Management RH

8/10/2019 Management RH

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anagemen es

Ressources

Humaines Le rle dela fonction

managriale

Inseec 2meanne TC 2014


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Objectifs

! Comprendre le rle attendu du manager dans le cadre de latendance de dcentralisation de la fonction RH (Partie 1)

! Dterminer quels sont les facteurs de motivation au travail etles pratiques managriales inhrentes (Partie 1)

!

Dfinir le processus de recrutement et en dcrire les lmentscls (Partie 2)

! Comprendre les processus et les outils de lvaluation du

ll b t t i t l it ti


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Partie 1 : La place du

manager dans la GRH


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Analyse les besoins humains de lorganisation,

dtermine des plans daction et contrle dans lobjectifdoptimiser lefficacit collective et lesperformancesdes collaborateurspour atteindre les

objectifs de lorganisation

La Gestion des

Ressources Humaines

Recrutement

Intgration

D l tC iEvaluation Rmunration

Formation


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2 missions principales :

MOTIVER

Dclencher, orienter et maintenir les efforts pour atteindre des buts

Une tendance forte de partage de la fonction RH avec

Contexte

Aptitudes et DEVELOPPER


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A. Le rle des manager

Traditionnels(H. Fayol, 1918)

Management

Organiser

Prvoir

ContrlerDiriger

Coordonner


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Le rle des manager

Mais un certain nombre de prceptes ont chang

- Division du travail => Responsabilisation et autonomisation- Autorit, Discipline et Obissance => Lgitimit, Proximit/

artage et Confiance

- Subordination de lintrt personnel lintrt collectif =>

Intgration des objectifs organisationnels et de dveloppementpersonnel

- Centralisation, hirarchie et communication descendante =>Dcentralisation, aplanissement hirarchique et communicationdescendante et ascendante


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projet dans une conception

traditionnelle

Demande fixe au dpart(cahier des charges), peuvolutive. Chaque changementest prement ngoci

Le chef de projet dcide seul de la

rpartition du travail. Les membres delquipe nont pas la parole

Ils travaillent partir dinformationsfiltres par lui et selon denombreuses procdures

Le risque de retard a tidentifi trop tard. Lquipe

f it d h i

Le client nest pas

ti f it L i


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Le chef de projet reoit le client pour dfinir sa visiondu produit et hirarchiser ses demandesLquipe dtermine en leur prsence le tempsncessaire pour raliser les spcifications (dont letravail pouvant tre ralis lissue de la premire

itration)

Chaque jour, un pointcollectif est ralispour dterminerlavancement,

coordonner letravail

Quand lquipe pense quunefonctionnalit rpond auxspcifications, le client peut la

voir, lessayer et donner sonfeedback

Si le client a une ide,elle peut treintgre uneprochaine itration

A la fin de la 1re itration,lquipe se retrouve pour unertrospective sur ce qui a bienfonctionn et ce qui a pu poserproblme

Le rle dun responsable de projet

aujourdhui


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Le rle des manager

Management

Dlguer/Animer

Articuler unevision/

communiquer

Evaluer etreconnaitre

Ecouter etAccompagner

Coordonner/faciliter

Un rle de plus en plus

relationnel


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Exemple : Le Mmento du manager duGroupe Safran

! Je pilote : Je dcline la stratgie etles objectifs de lentreprise, je dfinisdes objectifs clairs et partags,

janime, jeffectue une revue desrsultats atteints

! Jorganisejattribue lesresponsabilits, je dlgue, je prpareles runions

! Jaccompagne : Jaide et jencourage,je ralise les entretiens dvaluation, jefais progresser les comptences de mes

collaborateurs, je sais reconnaitre etsanctionner

! Je communique : Jtablis unerelation de confiance rciproque, jesuis prsent sur le terrain, jorganisedes points dinformation rapides etrguliers, je fais connaitre et valorisela mission de lquipe

!

Tout en progressant : Jencourageles initiatives et linnovation,

jengage des chantiers damlioration

! Je montre lexemple : Je salue mescollaborateurs, je suis lheure auxrunions, je suis lcoute, je fixe lesrgles de fonctionnement et les fais


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DRH/directionAnalyse/Dcision

ManagersAnimation

Politique de gestion des comptences/GPEC (principes, objectifs, pratiques etoutils)

RecrutementDveloppement (Formation, Missions)Dtection des potentiels

Gestion des performances (outils) Feed-back et ralisation des entretiens

dvaluation

Politique de rmunration globale Augmentations / primes / Reconnaissance

Objectifs globaux, priorits,

l

Dclinaison, Explications

G d l

Un managercens faire vivre les pratiques RH

Un RH de proximit ?

Des salaris qui attendent beaucoup


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Des salaris qui attendentbeaucoupde leur manager

Enqute BVA

BPI group 2011

Si lon dresse le portrait robot du manager idal :

!Il est prs de ses quipes, leur coute et tient compte de leur aviset suggestions (management participatif rclam par prs de 70%

des salaris ) - Il sait par consquent instaurer une relation deconfiance

!Il communique, explique clairement ses dcisions

!Il favorise la coopration

!

Il reconnat le travail de ses collaborateurs au quotidien!Il apporte son soutien en cas de difficults

!

Pour 75% des personnes interroges, il joue un rle cl dans leurattachement l'entreprise, leur engagement et leur motivation


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! Votre manager connait bien votre mtier : 65% (oui-plutt oui)

! Sait dlguer : 64%

!

Vous soutient dans les situations difficiles : 57%! Tient ses engagements : 57%

! Vous donne confiance en vous : 57%

! Vous donne confiance dans les dcisions prises par la direction : 51%

!

Montre lexemple : 50%

! Organise bien le travail de son quipe : 50%

! Vous motive pour amliorer vos performances: 47%

!

Et pourtant


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B. Quelles pratiques demotivation la porte

des managers ?


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En 2013, 61% des salaris se disaient motivs

(dont 10% trs, 51 plutt) essentiellement lesmanagers (70%) et les salaris de TPE (68%)

40% estiment que leur motivation a diminu,53% quelle est stable, 7% en augmentation

(Enqute Lab RH)


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1. Quels sont les facteurs de motivation ?

Exemple : les rsultats de lenqute IPSOS 20124000 salaris franais + 1500 europens (Espagne, Italie, Belgique,Allemagne, UK) interrogs


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Rsultats Baromtre IPSOS 2012 :A la question Pourquoi votre motivation a-t-elle augment ?

!

Rsultats tude quest ce qui motive au travail ?

! Dfinition : Ce nest pas un trait de personnalit!

! Rsultat de linterraction entre un individu et une situationdonne avec des facteurs diffrents

!

Processus par lequel un individu confre un effort en vuedatteindre un objectif (intensit, direction, persistance/dure)


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Rsultats Baromtre IPSOS 2012 :A la question Pourquoi votre motivation a-t-elle baiss ?

!

Rsultats tude quest ce qui motive au travail ?

! Dfinition : Ce nest pas un trait de personnalit!

! Rsultat de linterraction entre un individu et une situationdonne avec des facteurs diffrents

!

Processus par lequel un individu confre un effort en vuedatteindre un objectif (intensit, direction, persistance/dure)


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A propos de personnes interroges sur leur motivation

La rmunration peut davantage tre un facteurde dmotivation que de motivation, notamment sivous discutez avec une personne qui fait le mmetravail que vous, mais qui gagne beaucoup plusd'argent

C'est motivant de savoir que vos clients sont contents

l ne faut pas oublier les petits dtails qui

peuvent affecter le moral des troupes.Un simple ordinateur en panne, que leservice informatique met plusieursheures remplacer, peut perturber unepersonne. Le fait de pratiquer de petitesrestrictions, par exemple sur lesdplacements est galement un

Le fait qu'un manager connaisse le prnom d'unsalari, et qu'il se souvienne d'un problme qu'il arencontr la semaine d'avant et lui demande sitout va mieux, c'est tout simple mais trs motivant

Il faut connatre ses collaborateurs etprendre le temps d'y arriver. Chaquepersonne a une motivation diffrente

Pour motiver ses salaris, il faut tre capable de leur faire confiance, donc de leur fairebnficier d'une autonomie

Je suis simplement motiv parmon travailil est tellementintressant et vari!

