Processus unique qui consiste en un ensemble dactivits coordonnes et matrises comportant des dates de dbut et de fin, entrepris dans le but datteindre un objectif conforme des exigences, incluant les contraintes de dlais, de cots et de ressources2

Objet du projet

dfinition fonctionnelle : quoi a sert pourquoi le lance - t - on ? directs Retombes qui le veut pourquoi? qui utilise loutil, le produit, le service? qui cela profitera - t - il?3

But du projet

Effets du projet

Identification du primtre

Matrise des cots Matrise des dlais Assurance de la qualit du produit livrer Cots Qualit, performance

Dlais TRIANGLE MAGIQUE

4

5

la gestion de la production est celle qui permet d'atteindre globalement l'objectif ou du moins de s'en rapprocher rgulirement : elle consiste en organisation, en direction de travaux et en contrle (suivi) la gestion des ressources est la gestion des moyens humains (choix de l'quipe, affectation de personnel, coordination), matriels (choix, acquisition, location), et financiers (gestion du budget, cots d'utilisation des ressources). la gestion du temps doit permettre la matrise des dlais. Bien videmment, ces trois types de gestion sont interdpendants.

6

Dcoupage

et structuration Planification en dlais Allocation des ressources Estimation, valuation Planification budgtaire Suivi de projet7

Organiser

le projet (humains, ressources, mthodes de contrle) Outils mthodologiques: plan de projet, plan qualit Outil de pilotage Gestion des risques Retour sur exprience8

Entreprise schmatise par

Sommet stratgique

sommet stratgique techno-structure centre oprationnel

Technostructure Centre oprationnel Centre oprationnel Projet9

Projet situ dans le schma

Sommet stratgique Projet TechnoTechnostructure structure Centre oprationnel Centre oprationnel

Ouverture dun nouveau march linternational, projet qualit, etc

10

Sommet stratgique Technostructure TechnoProjet structure Centre oprationnel Centre oprationnel

Par exemple: changement de technologie ou maintenance technique11

Sommet stratgique

TechnoTechnostructure structure

Projet Centre oprationnel Centre oprationnel

Exemple: outil dvelopp partir SIAD, tableau de bord, rorganisation dun service

12

Sommet stratgique

TechnoTechnostructure structure

Projet Centre oprationnel Centre oprationnel

Ingnierie, construction

13

Responsable du respect des objectifs, des dlais et des cots globaux Assure la dfinition des besoins, les spcifications et exigences Assure la recette fonctionnelle et les performances techniques Met en place lexploitation et gre le changement Est en relation permanente avec le matre d'uvre Assure l'utilisation du produit, service

14

Le matre douvrage :

Personne physique (ou le plus souvent une personne morale), qui sera propritaire de louvrage. Cest le reprsentant du client, de lutilisateur. Le matre douvrage fixe:

Les objectifs, Lenveloppe budgtaire, Les dlais souhaits pour le projet dans le cadre dun contrat.

Cest lui qui paie pour possder le produit. Cest le client du matre duvre.

15

Organise la ralisation Choisit et met en uvre la configuration technique Ralise les fonctionnalits, fabrique les produits ou services selon les spcifications, exigences tablies Coordonne la ralisation et les ressources Contrle le rsultat et livre le produit spcifi Est en relation permanente avec le matre d'ouvrage

16

Le matre duvre :

Personne physique (ou morale) qui reoit mission du matre douvrage pour assurer la conception et le contrle de la ralisation dun ouvrage conformment au programme. Il est responsable de la ralisation oprationnelle du projet, Il dsigne en accord avec le matre douvrage un chef de projet.

Remarque:

Dans certains domaines dactivits, le matre douvrage et duvre sont confondus et remplacs par un directeur de programme.

17

18

Le chef de projet :

Cest le responsable du projet et le garant des rsultats, Il dirige le projet, Il dispose du pouvoir et des comptences ncessaires pour dcider et agir en toute indpendance conformment la dlgation dautorit que lui a reconnu sa hirarchie. Cest linterlocuteur privilgi du client.

