Management Du Changement

5/10/2018 Management Du Changement - slidepdf.com

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LE MANAGEMENT

DU CHANGEMENT



Travail présenté par:

Mawouto Hoedegbe

Fatima Louimni Rania Ouhammou

Encadré par :

MR. EDDAKIR



PLAN DE L’EXPOSE

Introduction

I . Présentation

II . Facteurs du changement

III . Management stratégique du changement

IV. Les conséquences pratiques du changement

Conclusion



INTRODUCTION



« La seule chose en laquelle il est possible de

croire ; c’est que le certain devient incertain

et l’improbable probable ».

K. Nordstrom et J. Riddestrale



On ne peut s'empêcher de s’interroger sur

un certain nombre de points permettant de

poser les cadres du phénomène dechangement:

1. Pourquoi les organisations, doivent-elleschanger?

2. Sur quoi portent les changements?

3. Comment changer?



Présentation



1 LA NOTION DU CHANGEMENTET SES EVOLUTIONS





Définitions La notion de « changement »

« le passage d’un état à un autre, qui est

observé dans l’environnement et qui a uncaractère relativement durable » .

« le passage d’un état actuel à un état désiré,d’une situation originale actuelle, jugéeinadéquate, à une autre considérée commeétant adapté, qui répond mieux aux exigencesdu milieu ou aux nouvelles aspirations despersonnes concernées.

« le changement est l’état de ce qui

évolue, se modifie ».

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Définition du changement organisationnel

Selon Grouard et Meston « le changementorganisationnel est le processus de transformationradicale ou marginale des structures et descompétences qui ponctue le processus d’évolution

des organisations »

Pour Collerette, le changement organisationnel est« toute modification relativement durable dans un

sous-système de l’organisation, pourvu que cettemodification soit observable par ses membres oules gens qui sont en relation avec ce système »



Evolution des modèles sur

le changement : Demers énumère trois grandes périodes de

recherche sur le changement organisationnel(et stratégique)



Les périodes Contexte socio-économique Définition du changement Les principales perspectives

théoriques

Fin de la deuxième guerre

mondiale

Croissance et stabilité

économique

.Synonyme de progrès

.de développement

organisationnel,

.de croissance et d’adaptation

.Théorie de la croissance

. de cycle de vie

. de la contingence

. de développement

organisationnel

Fin des années 70 Récession et décroissance :

. crises pétrolières

. arrivée de nouveaux

concurrents sur la scène

internationale

. Processus discontinu et

révolutionnaire

. Evénement dramatique,

. Une crise dans la vie de

l’organisation

.Approche de l’écologie des

populations.

. Approche configurationnelle

. Théories culturelle et cognitive

.Théorie de l’équilibre ponctué.

Fin des années 80 jusqu’à lapériode actuelle

Crises de toute nature :

.Concurrence accrue

. Précarisation de l’emploi

-La seule chose prévisible. -Uneréalité quotidienne.

-Un processus continu

d’apprentissage qui permet

l’innovation.

. L’affaire de tous les membres

de l’organisation

.Théories de l’apprentissage

. Théories évolutionnistes

.Théorie de la complexité

(théorie du chaos)

. Les approches constructivistes



2. TYPOLOGIE ET DEGRES DU

CHANGEMENT ORGANISATIONNEL



Critère de distinction:

- Caractéristiques- Le comportement adopté

- La conception

- La périodicité

- La nature

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La typologie du changement selon Nicoles

GIROUX (selon les caractéristiques)

Les caractéristiques du changement sont :

L’étendu

La profondeur

Le rythme

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Caractéristiques Formes du

changement Définitions

Etendue

Global Le changement touche toutes les activités et les

unités de l'organisation

Partiel

Il touche une portion de l'organisation et une

partie de ses unités visant à améliorer le statu

quo tout en réservant la stratégie, la culture et

la structure précédentes.



Profondeur

Majeur Il marque une grande différence avec le passé et une

rupture et discontinuité apparentes.

Marginal L'apport du changement est un raffinement de la situation

actuelle, du contenu, du processus et de la mission de

l'organisation.

Rythme

Lent Il consiste à une démarche graduelle pour assurer par la

suite un nouvel équilibre.

Rapide Il s'agit d'un redressement et d'une révolution contre une

situation passée.

l l l d é



Formes duchangement

Définitions

conduit - dirigé

Il suppose une seule personne ayant suffisamment d'autorité et decharisme pour impliquer un tel changement.

spontané

« Organique », ce changement est guidé par des personnes ayant unefonction obscure dans l'organisation.

planifié

C'est un changement « pragmatique », intentionnel qui s'oppose à unchangement spontané.

