Chapitre 1: Mthodes de rsolution de problmes:But de ce chapitre: permettre la rsolution des problmes en groupe , dans le cadre dune dmarche de progrs et damlioration des processus au sein de lentreprise.Un Problme: un cart prvu ou constat entre une situation relle et une situation souhaite. Tout problme une cause et un effet. Action curative: une correction ou une rgulation est le traitement du problme effet pompier agir sur les effets. Causesdysfonctionnements effets (action curative=agir sur les effets) Action corrective: action visant liminer les causes relles dun dysfonctionnement. Action prventive: action visant liminer les causes dun dysfonctionnement potentiel (donc il n y aura pas deffets).Un processus de rsolution de problme comprend 3 tapes: observer \ comprendre \ agir.lacteur qui observe et agit est un: activiste.celui qui comprend et agit est un: technocrate (ex: code de la route)celui qui observe et comprend est un: contemplatif (rien ne change)1. Fiche de formulation de problme: Lobjectif est de formaliser les lments de description du problme. Mentions obligatoires dans cette fiche: Responsable\ date\ identification du pb\ observation du pb (poser les 6 questions: QQQOCP)\ quel processus ou sous processus concern \ solutions dj essayes \ indiquer la valeur initiale du pb et sa date ainsi la valeur cible et sa date).2. QQQOCP:Obj: cerner compltement un pb\ une cause\une solution:Rpondre systmatiquement et compltement aux questions, et se poser pour chaque question la question pourquoi. 3. Brassage dides:Obj: produire en groupe , en toute libert un grand nombre dides:3 phases de droulement: lancement ( rappeler les rgles , prsenter le sujet) production des ides ( noter individuellement les ides sur le sujet) exploitation( reformuler les ides floues, liminer les ides hors sujet).Des rgles respecter dans cette tape: *tout dire: bienvenue aux ides farfelues \* censure et critique abolies \*sinspirer des ides des autres\*participer dans la bonne humeur. Il ny a pas de brassage dides productif sans une animation qui respecte , suscite , et organise. 4. Hirarchiser les dysfonctionnements selon leur impact sur lamlioration recherche: La hirarchisation sera faite en respectant une chelle: 1. Faible \2. Moyen\ 3. Fort lapprciation de la hirarchisation est une dcision de groupe: do limportance de la discussion.5. Mthode MCM: dtecter la source des causes, si elle est de: Moyens: RH, outils, matrielComptences: Savoir-faire , Mthodes: procdures , instructions de travail. 6. Proposer les solutions:La recherche de solution doit permettre lidentification de solutions potentielles et le choix dune ou plusieurs parmi elles mettre en uvre: pour ce faire , on doit: *dresser un tableau de causes, *identifier les solutions rpondant plusieurs causes, *identifier les effets secondaires potentiels des solutions proposes, *dfinir les critres de choix de solutions, et les modalits de mise en uvre pour tester les solutions retenues.

Chapitre 2: Lanalyse de valeurEn quoi consiste lanalyse de valeur?Analyse de valeur consiste en une mthodologie qui permet lobtention des meilleurs rsultats conomiques par les performances des produits bien ajustes aux besoins des biens en utilisant les ressources financires, techniques, en temps et en comptences; La valeur est une relation entre la qualit perue et les ressources consacres. Le fournisseur se situe par rapport la valeur produite: PV/ressources utilises (MP, Amorti, salaires, impt) Le client se situe par rapport la valeur acquise: Niveau de satisfaction/prix dacquisition consenti (raret, utilit, qualit, notorit)

Rapport dchange et tablissement du contrat?

Cest ladquation entre la valeur produite et la valeur perue qui va dclencher lachat pour le client, et la vente pour le fournisseur, c'est--dire le contrat qui les relie.Lanalyse de la valeur sattache mettre en place les conditions et les moyens afin de proposer un niveau de valeur appropri aux segments de clientle et de dclencher le processus dachat.

A quel moment utiliser lanalyse de valeur?