19

Lquipe projet : lquipe oprationnelle

Chaque quipier du projet est dtach de son service ou temporairement mis disposition. Chaque quipier du projet doit connatre la structure du projet et ce que lon attend de lui, Il excute sa mission sous la responsabilit du chef de projet ou de son reprsentant dlgu. Des sous traitants et experts techniques, Ils reoivent des commandes spcifiques de lquipe projet, Des observateurs et utilisateurs de rfrence, ils peuvent tre consults au cours du projet (validation de document, mise en service du produit,).20

Les intervenants extrieurs :

La logique de PROJET

marque le passage dune organisation

Traditionnelle stabilise (fonctions mtiers : vente, production,..) une organisation transversale base sur le regroupement de moyens, de ressources et de comptences spcifiquement ddies au projet. Organisation

Fonctions Organisation Projet

21

Les MtiersMtier 1: Commerce Mtier 2: Mtier 3: C.Technique Outillage Mtier 4: Mthode Mtier 5: Fabrication Mtier : .

Projet 1

Les projets

Projet 2

Projet n

Ressources alloues (ou dtaches) pour faire aboutir un projet22

On

peut distinguer au caractristiques des projets d'information par rapport industriels ou de travaux exemple

moins deux de systmes des projets publics par

23

L'objectif n'est pas toujours compltement dfini au dbut du projet. La part d'alas est grande et un objectif, pour tre ralis, ncessite des moyens et des dlais idoines. Ceux-ci ne sont pas pr-dfinis de manire exacte et on est souvent conduit des r-ajustements, le plus souvent de l'objectif compte tenu des moyens et des dlais constats. Tout ceci est nettement contestable dans la construction d'une route ou d'un vhicule automobile

24

Le projet de systme d'information se droule dans une organisation dont la "stabilit" peut tre remise en cause par le projet. L'interaction entre le projet et l'organisation dans laquelle il doit se dvelopper est un facteur non ngligeable qu'il n'est pas possible d'omettre.25

Dcoupage temporel

Projets industriels

faisabilit dfinition conception ralisation prototype industrialisation modle calqu sur le cycle de vie du logiciel

Projets informatiques

26

27

Dcoupage oprationnel: activits

mtiers : fonctions raliser (exemple maon, menuisier, etc.) rpartition variable dans le temps

28

Parce que diviser, c'est rgner Permet de mettre l'accent sur les activits critiques Permet une meilleure concentration, des qualifications appropries Permet de mesurer la qualit et le contenu de chaque phase Assure une meilleure visibilit de gestion Diminue les cots et amliore productivit Favorise la planification et le contrle pas pas29

Qu'est-ce que c'est?

C'est la division de la totalit du travail en groupes logiques de tches ayant un rapport les unes avec les autres, selon une organisation squentielle Avoir des entres identifiables Avoir un point final Avoir des objectifs explicites et tangibles Avoir des ressources identifiables tre planifiable sparment

Chaque phase doit

30

Analyse du risque Dveloppement d'un prototype Simulation et essais du prototype Dtermination des besoins partir des rsultats des essais Validation des besoins par le comit de pilotage Planification du cycle suivant

mailles diffrentes selon l'avancement dans le cycle31

Analyse des besoins Conception du systme

Test d'acceptation Test du systme global

Conception du sous-systme

Test du sous-systme

Ralisation du soussystme32

5 phases1. 2. 3. 4. 5.

Initialisation Expressions des besoins Conception Construction (nombre variable de prototypes) Mise en uvre

*Rapid application development

33

Chaque phase est compose de 3 temps: Travaux prparatoires en groupe de travail Mise en commun des travaux (session participative groupe de travail et utilisateurs) Travaux de conclusion avec les

34

Planning directeur (jalons)

Dates cibles

Lot de Travaux Macro-Tches Organigramme des Tches

Activits / Tches Planification en dlais Logique d'enchanement Tches / Oprations Planification par les Charges36

CONTRLE: Qui juge les rsultat? Et sur la base de quelle standards (qualit, environnement, )

DIRECTION: Qui dcide quoi et quand?

PLANNING: Que faisons nous et pourquoi?

MOTIVATION: Quest ce qui entrane les participants donner le meilleur deux mmes?

ORGANISATION: Qui est concern et pourquoi?

37

Structure

hirarchique (lots, sousensembles) Organigramme technique OT ou (Work Break Structure) Dmarche top-down / bottom-up Approche concourante38

Qui?