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La typologie selon le comportement adopté

l l l



Formes du changement Définitions

le changementdéterminé

le changement ne se fait pas naturellement mais sousla pression du contexte extérieur de l'organisation àsavoir l'environnement.

le changementvolontaire

Ce changement ne peut avoir lieu qu'à travers laparticipation du leader permettant ainsi le passage d'unétat jugé défavorable par les moteurs de la dynamique

de l'organisation (les capacités internes del'organisation et les facteurs externes del'environnement) à un état de partage et dedéveloppement entre l'organisation et sonenvironnement.

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La typologie selon la conception



Forme du changement Définitions

réactif ou provisoire C'est une réponse à un événement

passé afin de solutionner une crise

proactif ou permanent Il implique un ajustement par rapportaux transformations de

l'environnement externe et unchangement profond

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typologie du changement selon lapériodicité

T l i d h l l



Formes du changement Définitions

Le changement radical C'est un changement majeur, global et rapide survenant suite

à une crise insurmontable ou suite à une situation ingérable.

Le changementincrémental

C'est une démarche consciente et proactive de changementpar incrément c'est à dire qu'elle est une série de petits pas dechangement.

Le changement par palier C'est un changement qui se fait graduellement (d’abordniveau 1 , ensuite niveau 2 , ….

Le changementanarchique

Il s'agit d'un changement désordonné et une réponse à unévénement passé.il s'agit de gérer une crise

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Typologie du changement selon la nature



B. Les degrés du changement

organisationnel



FACTEURS DU CHANGEMENT

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1. LES FACTEURS DU CHANGEMENT:

Le contexte interne :

la stratégie

la culture organisationnelle

le pouvoir

Configuration

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La stratégie

La stratégie désigne un choix de critères dedécisions dites stratégiques par ce qu’elles

visent à orienter de façon déterminante etpour le long terme les activités et lesstructures de l’organisation.

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La culture

La culture d’une entreprise est constituée parl’ensemble des normes, des valeurs et desmodes de pensée, qui marquent lecomportement des collaborateurs de toutniveau et qui modèlent le cadre de référencede l’entreprise.

L’entreprise peut donc se réorganiser :

*Si les valeurs qu’elle véhicule évoluent en

profondeur *Si les valeurs de notre monde l’y conduisent

*Si elle cherche à modifier sa culture.

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Le pouvoir

Le pouvoir est l'aptitude à faire adopter par unindividu ou par un groupe d'individus un cadre de

référence déterminé comme critère de réflexion,d'action et / ou d'évaluation.

Une firme peut être amenée à se réorganiser

*s'il lui faut adapter son fonctionnement auxforces et aux pouvoirs en place

*s'il lui faut mettre en place les typologies derelations personnelles qu'elle souhaite promouvoir

*si son environnement tend à désapprouveractivement les types de pouvoirs qu'elle abrite

il ne faut pas négliger la part de l'identité, del'image de l'entreprise

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La configuration

La configuration d'une entreprise est définie comme unensemble de règles, de caractéristiques et de ressources

organisées qui s'expriment par les activités des acteursde l'entreprise.

On peut donc dire qu'une réorganisation devientnécessaire lorsqu'il y a inadéquation entre le but assigné à

la configuration générale de l'entreprise.

En résumé, il faut réorganiser

*si la configuration est inadaptée à l'organisation générale

*si l'on veut utiliser la configuration du système commevéhicule d'une modification globale de comportement

*si l'environnement nécessite un certain type de configurationpour être idéalement approché.

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Le contexte externe

la législation et la réglementation

la technologie ; la concurrence ;

la clientèle.

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La législation et la réglementation

Un système ne peut négliger son environnement juridique

qui limite ses possibilités d'action, qui trace les conditionscadres de l'ordre public dans lequel il s'inscrit. Ceci par unelégislation plus au moins contraignante, définissant sesdevoirs mais aussi ses droits et le protégeant face àl’éventuel adversaire ou contradicteurs peu scrupuleux.

On considèrera parmi les facteurs d'influence de laréorganisation….

*Les normes juridiques

*Les opportunités développées par le cadre juridique.

*L'instauration de fonctions- capteurs, tel un service juridique.

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La technologie

La technologie est l’étude des outils, des machines, des

matériaux, des techniques, des procédés et des méthodesemployés au sein d’un système social, et par extension, lesavoir-faire découlant de cette étude.

