Management Strategique Et Systeme d Information

7/29/2019 Management Strategique Et Systeme d Information

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Management stratgique et

systme dinformation 1

Sabine Cullmann

21.10.2008


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Sommaire

1. Introduction au managementstratgique

2. Management stratgique et information

3. Management de linnovation

4. Innovation et dveloppement de produitsnouveaux

5. Gestion de projets comme systmedinformation

6. Conclusion


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1. Introduction au management

stratgique1. Lvolution de la pense stratgique

2. Quest-ce que la stratgie ?

a. Le diagnostic stratgique

b. Les choix stratgiques

c. Le dploiement stratgique

3. Le management stratgique dans

diffrents contextes4. Les processus stratgiques

5. Conclusion


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1.1. Lvolution de la pense

stratgique

Terminologie, lhistoire de

lentreprise et de la science dumanagement


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Terminologie

Management stratgique

tymologiquement : stratge = celui quicommande l'arme

Stratgie comme art militaire : 480 av.JC. (Sun Tzu), 18ime sicle (Clausewitz)

Stratgie comme art de grer une

maison Relation entre stratgie et structure de

lorganisation


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Terminologie (suite)

Le concept de systme : groupement

dlments qui oprent ensemble dans

un but commun (Forrester, 1968) Le concept de structure : elle organise le

systme voire la reprsentation du

systme

Typologie lmentaires de systmes :

ouvert - ferm


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Terminologie (suite)

Information et structure des systmes

Temps dajustement

Stock dsir

Stock

Lgende

Flux :

Physique

Information

Source

Taux de

commandes


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Lvolution de lidentit de la

firme Passage de lentreprise traditionnelle

lentreprise managriale

Manager PDG actionnaires Croissance globale des branches,

ouverture du capital; dveloppement des

marchs financiers

Complexification de lenvironnement


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Lvolution de lorganisation de

la firme Entreprise traditionnelle : fonctionnel

Entreprise managriale : staff and line

volution : entreprise-systme volution : institutionnelle

SA franaise classique (1966)

Modle anglo-saxon : CEO Modle allemand : dualit


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Lvolution de la pense

management stratgique Depuis les annes 1960

Interactions entre universits, consultants

et responsables entreprise Lcole de Harvard et la planification

stratgique (HBS)

Consultants (BCG)

conomie industrielle (Porter)

Interactions sociales (Thitart et.al.)


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Lcole de Harvard et la

planification stratgique Harvard Business School (HBS)

Politique gnrale de lentreprise

Ouvrage de rfrence : Learned,Christensen, Andrews, Guth : Business

policy, text and cases, 1965

LCAG = sigle pour premier modle demanagement : planification stratgique

What business are we in?


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planification stratgique (suite) Procdure de planification stratgique

partir dun double diagnostic

1. Interne : forces et faiblesses2. Externe : opportunits et menaces

SWOT

Choix stratgiques : recenser et valuer

les possibilits daction

Dploiement stratgique


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planification stratgique (suite) Dcoupage en activits lmentaires

Concept du DAS

Couple (produit / march) Formulation & mise en uvre de la

stratgie

squentiel logique planificatrice


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Raction des consultants

Reproche : trop grande complexit, un

manque doprationnalit

Concentration sur lessentiel : BostonConsulting Group (BCG) (1970)

Analyse de deux variables :

1. Part de march relative de la firme pour le

DAS considr

2. Taux de croissance du march toiles

Poids

morts

Vaches

lait

Dilemmes

Croissance du march

Parts de march


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conomie industrielle

Michael Porter(*1947, professeur en stratgieconomique et marketing Harvard)

Critique : aspect trop rducteur des modles

Nouveau : introduction de lconomieindustrielle

Analyse concurrentielle : barrires lentre,conomies des champs, jeux stratgiques, etc.

Avantage concurrentiel en accumulant un

maximum de moyens pour renforcer son curde comptence et se positionner idalementsur la chane de valeur


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Interactions sociales

Organisations sont comparables des

organismes vivants

tres vivants font plus que planifier, ilsexprimentent et interprtent

Diversit et capacit dadaptation :

changement et innovation face aux

volutions et lenvironnement


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1.2. Quest-ce que la

stratgie ?