Lanalyse de valeur est mise en uvre dans des contextes denjeux dvolution forts.Avant de dbuter une action dAV il faut: Ajuster les comptences et les capacits de lentreprise Dterminer la cible Trouver les caractristiques du produit et du service associ

Les 5 principes de lAV: Techniques: clarifier les objectifs, dlimiter ltude, raisonner en fonctions remplir avant de raisonner en solution, analyser les risques. conomiques: quantifier les enjeux, calculer les couts des fonctions et des solutions, chiffrer la valeur apporte. Culturels: remettre en question lorganisation/mthode de travail/ manire de penser, utiliser les capacits cratives du groupe et des individus, raisonner en termes de systme et dchanges entre sous-systmes et environnement, traiter les problmes le plus en amont possible.De management: travailler en quipe, utiliser les synergies issues des diffrences de culture et des comptences, animer les actions, favoriser lappropriation des solutions par les membres du groupe, donc leur implication.Organisationnels: capitaliser les expriences, travailler avec des mthodologies structurantes.

Les acteurset le projet tudi Les managers: enjeux et objectifs, connaissance du problme. Les experts techniques: modlisation du problme, recherche crative de solutions. Le groupe de projet et lanimateur: tude de faisabilit. Les acteurs sauf animateur: analyse comparative et choix, ralisation.

EtapeobjectifsintervenantsExemples doutils

1. Enjeux ou orientation de lactionDterminer le sujet de ltude et ses objectifs, valuer les enjeux, former le groupeLe dcideur, lanalyste de la valeurAnalyses de rentabilit, plans stratgiques, check-list.

2. connaissance du problme ou recherche dinformationCerner le problme, rassembler les infos techniques/commerciales/les normes, mettre les infos en commun.Lanalyste de la valeur, les membres du groupe, dautres expertsLe cycle de vie du pdt, son organigramme technique, lanalyse de la chaine client

3. modlisation du problme ou analyse fonctionnelleCrer un modle fonctionnel du produit, tablir le cahier des charges fonctionnel du besoin des clients, faire lanalyse conomique de notre produit et ceux des clients.Lanalyste de la valeur, le groupe completEtude systmatique de lenvironnement du produit, matrice des couts et de la valeur des fonctions

4. crativit ou recherche des solutionsMobiliser la crativit du groupe, trouver plusieurs solutions, susciter linnovationLanalyste de la valeur, le groupe completBrainstorming, matrices de dcouverte, analogies, matrices danalyse morphologique

5. approfondissement des solutions tude de faisabilitIsoler les solutions ralisables, fiables, conomiquement viablesLanalyste de valeur, le groupe complet, les services spcialiss de lentrepriseTableau de bord de conception, matrices de couts prvisionnels, organigramme produit.

6. analyse des solutions et choix Faire la synthse des acquis du projet, prsenter les solutions et slectionner une solutionLanalyste de la valeur, le dcideur, le groupe completAnalyses conomiques, analyses comparatives des solutions, matrices de dcision.

7. mise en uvre des solutionsRussir lindustrialisation, aboutir la mise sur le march dans les dlais, capitaliser lexprience acquise.Lav, le groupe, les services de ralisation de lentreprise.Planning de ralisation, fiches de suivi, fiche de bilan.

