Management Stratégique

5/9/2018 Management Stratégique - slidepdf.com

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INTRODUCTION:

En quelques décennies, le MS sʼest affirmé comme une discipline des sciences de gestionponctuée dʼemprunts à dʼautres disciplines (Economie, psychologie...)Ces développements ont produit différents types de connaissances dont rendent compteles manuels de stratégie :- Des descriptions de pratique et des analyses et leurs résultats- Des outils dʼanalyse de situations et dʼaide à la prise de décision- Des propos normatifs qui vise à mettre en place des pratiques pertinentes susceptibles

dʼapporter un avantage concurrentiel.

Lʼobjectif de ce cours est dʼapporter un aperçu de ces connaissances suivan le plan cidessous :

Introduction générale : Contexte et enjeux du management stratégique

Thème 1 : Outils du diagnostic stratégique- SWOT- Analyse Portérienne (Forces de Porter, chaine de valeur, avantage concurrentiel)- Ressources et compétences

Thème 2 : Stratégies de développement- Diversification- Internationalisation- Intégration

Thème 3 : Stratégies concurrentielles- Leadership- Focalisation- Différenciation

Conclusion générale : Perspective du management stratégique

Le concept «stratégie» est dʼorigine militaire (Sun Tzu , lʼart de la guerre). Il vient dugrecque et désigne lʼart de commander une armée contre les ennemis.Une des premières applications au monde des affaires revient à Neuman qui a développéla théorie des jeux. Dans un ouvrage datant de 1947, lʼauteur étudie les stratégies en

temre dʼintéractions décisionnelles de joueurs qui s

ʼaffrontent ou coopèrent entre eux. Parailleurs, il nʼexiste pas une définition universellement acceptée de la stratégie. Les

formulations étant tento larges , tento étroites comme lʼillustre linventaires partiel suivant :- La stratégie est un ensemble dʼactions décidées par un ensemble de fonctions dans une

situation particulière (Neuman).- La stratégie est l̓ analyse de la situation actuelle et son changement si nécessaire. Celà

inclut lʼinventaire de ce que sont les ressources de lʼE/se et de ce quʼelles devront être.- La stratégie est la détermination des buts à longs terme de l̓ E/se et le choix des actions

et dʼallocations des ressources nécessaires pour les atteindre. (Chandler).

Management stratégique - M. Laghzaoui

Semestre 8 - Option Marketing et action commerciale



Nous retenons la définition suivante :- Avec pour objectifs la réponse aux attentes des partis prenantes, lʼobtention dʼunavantage concurrentiel et la création de valeur pour les clients, la stratégie consiste enune alocation de ressources qui engage lʼorganisation dans le long terme en configurantson périmètre dʼactivité. (Johnson, Scholes et Fréry).La réfléxion stratégique anticipe la décision ou lʼaction. La stratégie se form également

pendant et après lʼaction (IMC de Simon). Dans le même sens, Mintzberg fait la distinctionentre deux types de stratégies , stratégie délibérée et stratégie émergente (reconstituée àpostériori).Généralement on distingue deux niveaux essentiels de la décision stratégique :- Une stratégie qui concerne lʼensemble de lʼE/se «Corporate strategy» - Une stratégie qui concerne une partie de lʼE/se «Business Unit»

Au niveau de lʼensemble dʼune E/se, les stratégies peuvent concernées des questionscomme la mission, la vision, les valeurs de lʼE/se. Lorsquʼil sʼagit de Business Unit strategy, les décisions stratégiques peuvent répondre aux questions suivantes :- Stratégie concurrentielle, porte-feuille produit/marché, marketing mix etc.Ces décisions doivent être prises en respect du principe de cohérence.



