Management stratégique de la coopérative COP 716 Cours 7 et 8 Michel Lafleur Hiver 2009

Management stratégique Management stratégique de la coopérative de la coopérative

COP 716COP 716 Cours 7 et 8Cours 7 et 8

Michel LafleurMichel Lafleur

Hiver 2009Hiver 2009

QuestionQuestion

Maintenant que nous avons une Maintenant que nous avons une meilleure idée des définitions, meilleure idée des définitions, comment concrètement se fait la comment concrètement se fait la stratégie?stratégie?

Un exemple: …………..Un exemple: …………..

La stratégie à travers 3 prismesLa stratégie à travers 3 prismes(Johnson et Scholes)(Johnson et Scholes)

Menaces et opportunités

Le paradigme

Méthode

Expérience

Complexité

Forces et faiblesses

Forces environnementales

Capacité organisationnelle

Stratégie

Performance

La stratégie à travers 3 prismesLa stratégie à travers 3 prismes(Johnson et Scholes)(Johnson et Scholes)

MéthodeMéthode ExpérienceExpérience ComplexitéComplexité

Principes/résuméPrincipes/résumé Positionnement Positionnement délibéré au travers de délibéré au travers de processus rationnels, processus rationnels, analytiques, analytiques, structurés et directifsstructurés et directifs

Développement Développement incrémental résultant incrémental résultant de l’expérience de l’expérience individuelle et individuelle et collective et des collective et des croyances implicitescroyances implicites

Émergence de l’ordre Émergence de l’ordre et de l’innovation à et de l’innovation à partir de la variété et partir de la variété et de la diversité de la diversité internes et externes à internes et externes à l’organisationl’organisation

Les organisations Les organisations sont supposées sont supposées être des …être des …

Structures Structures mécaniques, mécaniques, hiérarchiques, hiérarchiques, logiqueslogiques

Cultures fondées sur Cultures fondées sur l’histoire, la légitimité l’histoire, la légitimité et les succès passéset les succès passés

Systèmes organiques Systèmes organiques complexes, variés et complexes, variés et diversifiésdiversifiés

Rôle des dirigeantsRôle des dirigeants Décideurs Décideurs stratégiquesstratégiques

Metteurs en scène de Metteurs en scène de l’expériencel’expérience

Entraineurs, Entraineurs, créateurs de créateurs de contextes et contextes et détecteurs de détecteurs de configurationsconfigurations

Théories sous-Théories sous-jacentesjacentes

Économie, sciences Économie, sciences de la décisionsde la décisions

Théorie Théorie institutionnelle, institutionnelle, ethnologie, ethnologie, psychologiepsychologie

Théories Théories évolutionnistes, évolutionnistes, théorie du chaosthéorie du chaos

1- Le processus de formulation de 1- Le processus de formulation de stratégiestratégie

Processus stratégique classiqueProcessus stratégique classique(Arnoldo C. Hax)(Arnoldo C. Hax)

La vision de l’entreprise Philosophie corporative

Valeurs, Mission

Analyse interne de l’entreprise

Compétences distinctives Forces motrices

Potentiels

Analyse de l’environnement externe

Hypothèses de l’environnement

Évaluation de scénarios

Positionnement stratégique et lignes directrices

Planification opérationnelle

Mise en oeuvre

Évaluation et contrôle

77

Processus de planification stratégiqueProcessus de planification stratégiqueEnvironnement Externe:Marché, Concurrence, Techno-logie disponible, Gouverne-ments (lois, programmes...),Politique, Économie,Social, Éducation, Envi-ronnement

Environnement Interne:Ressources: Main d'oeuvre,Installations, Bâtisses, MachinesFinances, Savoir-faire, Relationsde travail, Organisation, Stylede gestion, etc

MISSION

VISION

VALEURS

Politiques d'entreprise

PRONOSTIC:Changements anticipés: Marché, Concurrence, Lois, Économie, Technologie, Comportement des clients

DIAGNOSTIC:Situation actuelle: Rentabilité, Climat, Finances, Efficacité, Qualité, etc

MENACES ET OPPORTUNITÉS FORCES ET FAIBLESSES

OBJECTIFS STRATÉGIQUES

RENTABILITÉMARCHÉS VISÉSPARTS DE MARCHÉIMAGEQUALITÉ

Le processus Hafsi, Séguin, ToulouseLe processus Hafsi, Séguin, Toulouse

La formulation de stratégie La formulation de stratégie (Hafsi, Séguin, Toulouse)(Hafsi, Séguin, Toulouse)

Choix

Finalité supérieure (vision/mission)

Environnement (situation)

L’organisation (capacités internes)

Dirigeants (valeurs et caractéristiques)

Communauté (nature et préoccupation)

Finalité spécifique (stratégie formulée)

Quelle organisation sommes-nous?

Quelle organisation pouvons-nous être?

Quelle contribution (économique et non-économique) voulons-nous apporter?