Mon entreprise offre de relles opportunits de dveloppement et de carrire, en France

comme ltranger, et a cest vraiment motivant

Motive, heu je ne fais que de la saisie longueur dejourne, je gagne le smicHeureusement, on sentend

bien avec les filles et le boss


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21

Facteurs

dhygine

Causesdinsatisfaction

Facteurs de

Motivation ?

Causes de

satisfaction

Accomplissement

Reconnaissance

Responsabilits

Contenu du travail

Dveloppement

Conditions detravail

Salaire

Politiquedentreprise


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Chaque personne va chercher satisfaire desbesoins motivationnels diffrentsdappartenance, de reconnaissance,daccomplissement, de pouvoirsur lesquelsles managers peuvent influer

! Il nexiste aucune hirarchie de ces besoins


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La thorie de la pyramide des besoinsmotivationnels (A. Maslow, 1943)

Besoins de niveauinfrieur

Besoins de niveausuprieur

Ralisa-tion de

soi

Physiologiques

Scurit

Appartenance

Estime

23


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2. Comment motiver : enjeux & pratiques

! Comment motiver en influenant le contenu du travail ?

!

Quelles sont les conditions dun management parobjectifs (MPO) motivant ?

!

Comment les programmes de rmunrations variablespeuvent accrotre la motivation des employs ?

!

2.1. Am liorer la motivation en enrichissant le


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! Varit descomptences

! Identit etimportance de la

tche :signification dutravail et niveau dutilit,en fonction du degrdachvement de

! Autonomie : niveau delibert, dindpendanceet de libre arbitre dans ladtermination de sonactivit

! Feed-back : niveaudinformation quant ses performances quelemploy reoit en retour

Dvelopper lintrt du travail grce :

25

2.1. Am liorer la motivation en enrichissant letravailLe Mouvement du Job Design, Hackman etOldham, 60-70)


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1. Solliciter des comptences varieschez sescollaborateurs donc:

- Connaitre les comptences de ses collaborateurs

- Optimiser les comptences de chacun en fonctiondes contraintes de lactivit

2. Donner une identit, une signification au travailralis et montrer limportance du travail de chacun danslentreprise

Pour le manager, il sagit de :


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3. Donner de lautonomie/responsabiliser

!

Pratiques dempowerment et de soutien

! Programmes dimplication et participation

- aux dcisions oprationnelles

- et plus stratgiques



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EnviePas envie

Capable

IncapableDirectif:

organisation

instructions,contrles

Trs

encourageantet trs directif

Participatif :

ngociation,

conseil,coute

Dlguatif,

Peudintervention

Maturit dusubordonn

Styles

management

Un management situationnel (Hersey et

En fonction des diffrences individuelles !


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4. Donner du feed-back

- connaissance des rsultats obtenus- positif et ngatif



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2.2 Les conditions dun management parobjectifs (Mpo) motivant

Un objectif clair, prcis, ambitieux (mais pasimpossible) optimise la motivation et la performance

(Thorie des buts daccomplissement, Locke, 1968)

!S : Spcifique

!

M : Mesurable!A : Acceptable

!R : Raliste


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1. Bonne connaissance desactivits et comptences dessalaris - Dfinition desobjectifs participative

2. Spcificit, clart, pertinenceet adaptation des objectifs

3. Reprsentant un challengeatteignable

4. Possibilit dvaluer leur

ralisation5. Selon un feed-back rgulier

6. Dans des dlais connus detous

Les lments cls NON AUX

! Objectifs non adapts la cible

!

Trop gnraux! Attentes irralistes

!

Sans soutien/moyens accords

! Incapacit ou refus daccorder


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Attention, la motivation dpend de :

- Lattente que ses efforts produiront des performances(expectation)

- Du sentiment que latteinte des objectifs permettra daccder une rcompense (instrumentalit)

- De la valeur attribue cette rcompense ! = > Sil ny a pasValence, pas de motivation (Expectancy theory, V. Vroom,

1964)

2 3 Li fl d l ti l


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2.3. Linfluence de la rmunration sur lamotivation

! Combien ?

! Comment ?

!

Quels avantages ?


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Mais impactent la dmotivation

Payez vos salaris le moins possible et cest ce que vous

obtiendrez deux, Forbes

Le salaire fixe et les primes statutaires nont pas dimpact

sur la motivation

Que je me surpasse ou que je fasse le strict minimum, mon salaire reste le

mmepourquoi en faire plus ?

Seule la part variable, au mrite, motive !


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Mais sous conditions

" Des primes individualises perues comme quitables par les salaris

(dans les pays individualistes)

!Dcisions souvent perues comme subjectives et discrtionnaires=>risque de conflits interpersonnels et de mauvais climat social

!Difficult des managers valuer : achat de la paix sociale par lestechniques de saupoudrage et de tourniquet

=>Formation des managers au management par objectifs et lapprciation

Focus sur la thorie de lquit comme base


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motivationnelle (Adams, 1963)

Justiceorganisation

-nelle

Justicedistributive

Perception delquit de lartribution.

Justiceprocdurale

Perception duprocessus utilispour dfinir lartribution.

Justiceinteractionnelle

Degr auquel une

personne se senttraite avec respectet dignit.

= Perception globalede ce qui est justedans lentreprise

Les individus valuent ce quils retirent de leur

travail (rtributions : intrt du travail, salaire,

augmentations, reconnaissance) par rapport

ce quils y investissent (contributions : effort

fourni , exprience, formation, comptences)

et comparent ce rsultat dautres personnes,

afin dliminer toute injustice

MOI

LAUTRE


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Possibilits pour rduire linjustice :

1. Dmotivation : adapter sa contribution ouagir sur le rsultat

2. Dmissionner

3. Dformer la perception de soi ou desautres

4. Changer de rfrent


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Mais sous conditions

" Des primes collectives pour le travaildquipe (et dans les

socits collectivistes)

" Une communication sur les rsultats,notamment sur les liensentre les efforts consentis et les rtributions offertes

" Des primes substantielles/significativespour un systmecrdible et motivant

En bref comment motiver ?


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Tenir compte des diffrences entre les individus

Mobiliser les comptences (Mais ! la charge de

travail)

Permettre aux employs de participer aux dcisions quiles concernent

Dfinir des objectifs SMART et donner un feed-back

rgulier, positif comme ngatif

si ncessaire

Reconnaitre et Relier les rtributions aux performances

En bref, comment motiver ?Consquences pour les managers

Perspectives internationales : quelques considrations


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Perspectives internationales : quelques considrations

! La plupart des thories et pratiques de motivation ont t dveloppes aux tats-Unis :

sont-elles transfrables toutes les cultures ?

! Il semble exister une certaine universalit des facteurs intrinsques de motivation

! Mais les tudes effectues dans les cultures collectivistes manquent de cohrence quantaux consquences de lenrichissement du travail -Les besoins dappartenance prvalentdans les socits collectivistes

! les salaris indiens ou chinois apprcieraient peu les programmes dautonomisation

!

Alors que le besoin daccomplissement / ralisation de soi prvaut dans les pays anglo-amricains (tats-Unis, Canada, Royaume-Uni), il est de moindre importance dans des

pays comme le Chili ou le Portugal

! La thorie de lquit na pas les mmes implications aux tats-Unis et dans les paysde lex-bloc sovitique, o lon sattend des rcompenses survalues par rapport au

2


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Partie

2 Le recrutement

Objectifs

I.

