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MANAGEMENT DES ORGANISATIONS
Présenté par :Mohamed Cherif MADAGH Professeur en management &
CommunicationSamir BENHALIMA, MBA, PGS Management
Au profit des étudiants de Master Marketing (INSIM & PGSM)
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Organisation: Structures, processus et systèmes sociaux
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Rôle dirigeant:Autorité
Rôle dirigeant:Leadership
Rôle dirigeant:Coach
Environnementstable
Environnementinstable
LE TRAVAIL DES DIRIGEANTS
M. traditionnel M. transitionnel M. Renouvelé
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DEFINITION DE L’ORGANISATION4 Le terme organisation vient d’organiser, d’organe, du
grec organon (=moyens). Organiser, c’est donc constituer des organes, c’est-à-dire différencier ou spécialiser les éléments, établir des relations entre eux et par rapport à l’environnement.
Le terme organisation est pris en français dans trois sens :4 L’acte d’organiser,4 Le résultat de cet acte, c’est-à-dire la nature des organes
et des relations entre eux et par rapport àl’environnement. L’organisation est donc la répartition des services, mais aussi les relations qui existent entre ces services, entre eux et par rapport à l’environnement.
L’organisation (PODC)
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1.1- DEFINITION DE L’ORGANISATION
4 pris dans le sens américain de groupe organisé, l’organisation définit alors un groupe formel et finalisé. En français, on disait jusqu’ici organisme. On parlera alors de l’organisation « Citroën »par exemple comme d’autres parlent de l’entreprise ou firme « Citroën ».
B. cette organisations peut être plus ou moins consciente, réfléchie ou voulue. On oppose l’organisation formelle a l’organisation informelle. L’organisation formelle est celle qui est voulue par la direction et publiée. L’organisation informelle est la partie de l’organisation réelle qui n’est pas publiée ; elle existe mais n’est pas forcément connue de la direction, voire elle existe en dépit de la direction. L’importance des éléments non publiées est plus ou moins grande. Il peut à la limite ne pas y avoir d’éléments publiés ou formels parce que la direction a estimé qu’une description trop précise des rôles de chacun freinerait la concurrence entre individus ou générait l’adaptation.
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Les composantes de l’organisation
L’organisation est composé de quatre composantes :
4 culture,4 hommes,4 structures,4 processus.
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Les composantes de l’organisation
On peux les schématisés comme suit :
Processus
Structure
Homme
Culture
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Les composantes de l’organisation
1.La culture
C’est la manière de penser, de se sentir et d’agir donc se sont des valeurs, normes des attitudes et des comportements dans l’organisation.
On peux les schématisés comme suis :
-manière de penser,
-manière de se sentir,
-manière d’agir.La culture = = système de
significations accepté.
-valeurs,
-normes,
-attitudes,
- comportements.
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Les composantes de l’organisation
2.Les hommes
Il n’est d’entreprise que l’hommes. une entreprise c’est d’abord un groupe d’hommes (exceptionnellement un homme seul dans l’entreprise artisanale ou le petit commerce), réunis, organisés, équipés en vue d’un travail en commun. On dit volontiers que l’entreprise est une communauté de travail. Elle n’est pas que cela ; mais elle est d’abord cela. Parmi les responsabilités aux quelles elle doit faire face et que l’on examinera par la suite figure donc la satisfaction des besoins de la communauté, envisagée globalement, et de chacun des ses membres.
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Les composantes de l’organisation
3.La structureEnsemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions que chaque unité de l’organisation doit accomplir, et les modes de collaboration entre les unités.
4.Le processus On peut définir d’une façon simple, un processus comme une séquence d’activités organisées en vue de la production d’un résultat prédéfini, produit ou service.On peut dire ainsi que tout ce qui se réalise dans l’entreprise est le résultat d’un processus : passer une commande, fabriquer un outil, émettre une facture, expédier une marchandise, communiquer un rapport, embaucher un collaborateur, etc.Une façon plus générale de définir un processus est de considérer l’ensemble des activités qui contribuent à la réalisation d’un produit ou service donné.
.
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Objectifs de l’organisation Donc une organisation est un système social organisé pour atteindre un certain type d’objectifs ; cela suppose :
un but formel et légitimant ainsi que des objectifs latents, personnels, non conformes à la réalité affichées.
une division des tâches, une spécification des fonctions, une attributions des rôles et responsabilités.
un système de communication entre les sous-ensembles du système, engendrant le système d’information.
un mécanisme de prise de décision combiné aux structures actuelles de l’autorité.
un ensemble de règles et de procédures permettant l’évaluation de son activité.
Finalement l’organisation est un système de structures et de relation formelles au sein et à l’extérieur de l’entreprise.
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1.2- HISTORIQUE DE L’ORGANISATION
Deux approches anciennes :
A.le courant rationaliste classique au début du siècle,
B.l’école béhavioriste dans les années trente.
Deux approches plus récentes (ayant trouvé leurs racines dans les années cinquante) :
A.le mouvement sociologique,
B.l’école managériale et stratégique.