EnvironnementEnvironnement (Hafsi, Séguin, Toulouse) (Hafsi, Séguin, Toulouse)

- - MenacesMenaces - Opportunités- OpportunitésLes acteurs principauxLes acteurs principauxLes clientsLes clientsLes gouvernementsLes gouvernementsSocio-économiques multiples (cycles Socio-économiques multiples (cycles

économiques, démographie, etc…)économiques, démographie, etc…)

(M. Porter)(M. Porter)

L’organisation L’organisation (Hafsi, Séguin, Toulouse)(Hafsi, Séguin, Toulouse)

- ForcesForces - Faiblesses- FaiblessesPersonnelPersonnel

Savoir-faire techniqueSavoir-faire technique Savoir-faire administratifSavoir-faire administratif Savoir-faire interpersonnelSavoir-faire interpersonnel Savoir-faire organisationnelSavoir-faire organisationnel

Fonds disponiblesFonds disponiblesRelations et alliancesRelations et alliancesTechnologie et équipementTechnologie et équipementLes pratiques actuellesLes pratiques actuelles

La communautéLa communauté (Hafsi, Séguin, Toulouse) (Hafsi, Séguin, Toulouse)

Entreprise = communauté de Entreprise = communauté de personnespersonnes«Valeurs et culture des groupes qui constituent «Valeurs et culture des groupes qui constituent

l’organisation.»l’organisation.»… … Responsabilité sociale…Responsabilité sociale…

Les dirigeantsLes dirigeants (Hafsi, Séguin, Toulouse) (Hafsi, Séguin, Toulouse)

Stratégie en lien avec les valeurs des Stratégie en lien avec les valeurs des dirigeants;dirigeants;

Les valeurs colorent l’analyse des Les valeurs colorent l’analyse des dirigeants;dirigeants;Âge;Âge;Types d’expérience;Types d’expérience;Origine sociale;Origine sociale;Éducation;Éducation;Etc…Etc…

La formulation de stratégie La formulation de stratégie (Hafsi, Séguin, Toulouse)(Hafsi, Séguin, Toulouse)

Environnement + organisation + Environnement + organisation + communauté + dirigeants = donne communauté + dirigeants = donne une finalité.une finalité.

Sert de guide à la décision et à se Sert de guide à la décision et à se doter de buts.doter de buts.

1)1) Il faut être différents, il faut être unique;Il faut être différents, il faut être unique;2)2) Pour mener, il faut utiliser ses forces;Pour mener, il faut utiliser ses forces;3)3) Il faut concentrer ses ressources sur les Il faut concentrer ses ressources sur les

domaines où l’on a un avantage par rapport à domaines où l’on a un avantage par rapport à la concurrence;la concurrence;

4)4) Il faut choisir la gamme de produits la plus Il faut choisir la gamme de produits la plus étroite compatible avec les ressources étroite compatible avec les ressources disponibles et les exigences du marché.disponibles et les exigences du marché.

Le processus Johnson et ScholesLe processus Johnson et Scholes

L’analyse stratégique L’analyse stratégique (Stratégique, 7(Stratégique, 7ièmeième éd. G. Johnson, K. Scholes, F. Fréry Publi-union, Paris, 2005) éd. G. Johnson, K. Scholes, F. Fréry Publi-union, Paris, 2005)

Diagnostic stratégique

Déploiement stratégique

Choix stratégiques

Environ-nement

Capacité stratégique

Attentes et intentions

Organisation

Leviers stratégiques

Gestion du changement

Orientation et modalités de

développement

Stratégie au niveau de l’entreprise

Stratégie par domaine d’activité

La formulation de stratégie La formulation de stratégie (Johnson et Scholes)(Johnson et Scholes)

Diagnostic stratégiqueDiagnostic stratégique Environnement: quoi analyserEnvironnement: quoi analyser

Opportunités et menaces.Opportunités et menaces.

Ressources et compétences;Ressources et compétences; Forces et faiblesses;Forces et faiblesses; Compétences fondamentales.Compétences fondamentales.

Attentes et intentions:Attentes et intentions: Missions;Missions; Gouvernement d’entreprise (parties prenantes: qui servir Gouvernement d’entreprise (parties prenantes: qui servir

en premier?);en premier?); Éthique.Éthique.

La formulation de stratégie La formulation de stratégie (Johnson et Scoles)(Johnson et Scoles)

Les choix stratégiquesLes choix stratégiques Stratégie par domaine d’activitésStratégie par domaine d’activités

Identification des fondements de l’avantage Identification des fondements de l’avantage concurrentielconcurrentiel

La stratégie au niveau de l’entreprise.La stratégie au niveau de l’entreprise. Décisions sur portefeuille d’activités et étendue des Décisions sur portefeuille d’activités et étendue des

marchés couverts;marchés couverts; Relations entre les différentes divisionsRelations entre les différentes divisions

Orientations et modalités de développement;Orientations et modalités de développement; Diversification/concentrationDiversification/concentration

ModalitéModalité Croissance interne; fusions/acquisition/allianceCroissance interne; fusions/acquisition/alliance

La formulation de stratégie La formulation de stratégie (Johnson et Scoles)(Johnson et Scoles)

Le déploiement stratégiqueLe déploiement stratégique La nature de l’organisation.La nature de l’organisation.

Objectifs: choix de structure, de processus et Objectifs: choix de structure, de processus et de coordination.de coordination.

Leviers stratégiques.Leviers stratégiques. Stratégie Stratégie

9individus/information/finance/technologie)9individus/information/finance/technologie)

Gestion du changement.Gestion du changement. Évolution des routines, culture, politiques.Évolution des routines, culture, politiques.