Comprendre et Matriserles tapes du processusde recrutement

II. Rdiger un CV et unelettre de motivationefficaces

I Le processus de recrutement


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I. Le processus de recrutement

- Un acte de gestiondans une situation urgente ou

planifie

Dans lobjectif de pourvoir un besoin identifi en

comptences

- Un levier de communicationinterne et externe :

limportance de la marque employeur/attractivit

employeur


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n u e emp o :

! Poste occup par M.

Dfinition


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Dfinition

! Le chef de projet suit, de la conception la mise en uvre, un projet, amenant diffrents acteurs

travailler ensemble. Il labore et supervise toutes les tapes de ralisation, en sassurant du respect du

cahier des charge. Il est responsable du bon droulement du projet en cohrence avec les objectifs, le

budget et fait figure dinterface entre tous les intervenantsActivits et tches

Identification du type de projet

! Analyse de la commande

! Rdaction du cahier des charges

Identification des moyens et des ressources! Phasage du projet et identification des tches excuter

!

Listing des ressources matrielles, humaines et financiresPrparation du projet

Etc!..

4

ComptencesSavoir faire - Technique : Matriser le cadre rglementaire du fonctionnement des collectivits et des

tablissements publics, Maitriser parfaitement les outils et la mthodologie de gestion de projets, concevoir,

contrler et mettre jour les outils de suivi, etc..

Savoir tre : Capacits danalyse, Etre rigoureux dans le suivi et le respect de la demande, savoir grer les

priorits, prendre des initiatives, sadapter diffrents acteurs, faire preuve dune bonne aisance relationnelleet rdactionnelle, etc.

Positionnement hirarchique et relations fonctionnelles

Peut tre rattach au responsable dun service ou RH ou de la structure. Il peut tre amen entrer en

relation avec de multiples acteurs (!)Moyens mis disposition et conditions dexercice :

Les tapes du processus


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1. Dfinir le besoin

& Elaborer un profil de poste

= Elaborer une fiche de poste

Exemple dfinition profil Check list


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p p

6

PROFIL DE POSTE Poste : Assistant comptabilit et paie 1 2 3 4

Formation : Bac+2/3

Exprience : 1 3 ans

Candidat X

*

*

*

**

*

*

*

*

!"#$#%&'( "*+,'(($+--'..'(

Bureautique pack office (niveau requis 4 =Matrise)

Logiciel paie (3)

Comptabilit courante (3)

Synthse de documents (2/3)Analyse de dysfonctionnements (2)

!"#$#%&'( "'*(+--'..'(

Organisation (3/4)

Autonomie et sens des responsabilits (2/3)

Dynamisme (2/3)

Bon relationnel (2)

1 : Insuffisant

2 : Connaissances/niveau moyen

3 : Autonomie/bon niveau

Exemple dannonce demploi


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Dans le cadre de son dveloppement, la socit X, spcialise dans(activit) recherche pour (rgion) un(e) TITRE

Votre mission: Dans le cadre de vos activits, vous aurez (rsum

de la fiche de poste)

Votre profil: de formation suprieure (titulaire dun. ), votresens deet vos aptitudes sont de vritables atouts(rsum des comptences de la fiche de poste).

Une exprience de ans est souhaite ( ans minimum)

Prciser le type de contact

7

Exemple d annonce d emploiinhrente un profil type



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p p

1. Dfinir le besoin

2. Choisir les sources

recrutement interne/externe

3. Choisir les moyens et la

campagne de recrutement

Recherche de candidats

(sourcing)

4. Slection et dcision

dembauche


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II. Le CV et la lettre de

motivation

9


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A Ch b i INSEEC B d

Un recruteur passe en moyenne moins de 30secondes par candidature


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p

! Un CV structur = 1. Lisible

- Ar

- 1 page (nb jeunes diplms)

Soyez concis !Eviter de fatiguer le recruteur

1. L s eEliminer les infos inutiles, parasites et redondantes duCV


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=>Toujours sinterroger de la pertinence /utilit de linfo pour lerecruteur !

Eviter les expressions sujet-verbe-complment

?

A. Charbonnier INSEEC Bordeaux

?

Age OU

date denaissance

Moisexacts OU

priode

Nanmoins,pour un CVallemand,toutes leslangues sont

indiques

2. Principe de cohrence- Des incohrences sonti d i d i !


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interprtes comme un manque de rigueur et de srieux !

- Une mme police, ventuellement 2 pour diffrencier

les titres/rubriques

-

Mme taille de caractre dun paragraphe lautre

- Utilisation du gras et du soulign, avec parcimonie,

pour mettre en valeur des informations essentielles(ex: les intituls de poste)

- Adopter des formulation homognes : La 1re

phrase ne doit pas commencer par un nom, la seconde

par un verbe au prsent, la troisime par un verbe au

pass ...

-

Eviter les verbes, sauf CV amricain => utilisation du

prtrit

-

Adopter les couleurs avec parcimonie (rester TRES

sobre pour un CV allemand)

Ali t j tifi l t t d i t fi d

Bannir les diffrences de polices,

tailles de caractres,

formulations etc qui brouillent la


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3. Principe de valorisation : Un CV mis en


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valeur !!!!!!

- Valoriser vos comptences (professionnelles/extraprofessionnelles)/projets/missions, les plus en lien avec leposte pourvoir/les attentes du recruteur

! Adapter certaines infos par rapport au poste

! ! Penser aux moteurs de recherche des recruteurs : reprise et visibilitdes mots cls de lannonce + CV format word

- Mettre les informations importantes pour le recruteur au dbut du CV et gauche (postes occups prcdemment)

+ attention aux spcificits culturelles


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Structuration

& contenu

du CV


a Informations personnelles


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Prnom Nom (NOM si possibilit damalgame)

Adresse

Tlphone

Adresse mail

Age ventuellement

(non indiqu aux EU))

Si utile, lien viadeo/linkedIn

Twitter Pas de photo pour les EU etCanada! Sinon photo pro

a. Informations personnelles

Les erreurs viter


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b Intitul de votre CV


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Un CV sans titre, c'est du temps

de perdu pour un recruteur Il ne

sera pas lu

En France, Le titre, cest le poste que lon

souhaite occuper, pas le fait de dire que lon

est tudiant la recherche dun emploi ou

dautres qualificatifs

TITRE !!!!!!!!

Aux EU/UK, on prsente sous letitre ou directement son projeten 2/3 phrases: career/professional objective OR

b. Intitul de votre CV


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Seul le CV allemand ne mentionne pas en titre dintitul de poste ou dobjectiff i l L tit d CV t CV (L b l f)

c. Les rubriques

Diplmes

et Expriences professionnelles


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! Les jeunes diplms ont tendance naturellement mettre enavant leur formation.

!

Or, il faut rapidement privilgier son exprienceprofessionnelle son cursus scolaire. Cest cela qui intresse

un recruteur ! Pour linstant, posez-vous la question de ce quivous valorise le plus aux yeux du recruteur

1. Expriences/Workexperiences, endonnant lire en prioritles postes occups

2. Diplmes/Education, endonnant en priorit lire

en priorit le niveau dediplme

Expriences professionnelles

Bien choisir les intituls deses r briq es


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ses rubriques

! Expriences professionnelles

! Comptences informatiques et

linguistiques (Eventuellement

Autres Comptences)

! Diplmes (ou Formation)

!Activits extra professionnelles(Eventuellement Centres dintrt)

On nutilise pas les termes

Divers

,

Autre

,

Scolaire

,

Loisirs



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Exemple de

structuration

Comptable


64/155

Mais vous

pouvez

innover dansla

structuration

desrubriques et

la forme !

Courant

!


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! De la mme manire que vous ne trouverez jamaisun bon CV sur Internet, votre CV ne fera JAMAIS

lunanimit auprs des recruteurs!