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1.Le management traditionnel
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Principes
4 Structure l’organisation de manière à ce qu’elle puisse atteindre les fins fixées lors de la planification
4 Conjugue la rationalité, l’optimisation des processus et des personnes et des considérations d’ordre pratique
4 Établit la diffusion de l’autorité dans l’organisation et définit les responsabilités de chacun1. Concevoir l’organigramme2. Élaborer le système de planification, de direction et de contrôle3. Déterminer un système de prise de décision4. Concevoir les postes de travail
1. Spécialisation du poste2. Formalisation du poste3. Formation du poste
5. Coordination des postes de travail1. Standardisation des procédés2. Standardisation des résultats3. Standardisation des qualifications
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L’organigramme, outil-clé
1. DIFFUSION DEL’AUTORITÉ (DÉLÉGATION)
1. Tâches responsabilités description
2. Ab heredibus enim incipere actiones vel contra heredes, veteres non concedebant. Ab ignotisdominis, ut jam dominum non habeat. Ab ignotisdominis, ut jam dominum non habeat. Ab ignotisdominis, ut jam dominum non habeat.
3. Ab initio voluntates, ex post facto necessitates. Ab intestato. Abolitio est deletio, oblivio et extinctio acusationis. Abolitio generalis. Abolitiopublica.
4. Abolitio specialis. Ab omnibus officiis civilibus velpublicis remotae. Abrogatio parte in qua. Abruptio cursus praescriptionis. Absentemaccipere debemus eum, qui non est eo loco, in quo loco petitur.
5. Absentis alicujus praesens imago. Abstine abalieno. Abstinens censetur quasi non fuisset.
6. Abusus non tollit usum. Ab utraque parte. Accessio cedit principali. Accessio solo cedit. Accessorium sequitur naturam rei principalis. Accessorium sequitur principale. Accusatiosuppositi partus nulla temporis praescriptionedepellitur. Accusatio capitalis quae ad capitispericulum pertinet.
7. Acta diurna. Acta forensia. Acta judiciorum. Acta militaria. Acta principis.
8. Acta publica probant se ipsa. Acta publica.
9. Acta simulata veritatis substantiam mutare non possunt.
10. Acta vel quaecumque scripta publica probant se ipsa, id est rei aliter gestæ fidem faciunt inter quoscumque.
2. DESCRIPTION DES
POSTES
3. RÉORGANISATION
POUR MIEUX ATTEINDRE LES FINS
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Départementalisation
4 Processus de division en sous-unités : départements, divisions, sections, services, etc.
4 Formes de de départementalisation:1. Par fonctions (finance, marketing, GRH, ...)
2. Par procédé ou équipements (forgerie, peinture, soudure, inspection, …)
3. Par produit ou service (Buick, Chevrolet, Oldsmobile, …)
4. Par projet (prototype A, contrat B, technologie C, …)
5. Géographique ou territoriale (Québec, Ontario, USA, Europe, …)
6. Par clientèle (particuliers, corporations, gouvernements, …)
7. Par horaire (jour, soir, nuit)
8. Par canaux de distribution (pharmacies, épiceries, grandes surfaces, …)
9. Mixte
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Éventail de subordination (A. Graicunas, 1930)
4 L’éventail de subordination est un critère souvent utilisée dans l’approche traditionnelle pour procéder à des restructurations.8 Par exemple, lorsqu’un supérieur s’adjoint un cinquième subordonné, il
augmente la capacité de travail de son service de 25%, mais le nombre de relations possibles s’accroît de 127% !
8 Selon Graicunas, le nombre optimal de subordonnés pour des postes de cadres supérieurs est de 4 à 5, et de 8 à 10 pour des cadres intermédiaires.
5210101005
23769444
10808183
490762
222611
Nb relat.Nb subord.Nb relat.Nb subord.