La dynamique du succs et de la prennit: lAV entraine un rel changement culturel Communication Prenniser le bien faire du premier coup Capitaliser lexprience Structurer lAV en vritable dmarche dentrepriseChapitre 3: Analyse fonctionnelle Introduction: Elle est apparue la fin de la 2me guerre mondiale, ds 1947, ou la ncessit de rpertorier les diffrentes fonctions dun produit se fait sentir.Dfinition: AF est une dmarche qui consiste rechercher et caractriser les fonctions offertes par un produit pour satisfaire les besoins de son utilisateur. Dmarche qui consiste rocher, rechercher, ordonner, caractriser ou valoriser des fonctions Elle est efficace au niveau du systme en amont de la phase de dveloppement Identifie les meilleur processus de transformation dun produit.On distingue entre: La qualit apparente: C'est--dire lesthtique car le 1er contact du client avec le produit est visuel. La non-qualit: Problmes au moment de la mise e service suite une mauvaise conception, celle-ci est du un manque dAF. Une fonction non ou mal dfinie traduit une insatisfaction, et donc une non-qualit LAF rpond 3 points: Pour satisfaire le besoin il faut le connaitre Pour le comprendre il faut lexprimer en termes de fonctions Pour identifier les fonctions il faut possder des mthodes danalyse Dmarche dAF: Dtermination de la phase du cycle de vie Analyse des positions dutilisation Analyse fonctionnelle du systme Dcomposition du systme en sous systme Analyse fonctionnelle des sous-systmes Validation de la dcomposition physique et de larchitecture fonctionnelle Cycle de vie dun produit: Commence la naissance de lide et se termine la fin de son aptitude lusage et pour certain par la destruction:1- Analyse du besoin 2- tudier la faisabilit 3- concevoir 4- dfinir 5- industrialiser 6- Homologuer 7- Produire 8- Commercialiser 9- utiliser 10- Eliminer Mthode ATEP: Mthode universelle pour la conduite dun projet qui repose sur des outils graphiques (diagramme pieuvre). Elle part de lexpression dun besoin ressenti et permet dvaluer lensemble des contraintes qui affectent les projets cest le Brainstorming organis Le diagramme pieuvre: Permet de recenser les fonctions de services dun produit. Il est constitu du produit au centre et des lments de son environnement. Parmi ses fonctions: Fonctions principales: Fonctions qui rpondent aux exigences de lutilisateur Fonctions contraintes: Lien entre le produit et llment de lenvironnement.Mthode de construction: On commence par dfinir le systme puis on rpertorie tous les lments extrieurs ce systme.La fonction: Action exprim en termes de finalit. Elle satisfait le besoin et assure la prestation du service rendu Fonction complmentaire: Facilite, amliore ou complte le service rendu. Cest lentreprise qui la propose au client.

Chapitre 4: les couts du non qualit Mesurer le bilan conomique de la qualit au sein de lentreprise 1-finalit et buts de la dtermination du COQ ou CNQ Lobjet de la qualit est donc de fournir une offre adapte aux clients, avec des processus maitriss tout en sassurant de lamlioration du nombre de dysfonctionnements moindre cout. La qualit peut tre interne ou externe:Interne: correspond lamlioration du fonctionnement interne de lentreprise, de son objet est de mettre en uvre les moyens permettant de dcrire au mieux lorganisation, de reprer et de limiter les dysfonctionnements.Externe: correspond la satisfaction du client, il sagit de fournir un produit ou service conforme aux attentes des clients afin de les fidliser et ainsi amliorer la part de march de lentreprise. La non-qualit possde galement un cout, en effet il savre gnralement plus couteux de corriger les dfauts ou les erreurs que de faire bien ds le dpart.Dfinitionde la non qualit:le cout de la non qualit est lcart entre le prix de revient actuel dun produit, ou dun service et de son cout rduit sil navait aucune erreur, et aucun dfaut de conception, ralisation, commercialisation et utilisation.

2-Taxonomie des coutsCouts des anomalies internes: frais encourus lorsque le produit ne satisfait pas aux exigences de qualit avant davoir quitt lentreprise.Couts des anomalies externes: Frais encourus lorsque le produit ne rpond pas aux exigences de qualit aprs avoir quitt lentreprise.Couts de dtection: dpenses engages pour vrifier la conformit des produits aux exigences cad pour financer la recherche des anomalies.Cout de prvention: investissements humains et matriels engags pour vrifier, prvenir et rduire les anomalies. Pour financer les actions menes au niveau des causes des anomalies.

