Aliza Jabès, PDG de Nuxela réussite au naturel

Le sens du commerce au fémininBrigitte Cantaloube,

• Alexandre Bompart : Bienvenue à la FNAC• Green Eco : Energies renouvelables

P. 70

P. 20• Alexandre Bompart : Bienvenue à la FNAC• Green Eco : Energies renouvelablesP. 6• Alexandre Bompart : Bienvenue à la FNAC• Green Eco : Energies renouvelables

Réussite commerciale

Stratégie

P. 35Création d’entrepriseSolutions marketing

Tableau de bord

P. 24Sachez décrypter le non verbal

Dossier

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Edito

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Une évolution sociologique profonde est en cours.Au delà des créateurs « mordus », marins de tous les temps, les managers et cadres en reconversion sont de plus en plus nombreux à ressentir le besoin de « tâter le terrain » de la création d’entreprise sans pour autant être bien sûr de vouloir franchir le pas.

Ma propre expérience de créateur et d’accompagnateur de créateurs m’a prouvé combien les idées reçues sont tenaces. Les informations erronées nourrissent des appréhensions notamment en ce qui concerne les aspects juridiques et administratifs, alors qu’il s’agit de modalités pratiques secondaires. L’essentiel est la viabilité du projet, le reste ne doit venir qu’après.

L’objectif de ce numéro est d’apporter les réponses à ceux qui envisagent de se mettre à leur compte sans avoir un projet clairement défini. Il rassemble donc les informations qui vont pouvoir aider le lecteur à prendre une décision qui correspond autant à un choix de vie que professionnel.

Jamais on n’avait crée autant d’entreprises en France. 2009 avait déjà battu tous les records, 580.200 sociétés avaient vu le jour, dû notamment à la nouveauté du statut d’auto entrepreneur. L’année 2010 se termine sur une nouvelle progression de 15%.Les auto-entrepreneurs représentent la moitié du total, et leur taux de mortalité ne semble pas supérieur à celui des formes juridiques classiques ( SARL, EURL, SA…).

Quant aux causes de cet essor, elles sont assez claires : Multiplication des aides et diversification des statuts. 2011 verra apparaître l’EIRL (Entreprise individuelle à responsabilité limitée) et l’auto-entreprise.

Dans cet esprit, notre numéro privilégie une information à la fois globale et simple et démystifie sans les sous-estimer les difficultés techniques et administratives.

Nous vous proposons ce numéro, qui se veut un véritable compagnon des créateurs….

Bonne lecture.

La rédaction

Créer ? Un véritable défiTous ceux qui se sont lancés dans l’aventure peuvent en témoigner, leur vie n’est pas un long fleuve tranquille. Et ils se sont parfois sentis bien seuls.

La rédaction n’est pas responsable de la perte ou de la détérioration des textes ou des photos qui lui sont adressés pour appréciation. La reproduction même partielle, de tout matériel publié dans le magazine est strictement interdite.

N° Janvier - Février 2011

Wel’Com1 passage du génie75012 ParisTel : 01 43 48 18 75Fax : 01 72 70 31 30

Directeur de la publi-cation :Florent Bisson

RédactionGreen éco :Linda BachammarPortrait – Tableau de Bord :Joelle CambonieVirginie GéraudXavier SouchierDossier – Stratégie :Angélique Bernard

Publicité :Moise NorcaMichael TobolskiFlorent Bisson

Maquette :Noé BimboesMorgane Le Blay8m67

Impression :Imprimerie de Cham-pagne Rue de l’Etoile de Langres52 200 LANGRES

Agence Wel’Com37 rue de Chaillot75116 ParisSarl au capital de 7 500 euros Siret : 494 696 933

4 Sommaire

numéro 03

SOMMAIREp6p8

Green écoLe développement durable : nouvel eldorado ou simple tendance ?»

Entretien avec M. Thierry Roussel, DG Délégué de Direct Energie

p12 p20p8 p22

p24p28p32

PortraitAliza Jabès, PDG de Nuxe, la réussite au naturel

DossierAlexandre Bompart : Bienvenue à la FNAC

Brigitte Cantaloube,DG de Yahoo! Le sens du commerce au féminin

Leadership : comment gagner en autorité et en charisme

Sachez décrypter le non-verbal !

Exposer un problème : faire court et précis !

Nutella, une success story paradoxale

5Sommaire

numéro 03

p36p38p43p46p32p50p54

SOMMAIREp58 p70

p80

p64 p74p68

MarketingLes migrations du marketing

StratégieDéveloppement commercial et organisation ?

Tendance

Tableau de bordRéussir son recrutement

L’emailing dans ma pros-pection Commerciale est-il utile ?

Prospection B2B : Les bonnes pratiques

Domicilier son entreprise

Les 5 erreurs à éviter pour évaluer un nouveau nom de marque

Comment bien repartir le Capital ?

Auto-entrepreneur : créer simplement son entreprise

Principe du Portage Salariala

Création : Pensez à la franchise !

Bien choisir son service de téléphonie

Green éco

Actu6

Quelles aides attendre de l’Ademe ?Elle définit le développement durable comme « processus d’amé-lioration continue dans le prolongement des démarches qualité et management environnemental » et «nouveau champs d’expan-sion de la stratégie d’entreprise ». L’entreprise doit tenir compte des dimensions économiques, écologiques, et sociales, selon la Tripple Bottom Line*. Nouvel horizon pour les entreprises capitalis-tiques après le bilan fait sur 4 entreprises pionnières, à savoir Accor, Arcelor, Monoprix et Lafarge, la volonté écologique ne doit plus se contenter d’être contrôlée selon un rapport coût/avantages. Les bénéfices sont difficilement mesurables car indirectes et à long terme. Mais l’engagement vert est de toute façon récompensé par un gage de confiance de toutes les parties prenantes de l’en-treprises ou stakeholders de plus en plus nombreux: actionnaires, salariés, riverains, pouvoirs publics, consommateurs, syndicats euro-péens et internationaux, ONG, etc... Ils impliquent une diversifica-tion des modes d’actions et de communication.

Le management environnemental est devenu un des pivots de la politique managériale et stratégique. Il offre la possibilité de : gérer les contraintes réglementaires, répondre aux exigences des donneurs d’ordre tout en optimisant les coûts et risques, en améliorant sa compétitivité et en mobilisant les salariés autour d’un projet fédérateur. De plus, il permet de construire une image et une identité de groupe pour mobiliser des salariés de structures interna-tionalisées ou dispersés sur le territoire national.

Dans sa mise en œuvre, il faut différencier deux approches, dans lesquelles l’Ademe vous accompagne. Premièrement, l’approche ‘organisme’, pour améliorer la gestion interne des sites de pro-duction par un éco audit ou EMAS (Eco-Management and Audit Scheme), ou encore une certification ISO 14001. Deuxièmement, l’approche ‘produit’ permet de minimiser l’impact de ceux-ci sur l’environnement à toutes les étapes de leur cycle de vie (produc-tion à recyclage). Elle permet aussi d’innover et est un formidable argument pour les consommateurs (écolabels).

« RévolUTionnez voS inveSTiSSeMenTS !le développement durable : nouvel eldorado ou simple tendance ?»

Le développement durable, enjeu primordial à la portée de tous !

La tendance est au vert, l’écologie est un enjeu majeur non éphémère qui ne doit pas être vécu comme une contrainte.Où s’informer  ? Comment mettre en œuvre simplement une démarche de développement durable solide et adaptée ? Comment capitaliser une communication verte ?

Puis, une interview avec le directeur général délégué de Direct Energie Thierry Roussel permettra de faire le bilan sur les engagements pris par la société. Il nous fera partager les coulisses de ce projet laborieux et ambitieux. Enfin, vous découvrirez les secrets de la green communication.

Ainsi, au-delà de l’unique performance financière, l’entreprise recherchant un bénéfice social et écologique, tend à assumer sa responsabilité sociale, fondée sur des valeurs éthiques de respect. Si les grands groupes en ont été les précurseurs, les PME, voire les TPE devront à l’avenir assumer également ce rôle. En effet, les pressions augmentent tant de la part du marché que des normes et de la réglementation.

Source : www.ademe.fr , Rapports de l’Ademe l’entreprise à l’épreuve du développement durable, mars 2004 et Du management environ-nemental au développement durable des entreprises, CAP 2D

A présent, suivons les traces d’une « green success story »…

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Green éco

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Depuis combien de temps, Direct Energie s’est-il positionné en faveur du développement durable ? C’est en 2004 qu’est créé la 1ere offre 100% verte, « 100% PUR JUS », 2% moins chère que le tarif réglementé. Les artisans et com-merçants démarchés à cette époque sont plus de 20% à y avoir souscrit. En 2005, nous avons créé la première gamme d’ampoules à économie d’énergie, « double Eco ». Depuis, plus de 900 000 ampoules ont ainsi été offertes à nos nouveaux clients afin de les sensibiliser à l’environnement. (Trophée du marketing Opérationnel 2005 par le journal Marketing Magazine).

Pouvez-vous décrire précisément les actions de Direct Energie en faveur de l‘environnement, que ce soit au niveau produit ou organisation ?Nous menons de front plusieurs actions complémentaires :En terme d’énergie renouvelable, nous proposons une offre à 100% d’électricité verte et ce, depuis la création de Direct Energie. Nous avons également mis en place un arbre planté : pour chaque nouveau client, un arbre est planté en partenariat avec Planète Urgence. Quand nous étions partenaire de l’OM, nous avions également mis en place une opération spéciale : 1

entretien avec M. ThieRRy RoUSSel, Directeur Général Délégué de Direct energie

«Des économies, mais dans le respect de la planète. Dans l’action, pas dans les mots. »

«1er opérateur alternatif de gaz et d’électricité, Direct Energie compte 600 000 clients pour un CA de 336 millions d’€ en 2009. Avec une progression majeure depuis sa création en 2003, l’entreprise basée sur une infrastructure flexible, réactive et optimisée, a été élue service client de l’année 2011 dans la catégorie « Fournisseur d’Electricité et de Gaz ». Découvrons les clés du succès du premier concurrent d’EDF, qui affiche clairement son engagement écologique.

but marqué = 50 arbres plantés. A l’initiative de Direct Energie des chansons sur le thème de la protection de la planète ont été créées. Il s’agit des ‘Chansons pour la planète’. Celles-ci destinées aux enfants, sont en téléchargement gratuit sur notre site. Concer-nant le développement des énergies renouvelables, notre filiale Neoen développe de nombreux projets utilisant les ENR (éolien, photovoltaïque, biomasse) En interne, nous avons mis en place le recyclage systématique du papier, des piles, ampoules… Cette opération, menée en partenariat avec Greenwishes, a permis de sensibiliser les salariés au volume de papier consommé.