Le diagnostic stratgique

Les choix stratgiquesLe dploiement stratgique


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Caractristiques des dcisions

stratgiques Orientations long terme

Primtre dactivit

Avantage concurrentiel difficilement imitable

Environnement concurrentiel, positionnement

Ressources, comptences

Allocation de ressources

Attentes des acteurs, pouvoir

Engagement de la stratgie sur dcisions


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Caractristiques des dcisions

stratgiques (suite) Complexes par nature

labores en situation dincertitude

Affectent les dcisions oprationnelles Requirent une approche globale

Impliquent dimportants changements


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Dfinition Stratgie

Avec pour objectifs la rponse aux attentes

des parties prenantes,

Lobtention dun avantage concurrentiel

Et la cration de la valeur pour les clients,

Elle consiste en une allocation de ressources

Qui engage lorganisation dans le long terme

En configurant son primtre dactivit


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Trois niveaux de la stratgie

Stratgie dentreprise

Stratgie par domaine dactivit (DAS)

Stratgies oprationnelles


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1. Diagnostic stratgique : dtermination de

la position stratgique de lentreprise

2. Choix stratgiques : formulation desoptions possibles et slection dune entre

elles

3. Dploiement stratgique : mise en

uvre de la stratgie et gestion des

changements imposs par la stratgie


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Diagnostic

stratgique

Environne-

ment

Capacit

stratgique Attentes et

intentions

Dploiement

stratgique

Gestion duchangement

Leviers

stratgiques

Organisation

Choix

stratgiques

Stratgie

par domaine

dactivit Stratgie au

niveau de

lentreprise

Orientations

et modalits de

dveloppement


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a. Le diagnostic stratgique


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Diagnostic stratgique

Comprendre limpact stratgique de

lenvironnement externe, de la capacit

stratgique de lentreprise (ressources,

comptences) et des attentes et influencesdes parties prenantes

Environnement : opportunits, menaces

Ressources, comptences : forces, faiblesses

Attentes des parties prenantes : gouvernement

de lentreprise, influences culturelles, thiques


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Environnement

Macro-environnement

Industrie

Concurrents

Marchs

Lorganisation

Porter

PESTEL

Politiques, conomiques,

sociologiques, technologiques,

cologiques, lgales

Menaces et opportunits

Facteurs cls de succs

SWOT


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Capacit stratgiques

Niveau de ressources et comptences permettant desurvivre et prosprer

Avantage concurrentiel : capacit de dvelopper descapacits plus apprcies par clients et principales

parties prenantes, difficilement imitable parconcurrence

Rassemblement de ressources et de comptences

Rduction de cots

Dynamique Chaine de la valeur

SWOT


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Attentes des parties prenantes

Gouvernement dentreprise, attentes des

parties prenantes, thique des affaires,

culture

Dtermination des intrts de

lorganisation, les buts et priorits

Cartographie

Position thique, responsabilit sociale

Culture, tissu culturel


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b. Les c

hoix stratgiques


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Choix stratgiques

Slection des stratgies futures, au niveau desdomaines dactivit stratgique, celle delentreprise dans son ensemble, lidentification

des orientations et des modalits dedveloppement stratgique

Choix au niveau de domaines dactivitstratgique : avantage concurrentiel

Stratgie au niveau de lentreprise :portefeuille dactivit, marchs couverts

Orientations : produits, clientle


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DAS

Domaine dactivit stratgique (DAS)

Strategic Business Unit (SBU)

Sous-partie de lorganisation laquelle ilest possible dallouer ou retirer des

ressources de manire indpendante et

qui correspond une combinaison

spcifique de facteurs cls de succs


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DAS

Stratgies gnriques :

Prix

Diffrenciation

Focalisation

Choix dtaills :

Orientations

Modalits

Avantage concurrentiel :