Prvention et dtection production conformit anomalies internes/externes production non conformit

-Modles des couts dopportunits ou des couts intangibles: les dpenses intangibles sont les dpenses qui ne peuvent qutre estims. Comme des profits non gagns cause des clients perdus et rduction du revenu suite la non-conformit: Sous-exploitation de capacit installe; Traitement de matriel inadquat Mauvaise livraison de service-dpenses du non qualit: le cout de la conformit, le cout de la non-conformit, le cout doccasions perdues.-Le cout de la non qualit se focalise sur les processus au lieu de se port sur le produit ou le service, ce qui fait que son utilisation est spcifiques aux experts.-accepter et grer la non qualit cest piloter le progrs3-taxonomie des couts lis la non qualit Certains couts peuvent tre valus: couts de recherche et de rectification de lerreur, taux de rebuts, perte de clients, perte defficacit. Dautres couts le sont plus difficilement: dgradation de limage de lentreprise, dmotivation du personnel, conflits, turn-over, perte defficience et de temps. La qualit est une condition de survie de lentreprise, car:la concurrence est de plus en plus rude, le niveau dexigence des consommateurs est de plus en plus lev Pourquoi valuer les couts de non qualit?-chiffrer limportance du non qualit-dcider des axes damlioration avec des lments plus objectifs sur le retour dinvestissement.-diminuer les couts ne correspondant pas une valeur ajoute souhaite-donner confiance sur la performance de laction publique-comparer dans le temps et dans lespace-construire un diagnostic partag-dfinir, suivre le niveau de qualit-dvelopper une dynamique damlioration continue-rendre compte et valoriser les rsultats-modifier la faon de percevoir les erreurs-objectiver la perte dimage qui dcoule du non qualit

Lun des principes de base de la qualit est la prvention et lamlioration permanente. Cela signifie que la qualit est un projet sans fin dont le but est de prendre en compte les dysfonctionnements le plus en amont possible. Ainsi la qualit peut tre reprsente par un cycle dactions correctives et prventives, appel roue de Deming. Notion damlioration permanente. Ce cycle reprsent dans la roue de Deming, est nomm PDCA, afin de dsigner les quartes temps suivants:Plan: (planifier)il sagit de dfinir les objectifs atteindre et de planifier la mise en uvre dactions;Do: (mettre en place) il sagit de la mise en uvre des actions correctives;Check: (contrler) cette phase consiste vrifier latteinte des objectifs fixs.Act: (avoir) en fonction des rsultats de la phase prcdente il convient de prendre des mesures prventives.

Identifier et justifier les actions damlioration mettre en uvre

Dfinition du COQ La qualit est la manire dtre, bonne ou mauvaise de quelque chose. La qualit nest pas lexcellence La qualit ne rpond pas des exigences techniques trs pointues La qualit est lie ce quattend lutilisateur La qualit est la capacit dun produit ou dun service rpondre aux attentes des utilisateurs La qualit nexiste pas en tant telle, elle ne se juge quen fonction de critres.

Les propositions de la norme AFNOR

Une norme dsigne un ensemble de spcifications dcrivant un objet, un tre ou une manire doprer. Il. Il en rsulte un principe servant de rgle et de rfrence technique. Une norme nest pas obligatoire, son adhsion est un acte volontaire. Certaines sont rendues obligatoires par un texte rglementaire ou dcret de loi. Le standard rsulte dun consensus plus restreint que pour la norme, il est labor entre des industriels au sein de consortiums et non par des organismes nationaux. 8 propositions :1- Mettre disposition des services un rpertoire des principaux couts et notamment des couts de non qualit rcurrentes pour lensemble des missions/processus/ programmes.2- Dcider dun indicateur couts de non qualit pour chacun des programmes avec un objectif annuel de rduction et un suivi.3- Clarifier et renforcer la responsabilit et lengagement du chef dans la rduction de la non qualit et son cout4- Faire travailler ensemble les services supports de la modernisation dans un dispositif, inspecteurs, contrleurs, auditeurs, doivent dvelopper un tronc commun de comptences valides dans le cadre dun dispositif local et national cohrent de contrle et dvaluation dbouchant sur un management efficace de lamlioration continue.5- Dvelopper linvestissement dans la formation des agents et de lencadrement au management de la qualit et de lamlioration continues et aux dimensions conomiques et sociales.6- Promouvoir une approche participative de la dtection et dexamen du non qualit et de son cout.7- Publier les rsultats, les couts et qualit et leurs volutions, notamment ceux du non qualit.