Quelles ont été les motivations dans cette implication en termes de développement durable ? Direct Energie et ses dirigeants ont toujours eu une sensibilité verte. Notre implication n’a été motivée par aucune pression. Nous pensons depuis le départ qu’il est préférable de sensibiliser concrè-tement nos clients en leur offrant des ampoules et en plantant des centaines de milliers d’arbres en signe de bienvenue, gestes simples et efficaces, plutôt que de dépenser comme le font les opérateurs historiques des millions d’euros dans des campagnes de publicité pour dire qu’ils aiment la planète… Le budget consacré à ces opérations a été très supérieur à l’ensemble des investissements réalisés par Direct Energie au cours des 5 dernières années.

Quels sont les buts stratégiques qui sont liées à cette démarche de développement durable?Recruter des clients dans le respect de nos valeurs, en prouvant à tous (clients, autorités, associations de consommateurs…) que les Fournisseurs alternatifs peuvent non seulement apporter durable-ment du pouvoir d’achat aux particuliers et aux entreprises, mais aussi apporter des solutions concrètes et efficaces.

Tableau de bord

Claf 9

Comment ont-été choisis vos engagements?Les ampoules, qu’y a t-il de plus simple pour moins consommer que de dévisser et revisser une ampoule ! Il n’y pas de change-ment d’habitudes. Nous avons lancé ce projet avec 3 ampoules offertes quand leur valeur unitaire était de l’ordre de 10€ pièce, contre 1€ l’ampoule à incandescence !Pour le choix des arbres, une rencontre avec le Directeur Géné-ral de Planète Urgence nous a mobilisés. Nous avons eu envie de les aider car les projets sont beaux, et que nous trouvions à nouveau que c’était un cadeau plein de valeurs à offrir à nos clients. Nous avons depuis été largement imités. Le projet des enfants chantent pour la Planète est parti d’un constat simple. Les enfants porteront un lourd fardeau laissé par les générations précédentes, et la nôtre. Changer les habitudes des adultes, c’est difficile. Sensibiliser les enfants dès leur plus jeune âge, c’est un vrai pari gagnant. Notre engagement pour les énergies renouvelables nous parait évident. En tant que fournisseur d’énergie responsable, nous nous devons de participer au développement des énergies renouvelables à travers toutes les filières (éolien, photovoltaïque, biomasse…)

Combien de personnes sont dédiés au projet de développement durable ? Il y a actuellement 30 personnes qui sont dédiées au projet (princi-palement sur les énergies renouvelables)

Comment Direct Energie contrôle les actions mises en place ?Direct Energie reste une entreprise à taille humaine et il n’y a pas pour le moment la nécessité de développer un reporting dédié au développement durable. Les actions à destination de nos clients sont suivies par le Service Marketing. Les objectifs pour 2010 étaient plutôt qualitatifs, avec la volonté d’une adhésion importante des salariés à l’opération de recyclage du papier avec Greenwishes. Cet objectif a été atteint puisque le recyclage est aujourd’hui parfaitement intégré.

Quelles difficultés avez-vous pu rencontrer dans la mise en œuvre de cette démarche de développement durable ?Le changement des habitudes n’est jamais facile mais en accom-pagnant nos actions de messages pédagogiques et explicatifs, la démarche est beaucoup mieux comprise et adoptée.

Constatez-vous un réel bénéfice dans vos relations clients par cet engagement affiché ? Oui, nous avons une image beaucoup plus proche de nos clients, qui savent que l’entreprise est mobilisée.

Comment Direct Energie communique sur ces valeurs vertes?Direct Energie implique ses salariés. Nous avons créé un blog http://www.direct-energie-le-blog.com/ qui est régulièrement consulté. Il apporte une vision complémentaire de l’entreprise en interne comme en externe. Le slogan que nous avons choisi : « Vous y gagnez, la planète aussi® » correspond aux valeurs que Direct Energie défend depuis le départ : des économies, mais dans le respect de la planète. Dans l’action, pas dans les mots.

Plus d’informations : www.direct-energie.com ou www.direct-energie-le-blog.com

Green éco

Energies Renouvelables10

Qu’est-il possible de faire en terme de communication liée au développement durable?Côté communication interne, l’objectif est d’informer, d’intéresser voire de faire participer les salariés. Des supports type newsletters électroniques, blogs internes, intranet per-mettent d’infuser une véritable culture du développement durable. Cela peut concerner de l’information sur la démarche de l’entreprise mais aussi l’actualité du développement durable au sens large, des éco-gestes que chacun peut faire au bureau ou chez lui, des chiffres clés etc. Petit à petit, ces supports peuvent devenir interactifs et participatifs pour que chacun s’implique et que les bonnes pratiques soient diffusées. Développement du-rable rime avec économies dans les entreprises. Toutes les idées des salariés pour écono-miser de l’énergie se traduisent en économies financières. Côté communication externe, les formules de communication doivent être sur mesure. Nous le faisons sur zegreenweb.com par des supports de type pavés, bannières, sponsoring de rubriques, publi-reportages etc.

Quelle est l’activité exacte the zegreenweb?Véritable site de « green lifestyle », zegreenweb cherche ainsi à se positionner comme LE site de référence de l’écologie grand public. proposant de l’actualité et une boîte à outils de l’écologie (espace emplois verts, éco gestes, recettes de cuisine bio, quizz, lexique, guide des restaurants bio, covoiturage, boutique de produits eco-conçus, voyages éco-responsables, etc.). Nous proposons aux entreprises de communiquer sur le site afin d’atteindre un public ciblé. Nous souhaitons représenter le meilleur partenaire dans leur communication verte et intervenons également en communication interne. Nous travaillons déjà avec EDF qui sponsorise nos éco-gestes d’économie d’énergie, ou le Ministère de l’Ecologie qui utilise le site pour ses campagnes de communication.

Quels exemples de communication verte impactante pouvez-vous citer à titre d’exemple ? Un bon exemple de communication externe positive est :http://www.ideesneuvessurleau.net.Ce site lancé par Suez – Lyonnaise des Eaux, est un très bon site communautaire et parti-cipatif où les internautes partagent des astuces pour économiser de l’eau et accèdent à des informations utiles pour mieux comprendre la gestion de cette ressource essentielle.

la CoMMUniCaTion : un vecteur important pour partager son implication et sa sensibilité pour la planète, l’écologie et l’humanité !

2 questions à Antoine Tanguy, directeur associé de zegreenweb.com.

La Communication verte, un auteur pionnier de référencePour aller plus loin, découvrez Thierry Libaert, professer à l’université de Louvain, maître de conférences à l’IEP Paris, et membre du comité stratégique de la Fondation Nicolas Hulot. Son livre la communication verte, a obtenu la médaille 1993 de l’Académie des Sciences Commerciales.  Son dernier ouvrage «communication et environ-nement, le pacte impossible» est sorti fin octobre 2010 aux PUF. Il y analyse les relations ambiguës entre ces deux notions. Il publie plusieurs articles gra-tuitement en ligne sur son site internet : http://tlibaert.info/index.html

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Portrait

Aliza Jabès

Une solide formation couplée à une passion Aliza Jabès a brillamment réussi ses études, d’abord Sciences Po Paris, puis un MBA à New York University. Après 2 années de Master à New York, elle accepte un poste d’analyste financier chez un géant pharmaceutique à Indianapolis. Cette période américaine va confirmer le tempérament qui prévaudra dans le succès de NUXE : son goût pour les challenges et une très forte volonté d’entrepreneuriat. Sa fascination pour les plantes, héritée de son père, chercheur en pharmacie passionné de phytothérapie et d’une mère styliste, sera plus forte que l’attrait de la finance, premier métier auquel elle s’était destinée. Fonder une ligne de soins de beauté a donc été pour Aliza Jabès, une voie naturelle, dans laquelle son éner-gie et son esprit de création ont pu s’épanouir pleinement.

Un challenge familialEn 1989, le père d’Aliza Jabès découvre un petit laboratoire créé en 1957 par un pharmacien passionné d’aromathérapie et de phytothérapie. C’est là que débute l’histoire : avec l’aide de sa famille, elle le rachète. Pendant plusieurs années, Aliza et son entourage vont travailler dur pour mettre au point les premières recettes. De ces premières années, elle a gardé l’esprit PME, même si, comme elle l’affirme, le fonctionnement a d’emblée été celui d’un grand groupe. « J’ai compris que le labeur des premières années m’avait permis de préciser le concept de la marque. » aime-t-elle préciser.

aliza JabèS, PDG de nuxela réussite au naturel

S’il est une histoire de femme qui peut encore susciter l’envie chez les femmes entrepreneurs en France, c’est bien celle d’Aliza Jabès. A 48 ans, PDG de Nuxe, un groupe de naturo-cosmétologie qui connaît chaque année depuis 10 ans une croissance à deux chiffres, elle a reçu le Prix de l’Entrepreneur de l’année 2010 et représentera la France au World Entrepreneur of the Year à Monaco du 2 au 5 juin 2011.

Hautes études, environnement porteur, expérience internationale : son parcours est sans faille. Sensibilité et caractère, détermination et patience, sont quelques unes des qualités qu’Aliza Jabès a su mettre en œuvre dans le parcours de création et de développement de Nuxe, la marque tendance des cosmétiques distribuée en pharmacie et parapharmacie.

