories des besoins Ces thories (voir 6.2) portent sur des facteurs qui incitent laction pour la satisfaction de besoins ressentis. Explications de dterminants internes de la motivation.

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Recherche des conditions de dclenchement de la motivation et de son intensit. Abraham MASLOW (1908 1970), psychologue. Thorie des besoins (1943), hirarchiss en 5 niveaux :

Accomplissement Estime Sociaux, appartenance Scurit Physiologiques

Nota : la prsentation en pyramide nest pas, lorigine, luvre de Maslow.

Lhomme cherche satisfaire ses besoins du bas vers le haut de cette pyramide . La satisfaction dun besoin permet de rechercher la satisfaction du besoin de niveau juste suprieur (le besoin satisfait cesse dtre important pour lindividu). Modle trs rpandu et populaire car simple (et ne considrant pas laugmentation des salaires audel du vital comme essentielle). Les catgories de besoins sont judicieuses, mais leur hirarchie est discutable (cf. artiste peintre misreux). Aucun lien na t vritablement prouv entre besoin et motivation.

Frederick HERZBERG (1923 2000), psychologue, mdecin. Thorie bi-factorielle (1959), distinguant deux natures de facteurs de satisfactions au travail : - les facteurs motivants, apportant une satisfaction intrinsque par le travail ; - les facteurs dhygine ou dinsatisfaction, non motivants mais pouvant provoquer le dpart du salari.Facteurs dhygine Conditions de travail, salaire, scurit, statut, relations avec la hirarchie et les collgues, procdures, politique dentreprise Eventuelle insatisfaction, cause de dmission Facteurs de motivation Ralisation de soi, reconnaissance, autonomie, intrt du travail, responsabilits, avancement, augmentations Motivation pour le travail ou dmotivation (travail alimentaire)

Nature Effet

Cette thorie conduit lenrichissement du travail (enrichissement des tches, rotation des postes), mais elle est parfois conteste en raison de son manque de base scientifique.

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3 Bilan de lcole des relations humaines Lcole RH prend en compte du facteur humain et regroupe de trs nombreux dveloppements (voir notamment les 6.1 6.6). On suppose toutefois que le contexte organisationnel est important pour lindividu : - la ralisation et lpanouissement au travail sont implicitement admis (que deviennent ceux qui pensent autrement ?) ; - les intrts de la direction et des employs sont supposs confondus et indissociables ; - on ignore lextrieur de lorganisation et des syndicats. Ces thories sont par ailleurs souvent difficiles mettre en uvre pratiquement ou peuvent tre dtournes. Concepts parfois vagues, peu propices aux prescriptions pratiques, coteux. Des applications concrtes cependant (autogestion, participation financire, gestion participative, gestion des carrires, techniques de motivation). Risques de manipulations de lindividu (investissement sans rapport avec le salaire, promesses de promotion, ). Aucun effet direct sur la performance na pu tre prouv.

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2.4 LES NEO CLASSIQUES 1 Caractristiques Cette cole est celle des praticiens , elle relve dune approche managriale ou empirique . Les auteurs sont des dirigeants dentreprises et des consultants. Les thories sont bases sur lexprimentation relle. Les thories sont normatives, elles fournissent des recommandations pratiques. On y recherche la rationalisation conomique en intgrant le facteur humain. Les no-classiques ont introduit des mthodes efficaces, mais aussi des modes. 2 Thories et auteurs 2.1 La dcentralisation Alfred Pritchard SLOAN (1875 1966), ingnieur, dirigeant de General Motors. Sloan a introduit la dcentralisation coordonne par divisions (annes 20): - en rponse une stratgie de diversification - la direction gnrale dfinit la stratgie densemble ; - un comit excutif dbat des grandes ides ; - les divisions sont autonomes pour leur gestion et la cration de produits ; - ce sont des centres de profit et elles sont values par la rentabilit du capital investi (sanctions ventuelles) en fonction dobjectifs prdfinis (voir DPO dcrite plus tard par P. Drucker). Sloan introduit des lments de coordination : - comits de coordination regroupant tous les services ; - uniformisation des mthodes de gestion et centralisation des dcisions financires et de la comptabilit ; - mthode unique de prvision de la demande (dmarche marketing) ; - uniformisation des calculs de prix, standards, budgets, rentabilit (contrle de gestion). Peter DRUCKER (1909 2005), docteur en droit, enseignant, assista Sloan, consultant. The practice of management (1952), The effective executive (1966), The Post-Capitalist Society (1993), Management challenges (1999) Le dirigeant fixe les objectifs, dfinit les structures, motive et communique, mesure la performance, forme le personnel et se forme lui-mme. Drucker est notamment connu pour avoir dvelopp la notion de direction par objectifs (DPO) : - responsabilisation tout niveau ; - autonomie relative pour atteindre les objectifs, autocontrle ; - les objectifs doivent tre clairement vrifiables. Drucker a cependant une vison trs largie du management qualit de la vie, et paix mondiale, sont alors le produit dun bon management .

