MANAGEMENT DES HOMMES ET DES FEMMES

NACRE 2009

CHAPITRE I

LE ROLE DES ENCADRANTS DANS LE MANAGEMENT DES HOMMES ET DES FEMMES

Les principes de managementManagement Individuel

1er principe L’efficience d’un manager passe par le développement des personnes dont il a la responsabilité

2ème principe L’efficience consiste à adopter, à un instant donné, le ou les styles de management que la situation commande

3ème principe L’efficience consiste à évaluer en permanence l’autonomie des personnes

A) Le rôle des managers

SITUER Le contexte

FAIRE OBSERVERLes faits utiles (tels qu’ils sont et non tels qu’on voudrait qu’ils soient)

FAIRE RÉFLÉCHIRSur les besoinsSur les conséquencesSur les causesSur les solutions possibles

FAIRE AGIREn faisant adhérer à la solutionEn engageant à l’action (fixation des objectifs)

Management Collectif

4ème principe L’efficience consiste à évaluer en permanence l’autonomie des groupes

5ème principe Le rôle du manager est de créer les conditions propices au développement de l’inter-activité et de la coopération des personnes dans le cadre des projets

Efficience : Efficacité maximum avec le minimum d’énergie investie

LES ROLES ESSENTIELS DES MANAGERS

LE MANAGER EST UN ENTREPRENEUR : Il effectue le diagnostic Il fait du reporting Il rend des comptes sur la performance collective

LE MANAGER EST UN PEDAGOGUE Il devient le premier levier de changement Il est le jardinier de la compétence des salariés Il contribue à la professionnalisation de chacun

LES ROLES ESSENTIELS DES MANAGERS

LE MANAGER EST UN ANIMATEUR Il met en œuvre des modes de fonctionnement et

d’apprentissage collectifs Il invente créer de nouveaux modes de collaboration et le

fonctionnement de son équipe

LE MANAGER EST UN ACCOMPAGNATEUR Il est attentif à l’équilibre des personnes en situation

professionnelles Il est attentif à la façon dont les salariés appréhendent la

complexité du travail ou le recul qu’ils peuvent prendre face aux situations quotidiennes

MISSIONS DU MANAGER OU DE L’ENCADRANT

Le Manager ou l’encadrant a pour mission :

D’être garant du développement des compétences de l’équipe à titre individuel et collectif

D’être garant du climat social et de la cohésion de l’équipe D’être garant du respect des règles et être soi-même une exemple. D’être le relais dans la transmission d’information D’être moteur de l’amélioration des performances de son équipe

Afin de tenir le plan de production dans les normes

Qualité Sécurité Délai Coût

MISSIONS DU MANAGER OU DE L’ENCADRANTLes responsabilités de l’encadrant

L’encadrant est responsable

Du développement des compétences de ses collaborateurs

Des performances de son équipe

De faire descendre et remonter l’information

De donner du sens à l’information

De l’accompagnement et l’initiation du changement

De l’analyse des conditions de réussite et d’atteinte des objectifs

De proposition de solution permettant le respect du plan de production ou le développement de projet.

MISSIONS DU MANAGER OU DE L’ENCADRANT

Les moyens du Manager ou de l’encadrant Des objectifs L’évaluation des performances

Points périodiques avec les collaborateurs

Disponibilité et présence sur le terrain

Règles claires vers ses collaborateurs

L’animation d’équipe à travers la résolution de problème court terme les retours d’actions engagées

MISSIONS DU MANAGER OU DE L’ENCADRANT

Mais également besoin davantage

D’implication consultation/ participation aux décision

D’information pour mettre réellement le manager en position de

relais et de hiérarchique

B) Manager c’est motiver 12 points pour motiver

1. Fixer les objectifs en commun et les contrôler Mesurables Réalistes Motivés Compris Personnels

2. Savoir récompenser

3. Renforcement positif  augmente la confiance en soi.

4. Accorder l’estime

Manager c’est motiver12 points pour motiver

5. Plus en profondeur que le renforcement la reconnaissance

6. Faire preuve d’équité

Equité ne signifie pas égalitarisme en tout

Savoir s’engager sur des critères et s’y tenir.