I = N(2N/2+N-1)
Interactions:
• Supérieurs àsubordonnés
• Entre subordonnés
• Entre groupes de subordonnés
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Les fondements classique du management
Taylor et Fayol
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Frederick W. Taylor (1856-1915)
4 Fils de riche
4 Quaker et puritain
4 Personnalité compulsive
4 Contributions:8 Systématise une pratique
de spécialisation qui se pratiquait dans le monde industriel
8 Veut combattre la « flânerie » en éliminant les tentations et les temps morts
8 Organisation « scientifique » du travail, parcellisation des tâches (taylorisme)
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FREDERICK W. TAYLOR (1856-1915)
NATIONALITÉ
FORMATION
IDÉES CENTRALES
CONSÉQUENCE
Américain = culture particulière
Ingénieur = administration des choses
L’organisation scientifique du travail (OST)
Poursuit 2 objectifs:
1) Améliorer la productivité
2) Trouver La meilleure façon de faire
Division entre l’exécution et la conception du travail
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Principes du taylorisme
1. Le dirigeant organise scientifiquement le travail
2. Le dirigeant doit choisir les bons ouvriers en fonction des tâches et les former
3. Le dirigeant s’assure que le travail est effectuétel que prévu (conforme à la « science » des dirigeants). Cela nécessite la collaboration des employés
4. La responsabilité du travail dépend autant du dirigeant que de l’ouvrier, et chacun est rémunéré en conséquence
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Le TAYLORISME – les idées clés
1. Combattre la flânerie NATURELLE et SYSTÉMATIQUE
Autorité, contrôle et communication
2. Division entre DIRECTION et OUVRIER
Planification et exécution
3. Décomposition systématique du travail
Sélection et entraînement scientifique des employés
4. Chacun doit faire sa part et recevoir son dû
Adéquation entre exigences de tâches et rémunération
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Le TAYLORISME – CONSÉQUENCES
Quelles sont les conséquences du taylorisme?4 L’augmentation de la valeur ajoutée n’est pas répartie équitablement
entre le dirigeant et l’ouvrier
4 Permet un contrôle redoutable sur les employés
4 La formation des ouvriers n’est pas fait, le travailleur devient au contraire encore plus remplaçable. Il est considéré comme une machine, un ramassis de réflexes conditionnés (employé Schmidt)
4 Division sociale grandissante entre cols bleus et cols blancs, ceux qui « pensent » et ceux qui « éxécutent »
4 Parcellisation du travailleur (travail à la pièce)
4 Contribue à la déshumanisation du travail : aliénation et monotonie
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Henri Fayol (1841-1925)
Ingénieur de terrain
École des Mines de Paris
Bourgeoisie française, aristocratie napoléonienne
Premier « gourou » du management
(consultant et conférencier très apprécié à l’époque)
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HENRI FAYOL (1841-1925)
NATIONALITÉ
FORMATION
IDÉES CENTRALES
CONSÉQUENCE
Français
Ingénieur
1) Place les bases du management avec le
PODC et les FONCTIONS de l’entreprise
2) Décrit les 14 principes nécessaire àune bonne gestion
Conception de la fonction administrative moderne
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HENRI FAYOL (1841-1925)
PODC
�PRÉVOIR
Scruter l’avenir et dresser un plan d’action
�ORGANISER
Constituer le corps technique et social
�COORDONNER
Unir et harmoniser les actes
�COMMANDER
Faire fonctionner le personnel
�CONTRÔLER
Conformité face aux ordres
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Fonctions d’entreprise (FAYOL)
De sécurité
Commerciale
Comptable Financière
TechniqueAdministrative
Gestion des opérations,Gestion de la production,
Fabrication, etc.
Gestion ressourcesHumaines, entretien et
maintenance
États financiers,Inventaires, analyse des
coûts de revient, etc.
Gestion financières,gestion des capitaux
Marketing, vente
Planification, organisation,Direction, coordination,
contrôle
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FAYOL: CE QUI N’A PAS ÉTÉ RETENU...
� La fonction administrative est répartie sur l’ensemble du personnel
� Le mauvais fonctionnement repose sur les dirigeants� La division du travail et la spécialisation ont leurs limites� Privilégier la communication verbale� Le partage des bénéfices � Autonomie dans le choix de l’outillage et des méthodes� Le chef doit donner l’exemple� Art principal de l’administration: « agir sur les hommes »
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1. Division du travail.
2. Autorité- Responsabilité.
3. Discipline.
4. Unité de commandement.
5. Unité de direction.
6. Intérêt général.
7. Rémunération équitable et satisfaisante.
8. Centralisation.
9. Hiérarchie.
10. Ordre.
11. Équité (bienveillance et justice)
12. Stabilité du personnel.
13. Initiative.
14. Union du personnel
Les 14 PRINCIPES généraux de la gestion
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HENRY FORD (1863-1947)
NATIONALITÉ
FORMATION
IDÉES CENTRALES
CONSÉQUENCE
Américain
Ingénieur mécanique
La CHAINE DE MONTAGE
Il jette les bases de la société de consommation en augmentant les salaires de ses employés pour leur donner un pouvoir d’achat
Production en SÉRIE et STANDARDISATION
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Synthèse – Le management traditionnel
Maximisation des profits, croissance indéfinieFinalité de l’entreprise
Militarisme, séparation entre ceux qui pensent et ceux qui exécutent, relations de méfiance
Rapports de travail (ibid.)