Prennit

Hypercomptition

Coopration

Thorie des jeux

Stratgie

par domaine

dactivit


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Entreprise et international

Stratgie entreprise DAS

2 aspects :1. primtre dactivit et couverture gographique

2. Capacit du sige damliorer la performance desDAS

Synergie entre les DAS : diversification duportefeuille dactivits

Stratgie dinternationalisation :

1. Quels marchs ?2. O localiser les maillons de la chane de valeur ?

3. Globaliser ou adapter loffre aux spcificits dumarch ?


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Orientations

Matrice Ansoff

Confortement :

Consolidation

Pntration du march

Dveloppement de marchs :Nouveaux segments

Nouveaux territoires

Nouveaux usages

Nouvelles comptences

Attentes actuelles

Diversification :

Comptences existantes


Attentes actuelles

Dveloppement de produits :

Comptences existantes


Attentes actuelles

Existants Nouveaux

Nouveaux

Existants

Produits

Marchs


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Modalits

Croissance interne : comptences

organisationnelles et apprentissage

Croissance externe : fusion, acquisition

Collaboration, alliances, partenariats


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c. Le dploiement stratgique


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Dploiement stratgique

Mettre la stratgie en pratique : unedclaration dintention percutante ou un planmticuleux qui prennent leur sens uniquementdans la mise en uvre effective et la

traduction en actions oprationnelles Organisation : atteindre les objectifs attendus

Leviers stratgiques : faciliter le succsstratgique

Gestion du changement : faire voluer lesroutines et des aspects culturels, surmonterdes blocages


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Stratgie et organisation

Configuration de lorganisation :structure, processus de coordination,interactions

Enjeux majeurs : contrle, changement,globalisation

Combinaison dans une configuration

organisationnelle cohrente Types structurels (fonctionnel,

divisionnel, matriciel, etc.) diffrents


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Leviers stratgiques

Interactions rciproques entre la

stratgie de lorganisation et des

domaines de ressources tels que les RH,

linformation, les ressources financires

ou la technologie


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Gestion du changement

Diffrents types de changement :

Par ampleur (modification du paradigme)

Par nature (incrmentale, radicale)

Contexte organisationnel

Tissu culturel, analyse de champ de forces

Rles (leader, managers, )

Styles selon contexte Routines, symboles, processus politiques,

communication


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1.3. Le management

stratgique dans diffrents

contextes


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Petite et moyenne entreprise

PME intervient gnralement sur un

nombre limit de marchs (niches) avec

une gamme rduite de produits ou

services

Primtre dactivit moins crucial

Managers / fondateurs : analyses

Valeurs et attentes des parties prenantes

= dterminantes


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Entreprise multinationale

Diversification : produits, zones

gographiques, divisions

Importance : contrle, aspectsstructurels, relation avec maison mre

DAS similaires aux PME

Sauf : ressources, coordination logistique


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Producteurs de biens ou de

services

Diffrences entre biens et services mais

de plus en plus de similarits

Service produit physique

Avantage concurrentiel : li la valeur

associe par les clients

Avantage rside dans la matrise des

services !


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Secteur publique

Fonctionnement similaire priv

Diffrent : limpact de lidologie sur la

stratgie, contrle interne et externe Idem : accs aux financements externes,

spcialisation de loffre

Dimension politique

Tendance : fonctionnement comme

centre de profit


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Organisation but non lucratif

Importance particulire des valeurs

partages et de lidologie

Rle dterminants des attentes etprincipes des parties prenantes

Financement souvent trs en amont

Collecte de fonds : stratgie

concurrentielle


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1.4. Les processus

stratgiques


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Les processus stratgiques

Stratgies dlibres : expression de

lorientation intentionnellement formule

ou planifie par le managers

Stratgies ralises : la stratgie

effectivement suivie dans la pratique

Stratgies mergentes : rsultent des

routines, des processus et des activits

quotidiennes de lorganisation


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Planification stratgique

laborer et coordonner la stratgie dune

organisation grce ses procdures

systmatises, ordonnes et

squentielles


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dlibres1. Hypothses sur lenvironnement externe,