Affectation des tches lmentaires Dtermination des rles et responsabilits (OBS

: Organisation Breakdown Structure)

Quoi?

Dcomposition en fonction pour atteindre lobjectif (PBS

: Product Breakdown Structure) Comment?

Dcomposition en sous ensembles, lments et tches pour atteindre le produit (WBS

: Work Breakdown Structure)

39

DEFINITION Recevoir le contrat, Identifier lquipe projet, Crer le cahier des charges, Dfinir les rles et les responsabilits, Dvelopper un plan de communication haut niveau, Identifier les risques, Dfinir le processus de gestion des modifications haut niveau, Identifier les ressources critiques, Obtenir lautorisation de poursuivre, Mener la runion de lancement.

PLANIFICATION Dvelopperlorganigramme, Dvelopper un diagramme logique, Dvelopper un calendrier, Dvelopper un budget, Affecter les ressources, Dvelopper la matrice des rles et responsabilits, Dvelopper le plan de communication, Dfinir le calendrier de rfrence, Obtenir lautorisation de poursuivre.

CONTROLE Excuter lensembledes travaux, Surveiller, mettre en uvre, contrler : la gestion des modifications, la gestion des risques, la gestion de problmes, Rapport de performances.

40

PBS (Product Breakdown Structure) WBS (Work Breakdown Structure)

Management et Gestion de Projet

OBS (Organisation Breakdown Structure)

Rseau logique Planification Ralisation et Suivi Ralisation41

PBS (Product Breakdown Structure)

Management et Gestion de Projet

WBS(Work Breakdown Structure)

WBS - Type Niveau de dtail gr

OBS (Organisation Breakdown Structure)

RessourcesResponsabilits

Tches gres

42

(Suite) Rseau logique

Affectation des priorits Estimation des charges

Prparation

Estimation des dures

Management et Gestion de Projet

Planification

OutilsProcdures dacceptation

Saisie de lavancementValidation de lavancement

Ralisation

Ralisation et Suivi

Calcul de drives Actions correctivesCirculation de linformation

43

(Suite)

RalisationVariables Produit HistoriqueCapitalisation des connaissances

Management et Gestion de Projet

Variables Projet

Variables Processus44

45

avant-projet Cette phase est de la responsabilit du matre d'ouvrage. Le projet est dcrit dans ses grandes lignes dans un document dont la finalit est de s'assurer que le projet rpond des besoins rels de communiquer sur le projet auprs des utilisateurs concerns de susciter des ractions permettant de conforter le projet.

46

Expression des besoinsL'avant-projet permet de s'assurer de la pertinence du projet. Il convient ensuite, pour le matre d'ouvrage, d'exprimer les besoins en termes de fonctionnalits. En gnral, cette tude donne lieu un document qui doit tre valid, non seulement par la direction de projet, mais aussi (et surtout) par les utilisateurs concerns du produit envisag).

47

Expression dtaille des besoins

Il s'agit de la suite logique de la phase d'expression des besoins. En effet, pour la ralisation du produit envisag, il est ncessaire d'avoir la liste dtaille des fonctionnalits requises. Cette phase est normalement conduite par la matrise d'ouvrage, mais il est usuel d'y associer la matrise duvre, dont l'intervention permettra de complter utilement un certain nombre de "blancs" ou de "silences". Cette phase se conclut par la production d'un document. 48

Analyse fonctionnelle

C'est un travail important de la matrise duvre, puisqu'il s'agit de concevoir sur le plan fonctionnel, le produit raliser. L'analyse fonctionnelle partira de l'expression dtaille des besoins et en dduira l'architecture du produit raliser. Il y a souvent confusion entre cette phase et la prcdente. La phase d'expression dtaille des besoins est une liste de ces besoins, tandis que l'analyse fonctionnelle est une construction conceptuelle du produit. Les rsultats de l'analyse fonctionnelle sont traduit dans un cahier des charges fonctionnel, valid par la matrise d'ouvrage.49

Etude technique

Les contraintes techniques sont ici examines par la matrise duvre qui dcrira l'architecture technique du produit, les moyens et ressources ncessaires au dveloppement de celui-ci. Dans certains cas, notamment les dveloppements multimdias, une maquette doit permettre de vrifier que le produit dvelopper convient bien au commanditaire. Les rsultats de l'tude technique sont consigns dans un cahier des charges techniques, quelquefois appel cahier des clauses techniques particulires qui, galement, valider par la matrise d'ouvrage.

