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CFI INALCO Management en équipe multiculturelle virtuelle Par Marie ALIN, Satchimi BOUCHARLAT, Laura KODAMA, Julie LY, Phuong NGO, Carole VABRES

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Management d’équipe multiculturelle virtuelle Table des matières I. Introduction

II. Analyse des interviews

II.1. La réalité II.2. L’imaginaire II.3. Les symboles

III. Tableau récapitulatif des interviews

IV. Analyse de l’enquête en ligne

IV.1.Réponses à l’enquête en ligne IV.2.Analyses des réponses du questionnaire en ligne

V. Conclusion

VI. Bibliographie

VII. Annexes (interviews réalisées)

VI.1.Interview n°1 Marie ALIN VI.2.Interview n°2 Satchimi BOUCHARLAT VI.3.Interview n°3 Laura KODAMA VI.4.Interview n°4 Julie LY VI.5.Interview n°5 Phuong NGO VI.6.Interview n°6 Carole VABRES


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I. Introduction Dans ce cours destiné à mieux cerner et donc à mieux comprendre les enjeux d’une profession à l’international, notre mission consistait à sonder un certain nombre de professionnels du « management virtuel d’équipe multiculturelle » quant à la gestion de leurs missions au sein de leurs entreprises respectives. En amont de ce projet, notre premier challenge était interne : être capable de s’accorder et de réussir à s’entendre sur un travail qui se voulait commun. En effet, en devant tout d’abord répartir les tâches en cinq, une communication efficace était une condition sine qua non à la bonne conduite de ce dit projet. Par ailleurs, notre équipe d’étude présentant elle-‐même des aspects multiculturels, ce travail semble avoir pris une dimension toute significative pour nous toutes. Cependant, il va sans dire qu’il aurait été trop facile si nous ne nous étions pas heurtées à certains obstacles. Ainsi, nous avons été contraintes de gérer l’ensemble des interviews à distance, de manière virtuelle. Ce qui pourrait paraître tout de même paradoxal, partant du postulat que la compréhension et l’entente de différentes cultures ou management interculturel, est indissociable d’une communication qui se veut compréhensive et directe. Ce dossier est donc le fruit d’un travail qui se veut le plus objectif possible, « en dehors des plates-‐bandes », qui plus est, « en dehors de nos présuppositions quasi automatiques à l’égard de cultures différentes de la sienne », comme l’affirme Monsieur Gaël Marchand. Il est ici question de mettre en pratique le questionnaire conçu pour les professionnels de l’interculturel interviewés par les membres de l’équipe, et de s’en référer afin de pouvoir analyser les tenants et les aboutissants de ce riche échange interculturel, de cerner au mieux les enjeux d’une telle spécificité mais également de tenter de poser de modestes conclusions après l’étude de ces différentes interviews.


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II. Analyse des interviews

1. La réalité

En regroupant les interviews, nous avons constaté que les interrogés soulignaient souvent les mêmes points durant nos entretiens, ce qui nous a permis de considérer ces points communs comme une réalité qui existe dans le "management d'équipe multiculturelle virtuelle".

En premier lieu, lors de notre question « Quels outils utilisez-vous afin de communiquer avec vos équipes? » les interrogés répondaient « mails, téléphone, et logiciel permettant la visio-conférence » mais ils soulevaient souvent les contraintes liées aux mails (qui causent certains problèmes au sein de l'équipe à cause des termes utilisés dans un mail), leur formulation peut en effet engendrer des malentendus dus aux différences culturelles qu’on peut rencontrer dans une équipe multiculturelle virtuelle. Comme l'explique M. BOCHART, directeur de la Caisse des Dépôts et Consignations au Japon, durant l'entretien, à la différence des français les japonais ont « tendance à interpréter les messages au-delà des lignes écrites » ; il donne même un exemple : « je voudrais des explications à ces chiffres, pourriez-vous ajouter des notes qui prennent en compte la conjoncture économique actuelle ? » cette question se traduirait pour les japonais comme « une insulte à leur propre personne ».

En plus de cette contrainte, le mail et le téléphone posent aussi un autre problème aux

professionnel : la difficulté de se comprendre. On ne peut pas percevoir dans un mail les sentiments de notre interlocuteur et cela engendre des problèmes sur « la sensibilité, le ressenti, l'opinion personnelle » et on « peut facilement blesser involontairement un interlocuteur ». Dans ce milieu professionnel, il est important d'exprimer ces émotions, cela permet de mieux se comprendre les uns les autres, de voir comment les gens de différentes cultures peuvent travailler et de voir si ce qu'ils échangent est compréhensible ou, au contraire, blessant. C'est pourquoi, il est aussi important d'entretenir une bonne relation avec un collègue de bureau qu'avec un collègue qui travaille à l'étranger (la visio-conférence, Skype ou autre logiciel « visuel » permettent de maintenir aisément un contact où l'émotion est perceptible).

De même, il est possible de ne pas avoir de réponse venant de collègues ou collaborateurs,

ce qui pose des difficultés pour récupérer certaines informations et bloque le travail en cours. Le travail au sein de l'équipe est ralenti et devient inefficace.

Par la suite, nous pouvons voir que pour communiquer avec des collaborateurs ou

collègues étrangers, les interrogés utilisent l'anglais, langue universelle pour communiquer lors de réunions multilingues. Cependant, cette langue leur apporte parfois quelques difficultés. Certains ne peuvent pas s’exprimer comme ils le voudraient : « bien que parlant couramment anglais, il manque parfois des mots pour exprimer exactement ses idées ». De plus, ils peuvent avoir un problème quand à l’accent d’interlocuteurs qui peut gêner la compréhension.

D’autres qui ont encore plus de lacunes en anglais reconnaissent que cela peut créer un obstacle, des quiproquos…


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Enfin, nous pourrions noter que malgré le fait que ces professionnels travaillent au

sein d'une équipe multiculturelle et aient présenté, pour la plupart, une approche similaire au modèle d’adaptation à l'interculturel de Margalit Cohen-Emerique, cela n'a pas permis de réduire tous les a priori des salariés qui n'ont pas hésité à citer les a priori qu'ils gardent encore : « les allemands, les néerlandais peuvent être très directs, les asiatiques disent toujours oui, même si parfois ils pensent non... Les américains ont du mal à accepter une idée qui vient d'un non américain! ».

2. L’imaginaire : les réalités fantasmées ou les interprétations

La découverte d’une culture autre que la sienne propre est souvent synonyme de confrontation. Confrontation envers soi-même, car nous perdons momentanément nos « repères culturels » comme les modes de vie ou plus spécifiquement les comportements. Confrontation envers les autres, car nous n’arrivons pas à visualiser leurs repères au premier abord. Cette barrière se fait sentir dans toutes les interviews menées. La théorie de Milton Bennett, fondée sur le modèle lié au développement de la sensibilité interculturelle, présente cette approche d’une nouvelle culture en deux grandes phases : ethnocentrisme et ethno-relativisme. Si la plupart des interviewés ont effectivement dépassé la première phase, se rapprochant ainsi de la dernière phase appelée « intégration », d’autres demeurent toujours renfermés sur eux-mêmes : « les équipiers d’une même nationalité ont souvent plus d’affinités entre eux » (interview 2 : Mme Bessane). Ce comportement est toutefois compréhensible : il est toujours plus aisé d’approcher les choses qui nous sont familières car l’inconnu, lui, fait peur. Mais en adoptant cette attitude, ces personnes freinent le travail en commun et entravent la cohésion du groupe. A travers son livre, Where in the world is my team, Terence Brake identifie trois objectifs majeurs : l’engagement (personnel et envers et son équipe), la cohésion (unification du travail de groupe) et la clarté (partager ses intentions, son travail au sein de l’équipe). Ainsi, pour l’ingénieur chimiste travaillant dans une compagnie pétrolière (interview n°1 par Marie ALIN) il est important de ne pas dénigrer l’autre, de lui montrer de l’intérêt pour « briser la glace ». Elle montre qu’elle a donc une attitude « interculturelle » en acceptant les différences de l’autre, ce qui facilite certainement le dialogue.