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Octave GELINIER (1916 2004), ingnieur des Mines, consultant CEGOS. Auteur franais de Direction participative par objectifs (1968), Stratgie sociale de lentreprise (1976), Lthique des affaires (1991), Pour Glinier, la motivation est essentielle. Il introduit la direction participative par objectifs (DPPO) : - lobjectif atteindre et les moyens doivent tre ngocis avec lintress dans le cadre des contraintes de lorganisation (politique gnrale, ressources) ; - La pyramide des objectifs doit tre superposable la pyramide hirarchique Lauteur prconise le dveloppement de lintressement collectif aux rsultats et les groupes autonomes. 2.2 Elimination des gaspillages Shingeo SHINGO (1909 1990), Taiichi OHNO (1912 1990), ingnieurs Toyota. Le toyotisme consiste Utiliser moins pour faire plus . Optimisation des processus de production (seule la fabrication cr de la valeur). 5 zros (stocks, dfauts, papiers, pannes, dlais) SMED (single minute exchange of die), ou changement doutil en quelques minutes . Flux tirs (pas de stock de produits finis, en-cours rduit), flux tendus (sans stocks, version extrme des flux tirs). Autonomation = nologisme obtenu par contraction dautonomie et automatisation. Lautonomation ncessite des ouvriers autonomes, capables de tirer parti de lautomatisation des moyens de production, notamment du poka-yok, alerte automatique sur incident (rduction des oprateurs de contrle). Ohno a introduit la mthode des 5 pourquoi (questionnements successifs), pour trouver la vraie origine des problmes. Le toyotisme repose sur des ouvriers polyvalents et soppose au taylorisme qui dcompose les tches et restreint les savoirs. Il dveloppe la coopration, source de qualit. 2.3 Adhsion et partage des valeurs Tom PETERS (N en 1942), consultant Mac Kinsey. Robert WATERMAN (N en 1936), dirigeant dentreprise. Le prix de lexcellence (1982)

Pour ces auteurs, la recherche de lexcellence doit sappuyer sur lexemple japonais (Waterman a travaill au Japon). Importance de ladhsion du personnel, faire-ensemble (la comptitivit, la qualit totale ne peuvent sobtenir par lautorit). Culture dentreprise. 7 facteurs cls de lefficacit sont lis entre eux ( 7S de Mac Kinsey) :

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- la stratgie (affectation des ressources rares) ; - la structure (aligne sur la stratgie) ; - le systme (procdures, routines, processus); - les shared values ou valeurs partages (ce que lorganisation reprsente) ; - le staff (personnel) ; - le style culturel (style de management) ; - le savoir faire (comptences). 8 attributs ou pratiques de direction conduisant la performance : - tre tourn vers laction (faire, tester, adapter) ; - couter le client ; - favoriser autonomie et innovation ; - motiver ; - mobiliser autour de valeurs cls partages ; - sen tenir ce que lon sait faire (externaliser) ; - structure simple et lgre ; - rigueur et souplesse de gestion. Cette approche de Peters et Waterman a t critique dans ses dtails et ses fondements, notamment suite lchec dentreprises excellentes , mais le partage de valeurs reste dactualit.

Georges ARCHIER mdecin, conseil en management, dirigeant dentreprise. Herv SERIEYX consultant, dirigeant dentreprise. Auteurs franais de Lentreprise du 3me type (1984). Les auteurs considrent que les organisations tayloriennes sont inadaptes aux besoins actuels, notamment en raison de 7 contradictions. Par exemple opposition : - entre attente des salaris et qualit de vie au travail (lentreprise taylorienne provoque le dsintressement du travail et la recherche dun salaire garanti) ; - entre activit conomique, recherche de rsultat et proccupations sociales ; - entre la recherche de flexibilit et la rigidit des structures ; - entre la recherche dun rle citoyen et limage donne par lentreprise et ses ralits internes. Ils imaginent une entreprise du 3me type : - attentive lextrieur (march, veille, benchmarking) ; - sans sous utilisation (chacun contribue selon ses capacits) ; - ayant un projet partag ; - conciliant rapidit et qualit ; - valorisant son personnel par un travail intressant et utile ; - motivant, reconnaissant la valeur du travail. Mobilisation des salaris autour dun projet partag, 0 mpris (en plus des 5 0 japonais). Ecoute, humilit, professionnalisme, formation des autres.

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3 Bilan des no classiques Les no-classiques prennent en compte le besoin de dcentraliser et reconnaissent le personnel comme facteur de performance, lobjectif principal tant le profit. Autonomie, initiative, responsabilit (DPO). Approche pragmatique. La pression concurrentielle et la recherche de flexibilit peuvent faire oublier la dimension humaine de leurs approches. Lide des bonnes pratiques persiste (mthodes transposables quel que soit le contexte). Cette cole est lorigine du dveloppement des cabinets de consultants (et de leurs excs : exploitation de phnomnes de mode ). Elle a marqu les business schools qui forment, partir de l, les tudiants la matrise de la dcentralisation et des fonctions fayoliennes par des tudes de cas transversales.