Facteur de production, instrument passif, musculaire, peu qualifié, motivation économique, flâneur et irresponsable
Image du salarié
(origine sociale de Taylor et Fayol)
Ingénieur, technicien, patron, « bon père de famille »Image du gestionnaire
PyramideImage de l’entreprise
MachineMétaphore de l’entreprise
« One best way », universalitéValidité
Règles, principes, outils, techniques, plans, définitions, mesure de rendement, comptabilité financière
Solutions
Raison, logique, calcul, processusMéthode
Normes, efficacité, rentabilité (productivité)Mots-clés
RationalitéQuête
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Effets du MANAGEMENT CLASSIQUE
�Hausse de la productivité�Standardisation des produits et de
leur qualité�Hausse des profits des entreprises�Amélioration des salaires�Séparation entre ceux qui
conçoivent et ceux qui exécutent�Aliénation�Déshumanisation du travail�Confrontation dirigeants-employés
�Création d’une classe moyenne�Amélioration des conditions
matérielles�Création de la société de
consommation�Apparition des maladies
professionnelles (stress, burn-out...)�Dépendance de l’employé vis-à-vis
l’employeur�Apparition des syndicats et du
communisme
Sur l’entreprise Sur la société
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Faiblesses et critique duMANAGEMENT CLASSIQUE
Vision simpliste des individus - Homoeoconomicus
Limites de la vision mécanique et rationnelle
Démotivation des employés à moyen terme
Les employés développent de la méfiance
Difficulté de mobiliser les employés
Tendance à la bureaucratie paralysante
Ne permet pas à la créativité de s’exprimer
Culture d’entreprise axée sur la déresponsabilisation, les procédures, les méthodes
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2.Le management transitionnel
La révolution de l’École des Relations Humaines
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Principes
4 Jette un regard différent sur l’organisation.
4 Ne propose pas de nouvelles formes d’organisation, mais prend en compte la nature humaine, politique, contextuelle et historique des entreprises (c.f. cours 2)
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Elton Mayo (1880-1949)
4 Philosophe, médecin et chercheur en management
4 S’intéresse à la productivité, àl’absentéisme, au taux de roulement
4 Constate la morosité généralisée des travailleurs
4 Contributions:8 Facteurs humains (affectif,
émotionnel)8 La satisfaction affecte l’efficacité
(et non l’inverse)8 « Inventeur » de la pause-café
productive
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Expérience à Hawthorne Works
Paradoxe?
Mesure des effets de la variation de l’éclairage sur la productivité
Situation initiale Éclairage accrue Éclairage diminué Retour à lasituation initiale
Productivité basse Augmentationde la productivité
Augmentationde la productivité ?
Augmentationde la productivité !
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Poursuite des expériences à Hawthorne Works
4 Mayo poursuit ses expériences pendant 5 ans, notamment sur six employées en améliorant leurs salaires, en introduisant une pause, en diminuant la semaine de travail et instaurant un système de représentation. La productivitéaugmente.
4 Puis il retourne aux conditions initiales, mais constate que la productivitéaugmente encore !
Mayo conclut que ce sont moins les variations des conditions du travail que le sentiment d’être considéré par la direction qui a
contribué à l’augmentation de la productivité.
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Les constats généraux de Hawthorne
Les ouvriers travaillentmieux lorsqu’on s’occupe d’eux
Découverte de l’importance des phénomènes affectifs
Le travail est une activité de groupe et l’individu tend à
vouloir collaborer avec ses collègues
Les individus ont naturellement besoin
d’appartenir à un groupe
La considérationcontribue à leur
satisfaction
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Deux principales contributions de Elton Mayo
1. Réintroduire la réalité de l’humain comme Être :8 social8 irrationnel et émotif8 de besoins
2. Conception de l’organisation comme entitésociale et politique
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Un management centré dorénavant sur l’individu et son groupe
Clans et lutte de pouvoirs
Sécurité d’emploi
Rémunération et avantages marginaux
Collaboration, affrontements, négociation
Politique
Valeurs
Idéologies
Symboles
Culturel
Estime de soi
Réalisation de soi
Besoins cognitifs
Besoins esthétique
Désirs, préférences, qualités, défauts
Personnalité
Aspirations
Individuel
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Implications managériales
4 Reconnaissance du groupe8 L’organisation est un lieu d’expression du collectif8 Il existe des réalités politiques8 Il existe une culture propre à chaque milieu et il faut en tenir compte
4 Reconnaissance des individus8 Pour bien comprendre une organisation, il faut s’intéresser aux individus qui la
composent8 Récompenser les réalisations est plus efficace que récompenser les
comportements8 L’argent n’est pas la seule façon de motiver les gens8 Il est importance de porter de l’attention aux gens, de les féliciter, de les
encourager, de les soutenir
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Mayo et ses contributions
L’équation de la motivation
Taylor Mayo
Efficacité
Rémunération
Satisfaction au travail
Efficacité
Satisfaction au travail
Rémunération
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Le sens du travail
L’acte productif exercé au sein d’un collectif est bien plus qu’un acte mécanique à finalité économique
Le travail est aussi :1. Activité de subsistance et moyen de gagner sa vie2. Acte social relationnel3. Élaboration du «projet de soi»4. Acte de transformation de la matière, de la nature, des
rapports sociaux5. Engagement pour la prospérité commune6. Acte de création et d’intervention dans le réel, le concret7. Participation à une œuvre collective8. Etc.