Il est intéressant de comparer les démarches et les opinions des interrogés en général à l’approche interculturelle selon Margalit Cohen-Emerique. Cette dernière mentionne trois étapes afin de favoriser cette approche : la décentration, la découverte du cadre de référence de l’autre, puis la médiation ou co-construction aboutissant à un accord ou un compromis. Chez M. Bochard (interview n°4 par Satchimi BOUCHARLAT), la première étape est franchie par sa manière objective de voir les choses. La deuxième est atteinte lorsqu’il encourage fortement l’écoute (« avoir un esprit ouvert, comprendre ce que disent les autres »). Puis la troisième est réalisée lorsque l’individu s’identifie comme le « pont entre deux cultures ». Le compromis est là, l’approche est finalisée.

Enfin comme l’explique Philippe D’IRIBARNE, la difficulté du management d’équipe multiculturelle virtuelle réside dans l’influence considérable des cultures nationales sur les organisations. Selon le sociologue, il n’existe pas de règles universelles de gestion. Pour la question 1, les interviewés arrivent dans l’ensemble à définir le terme « interculturel », même s’ils ne se considèrent pas directement acteurs dans l’interaction (exemple : M. RAYMOND, interview n°5). Les réponses pour la question 6 montrent aussi que les moyens de communication utilisés quotidiennement par les équipes virtuelles sont des


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outils online comme les mails ou encore le logiciel Skype. Le téléphone garde aussi une place importante dans le travail de ces équipes.

Et pourtant, les personnes interrogées peuvent garder des a priori sur leurs collègues étrangers qui se transforment éventuellement en stéréotype : « les hollandais sont très à cheval sur les délais » (interview n°5 par Carole VABRES).

L’usage de l’anglais comme langue de travail peut être une solution, mais une bonne maîtrise de cette langue est conseillée et là encore, si elle n’est pas notre langue maternelle il y a des risques d’incompréhension liée à la culture. Car la langue fait partie de la culture, mais elle ne fait pas tout. C’est ce que souligne Alfred Korzybski représentant le courant de la sémantique générale : « la carte n’est pas le territoire ». Autrement dit, on ne peut prétendre à connaître la réalité au sens large. On ne connaît que des représentations qui ne sont pas des réalités.

3. Les symboles Les symboles sont présentés dans les interviews à travers différents thèmes :

Premièrement : l’ambiance de travail multiculturel Par exemple dans l’interview réalisée par Marie ALIN (interview n°1) “Oui, les allemands, les néerlandais peuvent être très discrets, les asiatiques disent toujours oui, même si parfois ils pensent non… Les américains (US) ont du mal à accepter une idée qui vient d’un non américain! Ce sont des clichés, mais j’ai des preuves, ah oui, des exemples? Néanmoins, j’apprécie la diversité, cette richesse d’idées, et cela me manquerait si je devais changer de poste et travailler par exemple exclusivement avec des français dans un même bureau”. La personne doit travailler avec des clients qui sont de nationalités différentes. Sa réponse est très intéressante car le professionnel ne se ment pas. Elle semble même amusée par ces petites « différences » qu’elle a constatées lors de réunions virtuelles. Elle précise même en donnant des exemples: elle s’amuse des a priori qu’elle a toujours et explique qu’elle a appris à les accepter, ce qui lui a permis une ouverture d’esprit. Et dans l’interview de M. LAFONTAINE (par Phuong NGO), « Le fait d’avoir une clientèle internationale nous conforte dans l’idée d’avoir des équipiers de différentes origines. Ainsi en regroupant l’ensemble des employés, on est capable de servir les clients en anglais, espagnol, russe, arabe, allemand, italien, mandarin, vietnamien et bien évidemment en français, ce qui nous permet de satisfaire quasiment 100% de la clientèle ». Cela voulant dire tout simplement qu’il peut satisfaire la quasi-totalité des clients lorsqu’il travaille avec une équipe multiculturelle.

Deuxièmement : la façon de manager dans un environnement multiculturel Par exemple dans l’interview de M. BOCHARD on relève «De la satisfaction de pouvoir faire le pont entre deux cultures. Une satisfaction d’autant plus grande que je suis attaché à ces deux cultures” .Cette façon de s’identifier et de s’organiser offre ainsi la possibilité d’harmoniser les relations professionnelles entre le Japon et la France. On a également : « Cette expérience m’a permis d’accepter les différences de l’autre, la manière de travailler de personnes de personnalités, de cultures différentes. Même si je suis moi-même issue de la diversité, travailler dans la diversité me permet d’être plus ouverte aux autres » (interview de Mme. BESSANE, par Phuong NGO). Apprendre à faire disparaitre les a priori dans le travail est une bonne méthode pour les manager « J’ai appris à faire disparaitre ces a priori. Je me


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bats également au quotidien pour les vaincre à mon niveau et au niveau de toute mon équipe» (Mme BESSANE) Troisièmement : l’aisance d’adaptation à travailler avec les employés multiculturels

Dans l’interview réalisée par Laura KODAMA« L’interculturel est lié à la flexibilité et à l’adaptabilité dont nous devons faire preuve pour traiter avec des cultures et des mentalités complètement différentes des nôtres ». Quatrièmement : les différentes opportunités qu’offre l’entreprise aux salariés

Dans l’interview de Mme BESSANE, réalisé par Phuong NGO (interview n°2) « Oui, j’ai la possibilité de m’expatrier dans les autres pays où le groupe Carrefour est implanté. Mon souhait serait de pouvoir continuer mon expérience en Amérique Latine qui constitue une région qui m’est encore inconnue et où mon entreprise est en pleine expansion ». Ces opportunités représentent des motivations pour les employés. Pour conclure, respecter et chercher à comprendre les autres et leur culture est un symbole très important : « Amélioration de la capacité d’écoute. Apprentissage de la diversité en respectant les points de vue de chacun, en maîtrisant sa langue pour essayer de ne jamais blesser/choquer” (par Marie Alin) ou “ Il faut être ouvert, à l’écoute des attentes d’autrui et bien sûr maîtriser une ou plusieurs langues étrangères” (M. RAYMOND, par Carole VABRES) ou « Etre patient et ne pas hésiter à aller à la rencontre de l’autre » (Mme. Fanny BESSANE) ou « Selon moi, le profil idéal est la maîtrise de plusieurs langues ou la capacité d’apprendre rapidement une langue étrangère, avoir une certaine ouverture d’esprit, être flexible, avoir une maturité émotionnelle » (Mme. SHARMA, réalisé par Julie LY). Les professionnels interrogés ont bénéficié d’une ouverture d’esprit grâce à leurs interlocuteurs qui sont de cultures différentes. Ils ont également amélioré leur capacité d’écoute en comprenant que les logiques ne sont pas les mêmes pour tout le monde. Bien que la notion de Margalit Cohen-Emerique ne soit pas citée, on comprend qu’ils savent, pour la plupart, se décentraliser de leur cadre de référence pour faciliter la communication avec une personne d’une culture différente. Être un bon manager d’équipe multiculturelle permet une bonne entente dans le groupe et un travail productif. Comme le dit Myriam BARNI dans son livre Manager une équipe à distance (2003) et comme l’ont appris Peter et Trudy Johnson-Lentz (inventeurs du concept du travail collectif) « sans organisation, les groupes virtuels tendent plus au bavardage qu’à l’efficacité ».