Une firme peut donc être amenée à réorganiser : . S’il lui faut adapter ses structures aux évolutions externes

de la technologie

. S’il lui faut préparer ses structures pour utiliser ses propresdécouvertes technologiques

.Si les infirmations qu’elle échange avec l’environnementlaissent présager de profondes modifications futures.

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La concurrence et La clientèle, ou l’environnementéconomique :

Il est clair qu'une firme place son action dans uncertain cadre économique et qu'il est primordial pourelle d'en surveiller les à-coups, afin de mieux en saisirles opportunités et de se protéger de ses menaces

Il faut donc prendre en compte dans lamodélisation en réseau du problèmeorganisationnel...

*le contexte économique*les domaines économiques en évolution

*le rôle de certains postes comme capteurséconomiques.

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MANAGEMENT STRATEGIQUE DUCHANGEMENT:

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1. La réalisation du changement

Le management du changement représente unlarge éventail de processus et de spécialitésprofessionnelles

Les principales réalités à connaître

Le processus du changement

Le modèle de Lewin

Il s’attarde surtout au changement des

attitudes.-Le dégel ou la décristallisation.

-La transition

-Le regel ou la recristallisation 35

Les postulats de base :



Les postulats de base :

Trois conceptions fondamentales de la réalisation ontété proposées et décrites par K.D. Benne et R. Chin :

La stratégie rationnelle/ empirique : les hommessont des êtres essentiellement rationnels, mus par

la recherche de l’intérêt

La stratégie normative/rééducative : leurscomportements sont régis par des normes sociales.

La stratégie coercitive : faire usage de son pouvoiret manipuler récompenses et sanctions pour forcer

l’adhésion des destinataires. 36

d d



Les modes d’intervention :

Trois modes d’intervention sont concevables :

L’introduction du changement par lesommet hiérarchique

L’introduction du changement par la base

L’introduction du changement parresponsabilité partagé :

37

Evaluation des modes d’intervention:



Evaluation des modes d intervention:

38

Critères d’évaluation

des modes

d’intervention Par le sommet Partagé Par la base

Caractère intégrateur Moyenne/faible Moyenne/faible Forte

Rapidité Forte Faible/moyenne Faible

Résultat à court terme Faible Forte Moyenne

Résultat à long terme Moyenne/ Faible Faible Forte

Tension, anxiété Forte Moyenne/forte Faible

Sensibilisation,intégration

Moyenne Faible/moyenne Forte

Effets dysfonctionnels Moyenne/Forte Forte Faible

Sens de

responsabilités

Faible Faible/moyenne Forte



Il n’y a pas d’intervention universelleenvisageable, dans la mesure où ‘‘tout ce qui

est humain n’est pas compréhensible’’

2. Faciliter le changement

Les changements organisationnels serontcontinus et les stratégies de gestion duchangement s'imposeront.

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40

Analysez les attitudes des personnes vis-à-vis du

changement A. il est essentiel de garder en mémoire la règle du 20-60-20.

Il est essentiel de garder en mémoire larègle du 20-60-20.



*Intégrez les aspects techniques et les aspectshumains durant le changement

Tout programme de changement implique donc ces deuxprocessus de changement.

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*Appliquez le processus d'adaptation des individus

au changement

Le processus d'adaptation des individus auchangement se déroule en trois étapesdistinctes :

1) Rompre avec le passé

2) Explorer les nouvelles façons de faire

3) Commencer les changements.

42



43

Au cours de ces trois étapes, on peut observerdes émotions et des comportements communs

et dégager des stratégies en conséquence.



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LES CONSÉQUENCES PRATIQUES

DU CHANGEMENT:

é i h



1. La résistance au changement :

Définition des résistances au changement

La résistance au changement est « l’expressionimplicite ou explicite de réactions de défense àl’endroit de l’intention de changement » (Collerette et al.(1997)).

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Les mécanismes de défense :

Il y a six mécanismes de défense

le refoulement

la régression

l’identification

la projection

la formation réactionnelle et

le déni de la réalité.

46

f d é i h



Les facteurs de résistance au changement.

On distingue les causes :

individuelles,

structurelles et conjoncturelles,Collectives

47

Les causes individuelles



Les causes individuelles

Le changement est générateur d’anxiété pour les

individus dans la mesure où :

Il est synonyme de rupture, de remise en cause,

Il contribue à la perte des points de repèreantérieurs

Il favorise les interrogations sur soi, son devenir, saqualification…

48



49

Les causes structurelles et conjoncturelles

Les résistances au changement en matièrestructurelle et conjoncturelle sont en général aunombre de trois :

Les conditions de travail

Le fonctionnement organisationnel de l’entreprise

Le climat de l’entreprise



Les causes collectives

Normes, rites et stéréotypes s’érigent ensystèmes de valeurs

Le changement doit donc tenir compte de cesystème de valeurs qui caractérise le groupe.