Une marque, un produit phareDe sa passion pour les plantes et leurs fabuleux pouvoirs va naître en 1991 l’Huile Prodigieuse, élaborée à partir de bourrache, une plante « si rustique en apparence, pouvant donner une huile dotée de tant de richesses». Dès 1992, le succès de cette Huile, toujours best-seller des ventes de Nuxe se confirme. Ce premier pas vers le succès s’explique aussi par l’originalité du canal de distribution choisi pour un produit cosmétique : les pharmacies et parapharmacies. Il n’y avait alors aucun produit de luxe en phar-macie. Le positionnement prix choisi a été également bien étudié. Le mix marketing a été une totale réussite. L’accueil fait à ses produits dans la presse, les prix qui récompensent ses créations, la confortent dans l’idée qu’elle est sur la bonne voie. Elu produit de l’année en 2009, Aliza Jabès aime dire qu’elle-même ne s’en sé-pare jamais. « C’est un vrai produit de fille, c’est multifonctions, ça sert à tout. Je l’utilise sur les cheveux, le visage, le corps. Dès que je pars en voyage, si je n’ai pas beaucoup de place, je prends l’Huile Prodigieuse car elle remplace facilement plusieurs produits. »

Une aventure faite de cohérence et de rigueurDe sa conviction profonde que le pouvoir des plantes est inesti-mable, vont naitre les fondements de la marque NUXE : l’alliance unique de Nature, Performance & Sensualité. La personnalité et le dynamisme d’Aliza vont attirer dans son équipe des femmes et des hommes passionnés tout comme elle par la cosmétique, les plantes, la recherche, la pharmacie, l’international… Cette pas-sion partagée conduit NUXE à totaliser en 2009 un chiffre d’affaires de 92 millions d’euros. Présents dans plus de 4 500 pharmacies et parapharmacies en France, les produits NUXE sont distribués dans 51 pays à travers le monde. La croissance des années à venir est principalement attendue à l’international. « Le destin de NUXE est de devenir une grande marque internationale. Il faut maintenir la croissance en aidant nos distributeurs à monter en puissance et en ouvrant des filiales dans le monde. Le challenge, c’est de grandir sans perdre son âme. »

Portrait

13Aliza Jabès, Nuxe

14

Portrait

Aliza Jabès

De nouveaux horizonsDes produits testés avec rigueur en laboratoire, aux noms envoû-teurs, aux packagings sobres et élégants… Fin 2007, une nouvelle marque voit le jour : BIO-BEAUTÉ® by NUXE. C’est la 1ère marque Bio certifiée Écocert® - Cosmébio fondée sur la Pulpy Cosme-tology® ou l’utilisation de fruits BIO actifs et savoureux pour la beauté et la santé de la peau. En 2009, BIO-BEAUTÉ® est déjà une marque leader en pharmacies en France dans le domaine du BIO avec une approche véritablement moderne et gourmande. Avec à présent deux marques, c’est la naissance du GROUPE NUXE. La quête de cohérence vis-à-vis de l’environnement va encore plus loin, par exemple la suppression de toutes les notices dans les emballages.

Une réussite récompenséeAliza Jabès reçoit de toutes parts des preuves de confiance et d’admiration : les récompenses se multiplient pour atteindre à ce jour un record en France : 49 entre 1999 et 2010, décernées tant par la presse et les consommatrices que par les pharmaciens. Le monde de l’entreprise ne s’y trompe pas non plus : après le Talent du Management, attribué en 2006 à Aliza Jabès par le Sommet du Luxe et de la Création, elle est récompensée en 2007 par le Trofémina dans la catégorie Business et dans la foulée, élue l’une des trois Personnes Marketing de l’année par le jury des profes-sionnels et des lecteurs de Marketing Magazine. En 2008, elle reçoit coup sur coup la prestigieuse distinction de Chevalier de la Légion d’Honneur et le prix du Mérite au Développement de la Recherche en Cosmétologie Naturelle des mains de l’I.I.P.P. (Institut International de Promotion et de Prestige).

Les Spas NUXE, la belle proximité

Si le créneau des pharmacies et parapharmacies fonc-tionne à merveille pour la vente de ses produits, Aliza Jabès a également ouvert une dizaine de Spas, espaces de luxe et de détente qui permettent de tester aussi sa gamme de produits. Ces lieux de prestige lui permettent de posséder une vitrine prodigieuse à présenter à ses futurs partenaires. Ainsi, le 32 Montorgueil est élu consécutivement en 2009 et 2010 parmi les meilleurs Day Spas dans le monde par Condénast Traveller ! Tous ces temples de beauté associent le savoir-faire de professionnels à la technicité des produits NUXE.

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Portrait

Du commerce, toujours et encore…Sortie de l’EDHEC Lille, elle débute sa carrière en 1992 dans le Groupe l’Expansion en tant que chef de publicité du magazine L’Entreprise. Deux ans plus tard, elle devient Directrice de clien-tèle pour L’Entreprise et L’Expansion. Rapidement Directrice de la publicité de La Vie Financière de 1996 à 1999, elle enchaîne les fonctions à Squarefinance puis Vivendi Net et L’Express en tant que Directrice commerciale. Entrée en 2006 à la fonction de Directrice commerciale média chez Yahoo, elle a pour challenge le développement de l’offre de Yahoo! sur le marché de la publicité (graphique, vidéo & opérations spéciales).Depuis janvier 2008, elle dirige l’ensemble de la régie qui regroupe désormais les activités de Yahoo! Media et Yahoo! Search Mar-keting et est devenue l’ambassadrice de Yahoo! en France pour l’ensemble des activités.

Internet, un média qui colle parfaitement à son tempéramentSi Internet avait été créé pour une femme, sans nul doute que cela aurait été pour Brigitte Cantaloube. Dès 1993 elle été charmée par ce média - encore connu de façon confidentielle- lors d’une conférence sur ce nouveau média. Sa vivacité d’esprit, la rapidité de son esprit de décision, sons sens du contact font d’Internet le média dans lequel a pu s’exprimer et s’épanouir le caractère sur-actif de cette femme moderne. Comme elle l’a déjà évoqué dans plusieurs interviews, «la rapidité de ce média correspond bien à mon tempérament, dit-elle. Avec mes équipes, j’essaie de me canaliser, de prendre le temps d’expliquer les choses. Mais le natu-rel revient parfois au galop. »

Yahoo ! Un challengeà sa hauteurBrigitte Cantaloube est arrivée à un moment compliqué de la vie de Yahoo ! En effet, subissant une concurrence accrue, si ce portail continue de posséder une position dominante aux Etats-Unis, sa situation est un peu plus compliquée en France. De véritables chan-gements se sont imposés, menés avec une détermination sans faille de la part de Brigitte Cantaloube. Alors qu’elle a dû se séparer de son équipe de recherche & développement située à Grenoble, elle n’a pas hésité à mettre en place une stratégie innovante fondée sur une multitude partenariats. Fidéliser les 16 millions de visiteurs uniques par mois, nécessite une grande exigence sur les contenus publiés, et c’est bien pour les satisfaire qu’un grand nombre de magazines ont été sollicités, même si une équipe éditoriale interne gère également une grande partie du contenu. Elle favorise un fort recentrage sur les attentes de ses clients, réaffirme l’expertise de Yahoo! en matière de marketing digital et contribue à faire de la régie publicitaire un partenaire incontournable des annonceurs qui communiquent sur Internet, à la fois sur PC et mobile.

bRiGiTTe CanTaloUbe, directrice générale de yahoo!le sens du commerce au fémininChez Brigitte Cantaloube, le développement commercial des médias est une véritable vocation depuis le démarrage de sa carrière professionnelle dans le Groupe L’Expansion. Après différentes fonctions, elle est entrée en 2006 chez Yahoo, où elle occupe à présent le poste de Directrice Générale du .fr de ce premier portail mondial.Femme hyper active, passionnée, levée chaque jour à 5h du matin, elle est ainsi devenue aujourd’hui l’une des actrices incontournables du monde de l’Internet en France.

Un ovni pour le managementDoper l’audience de Yahoo ! nécessite une vision stratégique mais également une grande flexibilité et une réactivité exemplaire. C’est pour cette raison que Brigitte Cantaloube manage ses projets au sein d’un open space regroupant ses collaborateurs les plus proches ; c’est aussi pour cette raison qu’elle a mis en place un certain nombre de rendez-vous rythmant la vie des 140 membres de son équipe : une fois par mois, elle réunit les salariés de la régie de Yahoo pour une séance ouverte de discussion, où tout se dit sans aucun tabou ; l’ensemble des salariés, lui, est réunit une fois par trimestre ; le vendredi, l’apéritif est servi, ouvert à tous pour un moment de convivialité ; convivialité assurée en semaine aussi autour du café (gratuit), du billard et de la console WII et des fau-teuils massant. Car si elle ne perd jamais ses objectifs de vue, elle sait aussi mesurer les efforts de tous. Originaire du sud-ouest, fan de rugby, Brigitte Cantaloube sait qu’une victoire s’obtient en équipe. Sérieuse et rigoureuse, elle est aussi emprunte de sensibilité et de joie de vivre, son goût pour le karaoké lui offre alors une ouverture pour déstresser.

Le web : des projets en constante évolutionQu’il s’agisse des avancées technologiques à intégrer toujours plus vite, de la concurrence entre les portails ou des nouveaux modes collaboratifs, Internet est plus que jamais un domaine d’activité en ébullition, parce qu’aujourd’hui, c’est là que cela se passe… Le temps est donc compté, pour Brigitte Cantaloube, il faut aller vite très vite, dans son objectif d’augmenter l’audience de Yahoo.fr, dixième site français. D’une nouvelle page d’accueil à la nouvelle ergonomie de la boîte mail, d’un nouveau moteur de recherche à une nouvelle stratégie de partenariats, Internet nécessite de savoir se remettre en cause en permanence tout en prenant le pouls de

Brigitte Cantaloube

Portrait

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bRiGiTTe CanTaloUbe, directrice générale de yahoo!le sens du commerce au féminin

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Portrait

ses internautes, pour mesurer l’impact de chaque action. Le conte-nu est aussi sans cesse enrichi, afin de mieux fidéliser ses visiteurs mais aussi mieux vendre les espaces publicitaires du site. La pub, c’est justement la partie de Brigitte Cantaloube qui doit faire avec, en face d’elle, Google et son esprit de conquête sur la publicité online, grâce à des développements technologiques uniques.

Les tendances : réseaux sociaux et vidéo 2010 est l’année des réseaux sociaux : Facebook et Twitter ont vu croître leur audience de façon considérable. Yahoo a établi une relation privilégiée avec Facebook et Twitter en signant des partenariats stratégiques ce qui lui permet de bénéficier de la croissance de ces réseaux. Aujourd’hui les visiteurs ont la possibilité depuis leur compte mail de suivre l’activité de leurs amis sur ces deux réseaux. Ils peuvent aussi actualiser directement et simul-tanément leur statut. De même, le site Flickr permet de partager des informations avec ces réseaux. Ainsi de nombreux articles du portail Yahoo sont relayés par ces sites et lui apportent du trafic. Quant à la vidéo, les audiences qu’elle enregistre sont de plus en plus importantes : divertissements ou informations, les internautes consacrent environ un tiers de leur temps sur des vidéos. Un des projets de Yahoo est de diffuser des vidéos exclusives.

Brigitte Cantaloube

Yahoo ! Pour Elles

Parce que Yahoo aime les femmes et qu’elles le lui rendent bien, Yahoo leur consacre un site complet : www.yahoo.fr/pourelles. Dédié aux femmes actives de 25 à 45 ans, elles peuvent retrouver en quelques clics, conseils et informa-tions, sur tous les sujets qui les intéressent : mode, beauté, bien-être, love & sexe, vie active, famille, cuisine, déco, astro. Grâce aux partenariats réalisés avec les plus grands magazines féminins, la richesse éditoriale est réelle. « Notre souhait est avant tout de répondre aux préoccupations et aux attentes multiples de ces femmes exigeantes avec elles-mêmes et engagées sur tous les fronts, en quête de simplicité et d’épanouissement personnel » explique Brigitte Cantaloube.

