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Management de proj et 14-06-2006 CNRS/DR15/SPL 1 MANAGEMENT DE PROJET

Management de projet 14-06-2006 CNRS/DR15/SPL1 MANAGEMENT DE PROJET

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 1

MANAGEMENT

DE

PROJET

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 2

SOMMAIRE

UN PROJET

LES RISQUES

GESTION DU PROJET

AUTRES POINTS DU PROJET

MANAGEMENT DE PROJET SOMMAIRE

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UN PROJET

DEFINITION

UNE IDEE

MANAGEMENT

CARACTERISTIQUES D’UN PROJET

UN PROCESSUS

PREPARATION ET SUIVI DU PROJET

SCHEMA

CHAPITRE I SOMMAIRE

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 4

DEFINITION

Un projet est un ensemble d’actions à entreprendre afin de répondre à un besoin unique (produit ou savoir) défini par des contraintes.

Donc un projet :

• Est une phase temporaire début/fin

• Réalisé sur un objectif (produit/savoir) réaliste avec des performances

• Limité en temps et ressources

• Parfois allant à l’encontre d’une logique fonctionnelle et hiérarchique

CHAPITRE I UN PROJETDéfinition / Idée / Management / Caractéristiques / Processus / Préparation

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 5

COMMENT TRADUIRE UNE « IDEE »EN PROJET

1) Transformer l’idée en objectifs

• Technique : Ce qu’on veut faire

• Délai : En combien de temps

• Coût : Avec quel budget

2) Définir les moyens nécessaires

3) Prévoir l’organisation et la gestion de projet

CHAPITRE I UN PROJET

Définition / Idée / Management / Caractéristiques / Processus / Préparation

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 6

MANAGEMENT

PREVOIR ANIMER CONTROLER

DELAI

Plan « W » Méthode

Moyen humain Moyen matériel

Réalisation

Idée

CHAPITRE I UN PROJETDéfinition / Idée / Management / Caractéristiques / Processus / Préparation

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 7

CARACTERISTIQUES

TAILLE : Budget, nombre d’heures, durée… NATURE : Technique, administratif… CARACTERISTIQUE : Nouveaux concepts, analyse… COLLECTIF : Nombre de groupes PLURIDISCIPLINAIRE ou SPECIALISTE OUVERT : Etudes de méthodes, de concept

ou FERME : Application très précise OBJECTIF unitaire ou non PROJET PRINCIPAL ou SOUS PROJET

CHAPITRE I UN PROJET

Définition / Idée / Management / Caractéristiques / Processus / Préparation

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 8

UN PROCESSUS

CHAPITRE I UN PROJETDéfinition / Idée / Management / Caractéristiques / Processus / Préparation

● PREPARATION

● SUIVI

Vue d’ensemble Découpage

Analyse Synthèse

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 9

PREPARATION ET SUIVI DU PROJET

CADRAGE

PREPARATION

EXECUTION

ET SUIVI

1. Définir le projet dans ses grandes lignes

2. Mettre en place une équipe si besoin

3. Effectuer : - les découpages - la planification et la gestion des

coûts destinés à servir de référence au projet

4. Lancer les actions permettant le démarrage du projet

5. Analyser périodiquement l’avancement et l’évolution de tous les sous ensembles

6. Effectuer les synthèses nécessaires à la maîtrise des objectifs

7. Appliquer, éventuellement les actions correctives

8. Fin du projet

CHAPITRE I UN PROJETDéfinition / Idée / Management / Caractéristiques / Processus / Préparation

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 10

SCHEMA

Idée

Préparation

Programmation du projet

Dossier

Synthèse

Décision

De lancement

Constitution de l’équipe projet

Préparation

projet

Dossier référence

MANAGEMENT

EXECUT ION

Phase cadrage Phase préparation Phase exécution

Début

travaux

Suivi du projet

Dossier Dossier Dossier

Exécution du projet

Fin du

projet

CHAPITRE I UN PROJETDéfinition / Idée / Management / Caractéristiques / Processus / Préparation