Evaluer les progrs raliss par lentreprise

Evaluation fonde sur le cout dun vnement

Non-conformit= la non satisfaction dune exigence client/ une spcification ou un besoin prcis.

Non-qualit= fait rfrence au cout ce qui lassocie la performance autrement dit: le cout de la NQ cest la diffrence entre le prix de revient actuel du produit et son cout rduit, sil ny a eu aucune erreur et aucun dfaut durant la conception, la ralisation, la commercialisation et lutilisation du produit.

Pour chercher la NQ il faut chercher les causes potentielles, le meilleur outil cest le diagramme dIshikawa.

A- Couts des dfaillances internes: les dfaillances dtectes avant lenvoi du produit chez le client: rebut, reprise, test, manque gagner, pertes de rendement, mise disposition.B- Couts des dfaillances externes: lis aux dfauts dtects aprs envoi chez le client: prise en compte des rclamations, retour de matriel, couts des garanties, rduction de prix.C- Couts dvaluation ou de dtection: associs lexpertise des matriels dfectueux: expertise des matriels et fournitures achets, inspections et tests, calibration des instruments de contrle, matires et services consomms, valuation de la qualit des stocks.D- Couts de prvention: lis pour la prvention des dfauts, la limitation des dfaillances et lvaluation des couts; la planification des oprations de qualit, la revue des nouveaux produits, formation, procdures de contrle, collecte des donnes qualit et analyse, reporting qualit, projet damlioration.

Crosby parle de qualit en tant que conformit des exigences et tout produit rpondant ces critres sont dclars de haute qualit. Les objectifs -qualit sont atteindre par la prvention et non par le constat aprs coup. (zro dfaut= mthode de management standard et non seulement dmarche de motivation du personnel) La perfection tait possible quand elle tait effectivement attendue