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Quelques pionniers de l’après-Mayo
Nature de l’être humain (X et Y) et motivation
Douglas McGregor
Rôle de liaison du leader, soutien moral
Rensis Likert
Personnalités dans les organisations
Chris Argyris
Leadership, dynamique des groupes
Kurt Lewin
Pyramide des besoinsAbraham Maslow
Facteurs de motivationFrederic Herzberg
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La hiérarchie des besoins de Maslow
Besoin d’accomplissement
Besoin d’estime
Besoins d’appartenance
Besoins de sécurité
Besoins physiologiques
transcendance
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Autres contributions McGregor
Théorie X Théorie Y
Les Hommes sont paresseux
Il faut les contrôler pour qu’ils travaillent
Les Hommes contrôlésne sont pas épanouis
Ils se démotivent etse sentent irresponsables
Ils cherchent à en faire le moins possible
Postulat
de base
Postulat
de base
Les Hommes ont besoind’être responsables
On ne les contrôle pas
Ils sentent qu’on leurfait confiance
Ils assument leursresponsabilités
Ils sont motivés et fontle maximum
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Alfred D. Chandler (1918)
La stratégie en tant que déterminant de la structure
Professeur d’histoire du management à l’Université de Harvard, il analyse l’histoire des plus puissantes compagnies d’assurance entre 1850 et 1920 et démontre que chaque modification importante de la stratégieamenait les entreprises à modifier leur structure.Il caractérise ainsi un cycle d’activité de l’entreprise (… « Stratégie et structure de l’entreprise »-1962…)
-1stade : la petite entreprise mono-activité qui est faiblement structurée et qui appuie son développement sur une logique de volume -2stade : l’entreprise croît, s’étend géographiquement amenant un renforcement de la fonction administrative pour coordonner le fonctionnement des différents sites.-3stade : l’entreprise élargit ses activités au delà de son activité de base en internant des fonctions qui étaient gérées jusque là par d’autres société. Cela l’amène alors à s’organiser par fonction.-4stade : l’entreprise diversifie ses activités et met en place une organisation divisionnelle (« la firme multi-divisionnelle)
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L’organisation (PODC)
Pourquoi une structure?
Pour répartir:L’AUTORITÉ
entre le personnel
Pour répartir:LES RESPONSABILITÉS
Pour répartir:RÈGLES, PROCÉDURES
Et l’INFORMATION
HIÉRARCHIE Division du travail Coordination
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L’organisation (PODC)
« Somme totale des moyens pour diviser le travail entre des tâches distinctes pour ensuite assurer la coordination nécessaire entre ces tâches »
La Structure, une définition (Mintzberg):
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Les composantes de l’organisation (H. Mintzberg, 1987)
Supportlogistique
(fonctionnel)
Supportlogistique
(fonctionnel)
Lignehiérarchique
Lignehiérarchique
Centre opérationnelCentre opérationnel
Sommet stratégiqueSommet stratégique Mission de l’entreprise, pilotage, développement stratégique, allocation des ressources, relations avec l’environnement
Biens, services et informations nécessaires aux activités des opérationnels. Ne s’occupent pas de la standardisation. Parfois sous-traités.
Rôle de standardisation, planification, contrôle du
travail des autres employés, surtout les
opérationnels. Standardise le travail
opérationnel et intellectuel, et les
systèmes de planification.
Travail directement à la production des biens et des services de l’entreprise
Intermédiaire du haut vers le bas (politiques,
directives et orientations stratégiques), et du bas
vers le haut (rapports, réclamations)
Techno-structure
Techno-structure
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Types de postes dans la structure organisationnelle
Conseil d’administrationPrésident
Comitédirecteur
Personnelattaché auPrésident
V.P.Opé-
rations
V.P.Mar-
keting
Directeursd’usines
ResponsablesDes Ventes(Districts)
Acheteurs Opérateurssur machines
Assembleurs Vendeurs Expéditeurs
Chefsd’Ateliers
Res-ponsablesrégionauxdes ventes
Conseiljuridique
Relationspubliques
Relations sociales
Recherche etdéveloppement
Tarification
Paie
Réception
Maintenance
Cafétéria
Planificationstratégique
ComptabilitéContrôle
Formation
Rechercheopérationnelle
Ordonnancementde la production
Méthodes
NOTE IMPORTANTE
Mintzberg ne propose pas des formes d’organisation.
Il ne fait qu’observer ce qu’elles sont déjà, et en particulier l’agencement
des composantes en présence et leurs
interactions.
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1. Structure simple
4 Petite organisation4 Supervision directe de la part du propriétaire-
dirigeant4 Division du travail imprécise4 Travail peu spécialisé, peu standardisé4 Comportements peu formalisés4 Communication informelle4 Peu de planification, stratégie très intuitive,
peu analytique4 Ex: Dépanneur du coin
4 Structure plus risquée, repose sur un seul individu
4 Centralisation du pouvoir permet d’informer parfaitement le centre opérationnel4 Structure flexible où une personne seule peut agir4 Structure facile à modifier4 Favorise l’innovation
InconvénientsAvantages
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2. Bureaucratie mécaniste
4 Grande organisation4 Division du travail précise, travail routinier4 Procédures et règles internes bien développées4 Minimum de qualification au niveau opérationnel4 Formation réduite4 Coordination réalisée par la standardisation4 Séparation des niveaux hiérarchiques4 Stratégie formelle et systématique, du haut vers
le bas4 Ex: Compagnie d’assurance
4 La technostructure freine l’innovation et la flexibilité4 Structure difficilement modifiable4 Problèmes de motivation au niveau opérationnel (absentéisme, roulement de personnel, résistance au changement, etc.)