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M A R D I

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MERCREDI

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D’un poste à l’autre, toujours plus haut…Né à Saint-Etienne, il a grandi à Megève, ville luxueuse dans laquelle ses parents tenaient une boutique de prêt-à-porter haut de gamme. Travailleur et volontaire, Alexandre Bompart a suivi un parcours sans faute : Sciences Po à Paris, puis l’ENA d’où il est sorti au 4ème rang en 1996. Il choisit alors l’inspection des Finances. Là, il enchaîne les missions, de Lyon à Toulouse, de Saint-Tropez à Paris. Après un long passage dans la fonction publique, notamment au sein du cabinet de François Fillon lorsque celui-ci était au Minis-tère des Affaires Sociales, Bertrand Meheut, patron de Canal + lui propose en 2004 de rejoindre son équipe. Il saisit l’opportunité, la fonction publique ne pouvant combler son goût pour l’aventure et la notoriété…Alexandre Bompard, l’homme public s’épanouit alors. Après avoir pendant un an dirigé le cabinet de Bertrand Meheut, celui-ci en fait son directeur des sports. Un job réellement stratégique à Canal +, puisque la chaîne cryptée est le premier bailleur de fonds du foot français. Les médias continuent de le séduire. En juin 2008, il accepte de prendre la Direction d’Europe 1, média leader du Groupe Lagardère. Et déjà, le voici reparti, cette fois pour le Groupe PPR et prendre la Direction de la FNAC.

La FNAC, l’enseigne préférée des françaisPour de nombreux français en effet, la FNAC est une enseigne culte, « la référence » des technologies audio – photo – vidéo. Portant chaque jour des costumes noirs identiques, s’accordant rarement des vacances, cet homme à l’énergie sans faille va rele-ver un nouveau challenge en prenant la tête de la FNAC. En effet, celle-ci a bien traversé la crise. Ce changement de président-di-recteur général intervient dans un contexte très particulier pour le leader européen de la distribution culturelle, mis en vente il y a un an par un Groupe qui souhaite, après être passé de l’industrie à la distribution, se recentrer cette fois sur le marché du luxe et de ses marques phares. L’objectif sera celui sans nul doute celui d’ac-croître le résultat net d’exploitation, afin d’attirer les repreneurs, déjà en progression en 2009. Connu pour son expérience de « cost killer », cette mission lui sera naturellement dédiée. Mais un autre challenge peut se révéler plus complexe : celui de développer le site de fnac.com et sa présence sur le web, car Internet est bien devenu le lieu où il est essentiel pour les enseignes de concrétiser leur image et leur notoriété.

alexanDRe boMPaRT :

bienvenue à la FnaC

C’est en ce début d’année qu’Alexandre Bompart prend les rênes de la FNAC. Candidat malheureux à la Présidence de France Télévision, le challenge est nouveau pour cet énarque de 38 ans, qui a poursuivi sa carrière à Canal + et Europe 1 après avoir débuté dans les finances publiques.Alors que la FNAC est à vendre depuis un an, il faut que l’entreprise garde le cap de la croissance, développe sa créativité sur le web, tout en préservant son image grand public de spécialiste. Si le résultat d’exploitation sera primordial pour l’acheteur, en attendant, il faudra aussi compter avec les hommes et les femmes de l’entreprise et mettre en place un management qui préserve le moral des troupes…

Un homme des médias à la Direction d’un réseau de Distribution ?Alexandre Bompart n’a pas, jusqu’à présent, été toujours bien accueilli dans les entreprises dans lesquelles il est passé. Charmeur à son heure, il sait prendre les décisions et les faire appliquer sans état d’âme. Soignant son image, il aime manager à distance, par mail et sms. Sorti des médias, on peut se poser la question de sa nomination… Mais de plus près, on peut constater que la FNAC a souvent été dirigée par des personnalités issues des médias : depuis 1994, le ra-chat par François Pinault de la FNAC, plusieurs dirigeants disposent d’un parcours relativement proche de celui d’Alexandre Bompart, cumulant les expériences au service de l’Etat et les responsabili-tés aux seins d’entreprises privé mage culturelle de la FNAC qui, au fil des décennies, a renforcé sa capacité à définir en partie la consommation de biens culturels des classes moyennes françaises.

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La FNAC, la culture à la conquête de l’international

C’est en effet le développement international qui a mar-qué l’année 2010 pour la FNAC ; malgré une conjoncture difficile, l’international représente près d’un tiers du chiffre d’affaires de la Fnac en 2010.Avec à présent 9 magasins en en Belgique, 17 au Portugal et en Italie, 20 en Espagne et 10 au Brésil, l’entreprise poursuit sa stratégie de développe-ment, et se renforce dans les pays où elle est déjà présente. Au second semestre 2011, un premier magasin ouvrira ses portes à Casablanca, au Maroc. La Fnac a en effet signé un accord de franchise avec le Groupe Aksal, l’un des leaders marocains de la distribution spécialisée, pour se développer dans ce pays et prévoit un potentiel de 3 autres magasins dans les années à venir. Au total, le troisième trimestre 2010 a vu les ventes de la Fnac progresser de 4,3% pour atteindre un niveau de 999 millions d’euros.

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De la souverainetéÊtre charismatique consiste aussi à savoir faire preuve de sou-veraineté. Souveraineté, dans le sens où, tel un aigle, vous êtes capable de prendre de la hauteur et de vous faire une vue d’ensemble de chaque situation. Vous savez alors différencier les choses importantes des choses secondaires. Mais attention, les projets urgents vont souvent prendre la place des projets importants, alors que tout ce qui est urgent n’est pas forcément prioritaire. C’est à ce moment là, qu’en tant que chef, vous devez indiquer à vos  collaborateurs ce qui est vraiment important. Ils vous seront reconnaissants de ne pas perdre leur temps à s’occu-per de détails.

leaDeRShiP : comment gagner en autorité et en charisme

Qu’est-ce qui fait un bon roi ? Il règne avec bonté et clairvoyance et mène sa vie de manière solennelle. Ses décisions sont justes et cohérentes et ses sanctions sont rapidement mises en œuvre. Ses sujets sont conscients de son pouvoir mais en même temps, ils savent que le roi ne l’utilisera que si nécessaire. Ils se sentent protégés mais connaissent les exigences du roi. En tant que chef, êtes-vous aussi charismatique que ce roi ? Quoi qu’il en soit, il y a une bonne nouvelle : chacun de nous possède en lui un charisme naturel. L’important est alors de savoir comment l’activer.

• Qui suis-je ?

• Quel personnage est-ce que je souhaite être ?

• Quelle est la distance entre être et vouloir ?

• Quelles sont mes valeurs ?

• Quels sont leurs impacts sur mes décisions ?

• Qu’est-ce que je dirai de moi à la fin de ma vie ?

• Comment pourrais-je me réconcilier avec mes défauts ?

Une forte identitéUne des conditions pour faire preuve de charisme est de consciemment construire sa propre identité.  En effet, personne ne peut conduire et encadrer ses collaborateurs de façon certaine en étant incertain lui-même. Pour vous sentir sûr de vous, plusieurs chemins sont possibles. Il existe, par exemple, quelques questions simples que vous pouvez vous poser et qui sont en relation avec l’image que vous avez de vous-même et votre identité :

En répondant à ces questions, vous allez découvrir différentes facettes de votre personnalité et c’est bien comme ça. C’est ce qui différencie les cadres dirigeants . Dites alors à votre équipe ce qui est important à vos yeux et quelles sont les valeurs qui vous tiennent à cœur ainsi que les conséquences quis’en suivent s’ils ne les respectent pas.

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Chef pour la première foisAprès avoir gravi peu à peu les échelons, vous avez finalement atteint votre but : vous êtes arrivé(e) à un poste de direction. Peu importe si vous encadrez un département, une filiale ou toute une entreprise,  il y a certaines règles de base qu’il ne faut en aucun cas négliger. Nous les avons résumées pour vous.

Le timing : pas de faux pas au débutUne des règles de base est de savoir exactement quels buts vous voulez atteindre, en combien de temps et avec quels moyens. Pendant les deux premières semaines, il est donc important de se familiariser avec les différents procédés, afin de se fixer un emploi du temps précis pour mettre en œuvre vos objectifs. Vous devez alors organiser vos missions, en fonction des processus existants sans envisager de changements. Cependant  au plus tard  100  jours après la prise de vos fonctions, vous devez avoir fait vos preuves en ayant pris des décisions.

Guidez et dirigez : c’est ce que l’on attend de vous !Face à vos nouvelles responsabilités, vous devez essayer de déléguer le plus souvent possible certaines tâches génériques à des employés qualifiés : un dirigeant ne doit se focaliser que sur l’essentiel. Votre ligne directrice : le côté opérationnel ne doit pas prendre plus de 20% de votre temps de travail car le reste doit être utilisé pour le contrôle et la gestion. Vous ne devez jamais perdre de vue que votre rôle principal se trouve dans ces missions.

Privilégiez les accords aux instructionsAlors qu’en tant que cadre vous êtes davantage confronté(e) à des objectifs stratégiques, essayez de miser plutôt sur le consen-tement  de vos collaborateurs que sur des directives. Convenez ensemble comment les missions doivent être réalisées et quels sont les moyens mis à disposition. Vous devez les amener vers le but mais toujours décider vous-même des objectifs à atteindre. En effet, il est non seulement primordial que vous mettiez au point avec votre équipe quels sont les projets à mener, mais il faut surtout définir quelles sont les responsabilités de chacun, particuliè-rement entre le cadre et ses employés.

Un retour renforce l’esprit d’équipeAlors que les objectifs individuels doivent être clairement définis, il faut également porter une grande attention au retour que vous fait votre équipe. Les discussions doivent toujours être menées sur un pied d’égalité avec les employés et ceux-ci doivent aussi pouvoir vous donner un feedback. De votre côté, n’essayez pas de réprimer un retour négatif. Pensez  au contraire à valoriser le travail de vos employés et à leur suggérer certaines améliorations, aux endroits où vous percevez encore des lacunes.

Et de la légitimitéEnfin, pour que votre charisme soit complet, vous avez besoin de légitimité. Un roi tient sa légitimité de ses succès. S’il ne dirige pas correctement, son peuple va se détourner de lui. Votre légitimité peut résulter d’une promotion par exemple. Mais ce n’est pas suffisant. Vous avez besoin d’une légitimation interne pour diriger et ce que vous dégagez doit correspondre à votre nouveau rôle. Beaucoup de personnes ont cependant du mal à répondre sans hésitation aux questions suivantes :

• Pourquoi est-ce que vous êtes à ce poste et pas quelqu’un d’autre ?