Stratégie dʼE/se (de développement)- Mission et vision- Objectifs- Stratégies de portefeuille dʼactivités- Développement et allocation des ressources

- Valeurs

Stratégie du DAS (Concurrentielle)- Définition de l̓ activité- Objectifs- Portefeuilles produits/marchés- stratégie concurrentielle- allocation et gestion des ressources

Stratégiedu DAS

Stratégiedu DAS

StratégieMarketingObjectifsStratégie

Produit/marché

Stratégie R&DTechnologie

Developpementde produits

Stratégie deproduction

Stratégiefinancière et

administrative

StratégieRH

Niveau global delʼorganisation

Niveau Domainedʼactivité stratégique

Niveauopérationnel



La segmentation stratégique :



E

Un Domaine dʼActivité Stratégique (DAS) estun segment de lʼenvironnement de lʼE/se, àlʼintérieur dʼun secteur dʼactivité, qui offre desperspectives propres de croissance, derentabilité et qui nécessite des stratégiesdʼapproche spécifiques sur lequel lʼE/se adécidé dʼagir avec une vision et unedémarche propre à elle même

Produits

Clients

Technologie



CHAPITRE 1: DIAGNOSTIC STRATÉGIQUE

La segmentation stratégique est une étape indispensable et préalable au diagnosticstratégique.La détermination des DAS nécessite une opération spécifique appelée segmentationstratégique. Elle consiste à découper en sous ensemble homogène une organisation à

partir de plusieurs critères. Bien que plusieurs critères sont proposés par les chercheurs,on en retient trois : La technologie , le besoin, les clients.

La technologie :Elle doit être entendu au sens large, c ʼest à dire la manière de faire. Pourla production de deux types de produits, on aura besoin dʼinvestissements différents , desavoir faire différents , de compétences différentes ...Le type de client :Il sʼagit de se demander si tous les produits sont destinés au même typede clientLe type de besoin satisfait : Une technologie peut sʼadresser à des clients présentant lesmêmes caractéristiques mais ayant des attentes différentes. par exemple: le matériel

informatique sʼ

intéresse vers des clients qui utilisent internet, la bureautique ...Les critères peuvent être appliqués de façon plus au moins strictes. Certaines entreprisespeuvent ainsi choisir de nʼen retenir que deux critères de segmentation.Le rôle de la segmentation stratégique est important dans la mesure ou elle facilite lediagnostic et la prise de décision stratégique. Chaque DAS mis en évidence permetdʼidentifier des concurrents spécifiques , des évolutions de technologie spécifique, lesmodes de consommation etc. En outre, lʼentreprise sur chaque DAS défini doit chercher àobtenir la combinaison des facteurs clés de succès c à d les éléments ou variables qui,quand on les maîtrise, procurent un avantage concurrentiel.

1/ La segmentation stratégique peut opérer à trois niveaux :Technologie / Clientèle / Besoins

2/

Parfums etcosmétiques

Montres etJoaillerie

Vins etspriritueux

Mode etmarroquinerie

Distributionsélective

Autres

Aqua di ParmaBenefitFresh

GivenchyParfumsCélineGuerlinKenay ParfumMarc JacobsChristian Dior

ChaumatDe BeersDior Montres

FredLuis Vutton

BelvederBodegasCape Mentelle

Cheval dʼ

AndesChopinCloudy BayDomaineChandonDom PerignonDonna PerignonGlenmorangieCompany

BerlutiCélineDonna Karan

Givenchy

DFSe-luxuryLe bon marché

Sephora.com

Groupe lesEchos

3/ Avantages : effet de synergie en matière dʼexploitation de certaines ressources

(technologique, financière, humaine ...)Inconvénients : Risque de présence au sein dʼun même DAS de produits





Lʼexistence dʼeffets de synergie entre deux ou plusieurs DAS permet de distinguer le oules métiers de lʼE/se; Un métier se compose dʼun ensemble de DAS entre lesquelsexistent des partages de ressources (technologique, savoir faire, finance)

Lʼidentification des différents DAS dʼune organisation nʼest quʼune phase préparatoire à ladémarche stratégique. Lʼanalyse stratégique doit théoriquement être réalisée pour chaque

DAS mais il est possible de trouver dans la réalité des entreprises qui peuvent parfoismené une analyse stratégique de lʼorganisation dans son ensemble. Le diagnostic oulʼanalyse stratégique concerne alors une situation dʼune firme ou de ses DAS. Cediagnostique permet de prendre des décisions éclairées.Plusieurs modèles de diagnostic sont proposés par la littérature.