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2.5 LORGANISATION, SYSTEME COMPLEXE Nous abordons dsormais les principales thories qui remettent en cause le dterminisme des approches prcdentes. A partir de cette tape du cours, les thories sont nombreuses et souvent imbriques, ce qui nous conduit un classement et un choix parfois simplificateurs. 1 Le prcurseur Chester BARNARD (1886 1961), universitaire et dirigeant dentreprise. Functions of the Executive (1938), Organization and Management (1948) Lorganisation est un systme dinteractions complexes. Cest un systme de coopration entre des personnes orientes par un but commun. Les capacits du groupe dpassent celles des individus. Le fonctionnement de lorganisation est une combinaison dynamique qui repose sur la communication. Prendre en compte le comportement des acteurs et les organisations informelles est essentiel. Pour Barnard, le dirigeant doit formuler les buts et entretenir la communication. 2 Lapproche systmique 2.1 La notion de systme Ludwig Von BERTALANFFY (1901 - 1972), biologiste Thorie gnrale des systmes (1950) Thoricien fondateur : ...il y a des systmes partout . La thorie des systmes remet en cause le cartsianisme. Le systme est un ensemble dlments ou de sous-systmes en interaction. Le tout ne peut se rsumer la somme des parties du fait des interactions (mergence de proprits non dductibles de celles des lments). Lagencement du systme (organisation) lui confre des proprits. Le systme est complexe (il est impossible den analyser tous les lments et toutes leurs interactions), cest une bote noire . Quelques dfinitions dun systme : - pour Jol de ROSNAY (Le macroscope 1975) : un systme est un ensemble dlments en interaction dynamique organiss en fonction dun but ; - pour Jacques MELEZE (1971) : Des finalits et des buts tant exprims sur un environnement, un systme finalis est un ensemble organis de moyens, mthodes, rgles et procdures qui permet d'obtenir des rponses satisfaisantes de l'environnement . 2.2 Le fonctionnement des systmes Ltude des systmes physiques conduit la notion dentropie, qui est une mesure de lnergie consomme par le systme (elle mesure sa dsorganisation) : - dans un systme ferm (sans change avec son environnement), lentropie croit jusqu une limite correspondant un tat dquilibre o plus rien ne se passe ;

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- dans un systme ouvert, qui change avec son environnement, les apports extrieurs (la nguentropie) maintiennent lactivit du systme. Un systme ouvert ragit des entres ou entrants et fournit des sorties ou extrants. Le systme se pilote en comparant rgulirement les sorties obtenues des prvisions ou des normes, puis en en agissant sur ses entres pour en corriger les drives. Lanticipation des sorties permet naturellement un pilotage plus efficace. Sauf en cas de dysfonctionnement, il est inutile de connatre ou de modifier les rouages dun systme (bote noire).C N A TES O TR IN (e ntres n n m difiab o o les) S S Y TEM E (bo ite no ire) EN EES m d TR o ifia les b SO TIES R

C M A A O /R O P R IS N ETR A TIO O C N (sur a ticip n atio ou alerte) n

2.3 Lapproche systmique de lorganisation Lorganisation humaine est un systme et lorganisation est un systme ouvert Lapproche systmique est un outil de raisonnement puissant, qui sappuie sur lanalyse systmique (dcomposition de lobjet dtude en parties ou sous-systmes et exploration de leurs interactions) et sur labstraction. Vision multidimensionnelle des ralits. Approche globale, diffrente et complmentaire de lapproche analytique (cartsienne, qui entre dans le dtail des composants pour en comprendre le fonctionnement). Le contenu des systmes est vu comme un tout dont on observe le comportement. Non linaire (de multiples systmes coexistent et interagissent). (Exemple tir dune tude pdagogique de lIUFM de Grenoble) Approche analytique Approche systmique Isole: se concentre sur les lments Relie: se concentre sur les interactions entre les lments. Considre la nature des interactions. Considre les effets des interactions S'appuie sur la prcision des dtails. S'appuie sur la perception globale. Modifie une variable la fois. Modifie des groupes de variables simultanment. Les phnomnes sont rversibles. Intgre l'irrversibilit. La validation des faits se ralise par la preuve La validation des faits se ralise par comparaison du exprimentale dans le cadre d'une thorie. fonctionnement du modle avec la ralit. Modles prcis et dtaills, mais difficilement Modles insuffisamment rigoureux pour servir de base de utilisables dans l'action. connaissances, mais utilisables dans la dcision et l'action. Approche efficace lorsque les interactions sont Approche efficace lorsque les interactions sont non linaires et linaires et faibles. fortes. Conduit un enseignement par discipline. Conduit un enseignement pluridisciplinaire. Conduit une action programme dans son Conduit une action par objectifs. dtail. Connaissance des dtails, buts mal dfinis. Connaissance des buts, dtails flous. Remarque : le dcoupage dune organisation en sous-systmes ne concide pas avec son organigramme.