• Quels sont vos atouts pour cette position ?

Savoir répondre à ces questions est déterminant car vos employés se les posent aussi : pourquoi est-il chef et pas moi ? À vous alors, de leur montrer que vous êtes la personne qui est faite pour ce poste.

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Comment interpréter les gestes ? « Un geste isolé n’a pas vraiment de signification, il faut le com-prendre dans une chaîne logique de signes et de mots ! » prévient Olga Ciesco. Pour la synergologue, un geste doit toujours être interprété en le comparant aux paroles de votre interlocuteur.

Exemple : Assis face à vous, un prospect vous dit clairement « je suis très inté-ressé par votre solution ». Mais tout en parlant, il fait rapidement glisser son index droit sous ses narines, vers l’extérieur.

SaChez DéCRyPTeR le non-veRbal !Savez-vous qu’en écoutant votre interlocuteur, vous perdez 80 % des messages qu’il vous adresse ? Souvent à son insu, à travers des gestes et des postures que lui-même ne maîtrise pas. Décodez-les pour mieux communiquer et convaincre.

• Comment analyser les gestes ? • Les gestes qui mettent en doute la sincérité de votre interlocuteur • Les micro démangeaisons, révélatrices de nos émotions

Si nous avons appris à surveiller notre langage oral depuis l’enfance, celui de notre corps nous échappe. Reflets directs de nos émotions, nos gestes trahissent le fond de nos pensées ! La synergologie, un décryptage du fonctionnement de l’esprit humain à partir du langage corporel, nous livre des clés de compréhension.

Cette micro démangeaison du nez indique un rejet. Si, dans son comportement, vous détectez d’autres signes de réflexion dubitative, une mise en retrait en s’enfonçant dans sa chaise par exemple, dites-vous que cela ne sent pas bon ! Comprendre la cohérence entre mots et gestes vous aide lorsque vous menez un entretien. En cas de discordance, vous pouvez chercher à comprendre ce qui gêne votre interlocuteur dans votre discours.Si votre interlocuteur avait dit : «je ne suis pas intéressé par votre solution», son geste aurait été sans ambiguïté. À vous donc de vous remettre en question et de lui propo-ser d’autres arguments. Dans un cas comme dans l’autre, l’interprétation des gestes vous guide. « C’est une attention à l’autre qui fait gagner du temps dans la relation » conclut Olga Ciesco.

Décryptage :

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4. Les jambes croisées

Les deux protagonistes forment avec leurs croisements de jambes une bulle de communication, ils sont en empathie. Les deux interlocuteurs n’ont, semble-t-il, pas l’envie de partager, il y a probablement un désaccord entre eux.

Décryptage : Nos jambes sont des membres assez mobiles et leurs mouvements ne sont pas forcément signes de fermeture. L’observation de ces mouvements peut en effet nous indiquer aussi bien un accord que l’inverse. Il nous suffit d’observer les changements et le sens du croisement par rapport à l’environne-ment. Soit les jambes vont vers l’autre, soit s’en écartent.

1. Position du corps vers l’avant : Empathie - intérêt Décryptage : Sans dire que votre interlocuteur a un « penchant vers vous », il est clairement en position d’empathie. Il est intéressé par votre discours et a envie d’en savoir plus.

À observer en plus : • Penché vers vous, l’interlocuteur présente en avant son côté gauche : Attirance - émotion C’est l’œil gauche qui vous regarde, la main gauche est en avant. Une telle position est commandée par le cerveau droit, le siège des émotions. Votre interlocuteur est dans l’émotion, il est inter-pellé, voire séduit. • Penché vers vous, l’interlocuteur présente en avant son côté droit : Intérêt - réflexion À l’inverse c’est le cerveau gauche qui provoque cette orienta-tion du corps. C’est le cerveau analytique, logique et séquentiel qui travaille. Votre interlocuteur est dans la réflexion, l’analyse du propos. Prenez toujours en compte le rôle de l’environnement dans votre analyse. Dans un café très bruyant, votre interlocuteur se pen-chera naturellement vers vous pour se faire entendre, sans qu’il y ait pour autant empathie.

leS GeSTeS qUi MeTTenT en DoUTe la SinCéRiTé De voTRe inTeRloCUTeURPour tous les gestes, mouvements ou postures qui suivent, imaginez une situation d’entretien en face à face. Que vous soyez debout ou assis, vous êtes dans tous les cas en train de construire le dialogue avec un partenaire, un client, un nouveau contact.

2. Position du corps vers l’arrière : Retrait

Décryptage : Physiquement, votre interlocuteur se retire de la conversation. Si ce mouvement fait suite à l’un de vos arguments, ce n’est pas très bon signe. L’autre est dubitatif, peut-être en désaccord avec vous. Il peut également avoir besoin de réfléchir à ce que vous venez de dire pour construire son jugement.

Un tel mouvement peut vous pousser à clarifier l’échange et demander : • « Avez-vous besoin de précisions complémentaires ? » • « Qu’en pensez-vous ? » • « Qu’aimeriez-vous ajouter ? » Vous laissez à l’autre la possibilité de s’exprimer. L’occasion de gla-ner des informations pour donner un tour nouveau à l’échange.

À observer en plus : Vous pouvez observer en accompagnement de ce mouvement de recul, une micro démangeaison du menton. C’est un signe supplémentaire indiquant le doute ressenti par votre interlocuteur.

3. Le haussement des talons

Ce mouvement est fugace, mais facile à observer. En un millième de seconde, votre interlocuteur soulève les talons et tend le buste vers le ciel puis repose les talons au sol.

Décryptage : Signe assez évident de fierté, ce geste sera plus ou moins cohérent avec les propos de votre interlocuteur. S’il vous dit en même temps qu’il produit ce geste inconscient : • « C’est un projet que mon entreprise a mené avec succès. »C’est bien normal, il est fier de son travail et c’est plutôt encoura-geant si vous voulez travailler avec lui !

5. Les pieds en starting-block

Décryptage :Les pieds du personnage sont placés de telle sorte qu’il pourrait s’éclipser à tous moments. Il est pressé ou ne se sent pas très bien ici. En situation de networking, si vous ne connaissez pas encore très bien cet interlocuteur, mieux vaut éviter de le retenir au risque de l’importuner.

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4 micro démangeaisons parmi les plus courantes :

1. La main au mentonVotre interlocuteur se frotte le menton, de gauche à droite puis de droite à gauche. Décryptage: C’est l’expression du doute. Votre interlocuteur est sceptique, il a besoin d’en savoir plus pour se faire un avis. 2. L’index sous les narines L’index du personnage effectue un mouvement fugace longeant le dessous de son nez.

Décryptage: Indication claire d’un rejet. Il n’est pas d’accord avec ce qu’il entend. 3. Démangeaison du bas du dos

Décryptage: Le dos est associé à la pénibilité. Pensez à l’expression bien connue « j’en ai plein le dos ». Si un partenaire vous dit au sujet d’un entretien « tout s’est très bien passé » en se grattant le dos, vous pouvez vous méfier. « Toutefois, un tel constat doit surtout vous inciter à en savoir plus, à porter plus d’attention à l’autre, précise la synergologue Olga Ciesco. L’entretien était bon, mais au retour, il est peut-être resté bloqué une heure dans les bouchons… d’où la démangeaison ! »

leS MiCRo DéManGeaiSonS, RévélaTRiCeS De l’inConSCienTUne hésitation ou une prise de décision difficile peuvent provoquer des démangeaisons. De vrais picotements entraînant immédiatement un frottement de la main sur un bras ou une cheville pour évacuer le grattement inopportun. Le spectateur averti peut alors détecter les contradictions inconscientes à l’œuvre.

Exemple :

À table dimanche, vous avez dit non à la seconde part de gâteau. Mais vous l’auriez pourtant bien mangée !

Décryptage : • 1er mouvement : votre cerveau envoie à votre main droite l’ordre de se lever pour prendre la part de gâteau. Un afflux san-guin est envoyé à votre main droite. • 2d mouvement : vous refusez, ce n’est pas raisonnable. Repos de la main. Mais l’afflux sanguin a été envoyé et vous sentez un picotement léger dans la main droite qu’un simple frottement de l’autre main fait disparaître automatiquement.

Une micro démangeaison peut être analysée lorsqu’elle complète une chaîne logique de gestes. Mais attention, prise isolé-ment, il est difficile d’en tirer une signification

4. Le doigt au coin de l’œilL’index effectue un mouvement bref du coin de l’œil droit vers l’extérieur, comme si votre interlocuteur voulait ôter une poussière au coin de son œil.

Décryptage: Littéralement, « je ne veux pas voir ce que je vois ». Lorsqu’un tel geste accompagne un propos plutôt positif dans la conversation, vous êtes en droit de douter ! Mais ce serait trop simple, tout le monde ne ment pas sciemment ! Peut-être manque-t-il à votre interlocuteur des informations pour entrer en empathie avec vous. C’est là tout l’intérêt de la synergologie, vous aider à mieux com-prendre les autres et à adapter vos propos. Pour vendre vos pro-duits ou services, quoi de mieux que de connaître jusqu’aux freins inconscients que votre interlocuteur ne maîtrise pas lui-même ?

Maîtriser sa communication non verbale peut vous aider à mieux communiquer avec les autres. Mais l’interprétation des gestes sans expérience et sans connaissance de toutes leurs significations peut s’avérer difficile et incertaine. Si vous souhaitez progresser en la matière et utiliser cet outil dans votre quotidien professionnel, n’hésitez pas à vous faire conseiller par un spécialiste.

DésirsMise en scène : Philippe DecoufléDirection artistique : Ali Mahdavi

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Jeux et experiences

Pour s’amuser et s’étonnerImaginez : hospitalisé pour une intervention du genou droit, vous vous réveillez avec le genou gauche opéré… l’équipe médicale vous prend pour un autre patient… une plaie incorrectement net-toyée dégénère en un handicap ou pire encore… Ces véritables situations dramatiques ont alerté l’Organisation Mondiale de la Santé. En effet, les cas recensés montraient que les complications chirurgicales auraient pu être évitées, à condition de respecter certaines règles de bonne conduite. La check list, ça vous sauve ! En 2008 l’OMS, la Harvard School of Public Health et 200 sociétés savantes internationales établissent une check-list de 10 indica-tions à respecter à trois moments distincts de la prise en charge du patient : avant l’injection de l’anesthésie, avant l’opération, avant de sortir du bloc opératoire. Le responsable de chaque étape pointe la check-list à voix haute au sein de l’équipe, s’assu-rant ainsi du partage et de la cohérence de l’information entre membres et patients. Chaque spécialité dispose d’une check-list adaptée: les cardiologues, par exemple, n’auront pas la même que les neurologues.

noTRe obJeCTiF : exposer un problème : faire court et précis !