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III. Tableau récapitulatif des interviews


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IV. Analyse de l’enquête en ligne

1. Réponses à l’enquête en ligne

1. Quelle est votre fonction dans votre entreprise et quels sont vos domaines de compétences ?

• vendeuse sur les champs Elysée. Mes domaines de compétences sont principalement les langues

• Etudiante donc pas vraiment de fonction je suppose? • L'expertise • Commercial : apporteur d'affaires, vente en BtoB • Etudiant • Établir un contact avec un public varié, souriante et sociale • Chargé de projet RH / recrutement et gestion du personnel • Conducteur de travaux • Consultante en relations presse et community management • Milieu médical • Étudiante • communicante formatrice • Je suis étudiante. • Ingénieur / électronique • Etudiant. Mes domaines de compétences écouter, apprendre et réviser • Chargée de développement web

2. Que signifie pour vous l’interculturel ? Pensez-‐vous y avoir affaire au quotidien ?

• L'interculturel est un vaste terme qui comprend la relation, la communication entre les cultures, la prise en compte des différences de chacun et des différents cadres de référence.

• Interculturel est pour moi signe de rencontres et d'interactions. Bien sûr que je pense y avoir affaire tous les jours, après tout personne ne possède la même "culture" et a toujours quelque chose à offrir de plus à l'autre.

• l'interculturel • Ce serait pour moi plusieurs cultures qui se côtoient. Oui cependant je ne

considère pas y avoir affaire dans le cadre professionnel. • Le partage de la culture, étant étudiant j'y ai affaire au quotidien • Oui, C'est un échange entre différentes cultures • De temps en temps • l'interculturel signifie la relation avec des cultures différentes -‐ oui • Le fait d'interagir avec des personnes issues de culture différente. Je n'ai pas

affaire au management multiculturel puisque je ne manage personne, ceci dit je fais partie d'une équipe multiculturelle sur certains projets.

• Mélange de cultures et les relations entre elles, oui. • La rencontre de plusieurs cultures. Oui. • les relations avec des pratiques sociétales différentes. Oui dans la mixité. • C'est la cohabitation de plusieurs cultures différentes. Oui.


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• Si non partage, au moins compréhension et accoutumance à des différences de comportements au quotidien, plus particulièrement des "petits riens". Et habitant à l'étranger, oui, j'y suis directement confronté.

• C'est un mélange de culture, un échange de connaissances, et de traditions • Cela signifie l'interaction entre deux ou plusieurs cultures

3. Votre langue maternelle diffère-‐t-‐elle de votre langue de travail ?

Combien de langues étrangères parlez-‐vous ?

Oui, 1 langue étrangère

Oui, 2 à 3 langues étrangères

Oui, plus de 4 langues étrangères

Non

4. Travaillez-‐vous avec des personnes de nationalités différentes de la votre ?

Oui

Non


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5. Utilisez-‐vous des outils numériques ou électroniques a^in de communiquer avec vos collègues ?

Oui

Non

6. Si oui, combien de fois vous rencontrez-‐vous physiquement par année ?

1 fois

2 à 4 fois

5 fois et plus


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7. Si vous travaillez effectivement dans un environnement interculturel, avez-‐vous concervé malgré cela

des a priori ?

Oui

J'en ai eu, mais plus aujourd'hui

Non

8. Votre entreprise propose-‐t-‐elle des formations internes relatives à l'intercultuel ?

Oui

Non

Je ne sais pas


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10. Auriez-‐vous une idée d’un profil idéal pour travailler dans l’interculturel ?

• il n'y a pas de profil "fixe" selon moi, tout le monde peut apporter quelque chose de différent.

• Je ne pense pas qu'il y ait de "profil idéal" mais s'il devait y en avoir un, ce serait quelqu'un qui a eu beaucoup d'expériences différentes, dans le domaine professionnel ou non (voyages, rencontres, différents boulots, etc...).

• être interculturel • Pas vraiment. • Ouvert, extraverti, partageur, motivé • Surtout être ouvert au monde et à ses diverses cultures • Non • Non • Une certaine ouverture d'esprit, pas d’ethnocentrisme, de bonnes aptitudes

d'adaptations et une maîtrise de plusieurs langues. • Bilingue voir plus • Être sociable et ouvert d'esprit • curiosité, ouverture d’esprit, tolérance, une mixité d'origine • Non • être curieux • Relationnel et le commerce • Ouverture d'esprit et de la bonne volonté

9. Votre travail vous offre-‐t-‐il la possibilité de vous expatrier ?

Oui

Non


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2. Analyse des réponses du questionnaire en ligne

Notre questionnaire mis sur le site survey monkey a été adapté. En effet, ce dernier était destiné à des professionnels de la communication interculturelle et non à une personne lambda répondant simplement à un sondage en ligne.

Seize personnes ont accepté de prendre le temps de répondre à notre questionnaire, on compte cinq étudiants et onze personnes actives. Ces personnes ne sont pas toutes en contact avec le domaine de l’interculturel et découvrent donc le sujet spécifique de « management d’équipe multiculturelle virtuelle » au long de ce questionnaire. On remarque dès la première question que le terme « interculturel » est flou pour eux car l’idée de rencontre des cultures revient très souvent, cependant une culture n’est pas quelque chose de physique, elles ne peuvent se rencontrer. Mais on trouve aussi une réponse qui parle de la notion de cadre de référence (Margalit Cohen-‐Emmerique) : cette personne doit certainement évoluer dans le domaine de la communication.

Bien que le sujet ne semble pas totalement maîtrisé, tous sans exception nous

indiquent qu’ils vivent dans un environnement multiculturel. En effet, avec l’arrivée des immigrés dans les années 1980, travailler, étudier ou vivre dans un environnement multiculturel est tout à fait normal. Par exemple, parmi les réponses on trouve : « (…) après tout personne ne possède la même "culture" et a toujours quelque chose à offrir de plus à l'autre », cette personne semble comprendre que la définition de « culture » est vaste et que ça ne signifie pas seulement avoir une nationalité différente. Une autre personne nous rappelle que se sont les « petits riens » qui provoquent le plus de situations conflictuelles et pas forcément le fait d’avoir une culture différente.

La question portant sur le nombre de langues étrangères parlées est intéressante.

En effet, 50% des personnes parlent deux à trois langues étrangères en plus de leur langue maternelle (graphique 3), ce sont peut-‐être des langues qu’ils peuvent parler couramment, ce qui leur permettrait de travailler dans un univers multilingue . Il semble donc important de maîtriser plusieurs langues étrangères dans les professions des interrogés. On remarque pourtant qu’il y a 20% de personnes qui ne parlent que leur langue maternelle : il est possible que ces personnes ne travaillent pas dans un domaine interculturel et donc n’en ont pas besoin.

Comme dit précédemment, les immigrés se sont insérés sur le marché du travail

français dans les années 1980, grâce à l’aide de spécialistes comme Marie Rose MOSO. Il est donc prévisible que 80% des personnes interrogées reconnaissent travailler avec des personnes de nationalités différentes de la leur (graphique 4).

Lorsqu’on interroge ces personnes sur la fréquence de leur rencontre physique

avec leur collègue, plus de 50% admettent se rencontrer plus de cinq fois par an (graphique 6), ce qui semble montrer que ces personnes ne sont pas très éloignées géographiquement (sinon, cela coûterait trop cher à l’entreprise). Par ailleurs, environ 30% rencontrent leurs interlocuteurs deux à quatre fois par an : la distance


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géographique des deux protagonistes explique certainement ce nombre faible de rencontres.

La question sur les a priori ne semble pas gêner les personnes interrogées

(graphique 7). Il est possible que, pour elles, ce ne soient pas forcément des choses négatives, elles sont ouvertes à toutes rencontres avec des personnes d’autres cultures. 30% des personnes disent ne plus avoir d’a priori : peut-‐être que ces personnes travaillent quotidiennement dans un environnement multiculturel et qu’elles ont apprit à accepter les différences.

Les graphiques 8 et 9 traitent de formation interculturelle et d’expatriation. On

pourrait s’attendre à ce que les résultats soient à peu près identiques (pour être expatrié dans le but de promouvoir l’entreprise, il faut avoir une formation à l’interculturel). Or, il n’y a que 25% des interrogés qui ont la possibilité d’avoir ce type de formation dans leur entreprise. 25% des autres ne savent même pas si elle existe. La formation semble « inutile » ou peut être trop chère, alors les expatriés (50% disent que l’expatriation est possible pour eux) partent dans l’inconnu dans le but de faire gagner de l’argent à l’entreprise, sans connaître leurs futurs interlocuteurs.