! Renseignements pris auprs de personnescomptentes (RH, recruteurs, langues), faites en

sorte quil vous plaise vous, quil vous ressemble(quil ressemble la meilleure facette de vous) etquil vous diffrencie des centaines dautrescandidatures reues pour un mme poste (comptetenu des normes, spcificits et attentes lies un

!

Pour plus tardLa structurationdu CV de candidats


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expriments

Comptences professionnelles(un rsum)

Expriences

Diplmes (ou Formation)

Centres dintrt



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Versionamricaine duCV de profilsexpriments

La rubrique Expriencesf i ll


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! Dater les expriences, de manire rtro chronologique, avec les

dates gauche (en Fr)

! Indiquer ensuite : 1. Lintitul du poste, puis lentreprise et enfin le lieu

!

Indiquer 3 5 missions/Ralisations et/ou responsabilits(pour les postes lencessitant). A adapter en fonction despoints importants de lannonce et/oude limportance de ces missions

Dans les pays anglophones, le recours aux rfrences est presqueun passage oblig.Idalement, il faudrait mentionner en dessous de chaque

exprience un contact. Dans la ralit, vous pouvez vouscontenter d'annoter en bas de la pageque des rfrences sont

disponibles sur demande (References available upon request)

professionnelles

Mais il faut toujours valoriser lexpriencela plus en lien avec votre projet

professionnel que lira le recruteur en 1er


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professionnel, que lira le recruteur en 1er,par exemple en crant des catgories !

Par exemple, si lon candidate un poste dAssistant RH

Non !! Juin Juillet 2013 : Vendeur, Dcathlon (Bordeaux)

! Accueil et conseil la clientle

! Juillet Aot 2012 : Employ libre service, Auchan (Toulouse)! Mise en rayon

! Avril - Juillet 2012 : Assistant Ressources Humaines stagiaire, Socit Gnrale (ParisLa Dfense)

! Administration du personnel (rdaction de 50 contrats de travail, gestion des absences et des congs)

! Prparation des lections du personnel (DP-CE)

Cest cette exprience qui doit tre valorise.Place ici, le recruteur ne prendra certainementpas le temps darriver jusque l


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Oui

Gestion des Ressources Humaines

Avril - Sept 2012 : Assistant Ressources Humaines stagiaire, Socit Gnrale (Paris La Dfense 7000 salaris)

! Participation la construction du plan de formation et gestion des relations avec les 10

organismes de formation! Prparation des lections du personnel (DP-CE)

! Administration du personnel (rdaction de 50 contrats de travail, gestion des absences etdes congs)

! Ici, on dtaille ses principales missions/responsabilits

Emplois saisonniers/OU Emplois tudiants /Eventuellement Expriences Commerciales

Juin Juillet 2013 : Vendeur, Dcathlon (Bordeaux)

Juillet Aot 2012 : Employ libre service, Auchan (Toulouse)

! Ici, inutile ici de dtailler ses missions. Tout le monde connait le contenu dun poste ded ( ) ht ( ) d i id b b itt t C l d d l l

Aprs la date, on trouve de prfrence

lintitul du poste occup!

Et respecter un quilibre entre ladure de l'exprience et la placeoccupe sur le CV

! Aux EU, la partie Summer job est enprincipe une catgorie part quiapparait toujours la fin des expriences


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apparait toujours la fin des expriencesprofessionnelles, ou en dessous desdiplmes

!

En revanche, en Allemagne, il nest pasconseill de crer ces diffrentescatgories

Supprimer tout ce qui peut paraitre secondaire vis--vis du poste pourvoir reste un principe.Sauf que de la mme manire que vos diplmesne sont pas tous connus, surtout au-del de nosfrontires, la rputation des entreprises pour

lesquelles vous avez travaill se cantonnera parfoisau seul sol franais => Penser donner desprcisions ou introduire un lien html vers le site enanglais

Au bout dun moment, Prciser ses emploisd't deviendra inutile ! => Supprimer les

expriences anciennes permet de gagner

de la place et de se concentrer surlessentiel, le plus en lien avec le poste

pourvoir

! Fournir si pertinent et possible des informations chiffres,


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surtout dans les pays anglo-saxons

La rubrique

Diplmes

! Les recruteurs ne connaissent pas toutes les universits et coles et tous lesdiplmes existants (2me anne Grande Ecole Majeure ) Rester sur les


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diplmes existants (2meanne Grande Ecole, Majeure) Rester sur lescycles connus et soyez bref

! 2016 (Anne dobtention) :Master Ressources Humaines INSEEC Business School,

Bordeaux

! 2013 : DUT GEA (Gestion et des Entreprises et des Administrations), IUT, Bordeaux

! (((2011 : Baccalaurat ES, Cahors))))

On ne prcise pas les cours que lon a suivi au cours de son cursus!!!! (hors Angleterreventuellement)

En anglaisBac = A levels / High School DiplomaBac+2 = 2-year university diploma/degreeClasse prpa = preparation for /pre-business administration courses to prepare for the entrance

examinations to French Business SchoolsBac+3 (ou 4!) = Bachelor degree (in Business)

Bac +5 = Masters degree (in Marketing)

d. La rubrique Autrescomptences


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comptences

! Linguistiques :

- Anglais : bilingue ? Courant ?

professionnel ? Score TOEFL/TOIC ,Si vous avez effectu des sjoursconsquents l'tranger,mentionnez-le

- Espagnol : scolaire

Informatiques : Pack office(utilisation courante ? Maitrise ? )

Autres logiciels spcifiques ?

e. La rubrique

Centre dintrts Activitsextra professionnelles


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p

! Quest ce qui vouscaractrise et vousindividualise ?

! Lecture, cinma,voyages, sorties entre

amis..



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La lettre de motivation


La lettre de motivation


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! Non manuscrite sauf si explicitementdemande

! Toujours rappeler les rfrences delannonce dans lobjet ainsi que le posteauquel on candidate

! Envoye par mail de prfrence : 90% descandidatures se font aujourdhui par e-mail(Intitule "Prnom-Nom-Lettre deMotivation.doc")

!

Mail de motivation (10 15 lignes max)

! Lettre = 1 page max! Are, lisible,structure.sans fautes!

Eviter les phrases qui dpassent deuxlignes : sujet-verbe complment!

Ce n'est pas une redite du CV!


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p

! Comme son nom lindique, cest une lettrede MOTIVATION, donc qui explique vosmotivations rejoindre le poste et/oulentreprise, non pas ce qui est dj inscritsur votre CV

! Et dans un deuxime temps vosqualitspour ce poste : sans en fairetrop! - Ne pas oublier lentreprisesollicite.

n commence g n ra emen par une

phrase introductive. Mais attentionlesjeunes parlent en gnral trop de leurdiplme et utilise des termes scolaires (Jaimerais appliquer mes


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scolaires

(Jaimerais appliquer mesconnaissances, dcouvrir le monde de

lentreprise, )

! Puis on expose ses vrais motivations rejoindre lentreprise et/ou occuper le

poste! Bannir par exemple :rejoindre une

entreprise leader sur son march

!En quoi lentreprise ou le poste vousintressent-ils rellement ? Sur quels projetsactuels ou futurs de lentreprise aimeriez-vous travailler ? Le secteur vous intresse-t-il ? Quelles responsabilits vous intressent ?E i t / tt t i d

! Si il est ncessaire dvoquer l'entreprise ou la marque enquestion lorsque la lettre est adresse directement la


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q qdirection des ressources humaines

! Par contre, lorsque l'on passe par un cabinet derecrutement, l'essentiel est de valider les points del'annonce pour rpondre la demande de l'entreprise

qui recrute



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! Sil faut dans tous les cas toujours chercher rpondre

au profil

Cela ne doit pas non plus se traduire parune rptition entire de l'annonce, quela personne qui lit votre lettre connaitplutt bienIl faut se contenter de faire le lien entrece qui est dcrit dans le profil recherchet son profil personnel (Reprendre lesmots cls de lannonce, avecparcimonie)


!