4 Structure adaptée à la production de masse de produits standardisés4 La technostructure améliore l’efficacité et la réduction des coûts
InconvénientsAvantages
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3. Bureaucratie professionnelle
4 Grande organisation4 Deux « centres d’activités »
8 Centre opérationnel: Professionnels aux tâches non standardisées
8 Support logistique: Opérateurs aux tâches standardisées, similaires à la bureaucratie mécaniste, souvent syndiquées
4 Formation longue et continue des professionnels4 Redevance des professionnels à des organismes
externes (corps professionnels)4 Résultats des professionnels difficilement
mesurables4 Ex: Universités, Hôpitaux
4 Peu de contrôle sur le travail des professionnels4 La coordination entre les deux centres opérationnels est critique et souvent difficile4 Requiert beaucoup d’habiletés politiques4 Structure rigide, peu adaptée à des environnements dynamiques4 Structure inadéquate pour éliminer les individus peu compétents ou peu consciencieux.
4 Autonomie considérable pour les professionnels4 Amélioration constante des qualifications4 Structure adéquate pour des personnes compétentes et consciencieuses
InconvénientsAvantages
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4. Adhocratie
4 Structure ponctuelle (du latin, ad hoc, « pour cela »)4 Organisée autour de projets ou d’opérations
saisonnières4 Structure souple, beaucoup d’autonomie4 Peu de règles, information informelle4 Peu d’encadrement4 Spécialisation très poussée, aucune standardisation4 Décisions prises à tous les niveaux en fonction des
expertises4 Stratégie fluctuante, émergente4 Ex: Cirque du soleil, théatre, groupe de musique
4 N’est pas la structure idéale pour ceux qui recherchent la stabilité4 Situations souvent ambiguës du fait du manque de définition des postes et des relations d’autorité4 Problème d’efficience4 Processus décisionnel démocratique et long
4 Favorise l’innovation4 Participation intense4 Mise en œuvre très rapide4 L’incompétence est vite identifiée par les pairs
InconvénientsAvantages
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5. Structure divisionnalisée
4 Structure composée de plusieurs entités autonomes
4 Le siège social exerce une autorité très distante sur les opérations, il se concentre essentiellement sur les profits
4 Habituellement plus efficace quand les divisions sont mécanistes, mais peut abriter toutes les autres formes
4 La stratégie et la culture d’entreprise sont globales, mais les décisions d’opérations sont souvent décentralisées
4 Ex: Bombardier
4 Une division problématique ou déficitaire a un effet sur l’ensemble du système4 Mécanisme de coordination complexe qui peut amener à des incohérences (dédoublement, cannibalisation, etc.)4 L’évaluation des résultats est limitée aux données financières
4 Bonne capacité de réponse stratégique, le siège social en fait sa principale préoccupation4 Allocations efficace des ressources entre divisions (péréquation)4 Meilleure répartition des risques
InconvénientsAvantages
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Les configurations structurelles
Festival de Jazz
NúFilmsAjustement mutuelSoutienAdhocratie
Philip Morris
Power CorporationStandardisation des
résultatsCadre intermédiaire
Structure divisionnalisée
HEC
Hôpital Sacré-CœurStandardisation des
activitésCentre opérationnel
Bureaucratie professionnelle
Assurances La Capitale
Wal-MartStandardisation du travailTechnostructure
Bureaucratie mécaniste
Cuir Dimitri
UnibroueSupervision directeSommet stratégiqueStructure simple
ExempleMécanisme de coordination
Composante dominanteConfiguration structurelle
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La Structure simple
Bureaucratie mécaniste
Bureaucratie professionnelle
Structure en divisions
Adhocratie
Mintzberg:Les Configurations
• Il n’existe pas de structure idéale
• La quête du management: l’Équilibre
•Avec les théories de la contingence,il faut qu’il y ait un FIT entre les facteursstructurels et les éléments contextuels
• L’organisation est un système OUVERTen interaction avec son environnement
• La rentabilité de l’organisation dépend deson adéquation entre sa structure et son environnement
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L’ORGANIGRAMME
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Directeur général
GRHmarketingGOP finance TI
Conseillers administratifs
Structure fonctionnelle
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Structure multidivisionnelle
PDG
Exemple:
BombardierAéronautique
BombardierTransport
Bombardier Capital
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LES TYPES DE STRUCTURES
STRUCTURE MATRICIELLE
-Optimise les ressources
-Flexibilitéet vitesse de réaction
-Efficacitéfonctionnelle
-Double supervision
-Fonctionnement par projets
Conflit politiques liés àl’autoritédes superviseurs. Difficultédes employés de gérer les doubles demandes.