On peut comprendre de ce sondage que le thème de l’interculturel n’est pas

encore bien connu du public, de plus les questionnaires en ligne ne sont pas souvent pris au sérieux (beaucoup de réponses sont peu pertinentes ou peu approfondies). Mais les personnes qui ont pris le temps d’y répondre ont apporté des informations intéressantes à analyser.

On a ainsi appris que ne pas parler plusieurs langues étrangères ne semble pas être un obstacle pour travailler mais maîtriser l’anglais est indispensable pour travailler dans une équipe multiculturelle (virtuelle) car cette langue est internationale. Bien que les a priori soient encore présents, la plupart des interrogés montrent qu’ils ont une grande ouverture d’esprit et sont prêt à écouter et à accepter les idées de personnes d’autres cultures. Ils conseillent d’ailleurs aux personnes souhaitant travailler dans l’interculturel d’être ouvert et d’écouter les autres, il semble essentiel pour eux d’accepter les différences qui en plus ne peuvent qu’apporter du bénéfice.


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V. Conclusion

Une approche théorique mais aussi pratique, par le biais des interviews réalisées, du management d’équipes interculturelles virtuelles à distance est présentée dans ce dossier.

D’un point de vue pratique, ce type de management nécessite bien entendu des échanges par le biais d’outils virtuels, comme les emails, la vidéoconférence ou encore le téléphone. Ce mode de communication, réalisé en général en anglais, atteint ses limites quand les intermédiaires ne maîtrisent pas pleinement cette langue de travail, différente de leur langue maternelle.

De plus, certaines contraintes liées à l’aspect interculturel peuvent rentrer en conflit et renforcer les stéréotypes de ces équipes à distance. Il est important de noter que les interviewés, grâce à leurs diverses expériences, ont un certain recul face aux stéréotypes culturels auxquels ils sont parfois confrontés. Il semble alors important d’établir un parallèle entre les interlocuteurs en établissant une situation gagnant-‐gagnant, où chacun retrouve ses repères.

L’approche théorique nous permet d’interpréter les différentes contraintes que ressentent les personnes interrogées. En effet, l’approche et l’acceptation du paradigme de l’autre mis en avant par Milton Bennett, nous permet de constater un certain « ethno-‐relativisme » de la part de la plupart des sondés.

La création « d’un pont entre ces deux cultures », comme le préconise Margalit Cohen-‐Emerique, est la dernière étape de la démarche interculturelle de ces équipes. Cependant nous avons pu constater que ce type management n’a pas de véritable règle de gestion, sauf celle d’être adaptable par chacun.

Le management d’équipes interculturelles virtuelles à distance étant un segment de niche, la variété d’information, à disposition pour ce dossier, a été difficile à récolter. Les bibliographies proposées n’étaient malheureusement plus en stock dans les librairies ou même en version ebook. Les délais courts ne nous permettaient pas d’importer ces ouvrages.

Le questionnaire en ligne, diffusé sur les réseaux sociaux, ne permet malheureusement pas d’établir une véritable analyse. La notion d’interculturel restant assez floue pour les non-‐initiés. De plus, la rencontre avec les professionnels, même si elle est l’un des temps forts de ce travail, n’a pas souvent été un véritable échange permettant un long développement.

Par ailleurs, notre groupe de travail a lui-‐même travaillé comme une équipe multiculturelle à distance. Les rencontres physiques étant difficiles avec nos emplois du temps, les échanges se sont fait majoritairement par emails et par téléphone. Différentes nationalités étant présentes (Franco-‐japonaise, vietnamienne) au sein du groupe, nous avons su nous adapter en essayant d’équilibrer le travail de chacun, notre expertise acquise grâce à notre formation universitaire en filière CFI aidant sûrement à mener à bien ce projet commun.


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VI. Bibliographie

• BARNI Myriam, Manager une équipe à distance, Paris , Editions d’Organisation, 2003, 223p.

• DELAPORTE Lucie, « Je suis le patron d’une équipe invisible » dans Les Echos, 2008, n°252, p76

• BRAKE Terence, Where in the world is my team, Manhattan, John Wiley & Sons Ltd, 2008, 238p.


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VII. Annexe (interviews réalisées) VII.1. Interview n°1 par Marie ALIN

1) Pouvez-‐vous vous présenter brièvement quels sont vos domaines de compétences ?

Je suis ingénieur chimiste, je travaille pour une compagnie pétrolière. J’ai des compétences dans la supply chain (approvisionnement, logistique), l’analyse financière, la plannification, la vente, le marketing.

2) Que signifie pour vous l’interculturel ? Quelles formes prend-‐il dans votre

domaine professionnel ? échanger avec des personnes de cultures différentes (international), de formations différentes, chacune apportant son point de vue, ses idées, pour proposer des solutions efficaces et innovantes aux problématiques rencontrées dans les entreprises. 3) Est-‐ce-‐que votre langue maternelle diffère de votre langue de travail ? Combien

de langues parlez-‐vous ? Langue de travail : anglais. Langue maternelle : français. Je sais dire bonjour et merci dans une dizaine de langues – amusant pour entrer en contact avec ses interlocuteurs d’autres pays. 4) Quelles sont les nationalités avec lesquelles vous travaillez ? Britannique, allemand, néerlandais, chinois, singapourien, espagnol, italien, sud africain, indien, malaysien, japonais, américain US, canadien, brésilien, egyptien, qatari, emirati… 5) Quels outils utilisez-‐vous afin de communiquer avec vos équipes ? (Avantages /

Inconvénients) Microsoft Exchange (messagerie e-‐mail), Microsoft Office Communicator (pour téléphone, partager son écran, faire des audio ou vidéoconférences, instant messenger), téléphone fixe ou portable en cas de déplacements hors du bureau, rares réunions physiques dans un même lieu. Avantage des outils sur ordinateur : moindre coût, rapidité de communication, confidentialité, traçabilité, stockage des communications. Inconvénient : la sensibilité, le ressenti, l’opinion personnelle est plus difficilement exprimable par écrit ou téléphone. On peut facilement blesser involontairement un interlocuteur par téléphone, sans s’en rendre compte, alors qu’en réunion face à face, on verra s’exprimer une émotion sur son visage. Instant Messenger permet de rendre partiellement les émotions, avec les smiley, les expressions type LOL etc.., mais on ne peut les utiliser qu’avec des collègues que l’on connait pour les avoir rencontrés physiquement, ou avec qui l’on travaille depuis longtemps. Instant Messenger permet de faire plusieurs choses à la fois : écouter une téléconférence, et répondre à une question urgente d’un collègue sur un autre sujet. Nous utilisons peu la vidéoconférence, mais je vais travailler prochainement, régulièrement avec un malaysien, il est probable que nous ferons quelques


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vidéoconférences au début pour apprendre à travailler ensemble, et tenter de mieux percevoir les émotions, si les informations échangées sont compréhensibles etc. Les réunions en face à face coutent cher en frais de déplacement, en temps, en fatigue. Ex : pour assister à une réunion à Singapour un lundi matin, je dois prendre l’avion le samedi soir. Un déplacement de 4 jours coûtera 5 à 6 k€ à mon entreprise (avion classe affaire, hôtel, restau). Je rentrerai fatiguée, et ce déplacement sera une contrainte/ nuisance pour mes enfants et mon mari. Mon entreprise se soucie du bien-‐être de ses salariés, et essaie de respecter un équilibre vie de famille/ vie professionnelle (work life balance), en limitant au maximum les réunions physiques hors de la région (Europe vs US, Asie etc..). Les frais de déplacement sont réduits. C’est pourquoi le travail virtuel, interculturel est largement développé. 6) A quelle fréquence êtes-‐vous en contact virtuel avec vos collègues ? Tous les jours ou presque pour mes 4 collègues et mon chef. Par année, combien de fois vous rencontrez-‐vous physiquement ? 6 fois, mais c’est exceptionnellement fréquent. L’année dernière, plutôt 4 fois. Dans un rôle précédent, virtuel et global, mon ancien patron ne m’autorisait pas du tout à voyager hors d’Europe.