Pas de recettes, encore moins de vérités mais une invitation à explorer certains réflexes de la vie managériale.

Exposer un probleme :

faire court et precis ! Une tendance naturelle pour exposer un problème, notamment à son N+1 : lui donner le plus d’informations possibles et ce, à la vitesse de l’éclair !Or, un n+1, aussi tonique intellectuellement et brillant soit-il, est un être humain : il apprécie rarement d’être noyé sous un amon-cellement de données et encore moins de se voir apporter des problèmes pour lesquels il aurait à trouver une solution immédiate !

Identifiez l’approche du manager

S’il s’agit de partager l’approche d’un problème et de trouver des solutions applicables, alors mieux vaut faire de son chef un allié : la voie de la synthèse et la prise en compte de ses intérêts, de ses contraintes nous semblent à privilégier !

L’approche du manager :

Garder l’essentiel, écarter le superflu Le N+1 ne peut pas connaître tous les détails des dossiers de ses collaborateurs. Il en devient donc un excellent conseiller doté d’une vision d’ensemble. Au manager de se poser quelques questions avant de le rencontrer :

• « Qu’est ce que j’attends concrètement de ce rendez-vous ? » • « Que doit absolument savoir mon N+1 pour que le rendez-vous soit réussi/efficace pour chacun ? » Puis lister, évaluer la pertinence des points à présenter, ne choisir que ceux qui demandent réellement l’assistance du N+1. Amener des solutions possibles, pas des problèmes insolubles ! Il est plus productif de proposer sa réflexion sous forme d’hypo-thèses de solutions / pistes possibles plutôt que sous forme d’état des lieux de problèmes que le n+1 seul aurait à régler. Auto-éva-luer le réalisme des pistes à proposer est déjà une manière de « décoller le nez du guidon »… Et de se rendre encore plus crédible. Aller droit au but ! Que le temps semble passer vite quand il s’agit de convaincre ! 2 points pour être percutant :

• une introduction synthétique comprenant l’objectif et le plan • pour chaque point, en temps limité, un court exposé et les solutions possibles.

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La liste est testée dans des hôpitaux de pays et de revenus diffé-rents : d’Ifakara (Tanzanie), Manille (Philippines), New Delhi (Inde), Amman (Jordanie), Seattle (Etats-Unis), Toronto (Canada), Londres (Angleterre) et Auckland (Nouvelle Zélande). Le nombre de com-plications chirurgicales importantes y est passé de 11% à 7% soit une réduction de près d’un tiers, et le nombre de décès a diminué de 40% (en tombant de 1,5% à 0,8%) ! « La check-list ne requiert que quelques minutes d’utilisation, elle est peu onéreuse.. Elle garantie le respect du process, la protec-tion du patient et des personnels médicaux ainsi qu’ un travail d’équipe efficace dans la salle d’opération ». Dr Atul Gawande, auteur de l’étude, chef d’équipe pour le développement des précautions chirurgicales de l’OMS. 3 étapes, 10 points à checker en équipe…. Et des résultats surpre-nants ! Alors à quand la check-list obligatoire : avant une présentation ou une réunion importante, avant la remise d’un dossier à un client…?

Matiere a penser

Pour regarder ailleurs ou autrementLa solitude du manager Des événements parfois dramatiques ont conduit récemment les médias à mettre en lumière la question de la « solitude du mana-ger » dans les entreprises. Une situation délicate à assumer, une mauvaise nouvelle à annon-cer, une décision difficile à faire passer et voilà notre manager seul devant l’adversité, prêt à basculer dans le désespoir. Aux yeux de l’opinion, un terme tel que « solitude » évoque à priori l’accablement, la fuite, l’isolement ; pourtant la solitude est une caractéristique du manager, un signe évident de son autonomie. La solitude est à ce point caractéristique du manager qu’elle est fréquemment modélisée, « organisée », comme le montrent de nombreux exemples historiques, tel celui du débarquement du 6 juin 1944

En 1943 les alliés décident d’ouvrir un front à l’ouest pour prendre l’armée allemande à revers. L’ouverture de ce nouveau front implique un débarquement massif d’hommes et de moyens en Europe occidentale. Cette opération gigantesque, baptisée Overlord, relève à la fois de la construction des pyramides pour sa logistique et de la tour de Babel par la diversité de ses participants. Les États-Unis, principaux contributeurs de l’opération, en exigent la direction, suscitant l’irritation des autres partenaires de l’alliance, en particulier l’Angleterre. Dans ce contexte tendu, une personnalité émerge : le général Eisenhower est réputé pour sa science de l’organisation et du mouvement des troupes. Fin analyste, homme d’écoute, son sens de la diplomatie est reconnu et apprécié. Autour de ce personnage consensuel les Américains vont imposer aux alliés une organisation qui permettra au général Eisenhower d’exercer une autonomie totale sur un objectif : réussir un débar-quement en Normandie. Eisenhower surmontera ainsi tous les obstacles dressés volontaire-ment ou involontairement devant lui par ses propres pairs jusqu’à la dernière minute. Les dernières 48 heures sont éprouvantes. Les participants aux ul-times réunions d’état-major sont clairement en retrait ; Eisenhower devra bien décider seul, ce qu’il finit par faire en prononçant dans un silence sépulcral la célèbre phrase « d’accord, on y va ». Dans les 30 secondes qui suivent, Overlord est déclenchée. Cha-cun part rejoindre son poste, laissant alors le général réellement seul, mais avec sa mission enfin achevée. Comme Eisenhower, le bon manager doit revendiquer sa solitude devant la complexité des situations plus qu’il ne doit s’en plaindre. Ce qui le différencie, c’est justement cette capacité à adopter la bonne attitude pour le bien commun de l’organisation.

30 DossierUn peu de theorie

Nos comportements sont-ils prédictibles ? « Nous vivons auprès de gens que nous croyons connaître. Il nous manque l’événement qui nous les fera apparaître autres que nous les savons ». Marcel Proust Le comportement est « l’ensemble des réactions observables chez un individu placé dans son milieu de vie et dans des circonstances données ». Certes, des situations déclenchent en nous, inlassable-ment (ou jusqu’à nouvel ordre !), les mêmes réactions : peut-être est-ce ce qui donne à notre entourage cette impression de nous connaître, voire de bien nous connaître. Et cela est rassurant. En effet, poser nos semblables en équation présente de multiples vertus et notamment celle d’anticiper leurs réponses, leurs façons d’agir et de nous tranquilliser quant à ce qui adviendra. C’est bien grâce à cela que nous faisons confiance, que nous disons « oui» ou « non », que nous nous engageons.

Mais il y a aussi un danger : celui de se reposer sur nos « prédictions », de les induire par nos attentes, de ne plus observer l’autre ni le questionner, de ne plus voir ce qui est en train de bouger en lui tant on croit savoir ce qu’il pensera ou fera. Car le comportement de chacun varie en fonction du contexte dans lequel il s’exprime : on se conduit différemment dans un groupe dont on se sent apprécié que dans celui où l’on se croit mésestimé. Par exemple, qui aurait prédit le « coup de tête » fatal de Zinédine Zidane lors de la finale France-Italie de la coupe du monde de football en 2006 ? Ainsi, nous pouvons formuler des hypothèses quant aux probabili-tés d’adaptation d’un individu dans une situation donnée (si tou-tefois la situation donnée est caractérisable), c’est bien la délicate mission des recruteurs.Néanmoins, il s’agit là de conjectures plus que de garanties.

Alors n’oublions pas de rester ouverts et sensibles à l’étonnement !

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32 Dossier

Les français accros au NutellaOu plutôt à « la Nutella » comme on dit en interne. Créée en 1949 en Italie, la marque débarque en France en 1961. D’abord nom-mée « La Tartinoise », elle adopte vite un nom à consonance inter-nationale (Nut’ella). Un demi-siècle plus tard, les français en sont accros : l’an dernier, une personne sur deux a mangé du Nutella. Avec 100 millions de pots consommés en 2008, nos compatriotes en sont les premiers consommateurs mondiaux. Chaque jour, 1 million de pots sortent de l’usine de Villers-Ecalles, près de Rouen… soit 1/3 des volumes vendus dans le monde. Alors, comment nous ont-ils rendus « addict » ?

Nutella : la mainmise sur les meilleurs ingrédientsCoté produit d’abord, le contrôle est drastique : grâce à la filiale d’achat de matières premières (Ferrero Trading), chaque ingrédient de Nutella est sélectionné parmi un panel mondial. Par exemple, l’entreprise est le premier acheteur de noisettes de la planète. Jean-Michel Ollivier, le directeur industriel de Villers-Ecalles expliquait récemment « Nous achetons beaucoup plus de noisettes que nous n’en avons besoin pour faire notre sélection. Nous revendons celles qui ne nous conviennent pas ». Majoritai-rement importées de Turquie (1er pays producteur mondial), elles sont sélectionnées selon deux critères : leur saveur fruitée excep-tionnelle, et leur gros calibre. Cette technique assure la mainmise sur le sourcing, confère une position de force en négociation… et permet d’écraser la concurrence en terme de qualité produit.

Jusqu’où ira la promo ?Autre atout de Nutella, et pas des moindres : sa force de vente, une des plus grosses de France. Avec ses 400 commerciaux, la marque est omniprésente en GMS et bénéficie d’une forte expo-sition en linéaire. Cependant, pour faire face à la crise, Nutella a choisi d’accroître considérablement son agressivité commerciale et de sacrifier une partie des marges : près de 40% des pots ont été vendus en promo ! On peut se demander quand s’arrêtera cette inflation promotionnelle, qui à terme, risque de pénaliser le mix de la marque.En hors-domicile aussi, Nutella balise le terrain. Envie d’une crêpe dans la rue ? Elle est au Nutella. Petit déjeuner à l’hôtel lors d’un séminaire d’entreprise ? Encore du Nutella en barquette de 20g « spéciale restauration ». Pour preuve, les équipes observent avec satisfaction leurs challengers se casser les dents depuis des années. Il y a eu Poulain dans les années 1990. Actuellement, Lotus

nUTella, une success story paradoxale

Aux quatre coins du monde, le célèbre pot de pâte à tartiner n’en finit pas de faire craquer les chocophiles… et surtout les français, premiers consommateurs mondiaux. Pourtant derrière cette méthode gagnante, se cache moult paradoxes. Décryptage des éléments du mix.