Etre constructif et équitable en cas de faute :

analyser le problème et déterminer le préjudice

accorder le droit à l’erreur

tirer des enseignements positifs

établir un plan d’action

Manager c’est motiver12 points pour motiver

7. Communiquer l’information

8. Traiter les griefs (éviter l’effet cumulatif des frustrations)

9. Apprécier ses collaborateurs (éviter le sentiment d’abandon)

10. Enrichir l’intérêt Varier les tâches………………………………………..V (Variété) Leur donner une signification………………………….A (Autonomie) Fertiliser (tenter des expériences, ……………………I (Informations) confier des missions de changement)………………..F (Feed-back)

Manager c’est motiver12 points pour motiver

11. Faire que les membres du personnel puissent constater la clarté de leur rôle, leur unité, leur importance personnelle.

12. Avoir un projet, donner du sens s’adresser à l’imaginaire.

Manager c’est motiver DEMOTIVATION

INDICATEURS

Absentéisme

Turn over

Conflits : taux – durée

Présentéisme passif

Détérioration de la performance

Manager c’est motiver DEMOTIVATION 3 NIVEAUX

Démotivation douce  Agressivité Opposition Compensations externes Doutes / choix

Démotivation de refus Perte de reconnaissance Comportements passifs, négatifs Image de soi perturbée

Démotivation dure Perte de sens Détachement

Leviers de (re)motivation Etablir une bonne adéquation travail/ collaborateurs

Fixer des objectifs

Entretenir les compétences

Donner du feed-back

Rechercher l’équité

Rechercher les moyens pour « bien travailler »

Limiter les complications de procédures

Leviers de (re)motivation

Agir sur le(s) stress

Créer une ambiance de travail possible

Renforcer les occasions d’implication et de participation

Etre vigilant à la qualité des services

Créer une culture d’entreprise

Entretenir son enthousiasme

Se donner des temps de régulation.

C) Les outils du manager 1) La délégation

Définition 

Déléguer :

C’est confier de l’autorité

C’est rendre responsable

C’est garder son entière responsabilité

La délégation

Un triple objectif :

Positionner un collaborateur à prendre en charge et assumer des responsabilités de plus en plus larges.

Evaluer les compétences et le pouvoir de décision là où ils sont les plus décisifs

Permettre au manager de se libérer du temps afin de se consacrer pleinement à son métier et de réaliser les actions prioritaires de sa mission

La délégation

Les principes clés

Délégation = reconnaissance des compétences attribuées par un hiérarchique à son Collaborateur

Délégation = Acte de management contribuant au développement de la motivation et des compétences de ses collaborateurs

Le degré d’autonomie accordé par le hiérarchique définira le niveau d’implication et le sentiment de responsabilité du collaborateur

La délégation

Plus le manager délègue plus il contrôle

Plus la délégation correspond à la motivation du collaborateur, plus elle a de chance de réussir

Plus le manager délègue à ses collaborateurs, plus il augmente leur niveau de compétence et pus l’équipe s’inscrit dans une dynamique de progrès

Toute délégation doit être progressive

Pourquoi déléguer ? Parce qu’en tenant compte de la complexité croissante des

évènements, il est impossible de prendre toutes les décisions à un seul niveau.

Parce qu’il n’est pas souhaitable que le manager fasse tout.

Pour libérer le manager qui pourra ainsi garder la maîtrise de l’ensemble et de se consacrer à l’essentiel.

Parce qu’il est souvent souhaitable de rapprocher la décision du terrain jusqu’à l’échelon qui possède les meilleures informations et l’expérience nécessaire pour choisir les actions à engager (notion de subsidiarité).

Pourquoi déléguer ?