Succès de la firme

Avantage compétitif durable

Drivers

Conditions initiales

Choix managérials

Activités / système de valeur

Position attractive relative de la firme

(coût, différenciation)

Problématique Longitudinale (sur le pourquoi)

Problématique Inter - sectoriel (sur le quoi)

Déterminents structuraux qui différencient les compétiteurs dans les coûts ou dans les activités des acheteur or dans les groupes d’activités

Structure de l’attraction de

l’industrie (5 forces)

Produit futur

Produit actuel

Compétences-clés

Routines et compétences

organisationnelles

Facteurs de production

(non différenciés)

Avoirs spécifiques

(différenciés)

Chemine-ment

Capacités dynamiquesPositions

(actifs)

Processus managérial et

organisationnel

Les éléments de base Les éléments de base des processus stratégiquesdes processus stratégiques

Succès

Environnement externe

Analytique

Environnement interne

Intuitif

STRATÉGIE

2-Environnement externe2-Environnement externe

EnvironnementEnvironnement

L’environnementL’environnementIl y a beaucoup d’éléments dans Il y a beaucoup d’éléments dans

l’environnement. L’on tente de prendre en l’environnement. L’on tente de prendre en considération les éléments qui ont un impact considération les éléments qui ont un impact sur l’organisation. (diversité)sur l’organisation. (diversité)

L’environnement a tendance à se modifier L’environnement a tendance à se modifier rapidement, sur beaucoup d’éléments et de rapidement, sur beaucoup d’éléments et de façon significative (plus que de petits façon significative (plus que de petits changements). (turbulence)changements). (turbulence)

Devant la complexité, nous avons tendance à Devant la complexité, nous avons tendance à simplifier en se concentrant sur les éléments simplifier en se concentrant sur les éléments qui confirme notre visionqui confirme notre vision..

EnvironnementEnvironnement

Comprendre la nature de Comprendre la nature de l’environnementl’environnement

Simples et stables

Dynamiques Complexes

Concurrents et conditions connus.

Analyse historique.

Indicateurs peu complexes.

Comprendre pas seulement le passé, mais appréhender le futur.

Méthodes structurées d’analyses.

Très difficile (voir impossible -?-) d’appréhender le futur.

Les strates de l’environnementLes strates de l’environnement

Macro-environnement

Industrie

Concurrents

L’organisation

Marché

2.1- Macro- environnement2.1- Macro- environnement

1- Analyse des facteurs 1- Analyse des facteurs Politiques-Politiques-Économiques-Sociaux-Technologiques-Économiques-Sociaux-Technologiques-Écologique-TechnologiqueÉcologique-Technologique (PESTEL) (PESTEL)On les analyse dans un cadre historique;On les analyse dans un cadre historique;Peuvent-elles gagner ou perdre en importance?Peuvent-elles gagner ou perdre en importance?Les facteurs d’évolution.Les facteurs d’évolution.

Identifier les facteurs-clésIdentifier les facteurs-clés Évaluer leur impact sur notre secteur et notre Évaluer leur impact sur notre secteur et notre

organisationorganisation

Le tout en terme de tendances Le tout en terme de tendances structurellesstructurelles


2- Analyse selon le diamant de Porter2- Analyse selon le diamant de Porter Prémisses de base:Prémisses de base:

Caractéristiques de la concurrence de la stratégie et Caractéristiques de la concurrence de la stratégie et de la structure des entreprisesde la structure des entreprises explique certains explique certains avantages. avantages.

La La demande localedemande locale a fait qu’une nation a développé a fait qu’une nation a développé certains avantage.certains avantage.

Conditions spécifiquesConditions spécifiques à la base d’un avantage à la base d’un avantage concurrentiel.concurrentiel.

Stimulation mutuelleStimulation mutuelle : pôle de développement et : pôle de développement et effets d’entraînement.effets d’entraînement.

(vision très libérale, où la concurrence est source d’avantages (vision très libérale, où la concurrence est source d’avantages concurrentiels)concurrentiels)

Succès de la firme

Avantage compétitif durable

Drivers

Conditions initiales

Choix managérials

Activités / système de valeur

Position attractive relative de la firme

(coût, différenciation)

Problématique Longitudinale (sur le pourquoi)

Problématique Inter - sectoriel (sur le quoi)

Déterminants structuraux qui différencient les compétiteurs dans les coûts ou dans les activités des acheteurs ou dans les groupes d’activités

Structure de l’attraction de

l’industrie (5 forces)


Audit des influences internesAudit des influences internes Le diamant de PorterLe diamant de Porter

Stratégie des entreprises, structure de la concurrence

Demande localeConditions spécifiques

Stimulation mutuelle entre industrie


Analyse par l’utilisation des scénariosAnalyse par l’utilisation des scénarios Lorsque l’évolution est particulièrement Lorsque l’évolution est particulièrement

incertaine (complexe et turbulente): incertaine (complexe et turbulente): construction une vision unique de l’influence construction une vision unique de l’influence des tendances.des tendances.

3 étapes:3 étapes:I.I. Construction des scénarios à partir des tendances Construction des scénarios à partir des tendances

structurelle;structurelle;

II.II. Élaboration des stratégies découlant de chaque Élaboration des stratégies découlant de chaque scénario.scénario.

III.III. Suivi des évolutions de l’environnement et Suivi des évolutions de l’environnement et ajustements éventuels des stratégies.ajustements éventuels des stratégies.

2.2- L’industrie2.2- L’industrie

Le modèle des cinq forcesLe modèle des cinq forces Pour identifier les fondement de la Pour identifier les fondement de la

concurrenceconcurrence

L’industrieL’industrie

Concurrents du secteur

Produits de remplacement

Fournis-seurs

Entrants potentiels

Clients Pouvoir de

négociation des fournisseurs

Menace des produits ou services

substituables

Pouvoir de négociation des

clients

Menace des entrants potentiels

État

Pouvoirs de l’État

2.2- L’industrie2.2- L’industrieLe pouvoir des clients/distributeurs et les pouvoir fournisseurs

Moins de clients, plus de pouvoirs de ceux-ci.