Ex.: Microsoft, NASA, (R&D)
Dirigeant
Projet A
Projet B
Projet C
Production Marketing Finance
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LES TYPES DE STRUCTURES
STRUCTURE RÉSEAU
DIRIGEANTS
PRODUCTION MARKETING FINANCE
DISTRIBUTION
-Relations latérales
-Partenariats
-Marchéfragmenté
-Faible hiérarchie verticale
-Partage d’informations
-Indépendance des décisions
Fonctionnement soumis àla bonne volontédes membres du réseau. Possibilitéde profiter des opportunités qui se présentent. Mais peut mener àl’exploitation.
Ex.: Dell, Nike, IKEA, Verifone
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3. Management renouvelé
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Principes
4 Fait « éclater » l’organigramme traditionnel fondé sur:8 la distribution de l’autorité du haut vers le bas8 La description des tâches, postes et fonctions8 La stabilité de la structure
4 Favorise plutôt:8 la flexibilité8 l’innovation et l’expérimentation8 le développement de compétences transversales8 la mobilisation de tous les membres du personnel8 la circulation, l’exploitation et la gestion de l’information
4 Exploite souvent les nouvelles technologiques de l’information (NTI)4 Adaptée aux nouvelles réalités structurelles et sectorielles, par
exemple:8 La sous-traitance8 La mondialisation8 L’accélération des cycles de vie8 La virtualisation des produits
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PETERS & WATERMAN
4 Posent la question: « quelles entreprises réussissent ? »8 Japon = excellence, qualité
4 Retour vers les contributions du management traditionnel et d’une certaine forme de prescription
4 Attributs de l’excellence selon P & W8 Insiste sur les revenus8 Écoute du client, produits différenciés, qualité et service8 Focus sur les personnes (motivation = productivité)8 Focus sur le savoir-faire8 Prendre le parti de l’action, agir et expérimenter, se fier à
l’intuition8 Autonomie, innovation, droit à l’erreur,
structures souples, auto-contrôle, petites équipes de travail autonomes
8 Mixte de souplesse/rigueur, centralisation/décentralisation8 Philosophie de gestion centrale et explicite
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Peter SENGE
4 Organisation « intelligente »8 L’entreprise fait partie d’un système, est elle-même un système8 Le gestionnaire doit trouver une situation d’équilibre
– Éviter la rétroaction excessivement négative– Éviter la rétroaction excessivement positive
4 Auto-apprentissagepermanent Æ apprendre à apprendre
4 Les 5 disciplines selon Senge8 Maîtrise personnelle
– Focalisation, patience, objectivité8 Auto-critique
– Remise en question des modèles mentaux, réfléchirsur ce que l’on fait, sur le comment on le fait,dialogue à tous les niveaux
8 Vision partagée– Consultation interne
8 Apprentissage en équipe– Remet en cause le principe de la division du travail
8 Pensée systémique Å 5e discipline !– Comprendre la situation dans son ensemble
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James CHAMPY
4 Abandonner l’image del’organisation comme« machine »
4 Recentrer l’entreprise sur:8 Un projet global8 Une culture de ténacité et d’imagination8 Des collaborateurs de choix8 Des processus à revoir
Æ RÉINGÉNÉRIE des processus
4 La fin du PODC8 Mobilisation
Æ Volonté, motiver8 Responsabilisation
Æ Volonté, motiver8 Définition
Æ Pourquoi l’activité ?8 Évaluation
Æ Les résultats, évalués par tous8 Communication
Æ Dialogue constructif
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L’organisation infiniment plate
Système où la plupart des membres du personnel sont des partenaires égaux.
Représente, par exemple, des organisations regroupant des professionnels autonomes ou semi-autonomes: firmes de courtiers, d’agents d’immeuble, de consultants, d’avocats, etc.
Dans cette forme, les revenus sont souvent décentralisés directement auprès de chaque partenaire.
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L’organisation inversée
PDG
Personnel auxiliaire
Spécialistes
Les décisions sont prises par la base
Cela implique une démocratie industrielle particulièrement efficace
Reflète bien la réalité des organisations coopératives
S’apparente fortement au système de décision japonais nommé « Ringi ». Dans les grandes organisations japonaises, la décision se passe ainsi:
1. Discussions en profondeur par et avec tout le personnel concerné par un dossier. Ces discussions peuvent prendre des semaines, des mois, voire des années!
2. Rédaction d’une proposition par un jeune du service.
3. Lecture et approbation par tous les membres du personnel-cadre, une personne à la fois, en commençant par les plus humbles. Si la personne approuve la proposition, elle appose son tampon (ringi) et la proposition est acheminée vers un collègue ou un supérieur. Si elle ne l’approuve pas, le processus retourne à l’étape 2 (rédaction d’une nouvelle proposition) et àl’étape 3 (on doit consulter tout le monde, à nouveau).