Expliciter ses qualits, mais ses vrais qualits etcomptences et les illustrer par des exemples,professionnels ou extra-professionnels = tre factuel


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Non : Dynamique, motiv(e), jai beaucoup daisancerelationnelle et jaime travailler en quipe. Enthousiaste etpersvrant(e), je suis rigoureux(se) et jaime relever de nouveauxchallenges

Oui : Mon prcdent emploi en tant que vendeur ma permisde valoriser mes qualits relationnelles ainsi que mon sens de langociation. Mon implication dans lassociation X/dans tel projetme permettra de mettre votre service mes qualits dcoute etde

Mes prcdents employeurs ont apprci ma ractivit et macapacit prendre des initiatives(exemples)

Donner la preuve de et illustrer vos comptences


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! Ne pas utiliser de puces (nb en France) : faire des phrasescourtes !


Conclure avec efficacit


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Bannissez les formules alambiquescomme "j'ai l'honneur de solliciterauprs de vous un entretien..."ou les formules passives " Dans lattente

de votre retour, je reste votreentire disposition pour unentretien et vous prie, dagrer, messalutations les plus distingues "

Mais les formules comme "bien

cordialement n'y trouvent pas non plusleur place , sauf si vous connaissez

personnellement le destinataire.


En conclusion


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!Soignez vos candidatures !

!Il sera toujours plus efficace de raliser unpetit nombre de candidatures trs

travailles et rflchies que dinonder unecentaine dentreprises avec un CV et unelettre types

En conclusion

La slection


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! CV

! Lettre de motivation

! Googlelisation

! Entretien, tests divers

Lentretien/les entretiens


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! Tout entretien de recrutement vise valider 4 points-cls chez uncandidat qui sont :

!

Son exprience (ce quil a fait)

! Ses comptences mtier (ce quil sait faire)

! Ses caractristiques intellectuelles et qualits personnelles, sa

personnalit et ses valeurs (savoir tre)

! Ses motivations (ce quil veut et peut faire)

Exemples de questions poses lors dunentretien


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! Le parcours du candidat

! Pouvez-vous me raconter votre parcours ?

! Pourquoi avez-vous choisi cette formation ?

! Quavez-vous retir de ce stage / cet emploi ?

!

Les comptences professionnelles

! Quelles sont les comptences que vous pouvez apporter X ?

! Quelles sont les difficults que vous avez rencontr dans votre prcdent emploi etcomment y avez-vous fait face ?

!

Le comportement et la personnalit!

Parlez-moi de vous

! Quelles qualits recherchez-vous chez vos collgues ?

! Dans quelles situations vous sentez-vous laise/mal laise ?

! Quelles sont vos qualits / Les points sur lesquels vous devez progresser ?


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! Les motivations du candidat

! Quest ce qui vous attire dans cette spcialit ?

! Quelles sont les raisons qui vous ont amen candidater dans notre entreprise ?

!

Quest ce qui vous intresse dans ce poste ?

! En vous adressant nous, quest ce que vous esprez ?

! Quelles sont vos ambitions ? Comment vous imaginez-vous dans 5 ans ?

! Le poste

! Quelles sont selon vous les qualits ncessaires ce poste ?

! Avez-vous des questions sur le poste ?

! Avez-vous dautres questions poser ?

Les tests de recrutement


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- Tests de personnalit

- Tests dintelligence, dont intelligence motionnelle

- Tests de connaissances

- Tests de mise en situation

- Test daptitudes 50

Les tests de personnalit


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Exemple du Big Five /modle OCEAN

! Adjectifs utiliss pour se dcrire ou dcrire les autres

! (O) ouverture l'exprience- curiosit et imagination, apprciation de l'art,de l'motion, de l'aventure, des ides peu communes ;

!

(C) caractre consciencieux- autodiscipline, respect des obligations,organisation plutt que spontanit; orient vers des buts;

! (E) extraversion- nergie, motions positives, tendance chercher lastimulation et la compagnie des autres, fonceur;

! (A) caractre agrable ou agrabilit- une tendance tre compatissant et

coopratif plutt que souponneux et antagonique envers les autres;

!

(N) nvrosisme ou neuroticisme- contraire de stabilit motionnelle

:tendance prouver facilement des motions dsagrables comme lacolre, l'inquitude ou la dpression, vulnrabilit

Exemple de questionnaire/grille de rsultat51

Exemple du SOSIE


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! Exemple 2

SOSIE

52

MODULE

Management des RH

Prise de parole et gestion du stress


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LANALYSE DES RELATIONS PROFESSIONNELLES

Comprendre, Communiquer, Convaincre

- INSEEC-

Management Oprationnel - Fabrice

Droulement


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!" Lanalyse des relations :

"# $% &'()'*+%(%,+ )%*&%)+-. / $0 &',,0-110,&% 2%1 1+34%1 2%

)%*1',,04-+51 )*'.%11-',,%44%1 %+ 4%1 )*'&%1161 2% ,57'&-0+-',

""# 8',&%)+1 2% 901% %, :13&;'4'7-% 8'7,-+-


95/155


Pour aller plus loin


96/155

Selon Hans SEYLE, le stress est une rponse

physiologique adaptative

Bibliographie: Frederickson BL. The rle of positive

emotions in positive psychology.The Broaden and built

theory of positive emotions- American Psychologist 2001,

58: 218-226.


Nota Bene


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Selon Albert Mehrabian

La formule chimique du communicant estC55V38Q7


"# $%&'%()#*) '#($#')+,Guide de communication interpersonnelle


98/155

I- A la base de nos stratgies : Nos motivations

I- A la base de nos stratgies : Nos motivations

Femmes Hommes

Handicap

Cultures

Religion

Couleur de peau

Boomers/Xers/Yers

Et chaque type a diffrents profils de communicants


Thorie de la Motivation

A. MASLOWA theory of human motivation (originally published inPsychological Review, 1943, Vol. 50 ,

pp. 370396).


99/155

Accomplissement personnel (moral,

crativit, rsolution de problmes)

- Estime (confiance et respect des

autres et par les autres, estime

personnelle)

-Besoin dappartenance et affectifs

(amour, amiti, intimit, famille,

sexualit)

Besoin de scurit (du corps, de

lemploi, de la sant, de la proprit)

-Besoin Physiologiques ( Survie de

lespce, faim, soif , sexualit etc)


!"# "!"%"&'# (" !) *+&,-)&*"

relations Selon Paul Watzlawick


100/155

Selon Paul Watzlawick

Chaque fois que je communique avec quelquun, sa perception de la ralit prsente est a priori

diffrente de la mienne.

Les personnes de styles diffrents ont des dispositions diffrentes pour crer la confiance:

FIABILITE: Je fais ce que jai dit que je ferai.

OUVERTURE: Je dis ce que je sais; jexplique le pourquoi et le comment; jexprime messentiments et je suis la porte des autres pour recueillir la mme chose venant deux.

CONFORMITE (ou DROITURE): Je dis ce que je pense (mes opinions ex politiques, exReligieuses etc mes convictions) et agis en fonction de cela.

ACCEPTATION: Jaccepte les autres sans les juger.


Matrice de perception du comportement

DOMINANT


101/155

ACCOMMODANT

FORMEL

INFORMEL

CONTROLANT PROMOUVANT

ANALYSANT FACILITANT



102/155

COMMENT SADAPTER?

CARACTERISTIQUES DE FLEXIBILITE


103/155

Quest-ce que la flexibilit?

La capacit de considrer les besoins de vos interlocuteurs comme aussi importants que

les vtres!

Lempathie joue un rle important dans lintriorisation de ces normes sociales. Les

normes sociales nous sont rvles par les attitudes dapprobation ou de dsapprobationdautrui envers notre conduite.