Moins de fournisseurs, plus de pouvoirs de ceux-ci.

Produits de substitution, clients et fournisseurs en compétition;

Coûts de transfert.

La menace des substituts (produits de remplacement)

Direct;

Indirect;

Générique;

Abandon.

2.2- L’industrie2.2- L’industrieLa menace des entrants potentiels

Selon les barrières à l’entrée:

Barrières financière: économies d’échelle, intensité capitaliste, coûts de transfert.

Barrières commerciales: réseaux de distribution, réputation,

Barrières de ressources et compétences: technologie, ressources rares, expérience, réputation d’agressivité, différenciation, prolifération, prix plancher.

2.2- L’industrie2.2- L’industrieL’intensité concurrentielle

L’équilibre des forces (même force ou non);

Le taux de croissance;

Des coûts fixes élevés;

Paliers d’investissements importants;

Différentiation;

Croissance externe;

Barrières à la sortie

2.2- L’industrie2.2- L’industrieLe rôle de l’État

Pouvoirs de régulation;

Protectionnistes;

Lorsque l’État devient un client dominant;

Lorsque l’État devient un concurrent dominant;

Lorsque l’État devient un prescripteur;

Lorsque l’État devient un financeur;

Politique

2.2- L’industrie : 2.2- L’industrie : importance de chaque facteurimportance de chaque facteur

Menace des entrants potentiels

Pouvoir de négociation des clients

Menace des produits de substitution

Pouvoir de l’État

Pouvoir de négociation

des fournisseurs

Intensité concurrentielle

2.2- L’industrie 2.2- L’industrie

L’analyse de la concurrence nous mène à connaître L’analyse de la concurrence nous mène à connaître notre ou nos avantages concurrentiels:notre ou nos avantages concurrentiels:

Mais, tout ça évolue dans le temps.Mais, tout ça évolue dans le temps.

2.3- Les concurrents et les marchés2.3- Les concurrents et les marchés Groupe stratégiqueGroupe stratégique : organisations aux caractéristiques : organisations aux caractéristiques

similaires en terme de :similaires en terme de : CaractéristiqueCaractéristique StratégieStratégie Même facteur concurrentielMême facteur concurrentiel

Segments de marchéSegments de marché: identifier des similarités et des : identifier des similarités et des différences entre clients ou des utilisateurs (à l’intérieur d’un différences entre clients ou des utilisateurs (à l’intérieur d’un marché). marché).

Besoins des clientsBesoins des clients Part de marché relativePart de marché relative

Identification des clients stratégiquesIdentification des clients stratégiques Distributeur; consommateurDistributeur; consommateur

Analyse de la valeur perçue par le clients:Analyse de la valeur perçue par le clients: Choix de Choix de segments, choix des caractéristiques.segments, choix des caractéristiques.

2.3- Les concurrents et les marchés2.3- Les concurrents et les marchés Les créneaux stratégiques: Les créneaux stratégiques: opportunité de marché opportunité de marché

insuffisamment exploitée par les concurrents.insuffisamment exploitée par les concurrents. Parce que les modèle 5(+1) se concentrent sur les menaces et Parce que les modèle 5(+1) se concentrent sur les menaces et

non les opportunités;non les opportunités;

Les facteurs clés de succèsLes facteurs clés de succès: éléments stratégiques : éléments stratégiques qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la qu’une organisation doit maîtriser afin de surpasser la concurrence. (schéma 2.12)concurrence. (schéma 2.12)

3-Les outils de l’analyse interne3-Les outils de l’analyse interne

Les strates de l’environnementLes strates de l’environnement

Macro-environnement

Industrie

Concurrents

L’organisation

Marché

La création de valeurD'un point de vue financier (le pourquoi): L'objectif de l’entreprise traditionnelle est de créer de la valeur,

c'est-à-dire :

Source: Yahoo finance

D’un point de vue stratégique (le comment): Un des pôles de l’analyse stratégique est la notion de création de

valeur de Porter. Pour ce dernier, le terme stratégie désigne “le déploiement d’activités mis en place par chaque entreprise pour créer une valeur précise à destination d’un groupe de clients précis… En termes de concurrence, la valeur est la somme de ce que les clients sont prêts à payer pour ce qu’une firme leur offre... Toute stratégie de base a pour objectif de créer une valeur pour les clients qui dépasse les coûts qu’elle engage.”

Source: Porter, Michael, L ’avantage concurrentiel, Dunod, Paris, 1999, page 5

1+1 = 3, 4, 5, 6…

investissements dont le taux de

rentabilité dégagé

taux de rentabilité

exigé compte tenu du risque>

La création de valeur coopérativeD’un point de vue financier (le pourquoi): Le

capital financier n’étant pas la raison d’être de la coopérative, on a besoin d’une nouvelle définition de création de valeur.

L'objectif d'une coopérative est de créer de la valeur afin de satisfaire les aspirations et besoins économiques, sociaux et culturels communs des membres (et non pas de maximiser uniquement les investissements). Valoriser le travail par la création de valeur ou de richesse

coopérative.

D’un point de vue stratégique (le comment): Avantage concurrentiel permettant la création de valeur d’un

produit à destination d’un client: Prix de vente - prix de revient = création de valeur

1+1 = 3, 4, 5, 6…

La création de valeur coopérative

1+1 = 3, 4, 5, 6…Donc… La différence: à quoi sert cette création de

richesse ou de valeur.