Modèle SWOT :

Le modèle SWOT est lʼun des modèles les plus utilisées en stratégie. Il sʼest mêmepopularisé au delà du champ de la stratégie (Marketing, Système dʼinfo). Il constitue uneanalyse en deux temps :Externe : On distingue les opportunités et les menaces , les menaces sont des facteursexternes qui peuvent compromettre les objectifs de lʼorganisation (hausse des prix ducarburants pour les E/ses aériennes). Les opportunités sont des facteurs externesfavorables à lʼentreprise ; Il sʼagit de conditions qui peuvent donner lieu à uneaugmentation de la performance si elles sont saisies par lʼorganisation.Les menaces et les opportunités portent sur toutes les caractéristiques de l ʼenvironnementqui peuvent donner lieu à une influence à court , moyen et long terme. Les éléments delʼenvironnement à prendre en compte peuvent varier selon le type dʼorganisationconsidérée.

Interne : On identifie les forces et les faiblesses. Les forces sont des facteurs internes quiconstituent des atouts pour lʼE/se. Il sʼagit de caractéristiques internes sur lesquelles lʼE/seanalysée est meilleur que ces concurrents (ou au moins supérieur à la moyenne). Lesforces représentent les ressources et les compétences distinctives (force de vente,maitrise dʼune technologie, motivation ...).Les faiblesses sont des facteurs internes sur lesquels lʼE/se est moins performante queces concurrents (mauvais système de distribution, système de rémunération inadéquat...)Les forces et les faiblesses de lʼE/se concernent toutes ces caractéristiques internes :Dimension commerciale, dimension financière, dimension technologique, potentieldʼinnovation ...

Lʼutilisation de lʼoutil SWOT présente des avantages surtout en matière de facilité dediagnostic mais également à lʼétendu de lʼanalyse qui porte sur les éléments internes ouexternes.En revanche, cet outil souffre de quelques limites notamment ceux liées à la séparationentre facteurs internes et externes.

La deuxième limite tient à son caractère parfois trop simplistes ou réducteurs , on ne peutdonc se limiter à un qualificatif de forces faiblesses opportunités ou menaces

I - Analyse externe

+ Les forces concurrentielles de PORTER: micro environnement repose sur acteurs- Lʼintensité concurrentielle :





- Equilibre des forces en présence- Montant des coût fixes- Différenciation des produits et services- taux du croissance du marché

- Menace des entrants potentiels dépend de :- Lʼattractivité et maturité de lʼindustrie

- Lʼimportance des barrières à lʼentrée- Barrières financières- Barrières commerciales- Barrières de ressources et compétences

- Pression des produits de substitution :- Offre du meilleur rapport performance/coûts/prix.

- Le substitut menace-t-il les produits ou services dʼobsolescence ?- Quel est le coût de transfert pour les acheteurs ?- Le substitut est-il introduit par une E/se qui a les moyens financiers

dʼassurer sa diffusion ?- Quelle est la capacité de riposte des E/se en place ?

- Pouvoir de négociation des clients fort si :- Les achats concentrés- Les fournisseurs sont nombreux- Lʼapprovisionnement représente une part important du coût complet des clients- Le coût de transfert est faible

- Pouvoir de négociation des fournisseurs si :- Ils sont concernés- Le fournisseur a une image de marque forte- Les clients sont nombreux- Le coût de transfert est élevé

Exogène dʼévaluation des forces de Porter

Porter a développé un modèle stratégique fondé sur la théorie de lʼéconomie industrielle.Lʼauteur situe son analyse au niveau du secteur. Un secteur (une industrie) est définicomme lʼensemble des organisations qui propose des produits substituables. Il distingue 5offres concurrentielles dans un secteur :- Lʼintensité concurrentielle. En général plus un secteur est en croissance plus lʼintensité

est forte. Cependant, plus les offres des entreprises sont différenciés plus elles évitentles guerres de prix.

- Les fournisseurs: ils peuvent réduire les marges de l̓ entreprise analysée en tentant

dʼimposer des prix élevés. Plus ils sont peu nombreux et importants en taille plus ilspeuvent imposer leurs conditions. De même plus les produits proposés par lesfournisseurs sont différenciés les uns des autres plus les coûts de transferts serontélevés et plus les fournisseurs auront le pouvoir dʼimposer leurs conditions de vente.