7) Quelles contraintes rencontrez-‐vous dans votre management au quotidien ? Téléconférences le matin avec Singapour, l’après-‐midi avec Houston/ Rio, en journée avec l’Europe => amplitude de travail journalier à maîtriser. Décalage horaire rendant presque impossible les discussions téléphoniques (Londres-‐Tokyo, Paris-‐Melbourne, Houston-‐Dubai etc..). Difficulté pour récupérer certaines informations de collègues (commerciaux par exemple) qui sont souvent en visite clients, ou de collègues peu réactifs. On n’est jamais sûr, lorsque l’on parle à une personne pour la première fois, qu’elle comprend ce qu’on lui dit, qu’elle va oser faire répéter ou demander des explications, et qu’elle va pouvoir délivrer le travail demandé dans le délai prévu. Les timides ne s’expriment pas ou peu en téléconférence. Il ne faut pas oublier de faire des « tours de table virtuels » pour vérifier qu’il n’y a pas de question, et que chacun a eu l’occasion d’exprimer son point de vue, de proposer ses idées. Bien que parlant couramment anglais, il manque parfois des mots pour exprimer exactement ses idées. Lors de réunion où il y a de nombreux ‘English native speakers’, il est parfois difficile pour les étrangers de s’exprimer. Certaines nationalités ont un fort accent lorsqu’elles s’expriment en anglais, il faut parfois les faire répéter pour être sûr de bien comprendre. Lorsqu’un outil est en panne (téléphone, ordinateur), on a du mal à travailler efficacement. Cela devient critique si le problème persiste plus d’une ½ journée. 8) Avez-‐vous conservé des a priori malgré le fait de travailler dans un

environnement interculturel Oui ! Les allemands, les néerlandais peuvent être très directs, les asiatiques disent toujours oui, même si parfois ils pensent non… Les américains (US) ont du mal à accepter une idée qui vient d’un non américain ! Ce sont des clichés, mais j’ai des preuves ! Néanmoins, j’apprécie la diversité, cette richesse d’idées, et cela me manquerait si je devais changer de poste et travailler par exemple exclusivement avec des français, dans un même bureau.


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9) Est-‐ce-‐que votre entreprise propose des formations internes relatives à

l’interculturel ? Oui, mais je n’ai pas eu la chance de la suivre. 10) Ce travail vous offre-‐t-‐il la possibilité de vous expatrier ? Non, les entreprises réduisent le nombre d’expatriés au minimum, car ils coûtent trop cher ! J’ai déjà l’opportunité de rencontrer une fois par an la plupart de mes interlocuteurs avec qui je suis en contact une ou deux fois par mois, j’ai de la chance de ne pas travailler à 100% en virtuel. 11) Votre domaine de compétence en interculturel s’étend-‐il à des champs plus

larges (sociologique, psychologique, éducatif)? Non 12) D’un point de vue personnel, qu’est ce que cette expérience professionnelle vous

a apporté ? Amélioration de la capacité d’écoute. Apprentissage de la diversité en respectant les points de vue de chacun, en maîtrisant son langage pour essayer de ne jamais blesser/ choquer. Apprentissage de la conduite de réunion virtuelle : agenda avant la téléconf, introduction oral des nouvelles personnes, présentation des objectifs de la téléconf, tour de table pour vérifier que tous partagent les mêmes attentes sur la réunion et son déroulement, discussion des problèmes, échange de solutions, tour de table pour vérifier que les objectifs ont été atteints, que tout le monde s’est exprimé, rédaction d’un compte-‐rendu et des actions à faire (avec une personne responsable et un délai de réponse/ réalisation), définitions des prochaines étapes (nouvelle téléconf, décision à une date donnée..), envoi des minutes de la téléconf aux participants + autres personnes éventuellement. Les grandes entreprises internationales les plus performantes sont celles qui valorisent et encouragent la diversité culturelle, religieuse, la mixité, car cela favorise le bouillonnement d’idées, l’innovation. 13) Selon vous, quel est le profil idéal pour travailler dans l’interculturel ? Auriez-‐

vous des conseils à nous donner en tant qu’étudiants de la filière LMFA CFI (langues, communication et relations interculturelles) à l’INALCO?

Avoir une bonne maîtrise d’au moins une autre langue que l’Anglais, pour comprendre la difficulté des « non native speakers » de s’exprimer dans une langue étrangère. Avoir voyagé, éventuellement étudié hors de son pays. Avoir une formation de l’enseignement supérieur. Apprendre à respecter ses interlocuteurs, ne pas imposer ses idées. Etre organisé et structuré. Je travaille avec des personnes qui ont tous types de formation : ingénieurs, commerciaux/ marketing, financiers. Plus rarement linguistiques, mais je ne connais pas les formations de tous mes collègues.


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VII.1. Interview n°2 par Satchimi BOUCHARLAT

1) Pouvez-‐vous vous présenter brièvement, quels sont vos domaines de compétences ?

Je m’appelle Jean Bochard, j’ai 53 ans et je suis directeur de la Caisse des Dépôts et Consignations, située au Japon, à Tokyo. C’est une branche rattachée aux activités bancaires et financières.

2) Que signifie pour vous l’interculturel ? quelles formes prend t’il dans votre domaine professionnel ?

L’interculturel, c’est faire fonctionner harmonieusement des gens de nationalités différentes pour réaliser un objectif commun. Il se présente sous deux formes, interne et externe. L’interne se définit par la situation à l’intérieur de l’entreprise, entre les différents bureaux japonais. L’externe quant à lui représente les relations entre le bureau japonais et les autres pays. National et international, si vous préférez.

3) Est-‐ce-‐que votre langue maternelle diffère de votre langue de travail ? Combien de langues parlez-‐vous ?

Oui. Ma langue maternelle est le français, et le japonais et l’anglais sont mes langues de travail. Je ne parle aucune autre langue en dehors de ces trois-‐là.

4) Quelles sont les nationalités avec lesquelles vous travaillez ? Je travaille avec des Australiens, des Français, des Japonais et des Anglais.

5) Quels outils utilisez-‐vous afin de communiquer avec vos équipes ? (Avantages / Inconvénients)

J’utilise les outils indispensables pour la communication, à savoir la messagerie, souvent Outlook, qui permet de recevoir instantanément des messages qui sont visibles sur l’écran tout en restant sur une page consultée. L’Internet, le téléphone sont des instruments utilisés quotidiennement dans mon travail. Après, le type d’outils peut varier en fonction des modes de relations. Si la relation est lointaine, la vidéoconférence est un moyen efficace de communication. Ces outils sont loin d’être parfaits, même s’ils sont utiles. Un message écrit mal rédigé peut être sujet à de nombreuses incompréhensions, voire, au pire des cas, à des situations conflictuelles entre les interlocuteurs. Il arrive parfois que deux individus ne parlent plus du tout de la même chose à un certain stade de la « communication ».

6) A quelle fréquence êtes-‐vous en contact virtuel avec vos collègues ? Par année, combien de fois vous rencontrez-‐vous physiquement ?

Quotidiennement. Je suis en contact plusieurs fois par jour avec mes collègues car c’est une caractéristique nécessaire à mon travail.


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Quant aux rencontres réelles, je dirais plusieurs fois par an, mais là encore la question est un peu vaste et il faut prendre en compte les individus, au cas par cas. Par exemple, si le collègue est à Paris, il m’arrive de le rencontrer quatre, cinq fois par ans. Pour quelqu’un qui est à New York je le verrais moins fréquemment. Si vous voulez un ordre d’idées, ce serait aux alentours de deux fois par an. Mon lieu de travail se situant au Japon, je vois beaucoup plus mes collègues japonais. C’est donc en fonction du lieu de résidence que la rencontre physique est plus ou moins aisée.