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Le systme organisation a un projet identifiable et peut tre dcrit par sa structure. Cette structure est influence par lvolution de lorganisation, par son activit, son environnement et ses finalits. (Schma de J.L. Lemoigne, cit dans La mthode Merise 1983)EVOLUTIO N

ENVIRONNEMENT

STRUCTUR E

ACTIVITES

La cyberntique est une branche spcifique de la systmique fonde par Robert WIENER en 1948 et qui tudie les communications et la rgulation des systmes, notamment les phnomnes intelligents. Jay W. FORRESTER (1961 Industrial dynamics), ingnieur et professeur, a t linitiateur de la dynamique des systmes qui permet notamment de comprendre, par la simulation, le comportement dune organisation et danticiper ( Que se passerait-il si ? ). La dynamique des systmes repose sur une modlisation mettant en vidence les boucles de rtroaction ngatives (stabilisatrices) ou positives (explosive) qui rgulent le systme, le rendent instable, induisent des comportements cycliques Lapproche systme est prsente dans de nombreux raisonnements contemporains : Elle sest dveloppe avec les techniques informatiques. Elle permet de comprendre les comportements de lorganisation, et de les reproduire dans des modles de simulation. Mais elle prsente deux dangers : - construction de modles abusivement simplificateurs (les ralits humaines sont complexes) ; - lobservateur peut, par sa prsence, modifier le comportement du systme. 3 Les thories de la dcision (courant behavioriste) Remarque : ne sont abords ici que quelques fondements thoriques qui montrent la complexit des systmes de dcision dans une organisation. La prise de dcision est dveloppe dans le 7.4. Le behaviorisme est un courant psychologique bas sur lobservation scientifique des faits (approche comportementaliste) : - prise en compte du rle de lenvironnement du sujet (renforcements) ; - refus de lintrospection. Diverses recherches sen sont inspires (notamment concernant la prise de dcision).

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FINALITES

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Herbert Alexander SIMON (1916 - 2001), sociologue et mathmaticien, enseignant. Administrative behaviour (1947), Pour Simon, tudier la prise de dcision triviale est sans intrt : il sest intress la rationalit des dcisions complexes. Une dcision est rationnelle si le choix conduit au meilleur rsultat en fonction dun systme de valeurs : - elle est objectivement ou substantiellement rationnelle si elle conduit maximiser le rsultat dans la situation donne (il y a alors rationalit absolue); - elle est subjectivement rationnelle si elle est adapte, compte tenu des connaissances de lacteur. La dcision complexe ne peut tre dune rationalit absolue, car il y a : - anticipation incomplte ; - mconnaissance de toutes les consquences possibles ; - absence de critre de choix objectif. Il y a rationalit limite, conduisant une solution non optimale mais acceptable. Le processus de choix et lorganisation influencent par ailleurs la dcision : - il peut y avoir rationalit procdurale ; - les prises de dcision sont fiabilises par lorganisation (procdures ou routines, dissmination du risque derreur). Complment : Simon est lun des fondateurs de lintelligence artificielle. Supposant que lordinateur peut reproduire lintelligence humaine, il a analys les caractristiques de lintelligence : - les dcisions ne reposent pas sur une exploration combinatoire de toutes les possibilits ; - des heuristiques permettent llimination des branches de possibilits juges a priori sans intrt et de sarrter sur une solution juge satisfaisante ; - lapprentissage par lexprience est une des caractristiques de lintelligence.

James MARCH (n en 1928), sociologue, enseignant et SIMON. Organizations (1958)

MARCH et SIMON (1958, 1969, 1991) admettent la pluralit des buts des acteurs de lorganisation et la possibilit de conflits dintrts lors des prises de dcision : - le conflit vient du blocage des mcanismes de dcision normaux, de la diversit de perception des situations et de la division du travail (concurrence entre individus) ; - chacun veut maximiser son rapport rtribution (incitation) / contribution. Il y a opposition au taylorisme (les buts de lorganisation et de ses membres nont pas tre similaires). Les auteurs considrent que les conflits peuvent tre limits : - par la slection du personnel (notamment grce une image forte de lorganisation, attractive ou dissuasive) ; - par des sanctions et des rcompenses qui canalisent les employs ; - par la DPO.