- Les clients directs de lʼentreprise: ils essayent également dʼimposer leurs conditions deprix. Plus ils sont peu nombreux et importants en taille ils seront en mesure de négocierou de baisser les prix.

- Le produit de substitution: ils comprennent des offres constituées par les autresorganisations différenciées le plus souvent en terme de technologie cʼest à dire lesorganisations qui ne font pas partie du paysage économique actuel mais sont

susceptibles dʼ

entrer dans le secteur selon les barrières à lʼ

entrée





Lʼoutil de PORTER suppose la disposition des informations sur le secteur concerné. Unefois que les différentes dimensions sont renseignées, le stratège peut en déduire le niveaude rivalité au sein du secteur.Pour pouvoir apprécier contraitement les forces concurrentielles et comparer des secteursdifférents, il est possible de représenter les forces à lʼaide dʼun exagone.

Le modèle des forces de PORTER constitue un outil d ʼanalyse simple à appliquer.Néanmoins, ce modèle comme pour tous les autres outils d ʼanalyse souffrent dʼune limiterelative par rapport à lʼétanchéité du secteur dans la mesure où plusieurs secteurspeuvent converger aux mêmes aspects dʼanalyse.

+ Le modèle de PESTEL: macro environnement repose sur des facteurs- Politique:+ Contrôle de lʼEtat+ Stabilité politique

- Economie:+ Taux de TVA élevé+ Intervention des investisseurs étrangers+ Niveau de vie des consommateurs

- Technologie:+ Technologie de pointe+ Secteur en perpétuelle mutation où la technologie est le maître mot

- Socioculturel:

+ Mode+ Loisir+ Partie intégrante de la vie quotidienne des marocains

- Légal:+ Respect du droit de travail+ Réglementer par ANRT+ Spécification des clauses des contrats (abonnements)

- Écologique:+ Emballage

+ Matières utilisées+ Consommation dʼénergie

Ressourcesetcompétences:

Développé à partir des années 80 (Barney 1989), le modèle stratégique des ressources etcompétence nʼa réellement pris son essor quʼau milieu des années 90. Il est en réalitéconstitué de plusieurs courants qui préconisent de sʼattarder sur les spécificités delʼentrepriseDans cette approche, la combinaison unique de ressources et compétences delʼentreprise associé à leurs caractéristiques intrinsèques sont à lʼorigine de lʼavantageconcurrentiel.





Les ressources peuvent être définies comme des actifs tangibles et intangibles détenuspar une firme et qui lui permettent de concevoir et de mettre en oeuvre des stratégiesaméliorant ses performances.(les marques, les accords, les alliances,.. sont des exemplesde ressources)Les compétences sont des ressources difficilement échangeables sur le marché car ellessont le résultats de lʼapprentissage individuel et collectif au sein de lʼentreprise. Il sʼagit

dʼun ensemble complexe dʼaptitudes profondément ancré ou encastré dans les routines etles pratiques de lʼorganisation.Les connaissances et les aptitudes des individus, les compétences techniques, lessystèmes de management ou encore les valeurs et les normes sont des compétencessusceptibles de conférer un avantage concurrentiel à une firme.BARNET propose que lʼexistence et le maintien dʼun avantage concurrentiel durablerepose sur 4 conditions que les ressources et compétences doivent remplir:1) les R et C doivent être de valeur: elles doivent permettre de saisir une opportunités ou

dʼéchapper à une menace ou plus généralement de réduire les coûts ou de fournir unevaleur supplémentaire au client

2) les R et C doivent être rares et ne doivent pas être détenues par un grand nombre deconcurrents. Plus une R et C est rare plus elle est stratégique

3) les R et C de la firme doivent être imparfaitement imitables par les concurrents. Ladifficulté dʼimitation des R et C repose sur la difficulté de leur identification et de lacomplexité qui conduit à un avantage concurrentiel. On parle d'ambiguïté causale pourdésigner la difficulté pour une entreprise de savoir précisément les R et C qui sont àlʼorigine de lʼavantage concurrentiel ou sa performance

4) les R et C doivent être difficilement substituable cʼest à dire que le même résulta doitdifficilement pourvoir être obtenu en exploitant une R et C différente. La valeurstratégique dʼune ressource est faible si un concurrent peut se procurer le mêmeavantage grâce à une ressource substituable.