Mission fondamentale: la coopérative vise l’optimisation d’une relation d’usage des travailleurs (pas la maximisation des avoirs des actionnaires).

Mission commerciale: la coopérative vise, dans son domaine et dans son marché, à être compétitive à sa façon par le travail pour les travailleurs à court terme et à long terme.

L’analyse interne: capacité stratégiqueL’analyse interne: capacité stratégique

La La capacité stratégiquecapacité stratégique d’une organisation résulte de d’une organisation résulte de l’aptitude de ses ressources et compétences à lui l’aptitude de ses ressources et compétences à lui permettre de survivre et de prospérer.permettre de survivre et de prospérer.

Ressources tangiblesRessources tangibles: actifs physiques (financières, : actifs physiques (financières, personnels, équipement, etc.);personnels, équipement, etc.);

Ressources intangiblesRessources intangibles: actifs immatériels (infos, : actifs immatériels (infos, réputation, connaissance);réputation, connaissance);

CompétencesCompétences: activités et processus au travers : activités et processus au travers desquels une organisation déploie ses ressources.desquels une organisation déploie ses ressources.

(voir exemple; schéma 3.2)(voir exemple; schéma 3.2)

Capacité nécessaire pour intervenir sur

un marché (capacité seuil)

Ressources Compétences

Capacité nécessaire pour

obtenir un avantage concurrentiel

Ressources requisesRessources requises TangiblesTangibles

IntangiblesIntangibles

Compétences Compétences nécessairesnécessaires

Ressources uniquesRessources uniques TangiblesTangibles

IntangiblesIntangibles

Compétences Compétences fondamentalesfondamentales

Capacité stratégique et avantage concurrentiel

1- Audit des ressources1- Audit des ressources

Les ressources tangibles :Les ressources tangibles :– Les ressources physiquesLes ressources physiques– Le personnel (ressources humaines)Le personnel (ressources humaines)– Les ressources financièresLes ressources financières

Les ressources intangiblesLes ressources intangibles– Brevets, marques, savoir-faire, etc.Brevets, marques, savoir-faire, etc.

2- Analyse de la capacité stratégique2- Analyse de la capacité stratégiqueIdentification des

compétencesAnalyse de la chaîne de valeur

Avantage concurrentielle

Capacité stratégique

RÉDUCTION DES COÛTS

Efficience• Économies d’échelle

• Coûts d’approvisionnement

• Expérience

• Innovation procédés ou produits

Efficacité

CRÉATION DE VALEUR

En lien avec les besoins

(reconnaissance de valeur) des clients et PP

RARETÉ (ressources et compétences)

Donc.. unique pour être à la source d’un avantage

concurrentiel.

Robustesse• Complexité

• Culture et histoire

• Ambiguïté causale

Résistance à l’imitation

Non substituabilité

Compétence fondamentales, Capacités dynamiques

Le choix d’une stratégieLe choix d’une stratégie

Coûts moins élevés Différenciation

Champ concurrentiel

Cible large

Domination par les coûts

Différen- ciation

Concentration fondée sur des coûts réduits

Concentration fondée sur la

différenciation

Cible étroite

Avantage concurrentiel

Produit futur

Produit actuel

Compétences-clés

Routines et compétences

organisationnelles

Facteurs de production

(non différenciés)

Avoirs spécifiques

(différenciés)

Chemine-ment

Capacités dynamiquesPositions

(actifs)

Processus managérial et

organsiationnel

École des ressourcesÉcole des ressources

Pourquoi ?Pourquoi ?- Approche classique: ce qui se passe à Approche classique: ce qui se passe à

l’extérieur de l’organisationl’extérieur de l’organisation- École des ressources: les frontières du marché École des ressources: les frontières du marché

changent trop rapidement. Éléments sur changent trop rapidement. Éléments sur lesquels les gestionnaires ont un meilleur lesquels les gestionnaires ont un meilleur contrôle.contrôle.

- Deux concepts: compétences-clés et capacités Deux concepts: compétences-clés et capacités dynamiques.dynamiques.

Compétences-clésCompétences-clés

- - Définition:Définition: Proviennent des ressources et des Proviennent des ressources et des compétences.compétences.

*Ressources: différents inputs disponibles.*Ressources: différents inputs disponibles.

*Compétences: la façon dont une *Compétences: la façon dont une

organisation exécute une tâche organisation exécute une tâche

(routine).(routine).

- Doit permettre le développement de plusieurs - Doit permettre le développement de plusieurs produitsproduits

Compétences-clésCompétences-clés- Caractéristiques:- Caractéristiques: durables;durables; peu transparentes;peu transparentes; difficilement transférables;difficilement transférables; imitables.imitables. Tampoe (1994) ajoute quelques autres caractéristiques. Tampoe (1994) ajoute quelques autres caractéristiques.

doit être indispensable à la survie de l'organisation à court et à doit être indispensable à la survie de l'organisation à court et à long terme; long terme;

être le résultat d'un mélange de talents, de ressources et de être le résultat d'un mélange de talents, de ressources et de procédés; procédés;

être plus grande que la compétence d'un seul individu;être plus grande que la compétence d'un seul individu; être indispensable pour le développement des produits être indispensable pour le développement des produits

intermédiaires et finaux.intermédiaires et finaux.