1. Lempathie est la comprhension des sentiments et des motions d'un autre

individu

2. Lempathie est aussi cognitive et permet de comprendre comment pense lautre

(systmes de croyance etc)

!


COMMENT SADAPTER?

CARACTERISTIQUES DE FLEXIBILITE


104/155

Lutilit du comportement perceptif pour vous ?

Obtenir le plus naturellement possible lappui dautrui

La flexibilit en tant que processus dvolution pour lentreprise est mesurpar les RH :

En augmentant votre flexibilit, vous amliorer votre aptitude tablir des rapports avec les

autres. Ceci est mesur par la HIERARCHIE*.

Votre capacit travailler plus efficacement en quipe en participant la dynamique de groupe.

NB: Le degr de flexibilit dpend de la situation:

Cest votre capacit analyser la situation et le moment qui fera de vous un bon

manager.


Prise de parole et gestion du stressLapport de la Psychologie Cognitive


105/155

CONCEPTS DE BASE EN PSYCHOLOGIE COGNITIVE



Lapport de la Psychologie Cognitive


106/155

La cognition

La cognition ou activit mentale comprend :

l'acquisition

le stockage

la transformation

l'utilisation de connaissances

La psychologie cognitive

Orientation thorique centre sur les structures et les processus mentaux. CRAIK (1991)

Etude de l'acte de pense





107/155

La psychologie cognitive a influenc normment :

la psychologie sociale(analyse l'individu dans l'intraction sociale)

la psychologie de l'ducation et de la formation (ex : mtacognition requise pour la

formation des tudiants = rflchir sur la cognition en elle-mme)

Bref historique de la psychologie cognitive

WUNDT (1879)tudie les processus mentaux par l'introspection :

on distingue ses propres sensations

on rend compte de ses penses

on rend compte de ses images





108/155

Les collaborateurs de WUNDT :

EBBINGHAUS (1885-1913) : tudie les capacits de mmoire pour apprendre des

listes de syllabes sans signification et les facteurs susceptibles d'influencer la

performance.

Ex de facteurs : intervalles de temps entre prsentations des listes de syllabes.



109/155



110/155



Prjugs, strotypes


111/155

Les prjugs

Disposition ragir dfavorablement l'encontre d'une personne sur la base de son

appartenance une classe sociale ou une catgorie.

Jugement port sur un gpe avant toute exprience ou analyse.

Le prjug est plutt ngatif (contrairement au strotype).

Il entrane la discrimination = comportement dirig contre les individus viss par le prjug.

Fonctions du prjug

fonction cognitive : ncessit de se reprsenter un groupe

fonction affective : nous renvoie ce que nous prouvons pour une personne ou un catgorie

de personnes

fonction comportementale : oriente notre action face aux personnes cibles par ce prjug.



Prjugs, strotypes


112/155

Les strotypes

Catgories descriptives simplifies par lesquelles nous cherchons situer autrui ou des

groupes d'individus.

Croyances partages au sujet des caractristiques personnelles mais aussi des

comportements.

Fonctions du strotype

ordonner le rel

donner du sens

catgoriser

cohsion du groupe

sentiment de scurit (on parle bien de la mme chose)





113/155

Attention la boucle phonologique!

Notre mmoire court terme ne peut traiter que 3 informations la

fois maximum

Nous disposons de 45 min dattention et de concentration en continu

de la part lautre a maxima



Lapport de la Psychologie Sociale


114/155

CONCEPTS DE BASE EN PSYCHOLOGIE

SOCIALE





115/155

NOTA BENE

1. Le courant des relations humaines:Elton MAYO

2. Dynamique des groupes: Kurt Lewin

3. La Proxmie: E.T. HALL





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Le courant des relations humaines:Elton MAYO

Dans les annes 60 lmergence de la psychologie nait dune double problmatique

(Productivit/ Prsentime*).

Les chefs dentreprises et Managers sollicitent des psychologues et des sociologues sur

ces questions.

Ce quil ressort cest les personnes ne ragissent pas aux nouvelles conditions de travail

(salaire, chauffage, clairage).





117/155

Assez extraordinairement, ils se focalisent uniquement sur lintrt qui leur est port par

lobservation des chercheurs! (la test room qui est leur lieu de travail).

Le simple fait que des chercheurs se proccupaient deux a fait chut leprsentsme et

augment la productivit par rapport aux autres ateliers .La reconnaissance est donc le

principal facteur de motivation pour les salaris.

Lenseignement est que vous ou moi ragissions davantage aux reprsentations que

nous nous faisons dune situation plutt quau contenu rel de cette situation.




Dynamique des groupes: Kurt Lewin (1948)


118/155

Un tout est autre chose que la somme de ses lments ; c'est la manire dont ces

lments s'agencent et se structurent entre eux, et non leurs caractristiques intrinsques,

qui le caractrisent.

Donc, dans cette perspective, le groupe a une ralit propre (il forme un systme

d'interdpendance, il est non rductible la somme des individus qui le composent).

Le groupe est un tout dynamique, un lieu d'apprentissage de comportements nouveaux,d'acquisition de nouvelles connaissances.

a) Il observe quil y a des leaders et des suiveurs.

b) Il analyse que faire changer un groupe nest pas plus compliqu que faire changer une

personne. Cest presque plus facile





119/155

E.T. HALL: La proxmieTerritoires et territorialits

Hall a montr quil y avait autour de nous une surface, une bulle , une zone

motionnellement forte ou encore un primtre de scurit individuel. Celui-ci est plus

important en face de nous que sur les cts ou par derrire. On peut parler de notion de

bonne distance. Cest une notion culturelle qui varie. La dimension de cette bulle personnelle varie selon les cultures. Elle est plus ample dans

les pays occidentaux que dans les pays mditerranens et pratiquement inexistante dans

les pays arabes.

Grce ses nombreuses observations, Hall met en vidence quatre catgories principales

de distances interindividuelles en fonction de la distance qui spare les individus :

Les rsultats des observations suivantes ont t tablis avec un groupe

de Sujetsamricains (pour les franais, la distance est rduite) :





120/155

La distance intime (entre 15 et 45 cm) : zone qui saccompagne dune grande

implication physique et dun change sensoriel lev.

La distance personnelle (entre 45 et 135 cm) : est utilise dans les conversations

particulires.

La distance sociale (entre 1,20 et 3,70 m) : est utilise au cours de linteraction avec des

amis et des collgues de travail

La distance publique (suprieure 3,70 m) : est utilise lorsquon parle des groupes.

Lhypothse qui sous-tend ce systme de classification proxmique est la suivante :

La conduite que nous nommons territorialit appartient la nature des animaux et en

particulier lhomme. Dans ce comportement lhomme et lanimal se servent de leur

sens pour diffrentier les distances et les espaces. La distance choisie dpend des

rapports individuels, des sentiments et des activits des individus concerns.


LES ENTRETIENS PROFESSIONNELS

Dans la prparation/Dans la conduite/Dans la traduction.


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Il faut en tant que professionnel en matriser :

- Le fond et la forme de lentretien

- Pouvoir dcrypter aussi bien langage (oral), le langage non verbal.

- Rester objectif et viter le pige de la sduction (physique ou verbale)

- Savoir couter (ce qui suppose de lhumilit)

- Etre neutre et bienveillant.

Comme la psychologie nous lindique personne ne peut viter lerreur 100%.


PLANTIER

LEntretien dvaluationCadre juridique

Issu de l'accord national interprofessionnel du 5/12/2003 relatif la formation tout


122/155

au long de la vie , l'entretien d'valuation n'est en principe pas obligatoire . Sonabsence est nanmoins sanctionne si l'employeur n'a pas satisfait ses obligations

en matire d'adaptation des salaris l'emploi (article L6321-1 du CT).