Pour aider les collaborateurs à progresser

Pour motiver un homme, une équipe, afin d’avoir des collaborateur responsabilisés impliqués et créatifs.

Parce que les collaborateurs acceptent de moins en moins bien d’être seulement exécutants.

Pour préparer des successeurs.

A qui déléguer ?

A ceux qui font mieux que nous

Aux subordonnés compétents ou susceptibles de le devenir afin de les faire progresser toujours plus.

Aux subordonnés qu’on veut évaluer pour leur éviter la sclérose.

Aux subordonnés qui peuvent progresser.

Aux personnes qui disposent de temps pour intégrer les missions confiées.

A qui déléguer ?

ATTENTION :

Ne pas succomber à la tentation de déléguer toujours au plus compétent.

Penser à permettre à d’autres de se révéler en leur donnant aussi leur chance

Suivre un processus

Rencontrer l’intéressé

Parvenir à un accord, une délégation ne s’impose pas, elle se négocie.

Eviter le flou et l’ambiguïté, préciser clairement qui fait quoi.

Ne pas chercher à tout codifier, tout prévoir, le subordonné doit pouvoir exercer son autonomie, ne pas se sentir  « ligoté ».

Suivre un processus1) Préparer la délégation

Déterminer les actions à déléguer à partir d’une connaissance de sa propre mission, de ses activités, de ses tâche.

Décider à qui déléguer à partir du degré de compétence requis, du degré de perfectionnement, du degré de motivation envisagé, de l’impact sur la charge de travail, des relations, du climat…

Fixer quand en ayant obtenu les accords intermédiaires requis si la délégation saute des échelons.

Suivre un processus2) Procéder à un entretien de délégation

Fixer les objectifs par écrit ainsi que la durée, les moyens, le champ et les limites.

Transmettre les informations ou indiquer où les trouver

Déterminer les éléments de suivi, de contrôle, les modalités.

Fixer les critères d’évaluation et de sanction.

S’assurer que le contrat est bien compris, éventuellement demander au délégataire un note qur la délégation; ce sera son contrat.

Suivre un processus3) S’assurer du suivi

Faire savoir au délégataire que l’on est à sa disposition. En cas de difficultés particulières. Les rencontres doivent être laissées à son initiative.

S’interdire toute ingérence dans le travail du délégataire pendant la durée de la délégation, pour cela avoir prévu un système de suivi qui permette de ne pas à avoir à intervenir de façon intempestive.

Le délégataire est autonome par contrat; par conséquent, il est libre du choix de ses décisions; des méthodes, des moyens dans le cadre préétabli de la délégation.

Suivre un processus4) Procéder aux contrôles prévus Particulièrement celui de fin de délégation

Il est utile de faire le point sur la façon dont les choses se sont déroulées, sur les difficultés rencontrées, sur les éventuels écarts entre le projet et sa réalisation.

Émettre des conclusions.

Le schéma de la délégation progressive4 PHASES

PHASE 1 : Les décisions non déléguées = aucune autonomie- Exécution d’une mission par le collaborateur selon le plan d’action défini - Le collaborateur n’a le droit ni d’agir ni de décider

PHASE 2 : Les décisions déléguées avec entretien préalableL’entretien pose 3 situations :

Le collaborateur n’a pas la compétence : le manager met en place le plan d’action pour que le collaborateur puisse faire (formation…)

Le collaborateur a en partie des compétences : définition conjointe du plan d’action)

Le collaborateur dispose des compétences totales : Le collaborateur proposera le plan d’action pour validation par son hiérarchique

Le schéma de la délégation progressive PHASE 3 : les décisions déléguées avec compte rendu

systématique-autonomie élargie.Le collaborateur rend compte de ce qu’il fait systématiquement. Il peut rendre compte aussi à son initiative en sollicitant une rencontre.

PHASE 4 : Décisions totalement déléguées = Autonomie entière

Le briefing et le débriefing s’effectuent à la demande du collaborateur. Le manager contrôle le résultat. Le collaborateur doit nécessairement respecter les règles. Il signalera tout écart prévisible entre l’objectif visé et le résultat à venir.