Capacités dynamiquesCapacités dynamiques

- Définition:Définition: C’est la capacité de l’entreprise C’est la capacité de l’entreprise d’intégrer, de construire et de reconfigurer d’intégrer, de construire et de reconfigurer les compétences-clés afin de répondre les compétences-clés afin de répondre rapidement aux changements de rapidement aux changements de l’environnement interne et externe.l’environnement interne et externe.

- Faire évoluer les compétences-clés dans le - Faire évoluer les compétences-clés dans le temps. Dynamique de l’organisation.temps. Dynamique de l’organisation.


Déf: le CD caractérisent l’aptitude d’une Déf: le CD caractérisent l’aptitude d’une organisation à développer et à changer ses organisation à développer et à changer ses compétences afin de répondre aux exigences compétences afin de répondre aux exigences d’un environnement en évolution rapide.d’un environnement en évolution rapide.

Caractéristiques:Caractéristiques: pprocessus managérial et organisationnel rocessus managérial et organisationnel

(routines);(routines); position des actifs (avoirs);position des actifs (avoirs); cheminement (choix possibles - opportunités).cheminement (choix possibles - opportunités).


1- Processus managérial et organisationnel 1- Processus managérial et organisationnel (routines);(routines); dans une dynamique continue, le dans une dynamique continue, le

processus managérial et organisationnel met processus managérial et organisationnel met en lien l'habileté d'une organisation à en lien l'habileté d'une organisation à coordonner et à intégrercoordonner et à intégrer ensemble ses actifs ensemble ses actifs spécifiques en routines performantes, spécifiques en routines performantes, l'habileté d'apprendrel'habileté d'apprendre à l'interne dans le but à l'interne dans le but d'améliorer ses routines organisationnelles et, d'améliorer ses routines organisationnelles et, finalement, finalement, l'habileté à sentir les besoins de l'habileté à sentir les besoins de reconfigurationreconfiguration de ses routines et à conduire de ses routines et à conduire les transformations nécessaires. les transformations nécessaires.

Capacités dynamiquesCapacités dynamiques2- Position des actifs (avoirs);2- Position des actifs (avoirs); ceux-ci sont définis ceux-ci sont définis

comme «comme «ses dotations spécifiques actuelles de ses dotations spécifiques actuelles de technologie, de propriété intellectuelle, d'actifs technologie, de propriété intellectuelle, d'actifs complémentaires, sa base de clientèle et sa relation complémentaires, sa base de clientèle et sa relation externe avec ses fournisseurs » externe avec ses fournisseurs » (Teece, Pisano et (Teece, Pisano et Shuen, 1997, p. 521). On peut résumer en six Shuen, 1997, p. 521). On peut résumer en six catégories l’ensemble des avoirs:catégories l’ensemble des avoirs:– financières, financières, – physiques, physiques, – humaines, humaines, – organisationnelles, organisationnelles, – technologiques technologiques – réputationréputation

La possession «[...] La possession «[...] de tels actifs déterminent son de tels actifs déterminent son avantage compétitif à n'importe quel point dans le avantage compétitif à n'importe quel point dans le temps. » temps. » (Teece, Pisano et Shuen, 1997, p. 521).(Teece, Pisano et Shuen, 1997, p. 521).


3- Le cheminement (paths) d'une organisation3- Le cheminement (paths) d'une organisation.. Celui-Celui-ci est défini comme étant des «des alternatives stratégiques ci est défini comme étant des «des alternatives stratégiques disponibles à l’entreprise et la présence ou l'absence de retours en disponibles à l’entreprise et la présence ou l'absence de retours en croissance et des dépendances face aux cheminements» (Teece, croissance et des dépendances face aux cheminements» (Teece, Pisano et Shuen, 1997, p. 518). Les choix possibles d'une organisation Pisano et Shuen, 1997, p. 518). Les choix possibles d'une organisation sont naturellement fonction de sa position actuelle et des possibilités sont naturellement fonction de sa position actuelle et des possibilités qui s'ouvrent à elle. Mais, selon les auteurs, les choix de cheminement qui s'ouvrent à elle. Mais, selon les auteurs, les choix de cheminement ne sont pas les mêmes pour toutes les organisations. Contrairement à ne sont pas les mêmes pour toutes les organisations. Contrairement à la théorie de la rationalité, les choix possibles d'une organisation sont la théorie de la rationalité, les choix possibles d'une organisation sont fortement liés à son histoire, d'où l'expression “path dependencies”. fortement liés à son histoire, d'où l'expression “path dependencies”. L'autre aspect du cheminement possible d'une organisation concerne L'autre aspect du cheminement possible d'une organisation concerne les opportunités technologiques. Même réflexion ici que pour la les opportunités technologiques. Même réflexion ici que pour la question des cheminements possibles, à savoir que les opportunités de question des cheminements possibles, à savoir que les opportunités de se servir de technologie pour emprunter une nouvelle direction ne sont se servir de technologie pour emprunter une nouvelle direction ne sont pas indépendantes et externes à l'organisation. Ces opportunités pas indépendantes et externes à l'organisation. Ces opportunités technologiques sont «affecté par les structures organisationnelles qui technologiques sont «affecté par les structures organisationnelles qui lient les institutions s'engageant dans la recherche fondamentale […] à lient les institutions s'engageant dans la recherche fondamentale […] à l'entreprise d'affaires» (Teece, Pisano et Shuen, 1997, p. 523-524). La l'entreprise d'affaires» (Teece, Pisano et Shuen, 1997, p. 523-524). La notion de cheminement décrit donc ces réalités.notion de cheminement décrit donc ces réalités.