50

Lancement du projet

Cette phase consiste notamment un ajustement des prvisions de charges et de planning produites dans les tapes prcdentes. Une planification prcise peut maintenant tre effectue puisque toutes les donnes du problme sont (supposes) connues. Un accord entre matrise d'ouvrage et matrise duvre sur cette planification est ncessaire. Par ailleurs, une communication sur le projet auprs des utilisateurs proches ou lointains du futur produit n'est pas ngliger.51

Dveloppement C'est une phase dense pour la matrise duvre qui doit vrifier que la planification prvue est strictement suivie, mais qui doit aussi parer aux alas invitables : maladies, congs des dveloppeurs, pannes de ressources, dmnagements de locaux, coupures de rseaux, etc.... Ces alas sont courants (bien plus que l'on croit) et ils doivent tre pris en compte dans l'analyse des risques.

La phase de dveloppement doit prvoir

une relation permanente avec la matrise d'ouvrage (pas d'effet "tunnel") pour l'informer de l'avancement des travaux une mise en uvre de la documentation relative au projet 52

Recette

La recette est la livraison du produit par la matrise duvre la matrise d'ouvrage. Elle implique des tests de conformit, de fonctionnement, ventuellement de qualit. La recette doit donc se prparer, de la part de la matrise d'ouvrage, bien sr, mais aussi de la matrise duvre qui doit vrifier elle-mme le travail accompli avant livraison (pas seulement que tout fonctionne, mais aussi les temps de rponse). En fait, la recette se prpare ds le dbut du projet et un rfrentiel "recette" peut faire l'objet d'un accord entre la matrise duvre et la matrise d'ouvrage.

53

Mise en uvre

Appele quelquefois phase de mise ne production, la phase de mise en uvre consiste en l'installation dans les locaux et sur les matriels du commanditaire du projet dvelopp. La phase comprend galement la formation des utilisateurs finaux.

54

Maintenance

Cette phase recouvre toutes les mesures prendre pour que l'application installe continue fonctionner et puisse voluer. Cette phase peut faire l'objet d'un contrat de prestation complmentaire avec la matrise duvre. Par ailleurs, cette dernire se doit de conserver la documentation du projet : documents fonctionnels et documents techniques, non seulement en cas d'intervention ultrieure sur le produit mais aussi dans un but de capitalisation des connaissances (mmoire de l'entreprise).55

En l'occurrence, pour Merise, les tapes sont : le schma directeur l'tude pralable l'tude dtaille la ralisation la mise en uvre la maintenance Ces tapes considrent que le problme rsoudre doit tre pralablement examin de manire globale, puis aprs dcoupage du sujet trait en domaines et sous-domaines, on procde des analyses plus fines.56

57

58

Ide

: Prparer le petit djeun Objectifs : Prparer un petit djeun dans un dlai le plus court et comprenant des lments prcis (caf, lait, pain, beurre .) Utilisation des mthode : PBS-WBS-OBS

59

Caf

chaud Lait chaud Pain grill Sucre Beurre Tasses + cuillres + assiette La totalit des lments poss sur une table60

61

WBS

N Tches

Tches

Temps (mn)

Ressources Humaines

Tche Ressources prcdente Matriels

1 WBS 1 Chauffer leau 2

Lancement Mettre leau & allumer le feu1 Mr

DD1 1 R1, R3, C3

3 WBS 2 Chauffer le lait 4

Temps de chauffage Mettre le lait & allumer le feu Temps de chauffage

5 2 Mme

2 ?