Dʼautres chercheurs ajoutent la redéployabilité des R et C. Cette condition pose laquestion de la réutilisation des ressources dans dʼautres contextes car plus une ressource

est spécifique moins elle est susceptible dʼêtre redéployée et plus sa valeur eststratégique

Capacité stratégique



Ressources:Actifs quʼune entreprise contrôle et peut exploiter

pour définir sa

Tangibles:- Physique- Financières- Humaines

Intangibles:- Physique- Financières- Humaines



CompétencesActivités et processus au travers

desquels une entreprise déploie des ressources

Ressources

R C

Capacité seuil Ressources risques Compétences nécessaires

Capacité nécessaire pour obtenirun avantage concurrentiel

Ressources uniques Compétencesfondamentales

Compétences fondamentales

Activités et processus au travers desquels les ressources sont déployées pour obtenir unAVANTAGE CONCURRENTIEL difficilement imitable

- Les capacités seuil: il sʼagit des R et C indispensables pour pouvoir intervenir sur unmarché donné. Généralement le niveau de la capacité seuil tend à augmenter au cours dutemps.- Les capacités nécessaires pour obtenir un avantage concurrentiel sont celles des

ressources uniques et des compétences fondamentales permettant de faire valoir unplus par rapport aux concurrents.

En synthèse, lʼobjectif des dirigeants est double dʼune part il sʼagit dʼacquérir desressources stratégiques ( remplissant les 4 conditions) à un faible coût comparativement àlʼavantage quʼelle procure. Dʼautre part, il sʼagit de développer des compétencesstratégiques qui présentent les mêmes caractéristiques. On parle de construction, decompétence pour désigner le processus par lequel une firme réalise des changementqualitatifs parmi les ressources et compétences.Une fois quʼune compétence est constituée ou une ressource est acquise, il sʼagit donc dela protéger de lʼimitation puis de lʼutiliser de manière peu intensive pour gagner en

efficience et surtout pour multiplier les formes et les lieux de son exploitation

+ LA CHAINE DES VALEURS:La chaîne des valeurs est un outil de diagnostic stratégique proposée par PORTER. Selonce chercheur la chaîne de valeurs décrit la façon de décomposer les activités de la firmeet décrire les relations entre elles. Pour Porter, on peut identifier 9 catégories d ʼactivitésfondamentales qui composent la chaîne de valeurs de lʼentreprise. Ces activités sont liéesles unes au autres. On peut séparer les activités principales de celles secondaires ou desoutien.Les premières sont liées aux fonctions de production ou de vente du produit ou service.On identifie la logistique en amont, la production, la logistique en aval, lacommercialisation et les services. Les activités secondaires sont censées gérerlʼensemble des tâches des entreprises et renforcer les activités principales. Dans chaque





activité, on peut trouver des tâches qui peuvent donner lieu à des facteurs clés de succès(FCS)- Activités primaires: + logistique: réception stockage, manutention,..+ Production: transformation des MP, planification des moyens de production,

ordonnancement,..

+ Logistique: stockage, distribution physique des produits aux clients,..+ Commercialisation: vente, marketing, force de vente,.+ Services: consiste à fournir des services qui vont accroître la valeur du produit

- Activités secondaires:+ Approvisionnement: achat des actifs:+ Développement technologique+ GRH+ Système de management

Il convient de souligner que lʼimportance de ces activités peut varier en fonction dessecteurs .

Lʼutilisation de la chaîne des valeurs vise principalement à situer les sources de lʼavantageconcurrentiel. La création de valeurs pour les clients peut se faire de deux façons; soit enterme de coût ou de la qualité. Pour ce dernier cas, dans une situation concurrentielle onparle de différenciation lorsque le client perçoit la qualité comme différente. Chaqueactivité de lʼentreprise participe à la situer par rapport aux coûts en cherchant à proposerdes prix moins élevés que ceux des concurrents mais également pour se justifier ou de sedifférencier lorsquʼil sʼagit de prix élevé.La création de valeurs pour un produit est donc la réalisation d ʼun profit revêt un caractère

systémique.A partir de là, on peut en déduire quʼune activité fortement créatrice de valeurs devra êtreintensifiée alors quʼune activité faiblement créatrice des valeurs voire destructrice devaleurs doit être renforcée ou externalisée.