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Les outils de la gestion de la résistance



Les outils de la gestion de la résistance

Il s'agit en premier lieu d'analyser profondément les causes decette résistance.

Ensuite survivre une certaine approche consistantessentiellement à :

* Apprendre et faire apprendre

* Eduquer et communiquer : .* Patienter

*Gérer sa propre résistance

* Faire participer

* Facilitation et support

* Négociation :

* Manipulation et coopération

* Coercition

* Récompenser

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2. La conduite du changement

Avion demande pilote!

Les acteurs leader ou sponsor

Il est la personne qui :

va incarner le changement va impulser le mouvement,

stimuler différents acteurs

va mettre en place une équipe de conduite duchangement, qui s’appuiera sur des relais et cettestructure sera activée par un sponsor.

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Une équipe du projet

Une équipe de conduite du changement estdifférente de l’équipe fonctionnelle, en chargede la gestion

Le responsable fonctionnel est avant toutl’avocat du système, du logiciel à mettre en

place alors que le responsable de conduite duchangement est l’avocat des acteurs concernéspar le changement.

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Le réseau du changement (ligne managériale et



Le réseau du changement (ligne managériale etleader du changement)

Un rôle de « réseau du changement »est joué par des

agents de terrain :

Il représente la proximité qui est un facteur clé deréussite du changement.

Ce réseau est un relais sur le terrain de l’équipe duprojet.

Il permet d’avoir une bonne perception desdifférents freins et autres blocages que peuventressentir leurs collègues.

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Les étapes de la conduite du changement

Etape de diagnostic

Etape très importante, pendant laquelle se fait lapréparation du projet de changement.

Charpentier (2004) décrit un modèle de diagnostic

qui comporte trois opérations principales :

la description, l'analyse et

la prescription.

Ce modèle est schématisé comme suit:

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Un deuxième modèle est proposé par Autissier et Moutot (2003)qui insistent davantage sur le rôle des acteurs et l'identificationdes forces et des faiblesses, des atouts et des obstacles du projet.

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Etape de la planification de l’entreprise de changement



La planification, c’est l’étape où l’agent du changement choisit etélabore les moyens appropriés pour agir sur la situation qu’ilveut changer.

Les principales activités de la démarche de planification sont lessuivantes :

la définition des objectifs.

l’élaboration des stratégies.

le choix des moyens d’action.

la désignation des acteurs concernés par l’action.

L’établissement d’un plan d’action.

La conception et la préparation des outils nécessaire à l’action.

La conception et l’élaboration des instruments de contrôle etd’évaluation

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Etape de déploiement



Etape de déploiement

C’est la phase de mise en œuvre oudéploiement. Il s'agit :

d'appliquer la planification établie,

en veillant au respect des engagements divers et

en ayant conscience que la motivation desagents doit continuellement être entretenue.

La communication joue un rôle important danscette phase

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Etape de pilotage



Etape de pilotage

Le pilotage, quant à lui, agit de façontransversale, en mettant en place des outilsd'observation permanente, des changementsissus du projet.

En fin de processus, le pilotage procède à lapérennisation du changement, en s'assurant del'autonomie des agents, en capitalisantl’expérience acquise dans le processus detransformation.

60

Et d’é l ti



Etape d’évaluation

L’évaluation soulèveprincipalement les deux questionsqui suivent :

• dans quelle mesure les actionsengagées ont-elles permisd’atteindre les objectifs poursuivis,

• et quels sont les facteurs qui sont

la cause de ce résultat.

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3. Les outils du changement :



Les outils visant l'individu

Bettignies « l'organisation est faite d'hommes, onchangera l'organisation en agissant sur les hommes »

Trois outils: La formation

Le mentoring, le parrainage, le coaching et le counseling

Le job sharing

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La formation

Rogers C., la formation « est une occasion

d'évolution du sujet vers la découverte detoutes possibilités créatrices et versl'accomplissement maximal des ressources

de sa personne ».

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Le mentoring le parrainage le coaching et



Le mentoring, le parrainage, le coaching etle counseling

Il s'agit :

de partager son savoir et son expérience, deconseiller, de soutenir, d'ouvrir les horizons,de donner l'exemple. Il s'agitd'institutionnaliser des relations

interpersonnelles : c'est le mentoring.

d'instaurer une relation plutôt formelle avecses collègues où il est plutôt question de

conseiller, de s'occuper du nouvel arrivant, lemettre en contact avec son entourage etl'ouvrir à la culture de l'entreprise : c'est leparrainage.