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Les ractions managriales face au conflit peuvent tre les suivantes : - rsolution de problme (lancer la recherche de nouvelles solutions) ; - persuasion du bien fond des positions du management ; - marchandage (compromis) - alliances (rapport de forces). Richard M. CYERT (1921 1998), conomiste, enseignant, et MARCH. A behavioral theory of the firm (1963) Poursuivent les rflexions de Simon. Les groupes et individus de lorganisation ont leurs propres buts (caractre politique de lorganisation). Lorganisation est un champ daffrontement de rationalits diverses, un jeu dalliances et de coalitions (regroupements formels ou informels par affinits et par intrt). Les dcisions rsultent dun compromis entre divers objectifs. Le compromis est favoris par des rgles (routines ou procdures) qui sont privilgies au dtriment de solutions innovantes. Pour Cyert et March, la recherche de compromis conduit la quasi rsolution des conflits et une prise de dcisions satisfaisante mais non optimale : - les problmes sont rsolus au plus proche de leur apparition, dans les units (rationalit locale), sans vue densemble ; - les problmes sont traits squentiellement, les uns la suite des autres (choix de la premire solution satisfaisante un moment donn). 4 Lcole sociotechnique Lcole sociotechnique se situe dans le courant systmique, elle se distingue par deux principes : Coexistence dans lorganisation de deux systmes, ouverts sur lenvironnement, qui interagissent et ne peuvent tre considrs isolment : - systme technique (ax sur loptimisation, la rduction des cots) ; - systme social (ax sur la motivation des salaris). Association personnel / chercheurs (mthode de recherche action) : on nanalyse pas une organisation de lextrieur. TAVISTOCK Institute, fond en 1946, cabinet de consultants anglais (Londres). Groupe de chercheurs en sciences sociales issu dquipes de recherche militaire et insr dans un projet de dmocratie industrielle : - substitution de structures dmocratiques aux structures autoritaires traditionnelles ; - dveloppement de petits groupes de travail autonomes et autorguls.

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E. TRIST

Frederick EMERY (1925 1997) et Eric TRIST (1909 1993), psycho-sociologues. Consultants et fondateurs du TAVISTOCK Institute. Industrial democracy (1969)

Thorie fonde sur une exprience dintroduction de machines dextraction dans des mines de charbon (Trist - 1956) : - les quipes taient autonomes (abattage, transport, prparation des galeries), soudes, rmunres collectivement : - la spcialisation des quipes (abattage, transport, prparation) a t dcide suite lintroduction de labattage par machine => baisse constate de productivit, absentisme, conflits. - en conservant la polyvalence (quipes auto organises), lautonomie et la rmunration collective, on a rtabli la productivit. Principes de lanalyse sociotechnique : - la technologie influence lorganisation du travail, mais des choix dorganisations subsistent toujours ; - lorganisation sociale du travail a un effet indpendant de la technologie ; - lefficacit suppose un quilibre contraintes technologiques / organisation sociale. Emery a pos six principes dorganisation des postes de travail : - regroupement des postes en groupes de responsabilit ; - polyvalence des employs et enrichissement des tches ; - allongement volontaire des cycles de travail ; - intgration des tches dentretien et maintenance ; - autonomie du groupe (organisation) ; - part de rmunration collective (prime). Apports et limites de lapproche sociotechnique : - mise en vidence des choix dorganisation accompagnant une nouvelle technologie (alternative entre no-taylorisme ou autonomie) ; - organisation centre sur le groupe et non lindividu ; - notion de groupes autonomes ; - chaque organisation est unique (rsultat dune exprimentation chercheurs / usagers). Cette approche est applicable des situations particulires (ex : assemblage automobile), ncessitant une culture est compatible, ladhsion, la motivation, une formation. Il faut toutefois intgrer les contraintes conomiques (cot relatif des organisations). Quelques applications et prolongements : - marine marchande norvgienne (63-66) ; - Volvo en Sude (1975) ; - dmarches japonaises de qualit totale, structures en rseaux

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2.6 LANALYSE SOCIOLOGIQUE DES ORGANISATIONS 1 Lapproche sociologique des organisations Les thories rsultant de cette approche analysent la contradiction, le conflit et le rle des groupes sociaux dans le fonctionnement des organisations. Daniel KATZ et Robert L. KAHN (1966 The social psychologie of organizations) voient lorganisation comme un systme de rles (activits ou comportements attendus dans une position dtermine). Les rles relient les niveaux organisationnel et individuel. Lorganisation (systme social) dfinit et organise les rles. Chaque individu subit (reoit) et met des attentes de rles. Lindividu interprte les attentes qui le concernent et en dduit un rle reu.

Attente de rle Attente de rle Attente de rle Rle reu Attente de rle Le conflit de rle est loccurrence simultane de deux (ou plus) transmissions de rles tels que la prise de lun rend difficile la prise de lautre . => Dysfonctionnements et utilisation non optimale des ressources humaines. Michel CROZIER (n en 1922), sociologue, Erhard FRIEDBERG (n en 1942), sociologue. Lacteur et le systme (1977), Le phnomne bureaucratique Crozier (1964) Les auteurs introduisent une analyse stratgique de lorganisation : - lorganisation se confond avec des jeux dacteurs dont les rles volutifs sont dfinis par lorganisation et ses interactions ; - les acteurs agissent selon leur intrt ; - les acteurs concerns par une situation peuvent ne pas ltre dans une autre ; - leurs objectifs sont diffus, peu explicites, opportunistes et peuvent se former durant laction et non a priori; - ils peuvent tre rationaliss pour le long terme, mais les objectifs long terme ne sont pas les plus pertinents pour expliquer les comportements. Pour Crozier et Friedberg, la stratgie de lacteur est dtermine par des objectifs, mais elle nest pas toujours consciente ou reconnue. Les individus ne sont pas totalement prvisibles. Ils agissent en fonction de leur perception des situations et de dterminants parfois inconscients. Ils gardent une marge de libert pour appliquer leur stratgie malgr la contrainte de lorganisation.