8h - petit déjeuner. Sur la table, un pot de Nutella vous fait de l’œil. Avec sa fleur de genêt qui n’a pas changé depuis des années, vous imaginez une entreprise un peu old school ? Pourtant, Nutella est le fleuron de l’entreprise familiale : 1ère marque de Ferrero, elle a défié la crise !

Bakeries tente une percée sur le marché avec sa pâte à tartiner au spéculoos, à la cannelle et la cassonade. Déjà lancée chez Carrefour, Système U, Géant, c’est un sacré challenge : alors que Nutella a fini 2010 avec 87% de part de marché, les barrières à l’entrée ne sont-elles pas trop élevées pour un nouvel intervenant?

Un tel monopole ne tue-t-il pas directement la concurrence dans l’œuf ?Des acheteurs adultes, mais une pub TV pour les enfants. En com-munication aussi, Nutella déploie les grands moyens : son budget média frise les 30M€. Avec son spot TV « il en faut de l’énergie pour être un enfant », la marque reste ancrée sur son cœur de cible affiché : les enfants.L’objectif est clair : à travers ces bambins sportifs, en pleine santé, Nutella tente de se positionner comme ingrédient essentiel d’un petit déjeuner équilibré. La marque a délibérément mis au placard ses autres consommateurs : les jeunes adultes, bien réels pourtant, qui dévorent le pot affalés sur un canapé ou en regardant un DVD. Selon le bloggeur Sébastien Durand, Nutella fait partie de ces « marques doudous ». Une marque qui rappelle l’enfance, et fonctionne d’autant mieux en temps de crise quand le quotidien est difficile… Nutella est pourtant plus proche de l’instant cocoo-ning que du petit déjeuner équilibré. Il semble bien que ce sont ces mêmes adultes qui ont permis à la marque de traverser la crise la tête haute. Et quand on demande aux équipes Marketing quelle part ils représentent dans la croissance, le silence se fait…. Et en dit long.

Enfin, le spot TV axé sur le sport est un véritable grand-écart idéo-logique pour un produit qui a tout d’une bombe calorique. Le tout en plein débat sur l’obésité, alors qu’aujourd’hui en France, 14% des adultes et 4% des enfants sont obèses. La maladie a d’ailleurs doublé depuis 20 ans. Il fallait oser.

Dossier 33

Omerta à l’intérieur, expression libre à l’extérieurDès qu’il s’agit de prendre la parole dans les médias, Nutella est discret, très discret… quasiment phobique. Héritage d’un groupe familial ou excessive volonté de contrôle ? Pourtant, la marque bénéficie d’un capi-tal sympathie phénoménal. Sur internet, elle est adulée par ses acheteurs. On ne compte plus les blogs où les adeptes se regroupent, postent des photos, inven-tent des citations autour du célèbre pot. Sans oublier Facebook : signe fort d’une marque émotionnelle, ce sont les fans qui sont à l’origine des groupes dédiés à Nutella. Comme par exemple, la page « Fan de Nutella » qui compte 3,6 millions d’adeptes! Et la tendance conti-nue, avec le groupe « qui racle le fond du pot de Nutella le matin » sur Facebook. Une prise de parole tout « bénéf » pour la marque, qui, ultra contrôlée sur les autres canaux, retrouve un brin de spontanéité au fil des blogs et des sites par-ticipatifs. Sur Youtube, les mini-vidéos virent parfois au trash, mais qu’importe…

ne dit-on pas « qui aimebien châtie bien » ?

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SOMMAIRE

Tableau de bord

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SOMMAIRETableaU De boRD

Recrutement : Une question d’organisation

Le Géomarketing : véritable outil d’aide à la décision

Marketing relationnel : investissez avec avisor-vigimédia!

Emailing : Utile mais pas suffisant ?

Geoconcept

nP6

Groupe ClaF

Domicilier son entreprise : a la maison ? en pépinières ? local commercial ?

Portage salarial : Son principe, son fonctionnement

iTG

SnoM

Franchise : quels réseaux choisir ?Equipement d’entreprise :Par où commencer ?

ePF

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CRéATION D’ENTREPRISE : Se MeTTRe à Son CoMPTe !

SOLUTIONS MARkETING

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Tableau de bord

Bien s’organiser pour bien recruter

Tableau de bord

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Recruter, au sein d’une PME est un acte important qui pose au dirigeant de multiples questions : le management, l’organisation, les aspects financiers… De plus, les choix de recrutements s’effectuent souvent dans des conditions financières peu stables. L’entreprise doit recruter pour répondre à un besoin, mais n’a pas toujours la trésorerie adéquate pour y répondre. Afin de limiter le risque, le dirigeant est tenté, à juste titre, de multiplier les critères (diplômes sur dimensionnés, expérience importante…) sans forcément se poser les questions liées à son organisation, sa stratégie, la fidélisation de son équipe…Ainsi, nombre d’entrepreneurs font peser sur les candidats leurs incertitudes car ils ne sont pas forcément outillés pour recruter.

bien S’oRGaniSeR PoUR bien ReCRUTeR, quelques astuces

Création d’entreprise

Cet article a pour objectif de donner un certain nombre de « tuyaux » basés sur une expérience d’accompagnement de dirigeants sur les questions RH et organisationnels. De plus, il s’adresse à des PME qui n’ont pas forcément de process RH standardisés. Cet article traite du recrutement sur le long terme permettant la mise en œuvre de choix stratégiques de l’entreprise.

Les moteurs du développement

En constant développement depuis sa création le Groupe CLAF a connu depuis 4 ans une accélération de sa progression. Nous avons toujours eu une approche locale des problématiques d’emploi. L’ensemble de nos clients a désormais intégré la nécessaire délo-calisation de nos interventions en formation et en accompagne-ment de demandeurs d’emploi. Si la mobilité est l’un de nos thèmes favoris pour faciliter le retour à l’emploi, il est indispensable de prendre en compte la réalité des territoires et des publics qui nous sont confiés. Cette culture de la délocalisation de nos interventions est maitrisée par nos équipes. Par ailleurs l’application généralisée du code des marchés publics à notre activité a reconnu notre savoir faire sur des lots dont la taille suppose des moyens de plus en plus importants. Notre groupe a su prendre ce virage culturel à temps, notre organisation est en phase avec la demande de nos clients qui suppose un professionnalisme accru et une taille critique que beaucoup de nos concurrents n’ont pas atteint.

AVIS D’EXPERT

Intervention de Jean DERS - Directeur Général Délégué - Directeur Développement du Groupe CLAF

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Tableau de bord

Le recrutement répond à un enjeu stratégique de l’entreprise : développer un marché, créer un produit, renforcer l’équipe de production ou de vente…

Les questions qui se posent sont pour-quoi et comment ?

Ce choix implique l’ensemble des colla-borateurs. Il est donc pertinent d’asso-cier l’équipe en place, ou certains membres, pour partager cette stratégie. La participation des collaborateurs aux choix effectués permet d’appréhender les changements dans un climat le plus serein possible. Ceci aura bien évide-ment des incidences sur la qualité de l’accueil du futur embauché.

1/ Définir sa stratégie

Une fiche de poste identifie le sens du poste, mais aussi les missions que le pro-fessionnel aura à effectuer, les objectifs à atteindre, les moyens affectés… Ainsi, il permet de définir ce qu’on attend du salarié, et de définir les formations éven-tuelles à mettre en place…

Ainsi, ce document permet de définir les compétences, et pas seulement un niveau de diplôme ou d’expérience.

Rédiger une fiche de poste permet-tra aussi de redéfinir les taches des membres de l’équipe, de structurer le management, d’analyser les compé-tences de chacun… la fiche de poste est un outil intéressant de management car il permet d’appréhender le salarié et les compétences qu’il développe sur le long terme.

2/ Définir une fiche de poste

Le candidat est peut être déjà présent dans l’entreprise. Ainsi, le fait de travail-ler en terme de compétences permet à des salariés de se positionner et d’évo-luer dans leur carrière professionnelle.

Ainsi, le fait de faire évoluer les salariés actuels, notamment en utilisant son plan de formation, permet de libérer les postes moins qualifiés et de faciliter les recherches du candidat.

Ensuite, il est nécessaire de commu-niquer votre volonté de recruter : les salariés, les clients, les fournisseurs… Pôle emploi est aussi une ressource importante.

3/ Trouver le candidat

Si vous avez correctement défini les enjeux du recrutement et les compé-tences nécessaires, le choix du candi-dat est facilité.Le choix peut se faire de manière classique : analyse des CV et entretiens d’embauche. Cependant, il peut être intéressant de mettre en situation le candidat. Ainsi, si vous souhaitez trouver un salarié ayant des compétences sur Excel car il devra faire de l’analyse de données commerciales, le plus intéres-sant est de lui proposer un cas pratique.

Ainsi, vous serez sûr de ses compé-tences et avez la possibilité d’anticiper la mise en œuvre des formations.

Les CV doivent être analysés en rappro-chant les compétences demandées et les compétences des candidats. Deux personnes peuvent être en charge afin d’objectiver le choix (les candidats éli-minés le sont-ils du fait qu’ils n’aient pas les compétences ?)L’entretien doit confirmer l’intérêt pour le poste et est l’occasion de présen-ter l’entreprise. Il n’y a pas de règles intangibles. Cependant, le fait de mettre à aise le candidat, de cadrer le processus de recrutement et de poser des questions en lien avec l’emploi et les compétences permettent de se faire un point de vue. Vous pouvez aussi aborder les questions sur les motivations pour intégrer ce poste.

4/ Sélectionner le candidat

Afin que le recrutement soit un succès, cette étape doit être travaillée. Le dirigeant doit y apporter une attention particulière. Certains recruteurs estiment que le recrute-ment démarre à ce moment là et les causes principales de l’échec sont dues au fait que cette étape est négligée.Avant l’embauche, les autres salariés doivent être prévenus de l’arrivée d’un nouveau collègue et des fonctions qu’il occupera. Il est nécessaire de préparer le bureau ou le poste de travail. Il peut être intéressant de proposer à un salarié de tutorer les premiers pas dans l’entreprise : formation sur le logiciel, les procédures, réponses à toutes les questions. Au bout de deux – trois jours, le dirigeant, ou l’encadrement, peut prendre le temps avec le nouvel embauché pour entendre ses premières impressions, ses difficul-tés et y répondre.

Ce n’est jamais facile d’intégrer une équipe. Plus l’organisation travaille sur l’accueil et l’intégration, au-delà des compétences et des aptitudes du candidat, plus le recrute-ment aura des chances de succès.