3- Évaluation de l’équilibre 3- Évaluation de l’équilibre (analyse comparative et l’échantillonnage)(analyse comparative et l’échantillonnage)

Capacité stratégique: notion toujours Capacité stratégique: notion toujours relative.relative.– Analyse historiqueAnalyse historique– Comparaison avec les normes sectoriellesComparaison avec les normes sectorielles– Étalonnage (Étalonnage (benchmarkingbenchmarking))– Analyse financièreAnalyse financière

Création de valeurCréation de valeur

Un des pôles de l’analyse stratégique, est la notion Un des pôles de l’analyse stratégique, est la notion de de création de valeurcréation de valeur de Porter. Pour ce dernier, le terme de Porter. Pour ce dernier, le terme stratégie désigne stratégie désigne “le déploiement d’activités mis en “le déploiement d’activités mis en place par chaque entreprise pour créer une valeur place par chaque entreprise pour créer une valeur précise à destination d’un groupe de clients précis.précise à destination d’un groupe de clients précis.” ”

Son constat repose sur une analyse en terme de coûts Son constat repose sur une analyse en terme de coûts de production et de valeur perçue par le de production et de valeur perçue par le consommateur. “consommateur. “En termes de concurrence, la valeur En termes de concurrence, la valeur est la somme de ce que les clients sont prêts à payer est la somme de ce que les clients sont prêts à payer pour ce qu’une firme leur offre... Toute stratégie de pour ce qu’une firme leur offre... Toute stratégie de base a pour objectif de créer une valeur pour les clients base a pour objectif de créer une valeur pour les clients

qui dépasse les coûts qu’elle engage.”qui dépasse les coûts qu’elle engage.” (PORTER, Michael, L ’avantage concurrentiel, Dunod, Paris, 1999, page 5)(PORTER, Michael, L ’avantage concurrentiel, Dunod, Paris, 1999, page 5)

1- Analyse interne et 1- Analyse interne et création de valeurcréation de valeur(Porter)(Porter)

Infrastructure de la firme

Développement technologique

Gestion des ressources humaines

Approvisionnement

Logique interne

Produc-tion

Logique externe

Commer cialisation

Services

(activités principales)

(activités de soutien)

Création de valeurCréation de valeur Activités de soutienActivités de soutien Les approvisionnements :Les approvisionnements : se rapportent à la fonction achat se rapportent à la fonction achat

des moyens de production (matières premières, fournitures, des moyens de production (matières premières, fournitures, etc.) utilisé dans la chaîne de valeur et non aux moyens de etc.) utilisé dans la chaîne de valeur et non aux moyens de production.production.

Le développement technologique :Le développement technologique : toutes les activités toutes les activités créatrices de valeur incorporent une technologie, qu’il s’agisse créatrices de valeur incorporent une technologie, qu’il s’agisse d’un savoir-faire, de procédures ou de technologie intégrée d’un savoir-faire, de procédures ou de technologie intégrée dans les équipements de traitement ou de transformation.dans les équipements de traitement ou de transformation.

La gestion des ressources humaines :La gestion des ressources humaines : implique le implique le recrutement, l’embauche, la formation, le développement recrutement, l’embauche, la formation, le développement personnel et la rémunération.personnel et la rémunération.

L’infrastructure de la firme:L’infrastructure de la firme: comprend la direction générale, comprend la direction générale, la planification, les finances, la comptabilité, les aspects légaux, la planification, les finances, la comptabilité, les aspects légaux, les relations extérieures et la gestion de la qualité.les relations extérieures et la gestion de la qualité.

Création de valeurCréation de valeur Les activités principales :Les activités principales : Logistique interne Logistique interne :: activités associées à la réception, au activités associées à la réception, au

stockage et à l’affectation des moyens de production stockage et à l’affectation des moyens de production nécessaires au produit.nécessaires au produit.

La production :La production : activités associées à la transformation des activités associées à la transformation des moyens de production en produit fini.moyens de production en produit fini.

Logistique externe :Logistique externe : activités associées à la collecte, au activités associées à la collecte, au stockage et à la distribution physique des produits aux clients.stockage et à la distribution physique des produits aux clients.

La commercialisation et la vente :La commercialisation et la vente : activités associés à la activités associés à la fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent acheter fourniture des moyens par lesquels les clients peuvent acheter le produit et sont incités à le faire.le produit et sont incités à le faire.

Les services :Les services : activités associées à la fourniture de services activités associées à la fourniture de services visant à accroître ou à maintenir la valeur du produit visant à accroître ou à maintenir la valeur du produit (installation, réparation, formation, etc.)(installation, réparation, formation, etc.)

La stratégie: analyse interne = La stratégie: analyse interne = création de valeurcréation de valeur

Les activités créatrices de valeur sont donc les Les activités créatrices de valeur sont donc les éléments de base de l’avantage concurrentiel. éléments de base de l’avantage concurrentiel. La façon dont chaque activité est exercée par La façon dont chaque activité est exercée par les mécanismes économiques qui la sous-les mécanismes économiques qui la sous-tendent détermine si la firme a des coûts tendent détermine si la firme a des coûts élevés ou faibles par rapport à ses concurrents. élevés ou faibles par rapport à ses concurrents. La façon dont chaque activité créatrice de La façon dont chaque activité créatrice de valeur est exercée déterminera aussi la valeur est exercée déterminera aussi la contribution qu’elle apporte aux besoins des contribution qu’elle apporte aux besoins des clients, et par conséquent, à la différenciation.clients, et par conséquent, à la différenciation.