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La survie de lorganisation est toutefois ncessaire pour que les acteurs puissent continuer jouer, ils se rgulent donc pour assurer la survie de lorganisation. Les jeux dacteurs cooprent, ce qui forme lobjectif de lorganisation et sa faon daffronter les problmes. La direction intervient pour faire durer les jeux, les orienter vers ses buts et rguler. Les zones dincertitude de lorganisation (invitables car tout nest pas dfini par avance) sont des opportunits de prise de pouvoir par des acteurs selon : - leur comptence technique ; - leur capacit matriser la relation avec lenvironnement ; - leur matrise de linformation ; - lapplication de rgles organisationnelles. Le pouvoir est relatif, subjectif, et napparat que quand des acteurs sont en relation (voir 7.1). Jean Daniel REYNAUD (n en 1926), philosophe, sociologue. Les rgles du jeu. Action collective et rgulation sociale (1989) Pour Reynaud la rgle est un phnomne social fondamental, elle est construite par des acteurs autonomes. Elle permet les changes, la communication, les contrats, les conflits. Elle est respecte par adhsion, ou par crainte de la sanction (exclusion). Reynaud a labor une thorie de la rgulation sociale (TRS) : - le renouvellement des rgles constitue une rgulation sources multiples ; - il ny a pas de diffrence entre ngociation et conflit, qui sont change social, change de rgles, rapport de pouvoir ; - chaque ngociation se place dans une suite de ngociations et change les rgles du jeu ; - la ngociation comprend 3 phases (dfinition du problme et des acteurs, fixation des enjeux, marchandage). Dautres auteurs (Renaud SAINSAULIEU, Edgar SCHEIN, William OUCHI, Maurice THEVENET) ont tudi linfluence de la culture et de lidentit au travail sur les organisations (voir 7.5). 2 La thorie des conventions. Les thories sociologiques vues jusqu prsent mettent laccent sur la confrontation des objectifs individuels ou de ceux des groupes. La thorie (conomie) des conventions introduit des facteurs de cohsion essentiels au fonctionnement de lorganisation : loyaut, sens de lengagement, solidarit, respect de valeurs communes. Thorie dveloppe depuis les annes 80 (France), notamment par :

Luc BOLTANSKI, lve de Pierre Bourdieu (n en 1940), Laurent THEVENOT (n en 1948), sociologues et enseignants, Olivier FAVEREAU (n en 1945), conomiste et enseignant, Franois EYMARD DUVERNAY, Pierre Yves GOMEZ.

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Une convention est un Systme dattentes rciproques sur les comptences et les comportements (Favereau). Cest une rgle de comportement tacite ou explicite qui simpose naturellement. Un ensemble de conventions rgule les relations de travail (coordination). Les conventions forment un cadre dans lequel les acteurs scellent des accords (Boltanski, Thvenot). Lentreprise est une convention defforts fonde sur des convictions partages (Gomez) : - prescription rsultant de rfrences culturelles, rgles, discours, ; - ensemble de procdures de rsolution collective de problme adoptes par mimtisme. La convention est mise en uvre quand existe une zone dincertitude. Il doit y avoir consensus des salaris Le systme informationnel renseigne les acteurs sur le comportement des autres.Incertitude Conventions disponibles ACTEUR Convention X adopte par mimtisme rationnel (juge adapte)

Renforcement de la convention X

Les gestionnaires cherchent rendre la convention defforts cohrente avec les comportements souhaits.

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2.7 LES THEORIES DE LA CONTINGENCE STRUCTURELLE Contingence : vnements qui peuvent se produire ou non, circonstances fortuites (Larousse). 1 - Caractristiques Les thories de la contingence mettent en rapport la structure de lorganisation et le contexte o elle volue. Considration de facteurs de contingence ou facteurs denvironnement. Considration de caractristiques internes faisant la nature de lorganisation et ne pouvant tre changes rapidement. => Les structures dpendent de variables internes et externes. 2 Principaux auteurs et thories 2.1 Considration des facteurs internes 4 variables interviennent : taille, ge, technologie, stratgie. Peter BLAU (1908 2002), enseignant, lve de MERTON. The structure of organizations (1971), avec Schoenherr Blau a tudi la taille des organisations et leur diffrenciation. Taille = nombre de membres. Diffrenciation = nombre de structures distingues par des critres matriels (succursales, divisions, services, qualifications, niveaux hirarchiques). Une taille croissante implique la division des responsabilits et la diffrenciation horizontale ou verticale (postes, sections, divisions, niveaux hirarchiques). La diffrenciation favorise lhomognit de chaque composant, mais provoque une htrognit inter composant et des difficults de communication. Des problmes de coordination limitent ainsi lextension de la diffrenciation, le taux marginal de diffrenciation dcrot quand la taille augmente. Idem pour les conomies dchelle et dencadrement (le taux dencadrement peut cependant augmenter au-del dun certain niveau de diffrenciation). Divers auteurs ont tudi linfluence de lge de lorganisation (corrl sa taille). STARBUCK (1965) : - un ge lev entrane une rsistance aux changements dans les relations sociales, mais facilite lacceptation des changements dobjectifs ; - une jeune organisation prsente des rsistances aux changements dobjectifs, mais accepte les changements sociaux. STINCHCOMBE (1965) : - la priode o est ne lorganisation peut influencer sa structure (part de laide familiale, proportion de salaris, proportion de cadres, modes de management). Mrs Joan WOODWARD (1916 1971), sociologue, enseignante. Management and technology (1958), Industrial organization (1965)