R1, R3 R2, R4, C4

5 WBS 3 Moudre le caf 6

2 Mr

4 1

R2, R4 R6, C1

Prparer machine & mettre 1 caf Moudre Mettre le filtre & mettre le caf moulu Verser leau Mettre le pain Griller le pain Beurrer Mettre sur assiette 1 2

7 WBS 4 Faire 8 le caf 9 WBS 5 Prparer le pain 10 11 12 13

6 Mr 7

R6 C2, C1

2 1 2 4 1

Mr Mr Mme Mme

8, 3 1 10 11 12

C3 C6 R10 C7, R11 R9

62

Type Matriel

Matriel / Consommables2 Gaz 2 Casseroles 1 Cafetire 1 Moulin caf 2 Tasses 2 Cuillres 1 Assiette toasts 1 Grille pain 1 Couteau

SymboleR1, R2 R3, R4 R5 R6 R7 R8 R9 R10 R11 C1 C2 C3 C4 C5 C6 C763

Consommables

1 Caf 1 Filtre 1 Eau 1 Lait 1 Sucre 1 Pain 1 Beurre

C b F D R a m a o n d o a t i o n li t i o n

o

n s t r u c t i o n a t i m e n t V E i a b i li s a E t i o n a u u e

m

le c t r i c i t

s s a

g eD

d b bl a r i i es m P e o n t t e a u le c t r iq p r o lo n g e m e n t n l v e m e n t t e r r e

E

64

Comptabilit

analytique Gestion budgtaire ABC, Cot cible UVA

66

Loi

de Parkinson Mthode du march Les vraies mthodes : Delphi,

Rpartition

proportionnelle

,

Cocomo

67

a

Charge et dure La

CHARGE reprsente une quantit de travail ncessaire, indpendamment du nombre de personnes. Elle

permet dobtenir un cot prvisionnel. Elle sexprime en mois/homme. Elle aide dfinir la taille dun projet.Projet < 6 m/H => trs petit Projet > 100 m/H => trs grand (anne/homme).

68

a

Charge et dure La

DURE est le temps consomm par le projet. Elle dpend du nombre de personnes, mais lvaluation nest pas isotrope (100

personnes pendant un mois ne sont pas quivalentes 1 personne pendant 100 mois)

69

Au

niveau du projet global Au niveau de ltape Ordre

de grandeur : semaine/homme Ajuster le dcoupage Sous-traiter Prvoir des dlais pour planifier lordonnancement des tapes70

Au

niveau de la phase

Faire

une planification prcise Annoncer un calendrier de remise des diffrents rsultats intermdiaires Prvoir et effectuer un suivi, pour surveiller les carts Prvoir laffectation des ressources71

Au

niveau de la tche

Affectation

des ressources individuelles Planification au niveau le plus fin Visibilit

croissante du projet vers la

tche Utilisation de techniques diffrentes selon le niveau de granularit

72

Loi

de Parkinson : le travail se dilate jusqu remplir le temps disponible mthode du march: la charge correspond au prix proposer pour remporter lappel doffre. Les vraies mthodes : Delphi,

Rpartition

proportionnelle

,

Cocomo73

Schma

gnral

Construire

une BC rassemblant lexpertise des projets antrieurs Faire une estimation de la taille du projet laide dune unit de mesure Ajuster la taille ou la charge brute en fonction des spcificits du projet Rpartir la charge entre les diffrentes tapes74

Elabore

en 1948 par la Rand Corporation Fonde sur le jugement dexperts Consiste rechercher des analogies avec des projets antrieurs. Repose sur un raffinement successif de jugements port par plusieurs experts jusqu lobtention dune75

Sappuie

sur le dcoupage temporel

classique Trois types dutilisation Estimation

globale du projet que lon cherche rpartir dans le temps : descendante Evaluation dune des tapes au moyen dune autre mthode, et on veut gnraliser : ascendante En cours de droulement de projet, le temps consomm sur les tapes en amont redfinit celui des tapes venir : dynamique

76

Etape TUDE PRALABLE TUDE DTAILLE TUDE TECHNIQUE RALISATION MISE EN UVRE

ratio 10% du total du projet (hors mise en uvre) 20 30 % du total du projet 5 15% de la charge de ralisation 40 60 % du total du projet ou 2 foisED 30 40 % de la charge de ralisation77

Ces

ratios sont issus de lexprience Ce sont des recommandations Dans ltape TUDE PRALABLE, on utilise une rpartition proportionnelle entre phases Observation

: 30 40 % Conception/Organisation 50 60 % Apprciation : 10 %

78

LTUDE

valuer La charge de lTUDE TECHNIQUE est lie la charge de ralisation (ventuellement augmente dun facteur de nouveaut) La charge de ltape de RALISATION est lie l ETUDE DTAILLE. On

DTAILLE est la plus difficile

value la charge de ralisation par une autre mthode et on divise par deux pour obtenir celle de lED.