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Il ' i



Il s'agit :

d'aider ses collaborateurs à résoudre un problème précisen les conseillant directement, de les expliquer les

nouvelles méthodes, leur assurer un soutien actif touten se concentrant sur un court terme, sur les tâches àréaliser et les résultats à atteindre : c'est le coaching

d'assurer un contact direct entre subordonné et chef.Ceci nécessite confiance et coopération : c'est lecounseling

Ces instruments doivent être compris en termes

d'intégrations : une intégration du nouveaucollaborateur à la culture de l'entreprise mais aussi cellede la fraîcheur, de la vision, des idées neuves.

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Le job sharing :



Le job sharing :

Il consiste à la contribution de plusieurspersonnes à une même unité de poste detravail.

Il permet l'interactivité, la flexibilité d'action,l'ouverture à d'autres perspectives et la prise en

compte d'aspirations individuelles.

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L til i t l' i ti



Les outils visant l'organisation

Parmi ces outils on retient essentiellement:

le développement organisationnel, le DO

la qualité totale

le reengineering.

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Le développement organisationnel (DO) :



pp g ( )

Bennis le définit comme « une stratégie

complexe d'éducation dont l'objet est dechanger les croyances, attitudes, valeurs etstructures de l'organisation, de façon tellequ'elle puisse mieux s'adapter aux nouvelles

technologies, aux nouveaux marchés, auxdéfis de l'environnement, et àl'étourdissement taux de changement auquelelle est confrontée »

Le DO permet ainsi d'assurer le développementdes entreprises à travers celui des hommes.

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La qualité totale :



La qualité totale :

Brilman définit la qualité totale comme la méthode

qui « vise le succès à long terme grâce à lasatisfaction du client, basée sur la participationde tous les membres d'une organisation àl'amélioration des processus, des produits, desservices et la culture de leur organisation...LeTQM est une innovation d'organisation sociale »

La TQM se perçoit ainsi comme un processusd'intégration sociale mettant l'accent surl'intégration sociale, le travail en équipe, laformation et le benchmarking.

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Le reengineering



Le reengineering

Le reengineering consiste à « repenser d'une

manière fondamentale et radicale la façondont les processus de gestion sont organiséspour aboutir à des améliorationsconsidérables dans les mesures de

performances que sont les coûts, la qualité, leservice et la rapidité ».

Le reengineering a été développé par MichelHammer en 1990 et par James Champy

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Le reengineering nécessite deux phases : celle



Le reengineering nécessite deux phases : celled'étude et de reconception et celled'implantation avec la constitution de l'équipe

Le reengineering assure des changements quis'opèrent à quatre niveaux :

Réorienter l'activité :

Reconfigurer l'entreprise :

Revitaliser l'entreprise :

Régénérer l'éthique :

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Conclusion:

le changement est souvent bénéfique lorsqu'il

est planifié. Qu'il s'agisse de s'adapter à de

nouveaux marchés, de changer nos manières de

travailler, de consommer différemment... tout

cela demande de faire évoluer les comportements.

C'est tout l'objet du management du changement

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BIOGRAPHIE:



Autissier, D. J.-M. (2003). Comment passer du discours àl'action. DUNOD.

Christine , D. « L'évolution de la recherche sur le changement organisationnel », Revue Internationale de Gestion, Volume24, n°3, Automne 99.

Collerette et Pierre, G. D. (1997). « le changement organisationnel :théorie et pratique. » Presse de l’université

du Québec. FRIOUI, M. (2000). "cours Management et Politiques

générales de l'entreprise" 4ème année de Sciences de Gestion.

Laurent, B. (1994 ). « le changement organisationnel et ledéveloppement » In la dimension humaine des organisations,

sous la dir. De Côte, Nicole, Laurent Bélanger et Jocelyn Jacques. Gaëtan Morin. P. 357-386.

Pierre, B. (1990 ). « La Gestion Du Changement : Uneapproche Stratégique pour l’entreprise en mutation. Stratégied’entreprise". 220 p.

73



WEBOGRAPHIE:

http://www.memoireonline.com/07/09/2252/m_Valeurs-manageriales-styles-de-direction-et-changement-organisationnel7.html#toc13

http://www.dissertM%ationsgratuites.com/dissertations/La-Conduite-Du-Changement/85503.html

http://www.irec.net/upload/File/memoires_et_theses/710.pdf

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LIMITES DU TRAVAIL

75



MERCI!

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