Analyse du portefeuille:Après avoir analyser les DAS, ces derniers peuvent être situés sur les matrices afin d ʼavoirune vue dʼensemble (cartographie) du portefeuille des activités de lʼentreprise.Lʼobjectif étant dʼapprécier la performance de chaque DAS et ses perspectives dʼévolutionafin de rationaliser la prise de décision des dirigeants concernant lʼallocation des R et Cdans différents DAS.

Lʼobjectif de la gestion de portefeuille est de faire une analyse globale des DAS détenuspar lʼentreprise. Pour ce faire la stratégie sʼest dotée de différents outils dʼanalyse: matricedʼanalyse de portefeuille. Ces dernières permettent de positionner les DAS de la firmedans des cases en fonction de plusieurs critères tels que lʼattractivité du secteur concerné(mesuré par le taux de croissance) et la position de la firme sur le marché. Selon la caseoccupée dans la matrice, des préconisations peuvent être suggérées.

Modèle BCG: schémaDéveloppée dans les années 70, la matrice BCG est un outils mis en avant par BostonConsulting Group. La matrice mobilise deux variables stratégiques quantifiable qui

permettent de positionner les DAS dʼ

une firme: la part de marché relative à lʼ

entreprise surle DAS concerné et le taux de croissance du marché sur ce DAS. Elle se présente sous laforme dʼune matrice avec 4 cases:





+ En l'abscisse la part de marché relative de lʼentreprise correspond à sa part de marchépar rapport au principal concurrent (leader ou suiveur). La valeur médiane est de 1 cequi signifie que si lʼentreprise est leader sur le marché, elle est au dessus de cettevaleur.

+ En ordonné, le taux de croissance du marché est une évaluation de lʼattrait du secteur.Un secteur en forte croissance est une évaluation de lʼattractivité de ce secteur dans la

mesure où il attire de nombreuses entreprises. La valeur médiane est de 10%, ce chiffrereprésente le taux de croissance qui permet la réalisation dʼéconomie dʼéchelleimportante.

Généralement, les DAS sont représentés par des cercles dont la superficie estproportionnelle à la part du DAS par rapport au CA total de lʼentreprise. En fonction dupositionnement du DAS dans les 4 cases de la matrice, les recommandations sont faitesen terme de stratégique.De façon générale, un DAS suit un cycle de vie qui commence par le statut de dilemme(lorsque le DAS nʼest pas leader mais se trouve sur un marché de forte croissance) avantde passer au star ( si la firme devient leader) puis passe au statut de vache à lait ( lorsquele secteur nʼest pas en croissance mais lʼentreprise continue à générer des cash-flows) etenfin le poids mort.

- Un DAS dilemme a besoin de ressources financières pour assurer son développementcar il évolue sur un marché en forte croissance. Le BCG recommande d ʼinvestir pouraugmenter la part de marché du DAS (renforcement) et de garder et de développer lesproduits plus prometteurs du DAS (segmentation) ou dʼabandonner le DAS si lʼentreprisene dispose pas de ressources financières suffisantes.

- Un DAS vedette est équilibré financièrement car lʼentreprise est leader sur un marché quiest en forte croissance. Lʼobligation de maintenir une position de leader requiert uninvestissement important

- Un DAS vache à lait génère beaucoup de ressources financières car lʼentreprise estleader et ne fait pas face à la concurrence (car le marché nʼest pas en croissance). Le

DAS doit être maintenu car il génère des cash-flows permettant de financer dʼautresDAS.

- Un DAS poids mort de génère plus beaucoup de ressources mais nʼen demande pasbeaucoup également. Le BCG recommande de maintenir le DAS sans investir ou delʼabandonner.