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 11

LES RISQUES

DÉFINITION

CONTRAINTES

LÉGITIMITÉ

4 ELÉMENTS

CRITICITÉ

CONTRÔLE

POINTS FORTS

CHAPITRE II SOMMAIRE

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 12

DEFINITIONS

Qu’est-ce qu’un risque• Une difficulté éventuelle plus ou moins prévisible

Qu’est-ce qu’un facteur de risque• Le fait de s’exposer à un danger

Qu’est-ce qu’une probabilité• La fréquence de l’évènement / nombre total de cas

Qu’est-ce que l’impact• Impact = coût des dommages + coût de remise en état

Comment pondérer un problème• Criticité = probabilité x gravité

CHAPITRE II LES RISQUESDéfinition/Contraintes/Légitimité/4 éléments/Criticité/Importance/Contrôle/Investissement/Points forts

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 13

RISQUE PROJET

Risque associé aux activités des phases d’acquisition et portant principalement sur les dérives des objectifs de performance / de coût / de délais.

RISQUE PRODUIT

Risque associé aux activités de la phase d’exploitation et portant principalement sur les risques dont le niveau est limité par les performances de sûreté de fonctionnement.

CHAPITRE II LES RISQUES DÉFINITIONDéfinition/Contraintes/Légitimité/4 éléments/Criticité/Importance/Contrôle/Investissement/Points forts

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 14

LES CONTRAINTES

CHEF DE PROJET

Moyens alloués

Délais imposés

Critères de réussite

Possibilité de choixPressions hiérarchiques

Organisation du projet

Aléas

Multidisciplinarité

Inconnues techniques

Budget

CHAPITRE II LES RISQUESDéfinition/Contraintes/Légitimité/4 éléments/Criticité/Importance/Contrôle/Investissement/Points forts

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 15

LA LEGITIMITE

• COMPETENCE : la dimension technique est importante, attention à ne pas la surestimer.

• CONFIANCE : la motivation étant la force principale des équipes projet.

• DROIT : la dimension hiérarchique est par nature du registre exceptionnel du chef de projet puisque précisément il n’est pas en position hiérarchique.

CHAPITRE II LES RISQUESDéfinition/Contraintes/Légitimité/4 éléments/Criticité/Importance/Contrôle/Investissement/Points forts

LEGITIMITE

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 16

4 ELEMENTS

1. LISTER LES PROBLEMES

2. EVALUER LEUR CRITICITE

3. IDENTIFIER UN RESPONSABLE DE SUIVI

4. DEVELOPPER LA TRANSPARENCE AU SEIN DU PROJET

CHAPITRE II LES RISQUESDéfinition/Contraintes/Légitimité/4 éléments/Criticité/Importance/Contrôle/Investissement/Points forts

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 17

L’IMPORTANCE DE L’EVALUATION

OBJECTIF ESSENTIEL

• Consacrer le maximum d’effort aux risques les plus graves pour le projet

• Principe de PARETO = loi des 80/20

Il peut être utile de classer les éléments dans une matrice

CHAPITRE II LES RISQUESDéfinition/Contraintes/Légitimité/4 éléments/Criticité/Importance/Contrôle/Investissement/Points forts

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 18

COMMENT EVALUER LA CRITICITE OU LA SEVERITE

• Avoir de l’expérience et du retour d’information de projets précédents

• Classer les évènements sur une échelle comparative

Gravité

CRITICITE = PROBABILITE x GRAVITE

PERMET UN CLASSEMENT COMPARATIF

CHAPITRE II LES RISQUESDéfinition/Contraintes/Légitimité/4 éléments/Criticité/Importance/Contrôle/Investissement/Points forts

Probabilité

0 impossible

1 – 2 peu probable

3 – 5 possibilité

6 – 7 assez fréquent

8 – 9 très probable

10 hautement probable

0 sans effet

1 – 2 négligeable

3 – 5 notable

6 – 7 grave

8 – 9 très grave

10 catastrophique

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 19

2 4 6 8 10

10

8

6

4

2

Risques inacceptables

Risques

faibles

Réflexion

Gravité

Probabilité

Les décisions dépendent beaucoup de l’attitude du responsable vis-à-vis du risque et de l’environnement