79

La

charge de ltape de MISE EN UVRE ne relve pas dun systme standard. Elle

est proportionnelle la complexit des scriptes et des programmes crits, et au nombre de sites. Le ratio appliqu sur la charge de ralisation doit tre complt par les problmes de basculement (ancien systme vers nouveau)80

La

mthode est aussi applique pour lestimation des charges complmentaires au dveloppement de lapplication Tche

dencadrement de projet Recette Documentation utilisateur81

Tche

ratio

Encadrement du projet: - Etape de ralisation 20 % de la charge de ralisation - Autres tapes 10% de la charge de ltape Recette 20% de la charge de ralisation Documentation 5% de la charge de utilisateur ralisation82

La charge de la phase Apprciation dun projet de construction dun appartement est de 10 jours/homme.

Quelle est charge globale du projet?Etape Etude dtaille Etude technique Mise en uvre Ratio 25 10 35

83

Constructive

Cost Model (COCOMO)

Boehm 1981 Deux hypothses : Un

oprationnel value mieux la taille du logiciel ou projet dvelopper que la quantit de travail ncessaire Il faut toujours le mme effort pour crire un nombre donn de lignes de programme, ou effectuer un acte, quel que soit le langage (3eme gnration) ou la technique utilise84

Lunit

: linstruction source ou script Le modle permet dobtenir la charge de ralisation en m/H et le dlai normal recommand Formules de calcul : Charge en mois*Homme = a (Kisl)b Kisl

= kilo instruction source teste

Dure normale en mois = c(charge)d85

Les

paramtres a, b, c et d dpendent de la catgorie du projet. Soit l la taille du projet. Projet

simple si l< 50 Kisl, spcifications stables, petite quipe. Projet moyen si 300 Kisl >l > =50 Kisl, spcifications stables, petite quipe. Projet complexe si l >300 Kisl, grande quipe.86

Type de projet Charge en Dure en mois mois homme Simple C= 2,4 (Kisl)1,05 D= 2 ,5( C )0,38 Moyen Complexe C= 3 (Kisl)1,12 D= 2 ,5( C )0,35

C= 3,6 (Kisl)1,2 D= 2 ,5( C )0,32

87

Soit un projet visant dvelopper un logiciel de 40 000 instructions source Cest un petit projet par la taille du logiciel

Charge = 2.4 (40)1,05 = 154 mois/homme Dure normale = 2,5 (154)0,38 = 17 mois Ce qui donne une taille moyenne de lquipe = 154 / 17 = 9 personnes

88

Le

modle intermdiaire Cocomo81 est plus labor et prend en compte des facteurs d'ajustement intgrant les conditions de dveloppement. L'quation donnant la charge est alors :

charge (en moisxhommes) = a(EAF) (KLOC)b89

o EAF (Effort Adjustment Factor), qui vaut 1 dans le modle de base, est calcul partir des critres regroups en 4 catgories : produit, ordinateur, personnel et projet. Le tableau ci-contre donne les valeurs affectes chaque paramtre suivant son importance. EAF est le produit de toutes les valeurs.

Mode

a

b

simple

3.2

1.05

moyen

3.0

1.12

complexe

2.8

1.2090

La planification d'un projet consiste prvoir l'ordonnancement des oprations sur le plan des dlais et sur le plan de l'utilisation des ressources. Il convient dans un premier temps de mesurer le "poids" d'un projet en terme de charges et donc de dure ; dans un second temps, il s'agit d'optimiser la succession des tches et aboutir ainsi un calendrier des oprations. Enfin, dans le dveloppement du projet, il faut effectuer rgulirement des contrles de suivi et ventuellement apporter 91 des modifications au calendrier.