Woodward a tabli une relation entre technologie (processus de production) et structure partir de ltude dune centaine de firmes manufacturires anglaises (annes 50) :

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- elle explique les diffrences de structure par la technologie mise en oeuvre ; - elle introduit une complexit variable du contrle de la production (indpendamment de la taille de lorganisation).Technologie Production unitaire ou petite srie Production de masse ou en grandes sries Production en continu Caractristiques lies Structure souple Hirarchie rduite Faible contrle administratif Collaboration des fonctions, structure Dcisions dcentralises organique Structure rigide Hirarchie marque Effectif productif > effectif Excutants peu qualifis, organisation administratif mcaniste formalise Dcisions centralises Structure organique Hirarchie longue (fort encadrement) Effectif administratif > effectif Automatisation, main duvre qualifie productif peu nombreuse (contrle, maintenance) Dcisions dcentralises

Lanalyse de Woodward nest pas gnralisable, mais sa typologie des modes de production reste incontournable. Alfred D. CHANDLER (1918 - 2007), historien, conomiste, enseignant. Strategy and structure (1962), Stratgies et structures de L'entreprise (1989) Chandler constate que la stratgie entrane des changements de structure : - les changements viennent de la complexit des dcisions plus que de la taille de lorganisation ; - le manager doit choisir les structures renforant la stratgie ; - gnralement, lvolution de structure suit de mauvais rsultats et un changement de direction (Voir 8.9). 2.2 Considration des facteurs externes (environnementaux) Thomas BURNS et Georges. M. STALKER 1961, sociologues. The management of innovation (1961).

Observation de 20 entreprises. Le croisement des technologies (processus de production) et du march (produit) donne 5 types denvironnement en fonction de la stabilit de chacun de ces facteurs : - trs stable (fabrique de rayonne) ; - ncessite de petits ajustements (fabrique dappareillage lectrique) ; - technologie changeante mais march stable (firme de radiotlvision) ; - technologie et march instables (lectronique) ; - technologie et march instables et incertitude totale (nouvelle lectronique). On observe un continuum de structures adaptes aux environnements via la stratgie (voir Chandler) : - du trs stable = structure mcaniste (complexe, formalise, centralise, base sur des routines) - au trs changeant = structure organique (flexibles, base sur lchange dinformation, la connaissance, lengagement des individus).

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Structure mcaniste Structure organique

Diffrencie, division des tches = bureaucratie de Weber. Hirarchise, communication verticale. Formalise (rgles contraignantes), activit programme, rles dfinis. Dcentralise, place linitiative, flexibilit, continuelle redfinition des tches. Communications sans contrainte hirarchique, latrales. Engagement sur un programme dactivit.

Il ny a pas de supriorit dun systme : la structure doit tre adapte aux circonstances. Paul Roger LAWRENCE (n en 1922), sociologue et enseignant, Jay William LORSCH (n en 1932). Organization and environment (1967).

Les auteurs ont analys 10 entreprises dans 3 industries (plastique, emballage, conserverie). Ils ont tudi la diffrenciation interne et lintgration en fonction de lincertitude de lenvironnement : - incertitude = changement des conditions, incertitude de linformation et dlai pour connatre le rsultat des dcisions ; - diffrenciation = les diffrences dattitudes et de comportements et non uniquement le simple fait du fractionnement et de la spcialisation ; - intgration = la qualit de la collaboration qui existe entre des dpartements qui doivent unir leurs efforts pour satisfaire aux demandes de lenvironnement => coordination. Lawrence et Lorsch considrent que lorganisation doit sadapter lenvironnement pour tre efficace. Par son degr de diffrenciation (qui crot avec lincertitude de lenvironnement et permet de disposer de comportements organisationnels adapts diverses situations). Mais seule une intgration adapte permet la performance : la diffrenciation interne rendue ncessaire par lenvironnement impose des mcanismes dintgration pour assurer la cohsion de lorganisation. 2.3 Les tentatives de synthse Un groupe de chercheurs anglais de luniversit dASTON (voir 2.2) a tudi les facteurs de contingence sur 46 entreprises. Les facteurs retenus sont les suivants (voir tableau ci-dessous).