Introduction Article L6321-1

Modifi par LOI n2014-288 du 5 mars 2014- art.5

L'employeur assure l'adaptation des salaris leur poste de travail.

Il veille au maintien de leur capacit occuper un emploi, au regard notamment de

l'volution des emplois, des technologies et des organisations.

Il peut proposer des formations qui participent au dveloppement des comptences,

ainsi qu' la lutte contre l'illettrisme.

Les actions de formation mises en uvre ces fins sont prvues, le cas chant, par

le plan de formation mentionn au 1

de l'article L. 63121.


PLANTIER



123/155

Exceptions/Obligations:

Cet entretien professionnel est en outre impos pour les salaris atteignant 45 ans

CT 5article L6321-1 du CT

de telle sorte que le droit "bilan de comptences"

qui lui est lgalement associ puisse s'exercer.

L'entretien professionnel est galement obligatoire au retour d'un cong de materniten vue d'une discussion sur l'orientation professionnelle de la salarie : article L1225-27

du CT( Code du Travail).

Un entretien d'valuation ne doit pas se faire dans n'importe quelles conditions puisqu'il

peut avoir des rpercussions sur le devenir professionnel du salari et l'article qui vous

est propos prcise les conditions de lgalitd'un entretien d'valuation professionnel.


PLANTIER


Pralablement la mise en place d'un dispositif d'valuation: 4 points.


124/155

1. L'employeur est tenu de d'informer et de consulter les reprsentants du personnel:

- Ainsi le salari (notamment s'il a t licenci pour insuffisance professionnelle) doit

vrifier qu'il y a eu un contrle collectif des modalits d'valuation par les institutions

reprsentatives du personnel.

2. Eventuellement d'effectuer une dclaration auprs de la CNIL

3. D'informer personnellement les salaris: certaines modalits d'valuation sont

prohibes

4. Grer Les consquences d'une valuation ngative


PLANTIER


1) L'information et la consultation des reprsentants du personnel


125/155

Celle-ci comporte la consultation du comit d'entreprise et celle du CHSCT*

(comit d'hygine, de scurit et des conditions de travail) notamment pour

prvenir les situations de stress au travail (problmes de dpressions et suicides

conscutifs).

CHSCT* : Le comit d'hygine, de scurit et des conditions de travail (CHSCT)

est obligatoire dans les entreprises d'au moins 50 salaris. Il est compos de

l'employeur et de reprsentants du personnel. Il doit se runir priodiquement.

Les entreprises concernes

Entreprises d'au moins 50 salaris

Un CHSCT doit tre mis en place dans tout tablissement d'au moins 50 salaris.

Cette obligation s'impose l'employeur ds lors que l'effectif d'au moins 50 salaris a

t atteint pendant 12 mois, conscutifs ou non, au cours des 3 annes prcdentes.


PLANTIER


126/155


Runions du CHSCT:


127/155

Le CHSCT se runit au moins une fois par trimestre l'initiative de l'employeur, et plusfrquemment si ncessaire.

D'autres runions peuvent avoir lieu :

la demande motive de 2 des reprsentants du personnel,

ou la suite d'un accident ayant entran (ou ayant pu entraner) des consquences

graves,

ou cas d'urgence (divergence entre l'employeur et un membre du CHSCT sur la ralitd'un danger grave et imminent),

ou cas de risque grave pour la sant publique ou lenvironnement, li l'activit de

l'entreprise.

Les runions du CHSCT sont prsides par l'employeur. Un secrtaire est dsign parmi

les reprsentants du personnel.

L'ordre du jour des runions est tabli conjointement par l'employeur et le secrtaire.


PLANTIER



128/155

1) L'information et la consultation des reprsentants du personnel

L'employeur doit convoquer aux runions :

tous les reprsentants du personnel au CHCST,

le mdecin du travail,

le responsable du service de scurit et des conditions de travail ( dfaut, l'agent charg

de la scurit et des conditions de travail),

les reprsentants syndicaux, s'il y en a,

toutes les personnes que le CHSCT a demand consulter dans le cadre de ses travaux.

L'inspecteur du travail est prvenu de toutes les runions du comit et peut y assister.


PLANTIER


2) La dclaration la CNIL


129/155

Tout traitement informatis relatif l'valuation de salaris doit tre dclar laCNIL, dfaut l'employeur s'expose des sanctions pnales (Article 226-16 du code

pnal) . la CNIL a prcis que les fichiers:

Doivent l'tre sous forme d'une dclaration simplifie en application des articles 1er et 3

de la norme 46 de la CNIL les fichiers numriss qui comportent :

la date de l'entretien

l'identit de l'valuateur

les comptences professionnelles de l'employ

les objectifs assigns


PLANTIER


2) La dclaration la CNIL concerne:


130/155

les rsultats obtenus

l'apprciation des aptitudes professionnelles sur la base de critres objectifs et

prsentant un lien direct et ncessaire avec l'emploi occup,

les observations et souhaits formuls par l'employ

les prvisions d'volution de carrire


PLANTIER


3) L'information du salari


131/155

Suivant larticle L1222-3 du CT le salari est expressment inform, pralablement

leur mise en uvre, des mthodes et techniques d'valuation professionnelle,

utilises son gard. Les rsultats obtenus sont confidentiels . Selon larticle

L1222-2 du CT il ne peut tre demand cette occasion aucune information dont la

finalit ne serait pas en lien avec les aptitudes professionnelles.

Ces dispositions relvent de lapplication de bonne foi du contrat de travail: articleL1222-1 du CT.

Les mthodes et techniques d'valuation permettent de se poser la

question des types de critres retenus: quantitatifs, qualitatifs, de la

pertinence de ces critres par rapport l'emploi.


PLANTIER



132/155


A- l'information quant aux critres d'valuation:

La jurisprudence considre que les critre d'valuation doivent tre

objectifs : Cass soc 9/4/2002 pourvoi 99-44534

Ils doivent tre d'autant plus objectifs que les entretiens d'valuation peuvent

justifier d'une diffrence de traitement voir d'un licenciement pour insuffisance

professionnelle ou insuffisance de rsultats

Sont prohibs des critres issus de la numrologie, l'astrologie ou la

morphopsychologie. (Et oui cest arriv!!!)


PLANTIER




133/155

NB: Les critres communment admis sont ceux relatifs l'atteinte d'objectifs

quantitatifs . A NOTER : pour l'attribution d'une prime , l'employeur ne

peut substituer les rsultats de l' valuation une clause contractuelle qui

prvoyait la fixation d'objectifs annuels Cass soc 24 octobre 2012 N) de

pourvoi: 11-23843

Cependant toute rfrence des critres comportementaux n'est pasproscrite .

La Cour de cassation admet qu'un employeur puisse "reprocher un salari ses

difficults travailler en quipe ", "sa susceptibilit excessive vis vis de sa

hirarchie" ou son "refus constant de se plier aux directives donnes et de

s'intgrer dans les quipes de travail " mme si en l'espce ces reproches

concommittants une rclamation prud'homale ont t carts Cass soc20/02/2008 pourvois 06-40085 et 06-40615


PLANTIER




134/155

Les critres d'apprciation doivent tre adapts au poste : on ne peut

demander les mmes critres de comptences un ouvrier ou un cadre .

Les critres doivent tre non discriminatoires en application de l'article L

1132-1 du CT: interdiction des critres fonds par exemple sur le souhait

d'avoir un enfant dans un proche avenir ,les opinions religieuses ou politiques ,l'appartenance un syndicat ou l'exercice d'une activit syndicale pour arrter

ses dcisions notamment en matire d'avancement des salaris concerns que

ce soit d'ailleurs une discrimination ngative ou positive (article L 2141-5 du

CT).


PLANTIER




135/155

B- La pertinence des techniques d'valuation:

Selon l'article L1222-3 du CT Il n'y a pas que l'entretien

d'valuation qui soit admis comme technique d'valuation.