On comprend bien quʼun portefeuille de DAS équilibré soit composer de DAS dans lesdifférentes cases de la matrice.(obèse, maribande, équilibré)

Les limites de la matrice BCG:

- La matrice constitue un moyen dʼaide à la décision. Elle a lʼavantage dʼêtre simplecependant elle se base sur des fondements trop simpliste.

- Une deuxième limite adressée à cette matrice consiste à considérer que sur dessecteurs où on peut réaliser des économies d ʼéchelle.





CHAPITRE 2: LES STRATÉGIES DE DÉVELOPPEMENT

De nombreuses voies de développement sʼouvrent aux entreprises. On peut en repérerquelques grands trajectoires dʼévolution. Parmi ces stratégies on trouve la spécialisation,

lʼintégration, la diversification et l'internationalisation

I- La spécialisation:

Elle consiste à se focaliser sur un seul DAS ou un secteur. Lʼobjectif dʼy développer et yexploiter les ressources de lʼentreprise.Compte tenu des critères pris en compte dans la définition dʼun DAS ou un secteur, il estpossible que lʼen se spécialise de différentes manières.Ainsi, on peut proposer un même produit à différentes catégories de clients pour répondreà un même besoin. Elle est restrictive ou expansive selon la zone géographique.Généralement la stratégie de spécialisation correspond à des entreprises dont lesressources sont limitées.

Parmi les avantages de cette stratégie:- Réalisation des économies dʼéchelle- Réduire la dispersion des efforts- Se focaliser sur un seul créneau

En revanche, cette trajectoire fait courir à lʼentreprise le risque de dépendance vis à visdʼun seul secteur.

II- Lʼ intégration verticale: (fusion ou acquisition pour économiser les coûts et éviter

la dépendance) Elle consiste à prendre en charge les opérations en amant ou en aval de la chaîne defabrication. On parle dʼintégration en amant lorsquʼil sʼagit de prendre en charge lesactivités des fournisseurs. Lʼintégration en aval cʼest lorsque lʼentreprise s'investis dans lestade de distribution.Trois éléments pour caractériser lʼintégration verticale:1) Le nombre dʼétapes dʼintégration de la chaîne de production dans lesquelles

lʼentreprise sʼengage2) La largeur de lʼintégration qui signifie le nombre de tâches que lʼentreprise réalise

au sein de chaque étape

3) La forme dʼintégration qui signifie le mode de contrôle exercé sur les unitésconsidérées. (par exemple: possession juridique)

Parmi les avantages dʼune intégration verticale, on trouve la maîtrise de la qualité d ʼunproduit. Dʼun point de vue financier, la poursuite dʼune stratégie dʼintégration verticalepermet à l'entreprise de sʼapproprier des marges de bénéfice réalisées par lʼentrepriseintégrée.A ces avantages, on ajoute celui dʼéviter le risque de dépendance par rapport à unfournisseur mais également la remontée dʼinformations sur le client ce qui permettralʼajustement des décisions

Parmi les risques occasionnés par cette stratégie, outre le supplément de coût supportépar lʼintégration il y a un risque de non disposition de ressources et compétencespermettant à lʼentreprise dʼoptimiser la gestion de la nouvelle activité intégrée maiségalement de disperser ses ressources entre les différentes activités





III- La diversification: Elle consiste à se lancer dans des activités différentes quʼil sʼagisse de nouveaux produitsou de nouveaux marchés (client par géographiquement). A ce moment là, lʼentreprise peutêtre perçue comme un portefeuille dʼactivité dʼoù lʼintérêt à étudier les liens de parenté

entre les activités.Selon GRAND, les liens de parenté désignent les similitudes en terme de risque, de duréede vie, de taille dʼinvestissement, dʼapprentissage de compétences par rapport à ce quelʼentreprise peut faire. Parmi les avantages que lʼon peut identifier pour cette stratégie, ontrouve principalement celui dʼéviter le risque de dépendance par rapport à un seul secteur.On peut trouver également des objectifs en terme de réalisation d ʼéconomie dʼéchellelorsquʼil y a des synergies entre les activités (on reste dans le même métier).En revanche, la stratégie de diversification peut faire courir à lʼentreprise le risque dedispersion des ressources entre les différents secteurs mais également le risque deconfusion chez le client si les secteurs sont lointains