Chapitre 5: La QualitLa qualit est une affaire de tous.La qualit cest faire bien du 1er coup. 1. Laspiration idale la perfection ou lexcellence: la qute de lexcellence est la traduction ultime dune conception sculaire reprsente par le chef duvre, Malem ouvrage indispensable pour tre maitre dans son mtier. 2. La proccupation de rapprocher le clbre rapport qualit\prix: la recherche du meilleur rapport Qualit\Prix ou la qualit en tant quattribut de valeur, la qualit intgre des caractristiques comme: la commodit et la disponibilit.3. Un souhait de disposer dun produit dont les caractristiques techniques sont conformes aux spcifications prsentes: la conformit des spcifications correspond la pratique la plus courante dans les transactions entre professionnels comptents. elle se traduit par la rdaction dun cahier des charges pralable. L'archtype de cette conception dans le domaine des produits industriels est reprsente par le Fordisme: cette conception constitue le fondement de lassurance de la qualit.4. La satisfaction posteriori, de disposer dun produit conforme ses besoins: dpassement de la simple assurance de la qualit pour aboutir la qualit totale.La qualit et lassurance qualit sont normalises travers, les normes ISO 9000 relatives au systme de management de la qualit. Dfinition normative de la qualit: aptitude dun ensemble de caractristiques dun produit, dun systme ou dun processus satisfaire les exigences des parties intresses Exigence: besoins ou attentes formuls, habituellement implicites ou imposs. La qualit ne sentend pas seulement de la satisfaction des exigences clients (externe ou interne) mais aussi , celles de lenv du personnel , des associsLa dfinition normative de lassurance de la qualit dcoule de celle de la qualit: ensemble des actions prtablies et systmatiques ncessaires pour donner la confiance approprie en ce quun produit ou service satisfera aux exigences donnes relatives la qualit La dfinition de la qualit totale: mode de management dun organisme, centr sur la qualit, bas sur la participation de tous ses membres et visant au succs long terme par la satisfaction du client et des avantages pour tous les membres de lorganisme et pour la socitDans une perspective court terme dans une logique doffre ou de fournisseur on veille la conformit aux spcifications \ dans une logique de demande ou de client: aptitude lemploi assurance de la qualit: la conformit aux spcifications est un moyen pour parvenir laptitude lemploi.Dans une perspective long terme dans une logique doffre ou de fournisseur on cherche lexcellence\ logique de demande ou de client: attribut de valeur qualit totale: sefforcer dapporter de plus en plus de valeur au client est un puissant facteur de progrs vers lexcellence.La qualit: une construction externe elle sopre par la relation client-fournisseur: Le client roi , cest lui qui dfinit la qualit , on parle de march comptition (restauration , grande distribution) Le fournisseur roi: la dfinition de la qualit est dlgue au FRS jug le plus comptent de ce point de vue, on parle de march dlgation (avocats, experts , medecins..)La qualit: une construction interne elle sopre travers: les engagements pris sur le march soient respectes durant le processus de production: do , laccord ncessaire entre chaque salari et lentreprise sur la juste place que celui-ci doit occuper: Le contrat de travail peut expliciter une part de cet accord Implicite: la motivation , limplication et ladhsion adquate convention deffortDiapos 90, 91Deming: qui dtient le mrite davoir mener bien la rvolution japonaise de la qualit, message de deming aux managers amricains: que chacun fasse de son mieux, ntait pas suffisant. Il tait ncessaire que les gens ait connaissance des objectifs atteindre, des transformations drastiques sont indispensables. La responsabilit du changement repose entirement et uniquement sur les paules des directions dentreprises. La premire tape est dapprendre comment changerDiapo 95 96La roue de deming: Plan Do CheckActJuran: Juran dfinit la qualit comme la meilleure adquation au besoin qui possde 5 lments principaux:*la qualit de la conception\*conformit aux spcifications\*disponibilit\*scurit \ champ dutilisation.De la non qualit la qualitDans un processus de la non qualit la qualit: on essaye de trouver le juste quilibre permettant dliminer au maximum la non-qualit, afin dobtenir un bon degr de satisfaction de la clientle , de les fidliser et de faire des bnfices, tout en y consacrant un budget raisonnable. Crosby: Crosby mit en uvre 2 outils daccompagnement de la conqute de la qualit: la mesure de la qualit et la grille de maturit de management.. 5 niveaux de prise de conscience des ncessits de la qualit:(Lincertitude , le rveil, la vision claire, la sagesse , la certitude) Diapo103

Chapitre 6: Mise en place dun systme qualit1- Prparer la dmarche: Choix de la norme ou rfrentiel: La qualit est une affaire de bon sens ou la norme reprend pour son propre compte ce bon sens. Comprendre la norme permet de concrtiser le savoir tre et faire de lentreprise. Assurer un engagement effectif la direction: Diriger, anticiper orienter et piloter en connaissance de causes et de consquences. Discerner son potentiel et dvelopper ses atouts. Garantir le potentiel de responsabilit: Confiance entre client et fournisseur, crdibilit vis--vis de lenvironnement. Participer la dmarche: Communiquer sur la qualit et sa dmarche. Assurer une production effective: Optimiser les moyens, les comptences et le savoir-faire.

2- Dmarrer le projet Diagnostique: Permet de connatre les carts et reprer les dysfonctionnements et dterminer les actions entreprendre. Etablir un plan daction en fonction (des carts, des moyens et du degr durgence) Faire le point sur la politique qualit: Responsabilit de la direction/politique qualit Sensibiliser tous les acteurs la dmarche: Favoriser le source des messages, des attitudes et comportements. Il faut bien exprimer ce lon sait ou pense et prendre en considration la vision, la place donne du client. Prparer et planifier tous les plans daction: travers un planning spcifiant (chaque action, organigramme des tches, services concerns, les groupes de travail, les dlais, bilan, runion)

3- Initialiser le projet Mise en place dune structure qualifie: crer un comit de pilotage, nommer les responsables de qualit et former le personnel Cration dune structure de pilotage: Grer la mise en place du systme dassurance qualit Nomination dun responsable qualit: garantit le bon droulement. Formation et information du personnel: Motivation et implication Rdaction de la documentation qualit (procdures de travail, manuel assurance)