La jurisprudence admet aussi" le contrle des comptences et connaissances" par

le passage d'examens professionnels ou de tests pourvu que leur organisation soit

loyale donc constitutive de l'application de bonne foi du contrat de travail,article L1222-1 du Ct prcit.

Elle admet "le classement des salaris" encore appel "ranking"

condition que l'information en ait t faite aux salaris , que ce classement ne

soit pas fond sur des lments arbitraires subjectifs ou discriminatoires : les

critres doivent tre prtablis objectifs connus et contrlables (affaire

Hewlett packard CA de Grenoble) et enfin que le dispositif n'ait pas uncaractre disciplinaire qui imposerait le respect de la procdure ad hoc.


PLANTIER


4) Les consquences d'un entretien d'valuation ngatif


136/155

L'valuation du salari a un lien avec le licenciement pour insuffisance

professionnelle . Le juge vrifiera qu'un tel licenciement est cohrent avec

les valuations successives du salari Cass soc 22 mars 2011 pourvoi: 09-

68693

A contrario

le soupon de harclement moral qui pse sur un employeur peut tre

cart par la lecture des valuations du salari "qui n'taient pas

systmatiquement ngatives" mais en lien avec ses diverses insuffisances Cass

soc 20/10/2011 pourvoi 1023358

Le juge vrifiera que le salari avait les moyens matriels et en temps de

raliser ses objectifs.


PLANTIER


137/155


Le 360


138/155

"l'valuation 360!" est rcente : elle suppose une auto

valuation du salari et en feed back celle anonyme de ses

collgues de travail : subordonnes, pairs ou suprieurs hirarchiques.

Cette valuation s'accompagne souvent d'un coaching voire du recours

un psychologue du travail surtout quand le manager par ailleurs

efficace en terme de rsultats fait l'objet d'une

apprciation relationnelle ngative qui cr un environnement

favorable au stress au travail ou au harclement. L'employeur ne doit

jamais confier un coaching un suprieur hirarchique du salari

concern , cette technique mise en uvre par un non professionnel

peut gnrer un harclement reconnu ensuite par voie judiciaire :CA Paris, ple 6, ch. 8, 30 mai 2013, no11/13009


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Le 180


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L'valuation 180

est une variante de celle 360!: l'apprciation

est celle des subordonns et de la hirarchie.

Lassessment center

"L'assessement center" : il s'agit d'valuer les salaris en les mettant ensituation par exemple dans le cadre d'une ngociation conflictuelle afin

de tirer de l'observation de leurs ractions une dtermination de leur

potentiel : impose aux cadres cette mthode comme limite le fait

que les salaris ne ragisseent pas forcment dans les situations de

simulation comme dans les situations relles


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La prparation : un support d'valuation est souvent remis au salari


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La prparation :un support d valuation est souvent remis au salariavant l'entretien de telle sorte qu'il puisse faire le bilan de son activit

de l'anne passe et de ses attentes pour l'anne future.

Le droulement :il est logique que l'valuation puisse tre faite par le

suprieur hirarchique direct du salari (N+1) plutt que par unepersonne avec laquelle il n'est pas en lien de travail rgulirement.

Cette runion n'est pas destine sanctionner et pour cette raison la

prsence aux cots du salari d'une tierce personne , d'un reprsentant

du personnel par exemple n'est pas admise. L'inverse est vrai il ne peut

y avoir deux reprsentants de l'employeur face un salari.


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L'obligation de communiquer les rsultats de l'valuation :


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L obligation de communiquer les rsultats de l valuation :

Peut tre considr comme discriminatoire "le refus de l'employeur de

donner connaissance la salarie de son apprciation Cass

soc 23/10/2001 pourvoi 99-44215

La modification du bilan annuel d'valuation au dsavantage du salariafin de justifier son licenciement constitue un indice de nature entraner

la reconnaissance d'un harclement moral Cass soc 8/12/2009 pourvoi 08-

43764 et 08-43863 -alstom


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LEntretien dvaluation

Priodicit Oprationnelle

Tous les ans :


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Tous les ans :

Soit vous le faites de Janvier Mars selon leffectif de lentreprise:

Donc vous les lentretien de ngociation salariale de Juillet Septembre

Soit vous procdez un Entretien dvaluation de Mi-anne(6 mois) entre

temps:

Dpend de la gouvernance mise en place par lentreprise (climat social,

Dialogue social)

Dpend du nombre de managers de lentreprise par rapport leffectif

des N etc


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Droulement

Laccueil :


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L accueil :

Cest le premier temps fort: La qualit des changes lors de lentretien endpend.

-Il est destin mettre laise les interlocuteurs et instaurer des rgles du

jeu partages:Ex:

-Dfinir la dure de lentretien (de 1h 2h)

-Rappeler les objectifs

-Rappeler les tapes


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Droulement


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Droulement

Le bilan :

Il est fait de prfrence au dbut de lentretien:

Dabord par le collaborateur(N) Puis le manager(N+1)

NB: Mieux vaut le construire Chronologiquement, afin dviter de privilgier

les vnements rcentstrop facile pour les N;)


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Droulement


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Droulement

Le bilan

Le bilan du manager est construit partir de celui du Collaborateur.

Il prcise les points ventuellement flous et met en vidence:

- Les points daccords,

- Les points de dsaccords

-Les points remarquables au cours de la priode coule


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Droulement

L bil


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ou e e t Le bilan

Le bilan concerne notamment le plan daction personneldfini lors de la

prcdente valuation.

Chaque objectif fix pralablement est analys ainsi que les conditions de

sa ralisation ou de sa non ralisation

Plan daction personnel: Il intervient suite lanalyse du plan daction de

lanne coule. Le manager et son N dfinissent ensemble celui de la

priode venir.


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Il est essentiel:


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Il est essentiel:

- De formuler des objectifs prcis et concrets qui ne se limitent pas se

simples objectifs de production mais abordent lvolution des

comptences du collaborateur, son dveloppement personnel et ses besoins

de formations.


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LEntretien dvaluationLentretien dvaluation

LEvaluation


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Le manager value les comptences requises pour le poste, et les

comportements professionnels ou managriaux du collaborateur, selon

des critres dvaluation pralablement dfinis et qui motivent le choix

du manager.

NB: Sans changement de poste, les items comptences nont pas tre

modifis.


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LEvaluation finale


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Le manager exprime une valuation globale du collaborateur en insistant

sur les points positifs(en particulier les capacits acquises) durant la

priode coule.

Les perspectives davenir du collaborateur et son potentiel dvolution

dans la socit sont abords.

Le manager doit veiller ce que lindividu et son poste nvolue pas de

faon divergente.


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LEvaluation finale

NB: Le manager doit tre particulirement attentif ne pas faire


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de promesses quil ne peut pas tenir ( augmentation, mobilit

gographique, formations)

En ce sens le manager prpare lentretien dvaluation avec son

N+1 pour connaitre et valider les possibilits de rcompense ducollaborateur

Le manager peut consulter ses pairs ( les autres manager s de

proximit, de mme rang) afin de trouver les meilleures solutions

en cas dobjectifs atteints ou non atteints par les collaborateurs.


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LEvaluation finale


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NB: En ce sens lentretien dvaluation ne permet de dire toutes

les vrits dans la mesure o en tant que membre de la hirarchie

vous devez grer de linformation confidentielle:

Budget rel des primes alloues,

Grer lvolution de carrire et/ou ouverture de nouveaux postes,

Optimiser les dcisions en matire de rmunration


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La conclusion


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Lentretien se conclut sur les points essentielspermettant chacun

de sengager dans laction et la poursuite de relations de travail

constructives.

Les points essentiels dfinissent par exemple des points derencontre afin de mettre en placeun suivi intermdiaire.


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