priorits globales, attentes de la directiongnrale

2. Plans stratgiques par units oprationnelles,

modification des plans initiaux3. Agrgation des plans des units par un

dpartement central de planification commecoordinateur avec approbation du CA

4. Dfinition des objectifs financiers etstratgiques pour contrle de la performancedes units


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Avantages

Cadre structur de rflexion et danalyse pourproblmes complexes

Mise en doute des schmas prdfinis

Vision plus long terme de la stratgie Coordonner les choix stratgiques pour

meilleure cohrence

Communication voulue (implication,

motivation) Contrle de rsultats

Coordination des ressources


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Inconvnients

Stratgie rduite plan

Confusion avec processus budgtaire

Dfinition de la stratgie optimale improbable

Exercice trop intellectuel

Individus exclus incapables de lassimiler dans

sa globalit

Ngligence de lexprience Risque dune organisation rigide innovation


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Mesures correctives

Formuler ou reconsidrer la stratgie dlibre

de lorganisation

Contester les schmas de pense implicites

Planifier le dploiement stratgique

Examiner les blocages au changement

stratgique

Mener une analyse stratgique Suivre les progrs dune stratgie

Gnrer des ides nouvelles et des solutions


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mergentes

Incrmentalisme logique

Routines dallocation de ressources

Processus culturels Processus politiques


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Incrmentalisme logique

Llaboration dune stratgie au traversdexprimentations et de lapprentissageissu dengagements ponctuels plutt

quune formulation globale de la stratgie Certaine ide de dpart

Vigilance permanente

Exprimenter sous-systmes Combinaisons de processus formels et

informels


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Routines dallocation de

ressources

Stratgie merge des routines

dallocations de ressources (Bower, 1972

et Burgelman, 1983)

March interne avec mise en

concurrence des ides

Celles qui emportent cette confrontation

fon merger la stratgie


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Processus culturels

Stratgie merge des hypothses implicites et

des comportements partags par les membres

de lorganisation

Cultureorganisationnelle

laborationde la stratgie

Dploiement Performance

tape 3

Changer la culture

tape 2

Reformulation ou laboration

dune nouvelle stratgie

tape 1

Contrle plus stricte

Si

insatisfaisante


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Processus politiques

Stratgie rsulte de processus de

marchandage et de ngociation entre

des groupes dintrts internes et

externes lorganisation


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1.5. Conclusion


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La drive stratgique

Drive stratgique : linadaptation

progressive de la stratgie dune

organisation aux forces luvre dans

son environnement

Processus dynamique et itratif


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Lquilibre ponctue

Lquilibre ponctu : la tendance des

stratgies se dvelopper de manire

globalement incrmentale, avec de loin

en loin des pisodes de transformations

brutales


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Influences sur la stratgie

La mondialisation

Les technologies de linformation

Le rapprochement public / priv

Le management des connaissances et

de lapprentissage


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Lorganisation apprenante

Capable de se rgnre continment

grce la varit des connaissances,

des expriences et des comptences

individuelles et une culture quiencourage les dbats et les dfis au

travers dune vision commune ou dune

intention partage Rseaux sociaux, flux dinformation


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Bibliographie

Hammer, M. / Champy, J. : Le reengineering, Dunod,Paris, 1993

Johnson, G. / Scholes, K. / Whittington, R. / Frry, F. :Stratgique, 7ime dition, Pearson, Paris, 2005

Koenig, G. : Management stratgique,

EditionsNathan, Paris, 1996

Porter, M. : Lavantage concurrentiel, Dunod, Paris,1997

Strategor, 4ime dition, Dunod, Paris, 2005

Thitart,

R.-A. : La stratgie dentreprise, 2

ime

dition,McGraw-Hill, Paris, 1990

Thitart, R.-A. / Xuereb, J.-M. : Stratgies, concepts,mthodes, mise en uvre, 2ime dition, Dunod, Paris,2005


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Sommaire

1. Introduction au management stratgique

2. Management stratgique etinformation

3. Management de linnovation

4. Innovation et dveloppement de produitsnouveaux

5. Gestion de projets comme systmedinformation

6. Conclusion


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Sabine Cullmann

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