A. BELAKOUIRI

La

mthode PERT (Program Evaluation and Review Technique) utilise une reprsentation en graphe pour dterminer la dure minimum d'un projet connaissant la dure de chaque tche et les contraintes d'enchanement. Elle est complte par l'tablissement du diagramme de Gantt que l'on tudiera plus loin.92

A. BELAKOUIRI

93

A. BELAKOUIRI

Chemin critique sur graphe

94

A. BELAKOUIRI

95

A. BELAKOUIRI

Il existe une version du PERT qui prend en compte les alas sur les dates et les dures. Son application s'effectue en plusieurs tapes : 1re tape : elle concerne la recherche de la loi de probabilit de la dure de chaque tche Ti. Dans la pratique on adopte une loi universelle : la loi Bta base sur trois paramtres : la dure optimiste de la tche Ti : topt(Ti) la dure pessimiste de la tche Ti : tpes(Ti) la dure vraisemblable de la tche Ti : tvra(Ti) On dfinit quelquefois le risque par la quantit suivante: R(Ti) = [tpes(Ti)-topt(Ti)]/tpes(Ti). Le risque moyen est compris entre R = 0,25 et R = 0,5.96

A. BELAKOUIRI

2me tape : A partir des paramtres prcdents, on calcule de nouveaux paramtres (pour la loi Bta) : la dure probable de la tche Ti : tpro(Ti) = [topt(Ti) + 4tvra(Ti) + tpes(Ti)]/6 l'crat-type e(Ti) = [tpes(Ti) topt(Ti)]/697

A. BELAKOUIRI

3me tape : Pour chaque chemin, on peut alors calculer la dure estime Dest=S(tpro(Ti) pour toutes les tches Ti du chemin la variance estime Vest=S(e(Ti)^2 pour toutes les tches Ti du chemin l'cart-type estim : Eest = Vest1/2

98

A. BELAKOUIRI

On suppose usuellement que la dure des chemins obit la loi normale (de Gauss) de paramtres Dest et Eest. En utilisant une table de Gauss on peut alors en dduire soit une dure une probabilit fixe, soit une probabilit d'achvement du projet dans un dlai donn

99

A. BELAKOUIRI

Tches A B C D E F G

Dure 4 7 2 12 3 6 2

prdcesseurs

successeurs C C, D

A, B B C C,D F

E, F F G

100

A. BELAKOUIRI

Prenons le chemin critique qui a une (dure totale 27 jours). Supposons que les tches B, D, F, G correspondent aux paramtres communs suivants : topt(Ti) = 0,7*di tpes(Ti) = 1,2*di tvra(Ti) = di101

A. BELAKOUIRI

On en dduit tpro(TB) = 6,88 tpro(TD) = 11,8 tpro(TF) = 5,9 tpro(TG) = 1,96 e(TB) = 0,58e(TD) = 1e(TF) = 0,5e(TG) = 0,16 Dest = 26,54 Vest = 1,61 Eest = 1,27 Calculons la probabilit pour que la dure du chemin soit infrieure la valeur 27. La variable de Gauss rduite est (27 - 26,54)/1,27 = 0,36622.102

A. BELAKOUIRI

Les tables pour t < 0,36622 donnent la valeur approximative 0,64. Il y a donc 64% de chances pour que la dure du chemin soit infrieure 27. Si maintenant on choisit 25 au lieu de 27, on trouve une probabilit de 11%. Inversement si on se fixe une probabilit de 80% que peut-on esprer comme meilleure valeur de la dure du chemin. Les tables donnent 27,6. Si la probabilit est de 50%, on obtient alors videmment 26,54.

103

Retards

Dpassement de charges

Pnalits

Rduction de la fourniture

Rduction des marges

Insatisfaction de la clientle

Mauvais rsultats financiers

Fragilisation de la socit105

Euphorie

Promotion des responsables Punition des innocents Inquitude Panique Prozac Tranxen Recherche des coupables

Dfinition des Besoins

Conception

Dveloppement

Tests

Recette

Production

106

Planification Discussions-> DcisionsRvision des objectifs Reprage pb potentiel Rengociation des ressources

Ralisation

Rvision effectue par l'quipe projet107

Ajuste

les spcifications Teste les changements Replanifie Rengocie les ressources Optimise le taux doccupation des ressources. Optimise lchancier financier du Systme de rvision de projet.planification108

cot

Rception Lot 2 Lot 1 Acompte

Courbe des dpenses relles

Histogramme de facturation

temps

109

charge Effectifs occuper Effectifs disponibles

Effectifs ncessaires au projet t110

Eviter

la gestion pompier :

Contrle

courant. Contrle formel. Comparaison/Analyse. Actions correctrices.