7) Quelles contraintes rencontrez-‐vous dans votre management au quotidien ? J’en ai mentionné une tout à l’heure, c’est l’incompréhension d’un message peu claire. Aussi, il faut faire attention à la formulation de nos phrases. Mes collègues japonais ont tendance à interpréter le message au-‐delà des lignes écrites. Par exemple, si vous leur dites quelque chose comme « je voudrais des explications à ces chiffres, pourriez-‐vous ajouter des notes qui prennent en compte la conjoncture économique actuelle ? », le message est trop direct et ils prendront cela comme une insulte à leur propre personne. Ils interpréteront ce simple message comme un reproche. Je caricature un peu, mais ils entendront quelque chose comme « votre travail est imparfait et donc vous n’êtes pas compétent ». Il faut savoir que la notion d’un conseil n’est pas la même au Japon et en France. La plus grande contrainte est un peu liée à cette première idée, c’est de faire coïncider les comportements des directions avec les employés. Adapter les comportements n’est pas chose aisée, et il m’est arrivé plusieurs fois de ne pas exécuter les ordres de mes supérieurs parce qu’ils n’étaient tout simplement pas applicables. Je vais prendre un exemple: le licenciement. Au Japon, il n’est pas dans la logique des choses de virer une personne sous prétexte qu’elle ne travaille pas assez ou pour une autre raison. Virer l’individu risque de compromettre l’harmonie du groupe, et donc d’entraîner la destruction de l’équipe.

8) Avez-‐vous conservé des a priori, malgré le fait de travailler dans un environnement interculturel ?

Il m’a fallu du temps pour m’adapter, la culture japonaise étant très différente de celle française. C’est un long processus évolutif, mais on y arrive. L’important, c’est de faire l’effort soi-‐même et ne pas attendre que ça nous tombe du ciel.

9) Est-‐ce-‐que votre entreprise propose des formations internes relatives à l’interculturel ?

Non

10) Ce travail vous offre-‐t-‐il des possibilités de s’expatrier ? Oui, en tant qu’expatrié. L’entreprise ne propose pas aux Japonais l’expatriation.

11) Votre domaine de compétence en interculturel, s’étend-‐il à des champs plus larges (socio, psycho, éducatif)?

Eh bien dans un cadre éducatif il m’est arrivé de devenir le président de l’association des parents d’élèves dans le Lycée Franco-‐Japonais de Tokyo. Là, diverses nationalités sont présentes et évoluer dans un espace interculturel est très intéressant.


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12) D’un point de vue personnel, qu’est ce que cette expérience professionnelle vous a-‐t-‐elle apportée ?

De la satisfaction de pouvoir faire le pont entre deux cultures. Une satisfaction d’autant plus grande que je suis attaché à ces deux cultures.

13) Selon vous, quel est le profil idéal pour travailler dans l’interculturel ? Auriez-‐vous des conseils à nous donner en tant qu’étudiants de la filière LMFA CFI à l’INALCO?

Savoir écouter. Trop peu de personnes savent écouter aujourd’hui, on leur apprend surtout à parler, parler, parler. Et pourtant, l’écoute est essentielle. Il faut donc avoir un esprit ouvert et avant de parler, comprendre ce que disent les autres.


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VII.1. Interview n°3 par Laura KODAMA

1) Pouvez-‐vous présenter brièvement vos domaines de compétences ?

Gérante d’une société commercialisant l’espace fret de différents ciels aériens. Cette activité est assortie de compétences techniques indispensables à la vente.

2) Que signifie pour vous l’interculturel ? Quelles formes prend-‐il dans votre domaine professionnel ?

Pour nous, l’interculturel est lié à la flexibilité et à l’adaptabilité dont nous devons faire preuve pour traiter avec des cultures et des mentalités complètement différentes des nôtres

3) Est-‐ce que votre langue maternelle diffère de votre langue de travail ? Combien de langues parlez-‐vous ?

La langue commune utilisée dans notre métier est l’anglais. Je parle français, anglais et italien.

4) Quelles sont les nationalités avec lesquelles vous travaillez ?

Hollandaise, pakistanaise, israélienne, argentine, balte, iranienne, espagnole, britannique, moldave

5) Quels outils utilisez-‐vous afin de communiquer avec vos équipes ? (Avantages-‐ Inconvénients)

Principalement internet/email + téléphone. Avantages : rapidité et réactivité. Inconvénients : trop de MSG avec multi destinataires à gérer (environ 400mail/jour)


Contacts virtuels quotidiens, rencontres une à deux fois par an.

7) Quelles contraintes rencontrez-‐vous dans votre management au quotidien ?

Difficultés à gérer les priorités, les mails multiples et surtout l’administratif qui arrive en bout de chaîne et doit malgré tout être traité. Demandes de reporting croissante de la part de nos clients et l’interculturel ?

8) Avez-‐vous conservé des a priori malgré le fait de travailler dans un environnement interculturel ?

Non hormis les tensions au quotidien quels que soient les clients et les cultures


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9) Est-‐ce que votre entreprise propose des formations internes relatives à l’interculturel ?

Pas de formation en particulier sinon sur le terrain et lors des déplacements à l’étranger, le tout en direct !

10) Ce travail vous offre-‐t-‐il la possibilité de vous expatrier ?

En théorie oui

11) Votre domaine de compétence en interculturel s’étend-‐il à des champs plus larges ? (sociologique, psychologique, éducatif ?)

Non si ce n’est par extension psychologique afin de ne pas froisser nos différents clients et partenaires

12) D’un point de vue personnel, qu’est ce que cette expérience professionnelle vous a apporté ?

Une plus grande ouverture d’esprit et donc un enrichissement personnel même si la gestion au quotidien n’est pas de tout repos. Pourquoi ?

13) Selon vous, quel est le profil idéal pour travailler dans l’interculturel ? Auriez-‐vous des conseils à nous donner en tant qu’étudiants de la filière LMFA CFI à l’Inalco.

Le profil idéal ? Curiosité, disponibilité, diplomatie, ouverture aux autres, grande patience et bonne capacité de travail et d’organisation Il faudra à l’avenir bien posséder l’outil informatique et être prêt a faire de plus en plus de reporting études de marche et autres


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VII.1. Interview n°4 par Julie LY

1) Pouvez-‐vous présenter brièvement vos domaines de compétences ? Bonjour je m’appelle Lauren Sharma et je travaille pour l’International Human Resources Management (formation et gestion de carrière)

2) Que signifie pour vous l’interculturel ? Quelles formes prend-‐il dans votre domaine professionnel ?

Pour moi l’interculturel, c’est de travailler avec des personnes de différentes cultures ou de travailler dans un environnement étranger à sa propre culture. Dans mon domaine professionnel on le retrouve dans la Gestion de collaborateurs de différentes nationalités et cultures.


Au travail j’utilise quotidiennement l’anglais et le français et je parle également le hindi et l’espagnol.

4) Quelles sont les nationalités avec lesquelles vous travaillez ? Toutes ! Je travaille avec un peu de chaque continent.


Pour communiquer avec nos équipes j’utilise le mail, téléphone, fichier de partage, plateformes collaboratives, intranet. En utilisant ces outils pour communiquer avec nos équipes cela permet de pallier la distance géographique qui nous sépare et de communiquer en différé (utile lorsque que nous faisons face aux différents fuseaux horaires). Et au jour d’aujourd’hui je ne trouve pas d’inconvénients à communiquer ainsi…

6) A quelle fréquence êtes-‐vous en contact virtuel avec vos collègues ? Par année,

combien de fois vous rencontrez-‐vous physiquement ? J’ai régulièrement des contacts virtuels avec mes collègues et concernant les rencontres physiques cela dépend… parfois quotidiennement, parfois jamais.

7) Quelles contraintes rencontrez-‐vous dans votre management au quotidien ? Lorsque certaines personnes ne répondent pas ou ne participent pas aux échanges, qu’on n’arrive pas à les contacter ni par mail, ni par téléphone, ni via un autre collègue sur place, le projet est bloqué (alors que si la personne travaillait dans le même lieu que nous, nous pourrions directement aller la solliciter et avancer plus vite).