4. Lorsque tout le personnel s’entend sur une proposition, la proposition tamponnée par tous aboutit dans les mains de la haute direction qui émettra alors naturellement son feu vert, sauf circonstances exceptionnelles
5. Au moment où la décision est prise, tout le personnel est déjà au courant de ce qu’il faut faire.
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Organisation en toile d’araignée
Collaboration de plusieurs experts et de plusieurs divisions sur des projets limités dans le temps
Réorganisation constante selon les besoins de l’entreprise
Le subordonné le temps d’un projet peut devenir supérieur au projet suivant, et vice-versa
La structure formelle de l’organisation (organigramme classique) existe mais importe peu.
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Organisation en étoile
Société mère et ses filiales
Distribue l’expertise, les stratégies et les modes d’organisation à chacune des entités périphériques
Fédère le tout par une vision stratégique commune
Médialinx
Bell Nexxia(Services télécom,marché affaires)
CGI(SI/TI)
Bell distribution(Téléboutiques)
Bell Gardium(Services de surveillance)
Nexacor(Services
immobiliers)
ISM
ProgistixSolutions
(Logistiques)
Expertech(Bâtisseurs de
réseaux)
Connexim
Bell Actimedia(Annuaires, Sympatico)
Bell Canada
SNC-Lavalin
IBM Canada
Hydro-Québec
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Organisation hypertexte
Le niveau des équipes de projet
Le niveau du système de production et de vente
La base de connaissances La connaissance et l’organisation sont dynamiques
La définition des tâches est flexible et s’adapte àl’évolution de la base de connaissances
La base de connaissances n’oblige plus le gestionnaire àêtre un expert.
1. une organisation hiérarchique, réalisant des activités routinières
2. des équipes de projets temporaires (développement de nouveaux produits)
3. base de connaissances des deux types d’activités
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2. Les ORGANISATIONS
Management traditionnel:
les facteurs de succès
Management renouvelé:
les facteurs de succès
• Clarté des rôles• Spécialisation des tâches• Efficacité du contrôle• Productivité / coûts
• Vitesse de réponse àl’environnement
• Flexibilité dans les tâches• Capacité d’intégration des
talents• Innovation et Créativité
Administration des CHOSES Administration des PERSONNES
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2. Les ORGANISATIONS
Avant:
Vision mécaniste: l’individu s’adapte aux technologies de l’organisation afin de produire de la meilleure façon (« one best way »)
Après:
Vision humaniste: Les technologies sont au service des individus
Pour communiquer
Pour créer
Pour développer des compétences
Pour éliminer les tâches peuvalorisantes
Pour mieux collaborer
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3. Le MANAGEMENT
1. Remise en cause du principe d’autorité
2. Remise en cause du principe de contrôle
3. Remise en cause de la vision traditionnelle de l’employé
• Les employés sont responsables de leur propre productivité
• Les employés détiennent l’expertise
• Ce sont les employés qui apportent la valeur ajoutée au client
• Ont de plus en plus le pouvoir, puisqu’ils détiennent le SAVOIR
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3. Le MANAGEMENT
Apparition d’une nouvelle culture du travail
Les termes LOYAUTÉ et CONFIANCE prennent une autre signification
Un monde de PROJETS - Collaboration
Instantanéité et flexibilité
Besoin de reconnaissance
Conjointement à l’apparition d’une nouvelle génération, aux valeurs différentes...
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Synthèse
Peters, Waterman, Katz, Kahn, Nonaka, Takeuchi
Mintzberg, GreinerFayol, GraicunasAuteurs
Métaphores (ne représente pas réellement la structure de l’organisation)
Typologie d’analyse uniquement
Organigrammes, définition de tâches
Outils et produits
Flexible, décentralisée, floueSystémique, contextuelleCentralisée, formelle, préciseCaractéristiques
Base vers le sommet
Participatif
Remise en question
Analytique sociologique
Jeu politique
Sommet vers la base
Autocratique
Démarche séquentielle
Processus
Tous les membres(formes émergentes naturelles)
Les dirigeants(qui réfléchissent)
Les dirigeants
(selon leur niveau, stratégique, tactique ou opérationnel)
Responsable
Représentations imagées des principes d’autonomie, de flexibilité, et de réorganisation permanente
Comprendre comment la nature de chaque organisation amène à des contraintes et des mécanismes différents
Distribuer le pouvoir de manière logique et rationnelle, définir les tâches et responsabilités de chacun
Finalité
Réseaux d’échangesGroupes internes en relationsPyramide organisationnelleConception
RenouveléTransitionnelTraditionnel
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PRINCIPAUX DOMAINES DE RECHERCHE EN ORGANISATION
COURANT RATIONALISTE
Approche globale de management stratégique
APPROCHES TRADITIONNELLES
Organisation scientifique du travail
APPROCHE BEHAVIORISTE
Expérience de hawtharne
Expérience de hawtharne
Styles d’autonomie
APPROCHES RECENTES
Groupes autonomes
Théorie des besoins
Facteurs de satisfaction au travail
APPROCHE SOCIOLOGIQUE
Mouvement sociotechnique
Dysfonctionnements des bureaucraties
ECOALE MANAGERIALE
Information et décision
Organisation et stratégie
Théorie contingente
Flexibilitéorganisationnelle