4- Finaliser le projet Application des procdures eu fur et mesure Sassurer de leur efficacit et de leur comprhension par le personnel Audit blanc par un comit externe lentreprise

Chapitre 7: Lapproche processus

Pdts ( donnes de sorties)Processus Le schma dun processus:

hhhh nnnnAttentes clients

Des sous processus: ( spcifications: contrats procdures , rglementations..)+planification des ressources ncessaires ( humaines , financires , matrielles , informationnelles).Dfinitions: Processus: ensemble des ressources et des activits lis (corrls) qui transforment des lments dentre entrants- en lment de sortie sortant- ( avec des caractristiques bien dfinies)Entres: lments entrants ou produit, consomms par le processus, ncessaire llaboration de produit, et sortant dun processus amont. Sorties: lments sortants ou produit issu dun processus Produit: rsultat dactivit ou de processus inclut: le service , les matriels , les logiciels. Client: destinataire dun produit fourni par le fournisseur. Le client peut tre interne ou externe lorganisme.Remarque: il ne peut y avoir des sorties sans des clients , ni entres sans fournisseur. La raison dtre dun processus est la satisfaction dun besoin explicite ou implicites des clients finaux du processus. Macro processus: ensembles des processus lis, depuis la demande du client la mise disposition du produit\service, pour rpondre une activit de lentreprise. Boucle ferme de client client: on dtermine les exigences du client , puis on mesure sa satisfaction par rapport au produit \ service fourni. 1. Macro processus de management: appel aussi processus de pilotage ( de contrle) . cest le processus qui permet de conduire lorganisme , damliorer les dispositifs mis en uvre, de vrifier la cohrence des dcisions prises vis--vis des objectifs poursuivis, danticiper lenvironnement. la donne de sortie est la dcision. 2. Macro processus de ralisation: le processus de ralisation , ou processus oprationnel contribue directement la ralisation du produit , depuis la dtection du besoin jusqu lvaluation de la satisfaction client la donne de sortie est le produit ou service. 3. Macro processus du support: appel aussi processus de soutien , il contribue la disponibilit des moyens ncessaires aux processus de ralisation la donne de sortie est la ressource. 4. Macro processus de mesure: processus dvaluation , il apporte la preuve des comportements des autres processus, quantifie et mesure lcart entre les rsultats obtenues et les objectifs pralablement dfinis, les moyens consomms par rapport aux moyens programms ( cart entre budget allou et budget consomm) la donne de sortie est la mesure.5. Dclination des processus en sous processus: une fois le processus identifi, il devrait tre fractionn en sous processus , pour faciliter le recensement des activits, des lments entrants et sortants, et les moyens.Description du processus: la formalisation des processus , et sous processus , doit prsenter les lments suivants: Les lments entrants\ les activits principales, les activits secondaires , les moyens\ et les lments sortants. Le processus peut tre reprsent graphiquement par un procdogramme, ou un logigramme avec le mme but dans les 2 cas: de schmatiser toutes les activits lies au processus. Une approche processus: a sa place dans le cadre dune dmarche qualit. Il sagit , sans tout remettre en cause, de rendre les grands processus de le\se plus aptes satisfaire des clients finaux, au meilleur cot , en faisant participer cet objectif les diffrents acteurs du processus. Il est donc ncessaire de: Didentifier les processus, tablir une liste:cartographie La squence des processus. Dterminer linteraction entre les processus identifis ( qui transmet quoi qui , quand et comment) Piloter les processus (dterminer des pilotes , des objectifs, des axes damlioration) Linteraction des processus: chaque processus est fournisseur du processus suivant , la prestation de chacun en terme de qualit et de dlais va avoir des rpercussions sur la prestation du processus suivant et donc sur le produit ou service final. les lments ncessaires la bonne ralisation dun processus: Identification des lments dentres et de sorties pour chaque processus. Les comptences, les moyens, la mthode et la documentation. Le cheminement du processus.