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8) Avez-‐vous conservé des a priori malgré le fait de travailler dans un environnement interculturel ?

Déjà l’interculturel n’est pas un domaine, mais simplement un élément de contexte selon moi. Personne n’aimerait répondre oui à cette question, cependant il est inévitable d’avoir des a priori à l’encontre de n’importe quelle autre personne (qu’elle soit d’une autre culture ou pas).


Oui

10) Ce travail vous offre-‐t-‐il la possibilité de vous expatrier ? Oui ! Pertinemment avec un objectif business.

11) Votre domaine de compétence en interculturel s’étend-‐il à des champs plus larges (sociologique, psychologique, éducatif)?

Oui, la gestion des ressources humaines est déjà un domaine large qui touche à la psychologie, au droit, à la gestion…

12) D’un point de vue personnel, qu’est-‐ce que cette expérience professionnelle vous a apporté ?

Evoluer dans un contexte interculturel (multiculturel, international) me plait, mes expériences me confortent dans ce choix, j’aimerais maintenant m’expatrier.


Selon moi le profil idéal est de maîtriser plusieurs langues ou être capable d’apprendre rapidement une langue étrangère, être ouverte d’esprit, avoir de la curiosité, avoir une intelligence situationnelle, avoir la capacité d’adaptation, être flexible, avoir une maturité émotionnelle… Ne connaissant pas la filière LMFA CFI je me vois dans l’incapacité de vous donner de bons conseils pour votre étude et carrière professionnelle.


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VII.1. Interview n°5 par Phuong NGO

1) Pouvez-‐vous vous présenter brièvement (domaines de compétences) ? Je m’appelle Fanny BESSANE, j’ai 29 ans, je suis responsable du rayon alimentaire de Carrefour Basilique de Saint-‐Denis.

2) Que signifie pour vous l’interculturel? Quelles formes prend –il dans votre domaine professionnel?

L’interculturel, c’est parvenir à créer une symbiose des employés de cultures et d’identités différentes dans le respect de leurs différences. Il peut prendre différentes formes et constituent souvent une expérience enrichissante. Dans mon management au quotidien, il est présenté par des différents modes d’organisation dans le travail (façon de ranger les rayons, optimisation de l’espace…)

3) Est-‐ce-‐que votre langue maternelle diffère de votre langue de travail? Combien de langue parlez-‐vous?

Oui, ma langue maternelle est le Wolof, une langue nationale parlée par 90% des sénégalais. Le français est la langue officielle de mon pays d’origine, le Sénégal, c’est donc une langue que j’ai apprise à l’école, de même que l’anglais et l’espagnol.

4) Quelles sont les nationalités avec lesquelles vous travaillez? Je travaille avec des Français, des Algériens, des Maliens et des Ukrainiens.

5) Quels outils utilisez-‐vous afin de communiquer avec vos équipes?,(Avantages/ Inconvénients)?

La communication est souvent orale dans le magasin, cela permet une approche directe et une meilleure compréhension des messages, des objectifs, …Je communique également par écrit en envoyant des affiches sur la sécurité…Le téléphone est utilisé quotidiennement dans mon travail en cas d’urgence. Les messages et directives dans mon domaine ne sont pourtant pas très compliqués à comprendre, mais différentes interprétations peuvent exister et ceci est un réel frein à la compréhension des objectifs de rentabilité.

6) À quelle fréquence êtes-‐vous en contact virtuel avec vos collègues? Par année, combien de fois vous rencontrez-‐vous physiquement?

Je suis en contact permanent avec mes employés tous les jours. Je dois avouer que cette proximité est un atout pour créer un véritable esprit d’équipe. Quant au contact virtuel, j’ai tous les numéros privés de mes équipiers et ils nous arrivent de nous retrouver pour prendre un verre après le travail ou d’organiser des matchs de football le dimanche pour les garçons.

7) Quelles contraintes rencontrez-‐vous dans votre management au quotidien? La plus grande difficulté réside dans la compréhension des messages sur les objectifs. Il faut noter que la finalité d’une entreprise est d’atteindre une certaine rentabilité et si le message ne passe pas assez vite et qu’il ne se traduit pas très vite sur le terrain, ceci peut constituer une menace à notre réactivité.


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Il y a également un problème dans la symbiose de l’équipe car les équipiers d’une même nationalité ont souvent plus d’affinités entre eux et ceci marque un frein à la communion de l’équipe.

8) Avez-‐vous conservé des a priori malgré le fait de travailler dans un environnement interculturel?

Au fil du temps, j’ai appris à faire disparaître ces a priori. Je me bats également au quotidien pour les vaincre à mon niveau et au niveau de toute mon équipe. Ce n’est pas toujours facile mais je pense qu’avec des efforts, nous y arriverons car c’est vraiment dommage d’enfermer une personne dans une cage sans la découvrir vraiment.

9) Est-‐ce-‐que votre entreprise propose des formations internes relatives à l’interculturel?

Non.

10) Ce travail vous offre-‐t-‐il la possibilité de vous expatrier? Oui, j’ai la possibilité de m’expatrier dans les autres pays où le groupe Carrefour est implanté. Mon souhait serait de pouvoir continuer mon expérience en Amérique Latine qui constitue une région encore inconnue et où mon entreprise est en pleine expansion.

11) Votre domaine de compétence en interculturel s’étend-‐il à des champs plus larges (sociologique, psychologique, éducatif)?

Je suis fondatrice du projet « le tabou n’est pas sacré » qui est une idée en gestation. L’objectif est de discuter des tabous comme l’homosexualité, la sexualité des jeunes en général en Afrique, le SIDA…et de voir le regard des différentes cultures sur ces sujets.

12) D’un point de vue personnel, qu’est ce que cette expérience professionnelle vous a apporté?

Cette expérience m’a permise d’accepter les différences de l’autre, la manière de travailler des personnes de cultures différentes. Même si je suis moi-‐même issue de la diversité, travailler dans la diversité me permet d’être plus ouverte aux autres.

13) Selon vous, quel est le profil idéal pour travailler dans l’interculturel? Auriez-‐vous des conseils à nous donner en tant qu’étudiants de la filière LMFA CFI à l’ INALCO?

Etre patient et ne pas hésiter à aller à la rencontre de l’autre car c’est le seul moyen de pouvoir les découvrir et de tirer les meilleur d’eux-‐mêmes.


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Seconde interview réalisée par Phuong NGO 1) Pouvez-‐vous vous présenter brièvement vos domaines de compétences? Au niveau de mon parcours scolaire, je vais être prochainement diplômé d’une grande école d’ingénieurs en spécialité finance de marché. J’effectue actuellement mon stage de fin d’études dans un Hedge Funds dont le domaine d’expertise est la gestion alternative. (Pour plus de détails je vous invite à consulter mon profil sur « Linkedin Jérémy Lafontaine ») En parallèle à tout cela, je travaille dans un restaurant Mc Donald’s sur le site de l’Aquaboulevard (75 015 Paris), où j’ai pu notamment faire la connaissance de Phuong. J’ai commencé au poste le plus bas et grâce à ma motivation et à mon implication, j’exerce maintenant la position de Manager. Mon rôle dans cette structure au niveau du service est de manager les équipes, de les former, de m’assurer du bon fonctionnement du restaurant et de m’occuper de la gestion des stocks et des pertes alimentaires. Au niveau de la gestion des caisses, ma mission est de contrôler les écarts et de procéder deux soirs par semaine à la fermeture de l’établissement avec une procédure précise à suivre. 2) Que signifie pour vous l’interculturel? Quelles formes prend –il dans votre domaine professionnel? L’interculturel management représente un mode de gestion associant plusieurs cultures. Cette notion prend tout son sens dans le monde professionnel actuel. Mon activité de Risk Manager en asset management, me met en relation avec les pays du monde entier et plus particulièrement avec les grandes places boursières de New York, Londres, et Hong Kong. La langue commune utilisée est l’anglais. Au niveau de mon activité dans la restauration, le fait d’avoir une clientèle internationale nous conforte dans l’idée d’avoir des équipiers de différentes origines. Ainsi en regroupant l’ensemble des employés, on est capable de servir les clients en anglais, espagnol, russe, arabe, allemand, italien, mandarin, vietnamien et bien évidemment en français, ce qui nous permet de satisfaire quasiment 100% de la clientèle. 3) Avez-‐vous des a priori malgré le fait de travailler dans un environnement interculturel? Mon avis personnelle basé sur mon expérience me fait venir à la conclusion qu’il n’y a rien de plus profitable que de travailler dans un environnement interculturel. On apprend beaucoup des autres dans n’importe quel domaine, ce qui est pour moi très enrichissant humainement et professionnellement parlant.