+ AUDACE PRUDENCE REFUS -

Chapitre II LES RISQUESDéfinition/Contraintes/Légitimité/4 éléments/Criticité/Importance/Contrôle/Investissement/Points forts

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 20

CONTROLER

La mise en œuvre des actions de traitement

La détection de l’apparition d’un nouveau risque

Confirmer la disparition d’un risque traité

L’évolution de nouvelles actions de traitement

Bouclage du projet

CHAPITRE II LES RISQUESDéfinition/Contraintes/Légitimité/4 éléments/Criticité/Importance/Contrôler/Investissement/Points forts

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 21

POINTS FORTS

Appropriation du projet et des objectifs par chacun des acteurs

Communication et partage de l’information Autonomie de l’équipe Garantie de la disponibilité des ressources Anticipation des risques

CHAPITRE II LES RISQUES POINTS FORTSDéfinition/Contraintes/Légitimité/4 éléments/Criticité/Importance/Contrôle/Investissement/Points forts

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 22

GESTION DU PROJET

QUESTIONS A SE POSER LE TRIÈDRE LES RESSOURCES POURQUOI PLANIFIER INFORMER / S’INFORMER EQUIPE DU PROJET CARTE DES PARTENAIRES

CHAPITRE III GESTION DU PROJET SOMMAIRE

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 23

QUESTIONS A SE POSERLA LOI QUINTILIEN

QUI, QUOI, QUAND, OU, COMBIEN, COMMENTPour chaque tâche on se posera les questions classiques :

• QUI : Responsable

• QUOI : Travail à réaliser

• QUAND : Durée

• OU/QUI : Ressources

• COMBIEN : Estimation (coût/temps…)

• COMMENT : Indicateur de fin de tâche et enchaînement

• POURQUOI

CHAPITRE III LES RISQUES QUESTIONSQuestions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 24

TRIEDRE DU COUT TECHNIQUE / DELAIS

Technique

Délai Coût

QUOI

QUI

COMMENT

CHAPITRE III LES RISQUESQuestions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires

COMMENT

QUAND

OU / QUI

COMBIEN

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 25

DEFINITION

1. LES ACTEURS

Définir le taux horaire de la disponibilité

2. LES MOYENS

Définir le nombre de moyens disponibles en même temps

CHAPITRE III GESTION DU PROJETQuestions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 26

POURQUOI PLANIFIER

• Les dépenses futures du projet seront générées par les orientations prises durant la phase de définition/planification du projet

• Envisager les dérives ou les risques permet de mieux les appréhender s’ils devaient se concrétiser

• La planification sera la trame informer/s’informer

Définition ConceptionCorrection

de conception6,5 mois

65 %

2,5 mois

25 %

1 mois

10 %

2,6 mois

20 %

6 mois

30 %

9 mois

50 %

10 mois

18 mois

CHAPITRE III GESTION DU PROJETQuestions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 27

GANT

• Une échelle de temps commune• Une activité figurée comme segment de droite

CHAPITRE III GESTION DU PROJETQuestions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires

A

B

C

D

Tâches

Temps

1 2 3 4 5 6

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 28

PERT et le « chemin critique »

CHAPITRE III GESTION DU PROJETQuestions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires

• Découper le projet en phases Les phases en tâche

• Analyse délai finalChemin critique

marge

• Optimiser en changeant :- les enchaînements- la durée

Il définit :

• un enchaînement

• une durée

• une date au plus tôt

• une date au plus tard

• une marge - totale- libre- certaine

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 29

Le planning donne : Un cadre de travail

• Tâche à réaliser• Cheminement logique• Un objectif à atteindre• Une vision

Un moyen de suivi : c’est le fil conducteur de projet Une perspective globale : elle permet à tous les participants

au projet de se situer dans un travail commun Un aspect dynamique : c’est la matérialisation de

l’avancement Une motivation : un planning « constructif » et bien géré est un

facteur important de motivation

CHAPITRE III GESTION DU PROJET PLANIFICATIONQuestions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 30