Il ressort de ltude que la taille et la dpendance de lorganisation par rapport dautres sont des facteurs contingents de sa structure. Linfluence de la technologie avance par Woodward est relativise.

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Henry MINTZBERG (n en 1939), ingnieur, enseignant, consultant. Structure et dynamique des organisations (1979), Le management (1989) Lauteur ralise une synthse des approches contingentes dans le cadre dune typologie des configurations organisationnelles (voir 4.3). Il distingue 4 facteurs contingents :Age et taille Systme technique Plus ge ou plus grande = plus formalise Grande taille => spcialisation, diffrenciation Structure dpendant de lpoque de cration. Rgul (travail des oprateurs contrl) => formalisation Technique et complexe => fonctions supports labores Automatis => spcialistes concentrs sur les machines, dveloppement de structures organiques Dynamique => structure organique Complexe => structure dcentralise Marchs diversifis => divisions Hostile => centralisation du pouvoir Externe fort => structure centralise et formalise Coalition externe => coalition interne Mode => influence parfois inadapte

Environnement (march, politique, ) Pouvoir

3 Les limites des thories de la contingence Ces thories marquent une volution par rapport au principe du one best way . Elles admettent plusieurs solutions dorganisation. Mais un lien reste tabli entre facteurs de contingence et organisation adapte (one best way diversifi, adapt chaque contexte, mais pas totalement absent). Ces thories bases sur des tudes de terrain. Elles sont nombreuses et difficiles comparer (variables explicatives similaires mais diffrentes, mal dfinies, chantillons non comparables, ). Elles sont souvent normatives (prescriptions). Elles souffrent dempirisme et de faiblesse conceptuelle. Peu de considration du pouvoir de lorganisation sur lenvironnement.

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2.8 LES THEORIES DE LA FIRME 1 Caractristiques En conomie, lentreprise est un agent conomique (une bote noire ) agissant dans un march. Lorganisation nest cependant pas absente des proccupations des conomistes. Ds le 18me sicle, Adam SMITH tudie la productivit dune fabrique dpingles par la division du travail (et montre un intrt pour les phnomnes sociaux dans la Thorie des sentiments moraux ). Les thories de la firme tentent dexpliquer le comportement conomique de la firme. Au-del de lhypothse du march pur et parfait. En tudiant les relations conomiques entre les principaux acteurs de la firme ou du march. 2 Les thories contractualistes Les thories contractualistes considrent que les comportements de la firme, de ses acteurs et de ses partenaires sont encadrs par des contrats sous diverses formes. Adolf A. BERLE (1895 1971), Gardiner C. MEANS (1886 1988), conomistes. The modern corporation and private property (1932)

G. C. MEANS

Les auteurs introduisent une thorie du contrle managrial (thorie managriale), traitant de la sparation entre propritaires et managers. Evolution : lentrepreneur fondateur se retire ou ouvre le capital (besoin de financement), confie lentreprise des managers (comptences spcifiques). Les managers dtiennent le pouvoir et peuvent viser leur propre intrt. Les actionnaires peuvent changer (manuvres boursires, OPA) et dmettre les managers. Ncessit de mcanismes de rgulation externes (marchs) et internes (conseil dadministration, actionnaires ). R. MARRIS a propos (1963) un modle montrant la divergence dintrts entre managers et actionnaires par lopposition entre augmentation de la valeur de laction et croissance de lentreprise.Valeur de laction

Optimum manager

Optimum actionnaire

Croissance

La croissance est un symbole de russite pour le manager (valorisation personnelle, accroissement du pouvoir, accs un statut social plus lev, plus si la rmunration du dirigeant en dpend). Elle peut conduire une chute de la valeur boursire du capital au dtriment des actionnaires si elle se fait en 2 temps : - augmentation de la valeur de laction et dveloppement ; - contraintes de financement et baisse de laction.

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Nota : voir effet de lactionnariat managrial.

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Armen ALCHIAN (n en 1914), Harold DEMSETZ (n en 1930), conomistes. Production, Information Cost And Economics Organisation (1972), The Property Right Paradigm (1973)

Remarque : paradigme = ensemble de faits, de valeurs, de croyances formant une vision du monde. La proprit sur un actif a 3 attributs : pouvoir lutiliser (usus), en tirer un revenu (fructus), pouvoir le cder (abusus). Les auteurs dveloppent une thorie des droits de proprit fonde sur un idal de bonne gouvernance et lhypothse de la recherche dun enrichissement individuel rationnel. Tout systme conomique repose sur le droit de proprit. Les auteurs rappellent la sparation entre propritaires et dirigeant (manager), qui nont pas toujours les mmes objectifs ni les mmes informations. Il y a dlgation contractuelle, par mandat, de la gestion des droits de proprit aux dirigeants. La dlgation gnre