111

Avancement en dlai ==> contrat, planning doccupation des ressources.

Unit = dure. Unit = jours/homme, mois/homme, anne/homme programmeur disponible 50%. 4 jours de charge sur un module. ==> 8 jours de dlai.

Avancement en charge ==> marge.

Exemple :

112

Cots

raliss < Cots budgts ==> pas ncessairement bon signe. Cots raliss > Cots budgts ==> pas ncessairement mauvais signe. Ncessit dune autre mesure : Travail

effectu (avancement technique ou physique)

113

CBTP CRTE CBTE

: cot budget du travail prvuprvue) consomme)

(charge

: cot rel du travail effectu

(charge

: cot budget du travail effectu. (quivalent

cot du travail rellement

effectu)114

CRTE en

CBTE = cart de rendement (productivit)% Ecart cot : (CBTE-CRTE)/CBTE

CBTE en

- CBTP = cart dactivit (avance ou retard)% Ecart de prvision : (CBTECBTP)/CBTP

CBTE

/ CBTP = indice dactivit115

D a te

ca rt d e % ca rt E ca rt % E c a rt CBTP CRTE CBTE r e n d e m edn t c o t d 'a c ti v i t p r v i si o n e 1 1 000 F 1 000 F 1 000 F 0 F 0 ,0 0 % 0 F 0,00 % 2 2 0 0 0 F 2 2 0 0 F 2 0 0 0 F 2 0 0 F -1 0 , 0 0 % 0 F 0,00 % 3 3 0 0 0 F 2 8 0 0 F 3 0 0 0 F -2 0 0 F 6 , 6 7 % 0 F 0,00 % 4 4 0 0 0 F 4 2 0 0 F 2 0 0 0 F 2 2 0 0 F-1 1 0 , 0 0 % -2 0 0 0 F -5 0 , 0 0 % 5 5 0 0 0 F 5 2 0 0 F 3 0 0 0 F 2 2 0 0 F -7 3 , 3 3 % -2 0 0 0 F -4 0 , 0 0 % 6 6 0 0 0 F 6 3 0 0 F 4 0 0 0 F 2 3 0 0 F -5 7 , 5 0 % -2 0 0 0 F -3 3 , 3 3 % 7 7 0 0 0 F 7 4 0 0 F 5 0 0 0 F 2 4 0 0 F -4 8 , 0 0 % -2 0 0 0 F -2 8 , 5 7 % 8 8 0 0 0 F 8 4 0 0 F 6 0 0 0 F 2 4 0 0 F -4 0 , 0 0 % -2 0 0 0 F -2 5 , 0 0 % 9 8 0 0 0 F 9 5 0 0 F 7 0 0 0 F 2 5 0 0 F -3 5 , 7 1 % -1 0 0 0 F -1 2 , 5 0 % 1 0 8 0 0 0 F 1 0 5 0 0 F 8 0 0 0 F 2 5 0 0 F -3 1 , 2 5 % 0 F 0,00 %

116

12 000 F 10 000 F 8 000 F CBTP 6 000 F 4 000 F 2 000 F 0F 1 2 3 4 5 6 7 8 9 CRTE CBTE

117

cotcart final prvisionnel

CRTE CBTPVariance dlai cart de cot

CBTEretard

t

Retard final prvisionnel

temps118

Dates prvues (ou charges) Livrable 2

Rencontre des prvisions avec la ralit

Livrable 1 Retard ou dpassement Dates relles (ou charges)119

Date des cr d avancement

Dates prvues (ou charges)

Drive chronique Pb dcouverts tt Pb dcouverts tard Projet idal

120 Dates relles (ou charges)

Provisions Risques identifis et accepts Evaluation des consquences Prix de vente Actions

OT / Planning

Budget121

Prix de vente (contractuel) Perte Consommation pour risques

MargeConsommation pour risques Cot rel du projet Achats Main duvre Cots directement affectables

MargeProvisions pour risques Cot prvu du projet Achats Main duvre Cots directement affectables

Cot rel du projet

Achats Main duvre Cots directement affectables

Matrise du projet et des risques

Accord contractuel

Non matrise du projet ni des risques122

123

124

125

126

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129

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140