TENUE DES DELAIS

1. Le court terme est toujours plus intéressant que le long terme

• Définir de nombreux jalons => objectifs intermédiaires

2. Il faut toujours du « rab »• Se donner du « mou »

3. Ne jamais accepter de glissement de délai sans réagir• Même s’ils sont justifiés

• Trouver des solutions pour rattraper les retards

4. Accepter des glissements de délais• Enlève toute crédibilité au projet

CHAPITRE III GESTION DU PROJET PLANIFICATIONQuestions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 31

INFORMER / S’INFORMER

DELAI

Avancement / Plan action

PERFORMANCE

Résultats obtenus / visés

RISQUES

Evolution / Prévision

COUTS

Dépenses / Budget

INFORMER S’INFORMER

CHAPITRE III GESTION DU PROJETQuestions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 32

EQUIPE PROJET

Le chef de projet n’a pas toutes les qualités nécessaires pour assurer un parfait management de projet.

C’est grâce à l’association des compétences que l’équipe possède l’ensemble des qualités requises pour assurer ce management.

Complémentarités : - de spécialités,- d’expériences,- de caractères,- de personnalités.

CHAPITRE III GESTION DE PROJETQuestions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires

Page 33: Management de projet 14-06-2006 CNRS/DR15/SPL1 MANAGEMENT DE PROJET

Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 33

C’EST LA MOTIVATION QUI FAIT AVANCER

CHAPITRE III GESTION DE PROJETQuestions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 34

QUATRE NIVEAUX : SYNERGIE – ANTAGONISME

1

3

4

Active

Passive

1

2

2 3 4

Passif Actif

Antagonisme

Synergie

CHAPITRE III GESTION DE PROJETQuestions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 35

SYNERGIE - ANTAGONISME

• SYNERGIE > ANTAGONISME • SYNERGIE < ANTAGONISME• SYNERGIE = ANTAGONISME

Synergie Antagonisme

CHAPITRE III GESTION DE PROJETQuestions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires

+ 1 attitude passive

+ 2 marque de l’intérêt

+ 3 a des initiatives

+ 4 actions incitatives

- 1 peut-être…mais

- 2 pas de changement brusque

- 3 combat contre

- 4 opposition

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 36

SCHEMA

• Passif = fait le minimum• Hésitant = prêt à s’investir mais en

attente de retour• Déchiré = à la fois positif et négatif

• Engagé = est à fond sans retenue• Constructif = soutient avec un esprit

critique / positif

• Opposant = contre, ne cèdera qu’à une hiérarchie

• Irréductible = plutôt se démettre que se soumettre

Eng

agé

Hésitant

Opposant

Synergie

Antagonisme

CHAPITRE III GESTION DE PROJETQuestions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires

Passif

DéchiréConstructif

Irréductible

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Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 37

SAVOIR ADAPTER SON MODE DE MANAGEMENT

Animation

Négociation

Imposition

CHAPITRE III GESTION DE PROJETQuestions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires

Synergie

Antagonisme

Page 38: Management de projet 14-06-2006 CNRS/DR15/SPL1 MANAGEMENT DE PROJET

Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 38

UNE STRATEGIE

¾ temps

¼ temps

CHAPITRE III GESTION DE PROJETQuestions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires

Synergie

Antagonisme

Page 39: Management de projet 14-06-2006 CNRS/DR15/SPL1 MANAGEMENT DE PROJET

Management de projet 14-06-2006

CNRS/DR15/SPL 39

AVOIR A L’IDEE

QUOI • La définition• Les objectifs

COMMENT• La technique• Le planning• Les moyens

AVEC • L’organisation• La communication• La stratégie

CHAPITRE III AUTRES POINTS DU PROJET

Questions/Trièdre/ Ressources/Pourquoi planifier/Informer/Equipe projet/Partenaires/Avoir à l’idée