La stratégie: analyse de la création La stratégie: analyse de la création de valeur de valeur

(Neil Glass, Management : les 10 défis, édition d ’Organisation, 1998)(Neil Glass, Management : les 10 défis, édition d ’Organisation, 1998)

Construire sa Construire sa chaîne de chaîne de

valeurvaleur

Établir un accord sur les services, le

niveaux et les coûts

Conduire des entretiens avec ses fournisseurs

Conduire des entretiens avec

les départements


(Neil Glass, Management : les 10 défis, édition d ’Organisation, 1998)(Neil Glass, Management : les 10 défis, édition d ’Organisation, 1998)

Construire sa chaîne de valeurConstruire sa chaîne de valeur

exemple de chaîne de valeur simplifiée d’un fabricant d’automobileexemple de chaîne de valeur simplifiée d’un fabricant d’automobile

Conception et ingénierie

5%

Achat et réception des

pièces

60%

Assemblage

10%

Livraison

2%

Marketing et ventes

5%

Finances 4%

Administration générale 4%

Infrastructure de direction 10%


Conduire des entretiens avec les départements

En lien avec les acteurs impliqués dans chacune des activités directe, détaillez les processus des principales activités et de l ’information. Vous découvrirez comment chaque département amène de la valeur au client. Peuvent-elles être améliorées, réduites, simplifiées ou éliminées complètement.

• Trop d’étapes

• Informations arrivent trop tard

• Interfaces entre les secteurs ne sont pas claires

• Quantité de temps morts et d’attentes


Conduire des entretiens avec ses fournisseurs

Pour tous les services remis en cause dans les activités de soutien, interrogez ces secteurs pour connaître :

• Le coût des activités

• La logique qui explique qu ’ils sont à ce coût et à ce niveau

• Les suggestions qu ’auraient les activités de soutien pour améliorer la prestation de service ou en réduire le coût.


Établir un accord sur les services, le niveaux et les coûts

Vous devez maintenant entrer dans le processus de négociation aussi bien avec ceux qui fournissent le service qu’avec ceux qui le reçoivent pour qu’ils se mettent d’accord sur le niveau visant à apporter de la valeur ajoutée aux clients extérieurs tout en engendrant qu’un minimum de coût de soutien interne.

2- Entreprise2- Entreprise

Les interrelations entre les pratiques;Les interrelations entre les pratiques; Humain : de plus en plus au centre (????)Humain : de plus en plus au centre (????) Qualité totale;Qualité totale; TIC;TIC;

De paradigme humaniste / paradigme De paradigme humaniste / paradigme marchand financiarisémarchand financiarisé– Quels impacts sur la gestion des Quels impacts sur la gestion des

coopératives.coopératives.

EntrepriseEntreprise

Les orientations stratégiques :Les orientations stratégiques :Objectifs de performance;Objectifs de performance;

Niveau de revenus (maintien ou croissance; retrait?)Niveau de revenus (maintien ou croissance; retrait?) Équilibre financier (objectif de rentabilité)Équilibre financier (objectif de rentabilité)

Le choix produit(s)/marché(s)Le choix produit(s)/marché(s) Généralement plus ouvert dans les marchés (Coop Consom)Généralement plus ouvert dans les marchés (Coop Consom) Quels critères pour délaisser un produit, un marchéQuels critères pour délaisser un produit, un marché Quand le positionnement délaisse la perspective.Quand le positionnement délaisse la perspective.

L’avantage concurrentiel visé.L’avantage concurrentiel visé. Position dominante dans un secteur d’activitéPosition dominante dans un secteur d’activité Se concentrer sur un créneauSe concentrer sur un créneau

Avantage coût et différentiation dans un créneauAvantage coût et différentiation dans un créneau Avantage coût ou différentiation dans un marché globalAvantage coût ou différentiation dans un marché global Solidarité = différentiationSolidarité = différentiation

EntrepriseEntreprise L’avantage concurrentiel visé.L’avantage concurrentiel visé.

Solidarité = différentiationSolidarité = différentiationStratégie de créneau : pour petites Stratégie de créneau : pour petites

organisationsorganisationsL’arrimageL’arrimageLa banalisation: disparition d’une différence La banalisation: disparition d’une différence

initiale, lorsque l’on tente d’imiter l’entreprise initiale, lorsque l’on tente d’imiter l’entreprise traditionnelle.traditionnelle.

Quelle différence:Quelle différence: RistourneRistourne DonateurDonateur Ancrage communautaireAncrage communautaire

Compréhension de la Compréhension de la capacité stratégiquecapacité stratégique

Sur quoi est basé le succès de votre Sur quoi est basé le succès de votre organisation?organisation?

Quels outils vous semblent les plus Quels outils vous semblent les plus pertinents?pertinents?

À venir: À venir: – Est-ce qu’il existe un avantage à être Est-ce qu’il existe un avantage à être

une coopérative?une coopérative?

– Le modèle des défis coopératifs.Le modèle des défis coopératifs.

En résumé: FFMOEn résumé: FFMO

Analyse interne de l’organisation

Analyse externe de

l’environnement

Ce que l’on peut faire

Ce qu’il faut faire

Actions à mener

Forces

Faiblesses

Opportunités

Menaces

Analyse en stratégieAnalyse en stratégie

Qu’en est-il pour votre cas ?Qu’en est-il pour votre cas ?

Quels outils vous semblent les plus pertinents? Quels outils vous semblent les plus pertinents?

Documents

Management stratégique de la coopérative COP 716 Cours 7 et 8 Michel Lafleur Hiver 2009