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4) Est-‐ce-‐que votre langue maternelle diffère de votre langue de travail? Combien de langues parlez-‐vous? Ma langue maternelle est le français. Mes fonctions en finance de marché, font que je parle la plus part du temps en anglais. Cependant au restaurant la langue commune reste le français. Je suis bien évidemment polyglotte. Je parle le français, l’anglais, l’espagnol et j’ai quelques notions de portugais. 5) Quelles sont les nationalités avec lesquelles vous travaillez? Si je regroupe mes deux métiers, tous les pays confondus. 6) Quels outils utilisez-‐vous afin de communiquer avec vos équipes?(Avantages/ Inconvénients)? Tous les moyens de communications à notre disposition. Pour le téléphone les inconvénients sont les accents et le niveau d’anglais de chacun qui diffèrent. Pour limiter les quiproquos et conserver une preuve de ce qui a été dit, fait, ou demandé, le mieux reste l’utilisation de mails. 7) À quelle fréquence êtes-‐vous en contact virtuel avec vos collègues? Par année, combien de fois vous rencontrez-‐vous physiquement? Je suis en contact virtuel avec mes collègues des dizaines de fois par jour. Pour certains, je les ai rencontré que très rarement physiquement, pour d’autres, jamais. 8) Quelles contraintes rencontrez-‐vous dans votre management au quotidien? Sachant que de nombreuses choses peuvent t’arriver on peut dire que la liste est longue. En ce qui concerne mon activité en finance de marché, je ne peux pas vous en parler, je suis soumis au secret professionnel. Par contre je peux vous lister plusieurs choses qui me sont arrivées dans la restauration, structuré en deux parties: a/Accidents matériels et physiques -‐Incendie -‐Perte de connaissance d’un employé -‐Accidents de travails de tous types : Graves brûlures, une plaque du faux plafonds qui se décroche, une porte de chambre froide qui bascule, un déchargement de marchandise qui se déroule mal… b/Gestion quotidienne -‐Vole de denrées alimentaires -‐Employé qui ne se présente pas à son poste -‐Mauvaise gestion des stocks, obligé d’enlever de la carte les produits associés. -‐Confrontation à des caractères difficiles


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9) Est-‐ce-‐que votre entreprise propose des formations internes relatives à l’interculturel? Au Mc Donald’s: Au bout d’un an d’ancienneté l’entreprise propose diverses formations internes en Fongecif, qui peuvent être relatives à l’interculturel. Cours de langue, théâtre, relationnel… En finance, on est sûre du développement de compétences techniques, plus tôt que relationnel. 10) Ce travail vous offre-‐t-‐il la possibilité de vous expatrier? Au McDonald’s dans chaque contrat, il y a une clause de mobilité mais seulement dans les restaurants de la région. En banque, j’ai la possibilité d’évoluer dans les trois autres grands pôles, New York, Londres et Hong Kong. Je pense de façon presque sûre partir pour une mission d’une durée de 1 an à New York dans environ 6 mois. 11) Votre domaine de compétence en interculturel s’étend-‐il à des champs plus larges (sociologique, psychologique, éducatif)? Sans même parler d’interculturel, chaque personnes est différente et en fonction de ça mon aisance relationnelle et mes qualités d’empathie font que j’ai la faculté de m’adapter aux personnes. Dans la restauration, je les pousse à dépasser leur limite afin de voir leur motivation. 12) D’un point de vue personnel, qu’est ce que cette expérience professionnelle vous a apporté? Toutes mes expériences professionnelles, m’ont apporté énormément, tant en expertise qu’en valeurs humaines. 13) Selon vous, quel est le profil idéal pour travailler dans l’interculturel? Auriez-‐vous des conseils à nous donner en tant qu’étudiants de la filière LMFA CFI(Comunication et Formation Interculturelle) à l’ INALCO? La seule chose que j’aurais à dire est plus un conseil sur sa façon de penser et de s’ouvrir aux autres : « Be Open Minded ! »


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VII.1. Interview n°6 par Carole VABRES

Interview de Guillaume Raymond – Développeur d’applications Smartphones et web pour la société MakeMeReach

1) Pouvez-‐vous vous présenter brièvement, quels sont vos domaines de compétences ?

Je travaille chez MakeMeReach, une agence spécialisée dans la monétisation d’espaces publicitaires sur internet mais aussi le développement d’application pour les Smartphones. Je travaille moi même dans ce second domaine, mon travail est semblable à celui d’un programmateur informatique.

2) Que signifie pour vous l’interculturel ? quelles formes prend-‐t-‐il dans votre domaine professionnel ?

Une interaction entre deux ou plusieurs cultures. Dans mon domaine professionnel, l’interculturel est présent dans nos relations avec les clients étrangers.


Dans mon travail de tous les jours, j’utilise le français même si beaucoup d’anglicismes sont présents dans le monde de l’informatique. Mon niveau de conversation est assez moyen en Anglais, je ne me sens pas très à l’aise mais ce n’est pas vraiment un obstacle dans mon travail quotidien. Je ne suis pas en contact direct avec les clients, ce sont les chefs de projets qui s’occupent de cette partie.

4) Quelles sont les nationalités avec lesquelles vous travaillez ? J’ai eu l’occasion de travailler pour des clients anglais, allemands et hollandais.


Dans notre open office, nous utilisons beaucoup le logiciel Skype pour communiquer entre nous, mais aussi pour organiser des conférences calls avec nos clients. C’est très pratique pour s’échanger différents documents et ne pas venir se déranger à chaque question. Sinon bien sûr, beaucoup d’échanges de mails.


Comme dit précédemment, j’ai rarement des contacts directs avec nos clients. Je suis cependant présent lors des différents rendez-‐vous et présentations de nos travaux. Je travaille aussi bien sur des opérations uniques qu’à long terme. Une à deux fois par an, je développe des applications pour des sociétés étrangères.


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7) Quelles contraintes rencontrez-‐vous dans votre management au quotidien ? Aucune, excepté la barrière de la langue qui se fait parfois sentir dû à mon manque d’aisance en Anglais.

8) Avez-‐vous conservé des a priori, malgré le fait de travailler dans le domaine de l’interculturel ?

Oui, notamment vis à vis des hollandais qui sont très à cheval sur les délais et pas très courtois. Les différents échanges de mails étaient dans mes souvenirs assez froids.


Non aucune formation relative à l’interculturel n’est proposée.

10) Ce travail vous offre-‐t-‐il des possibilités de s’expatrier ? Non, MakeMeReach ne dispose malheureusement que d’une agence basée à Paris.

11) Votre domaine de compétence en interculturel, s’étend-‐il à des champs plus larges (socio, psycho, éducatif)?

Non, mes compétences en interculturel sont assez sommaires hormis les quelques contacts avec la clientèle étrangère.

12) D’un point de vu personnel, qu’est ce que cette expérience professionnelle vous a-‐t-‐elle apportée ?

Un épanouissement professionnel au sein d’une société jeune, dynamique dans un domaine en pleine expansion.


Il faut être ouvert, à l’écoute des attentes d’autrui et bien sûr maîtriser une ou plusieurs langues étrangères.

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