Les étapes de la mise en œuvre de la délégation Identifier des objectifs, des missions et des actions qui vous

incombent personnellement et que vous ne pouvez pas déléguer

Identifier les actions que vous réalisez et qui ne devraient pas être de votre ressort

Analyser pour chaque collaborateur :- Ce qu’il maîtrise dans les missions qu’ils effectuent- Les actions qu’il serait capable de maîtriser mais qu’il ne réalise pas aujourd’hui

Inscrire pour chaque collaborateur dans un tableau de délégation progressive :- le niveau actuel d’autonomie pour chacune de ses missions- le niveau d’autonomie auquel il devra parvenir pour chacune des missions à une échéance définie

Les étapes de la mise en œuvre de la délégation

Présenter au collaborateur la délégation envisagée

- le contexte de la délégation

- Définir les objectifs à atteindre

- Montrer son tableau de délégation pour qu’il visualise l’évolution

- Mettre en place des rencontres individuelles pour marquer la progression

- Préciser les règles du jeu à respecter

- Prendre date pour premier briefing

Les étapes de la mise en œuvre de la délégation

Quand déléguer ?

une fois par an au minimum lorsque le collaborateur manifeste une motivation à effectuée

un action déléguée lorsque le collaborateur maîtrise ses missions actuelles lorsque son potentiel demeure sous utilisé lorsque le collaborateur exécute depuis longtemps les mêmes

missions lorsque le manager doit travailler plus longtemps pour assumer

sa mission ou lorsqu ‘il est confronté à un problème de gestion du temps

On ne délègue pas Sa propre responsabilité (= inaliénable)

La totalité de ses pouvoirs

Le cœur de sa mission

Ce dont on n’est pas responsable

L’établissement de politiques et objectifs généraux

Les orientations à long et à moyen terme

La définition des règles du jeu et la répartition des missions individuelles de l’équipe

On ne délègue pas

Le contrôle d’ensemble

La création et l’entretien du climat et de l’état d’esprit

Les activités ayant trait à l’établissement de sanctions

Les choix essentiels en matière d’organisation ou de gestion des ressources humaines

Les relations-clés avec l’extérieur

Les relations hiérarchiques avec les autres services

Quelques freinsDU COTE DU DELEGANT

La crainte de ne pas trouver des hommes qui inspirent confiance

La crainte du risque ou du changement

Ne pas savoir déléguer

La résistance psychologique des dirigeants

La résistance psychologique des collaborateurs

Les problèmes de concertation, de participation

La peur de perdre son pouvoir, son autorité

Quelques freins La peur des contre-performances éventuelles, des erreurs

commises.

Les résistances liées à l’image de soi (image que l’on veut donner : moi le plus compétent, le plus capable).

La peur de favoriser la concurrence contre soi

Les difficultés liées à la définition des objectifs / clarification des missions

L’habitude de tout faire, de tout contrôler

Le refus des collaborateurs de recevoir des délégations

La délégation ne fait pas partie des pratiques de l’entreprise.

Quelques freins

DU COTE DU DELEGATAIRE

La peur de ne passe trouver compétent – paresse d’esprit

Peur de critiques futures

Manque de confiance en soi

Peur des responsabilités –dépendance

Peur d’un supplément de travail

Manque d’identification aux objectifs de l’entreprise

Les pièges à éviter

Déléguer officiellement mais interférer dans l’action

Reprendre une délégation (sauf en cas de faute grave ou à la demande du collaborateur

Déléguer sans avoir mesuré le volume de travail du collaborateur

La délégation démontrant la non envie du manager de réaliser la mission mais de la confier au collaborateur

Déléguer les problèmes sans donner le pouvoir de les régler

Déléguer sans contrôler

Déléguer sans préparer le collaborateur

Déléguer trop tôt ou trop tard