IV- Lʼ internationalisation: Elle peut être entendue comme toute activité de conception, de production ou decommercialisation en dehors des frontières nationales. Généralement les entreprisespeuvent y accéder par étapes ou bien naître dés le départ international.Plusieurs formes dʼinternationalisation peuvent être retenues:- Exportation (directe ou indirecte): elle consiste en la vente de produits ou services à

un marché étranger avec ou sans un intermédiaires (agent expo/impo ou indépendant,courtier)

- Le courtage commercial: il consiste pour une entreprise à être porter par une grandeentreprise en contre partie de commission. Ce sont généralement les PME qui optent

pour cette forme afin de profiter de lʼexpérience et du réseau de distribution delʼentreprise porteuse

- La franchisage: il consiste à accorder une licence dʼexploiter une marque ou un produitsur un marché local. Le franchisé verse au franchiseur, outre le droit dʼexploiter lamarque, des royalties.

- La joint venture: son principe consiste en la création dʼune filiale commune avec unpartenaire local.

- La filiale à lʼétranger: dans cette forme lʼentreprise crée une filiale à lʼétranger jouissantdʼune autonomie juridique décisionnelle lui permettant dʼêtre en proximité avec lemarché.

Parmi les avantages expliquant lʼinternationalisation des entreprises, on trouvegénéralement ceux liés aux coûts (économie dʼéchelle), le cycle de vie du produit àlʼinternational(de VERNON), se mesurer par rapport aux compétiteurs étrangers.En revanche, lʼinternationalisation peut présenter certains risques notamment par rapportaux coûts (adaptation, logistique, change)





CHAPITRE 3: LES STRATÉGIES CONCURRENTIELLES

Par stratégie concurrentielle, on entend les différentes stratégies concurrentiellesadoptées par les firmes afin de faire face aux concurrents. Ces stratégies peuvent être

dʼordre réactif (en réponse aux manœuvres stratégiques pratiquées par les concurrents)ou pro actif (souhaitant modifier ou définir les règles de jeux concurrentielles).Dans cet esprit, on peut retenir les stratégies génériques de PORTER. Ce dernier définittrois grandes façons dont une entreprise peut établir un avantage concurrentiel sur sonmarché:

1) Stratégie de domination par les coûts:

Cette stratégie consiste à réduire au maximum le prix de revient du produit pour pouvoirle vendre au prix le plus bas du marché. Cela passe par une maîtrise du processus deproduction mais également des efforts en matière de chaîne de logistique interne etexterne. Exemple, le lecteur MP3/MP4, venus d'Asie et semblables à ceux des grandesmarques, peut servir dʼexemple

2) Différenciation:

Cette stratégie revient à proposer aux clients des produits et services présentant descaractéristiques différentes de l'offre de la concurrence. Cette politique permet àlʼentreprise de vendre le produit à un prix significativement plus élevé. La différence deprix doit être justifiée aux yeux du client. Lʼexemple du baladeur IPod ou du téléphone

IPhone illustre ce propos.Il est à noter que lʼont peut faire la distinction entre la différenciation par sophistication et ladifférenciation par épuration:- La stratégie de sophistication: consiste à proposer un service ou un produit dont lescaractéristiques sont jugées supérieures à celles des offres des concurrents et valoriséescomme telles par les clients.

- La stratégie d'épuration: il sʼagit de proposer à un prix réduit un produit ou une offredont la valeur perçue est inférieure à celle des concurrents.

3 – Concentration (ou focalisation):

Cette stratégie consiste à focaliser ses efforts et ressources (humaines,...) sur un segmentétroit et défini de marché. Cela conduit à choisir également dans ce créneau une stratégiede domination par les coûts ou de différenciation. La stratégie de niche est souventemployée par les petites structures (PME). Cette dernière ne disposant pas d ʼassez deressources pour pouvoir sʼadapter à des segments élargis.En terme dʼavantages, cette stratégie permet à lʼentreprise dʼassocier son nom à unsegment particulier et profiter ainsi de lʼeffet dʼexpérience. En revanche, parmi les grandsinconvénients, on trouve la dépendance de lʼentreprise vis à vis de ce segment(concurrence, aléa du marché,..).



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