5/ L’accueil et l’intégration

Création d’entreprise

Tableau de bord

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Un développement fondé sur l’ouverture des marchés publicsMalheureusement, la demande ne manque pas dans ce secteur d’activité... Devant la recrudescence du chômage, la crise qui a touché de nombreuses entreprises, les orien-tations actuelles du monde du travail, l’Etat et les collectivités territoriales ont réorganisé leurs appels d’offre. Le Groupe CLAF a ainsi pu gagner des appels d’offre hors de sa région d’origine, s’implanter dans le sud, puis au sud de la Loire et depuis un an, gagner la confiance d’acteurs présents au nord de la Loire. En parallèle du gain d’un plus grand nombre de marchés, c’est aussi la taille des lots auxquels le Groupe CLAF répond qui a permis sa croissance. Cette expansion signifie la multiplication des relais locaux et un volume massif de recrutements à travers toute la France, d’environ 10 personnes par semaine, compétents et formés.

Groupe ClaF : le développement de l’accompagnement

Organisme de formation – accompagnement, le Groupe CLAF existe depuis plus de 20 ans. Toulousain d’origine, son expansion nationale s’est accélérée ces dernières années avec pour objectif de couvrir 100% du territoire national en 2012. Avec 250 antennes et 450 salariés, son chiffre d’affaires est d’environ 28 Millions d’euros en 2010. Etat, collectivité territoriales, communes, Pôle Emploi, entreprises… ont trouvé dans le groupe CLAF un partenaire souple et compétent. Une équipe pluridisciplinaire...

400 formateurs sont présents sur le terrain avec chacun un profil spéci-fique en lien avec les métiers formés. Ces formateurs sont recrutés selon :

- leurs connaissances du territoire visé,- leurs expériences professionnelles,- leurs qualités d’écoute et de discrétion vis-à-vis des personnes qu’ils accompagnent.

Contact

www.claf.fr

tél : 05.61.14.22.44

DES FORMATIONS UTILES, POUR DES MéTIERS RECHERCHéS

- Hygiène et sécurité au travail- Linguistique - Bureautique - tertiaire- Bilan de compétences - Coaching- Sanitaire - Médico-social - service à la personne

Notre public : les personnes les plus en difficultéNous travaillons de pair avec les conseils généraux en ce qui concerne la réinsertion sociale car nous sommes parfois face à des populations qui connaissent un besoin de remise à l’emploi, un travail sur leur comportement, des problèmes de logement, voire de sevrage à de fortes addictions. Pôle Emploi, les conseils régionaux, l’AGEFIPH et les com-munes font aussi appel à nos services, en fonction de leurs besoins. Nous avons dévelop-pé une compétence à organiser des formations de tout ordre, en tout lieu et quand les compétences n’entrent pas dans nos savoir-faire directs, nous collaborons avec des for-mateurs spécialisés externes. Formation d’aides à domicile pour les personnes âgées en milieu rural, fleuristes, personnels de sécurité, secrétaires juridiques, dès qu’un pôle métier porteur d’emploi est repéré, la formation de personnels vient répondre à cette attente. Aujourd’hui plus que jamais, la souplesse est un maître – mot. Plus de 50 000 personnes ont été formées ou accompagnées dans nos structures en 2010.

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DoMiCilieR Son enTRePRiSeUne pelle, une pioche, un seau et tadam vous domiciliez votre entreprise ? Vous aurez beau être un as du bricolage, collectionner les catalogues Bricorama ou passez vos dimanches en famille chez Casto, l’implantation de votre entreprise n’est pas qu’une affaire de talent BTPistique ! Vous devez avant tout déterminer la manière dont sera domiciliée votre entreprise, et vous verrez que vos outils tout beaux tout neufs ne seront pas d’une grande utilité ! Manager d’entreprise vous emmène sur le chantier de la domiciliation !

Une obligation légalePas de domiciliation, pas d’immatriculation ! La punition est sévère mais la domiciliation d’une entreprise est une obligation légale précédant les formalités d’immatriculation au Registre du Com-merce et des Sociétés. Les administrations avec lesquelles vous serez en relation en tant que chef d’entreprise ont besoin d’une adresse officielle où elles peuvent correspondre avec vous. Vous allez voir que derrière une adresse officielle se cachent des formes de domiciliation bien différentes.

Domicilier son entreprise à domicileChez soi c’est toujours plus sympa ! Que vous soyez entrepreneur individuel ou dirigeant d’une société, vous pouvez faire de votre domicile (et non celui d’un associé ou d’un partenaire !) votre adresse officielle pour une durée indéterminée, sauf dispositions lé-gislatives ou contractuelles contraires (règles d’urbanisme, clauses du bail d’habitation, du règlement de copropriété...). Si c’est le cas, la durée ne peut excéder cinq ans ou le terme légal prévu.Ne confondez pas domiciliation et exercice de l’activité ! Votre entreprise ne peut en aucun cas recevoir des marchandises ou des clients au domicile du représentant légal.

Domicilier son entreprise : les sociétés spécialiséesVotre femme ne supporte plus la sonnerie de votre téléphone professionnel ? Vos enfants prennent votre fax pour un grille-pain ? Votre chien aime bien le goût de vos factures ? Pour toutes ces raisons et d’autres sûrement plus crédibles vous pouvez recourir aux sociétés de domiciliation qui offrent en général des prestations similaires : adresse commerciale, redirection de courrier, secréta-riat, permanence téléphonique, salles de réunion... Un petit tour sur Internet et vous trouverez rapidement une entreprise de domi-ciliation qui dispose de l’adresse de vos rêves ! Mais attention ce rêve n’est possible que pour les personnes morales car depuis la loi Dutreil (août 2003) les entreprises individuelles ne sont plus autori-sées à utiliser les services d’une entreprise de domiciliation.

Note

il est également possible de domicilier votre entreprise dans les locaux d’une autre entreprise. Si cette entreprise domi-ciliataire n’est pas propriétaire de ses locaux elle devra recueillir l’accord écrit du bailleur préalablement à la signature du contrat de domiciliation.

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Se partager le gâteau des parts sociales !Le seul souci, c’est que l’entrepreneur le sait déjà, tout cela, mais qu’au moment de prendre la décision – et souvent, après de longues et déchirantes discussions – il n’y a pas vraiment d’outils capables de faire la répartition de manière équitable (et non égalitaire). Et nous voilà retombés, par défaut, sur une division pure et simple du capital par nombre de personnes au démarrage de l’entreprise…

CoMMenT bien RePaRTiR le CaPiTal ?quelques idées sur comment bien se le répartir.

En effet, pas facile – surtout lorsque l’on ne se connaît pas bien – de savoir à l’avance comment l’autre (ou les autres) vont se comporter et ce qu’ils vont apporter au projet. D’où la tentation parfois de couper le capital à la machette, en parts égales, ou au contraire de le donner en priorité à celui qui parle le plus (ou le plus fort) et qui endosse ainsi le rôle de patron.

• plusieurs fondateurs, dont normalement aucun ne veut accepter exactement ce que les autres souhaiteraient• une situation égalitaire qui, sur le long terme, est peu tenable ou recommandée (modération : parfois, elle marche quand même !)• a reconnaissance par tous que normalement, le capital doit être réparti en fonction des APPORTS au projet• une situation qui va de toute manière évoluer dans le temps• et une envie partagée des fondateurs d’avancer !

Domicilier son entreprise : les pépinières d’entrepriseVous n’êtes ni agriculteur, ni sylviculteur, ni arboriculteur ou hor-ticulteur ? Rassurez-vous les pépinières d’entreprise s’adressent quand même à vous ! Vous vous lancez dans un projet de création d’entreprise et vous souhaitez être accompagné par des spécia-listes de la création d’entreprise et réduire vos charges de fonc-tionnement, les pépinières sont faites pour vous. Et la domiciliation est évidemment comprise !

Le recours au local commercialEt si vous tenez vraiment à jouer au chef de chantier vous pouvez recourir à la location ou l’achat d’un local commercial. Mais si votre activité ne le requière pas, offrez-vous plutôt un LEGO ! Et si vous hésitez entre la location (articles L. 145-1 et suivants du Code de commerce) ou l’acquisition (articles L141-1 et suivants), vous avez la possibilité de conclure avec un propriétaire de fonds de commerce un contrat de location-gérance soumis aux dispositions des articles L144-1 et suivants du Code de commerce.

3,2,1... domiciliez ! Désormais vous n’avez plus d’excuse pour ne pas domicilier judicieusement votre entreprise.

Nous avons donc :

Finalement, une bonne manière de réfléchir, c’est de discuter de ce qui va faire le succès d’une entreprise, à moyen terme (en partant donc du postulat que au moins tout le monde restera sur le moyen terme). Et il existe une méthode de réflexion qui va vous aider à y voir plus clair.

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3/ Un peu de calcul maintenant… Vous devriez en effet avoir un beau tableau tout plein de chiffres. Commencez par appliquer les coefficients, en multipliant les nombres de chaque cellule par le chiffre du début de ligne.

Ensuite, faite la somme pour chacune des colonnes. Vous devriez avoir un multiple de 100 pour les coefficients, égal à la somme de tous les “points” obtenus par les associés. Il n’y a plus qu’un petit tableau en croix pour arriver aux pourcentages de chacun (faire = [total de points de l’associé / (total des coefficients*100)]).

4/ Alors cet outil n’est pas miraculeux, et vous n’avez pas fini de parler. En tout cas, vous allez être bien plus conscients de ce qui peut faire ou pas la réussite de l’entreprise et de comment cha-cun va devoir y contribuer.Cela ne vous évite aucunement de passer par un pacte d’asso-ciés, qui régira les phases où cela se passera moins bien entre vous. Vous pouvez également assortir ce tableau d’une liste plus opérationnelle de ce qui se cache derrière les pourcentages, en termes d’objectifs très concrets à atteindre pour chacun. C’est de toute manière quelque chose à faire !

PS : évidemment, l’apport financier de chacun n’est pas pris en compte mais va forcément rentrer en ligne de compte à un moment. L’apport concret des fondateurs doit servir de base à la répartition, plutôt que les moyens pécuniaires.

• maîtrise de la techno utilisée

• capacité commerciale

• réseau auprès de décideurs

• design

• marketing (pricing, offre, étude de marché, …)

• rédaction de business plan

• référencement et maîtrise des média sociaux

• maîtrise financière et comptable

• …

2/ Evidemment, on s’occupe ensuite des colonnes de notre tableau. Il suffit d’abord d’y inscrire, après la colonne dévolue aux coefficients (si vous avez choisi d’en mettre), le prénom de cha-cun des fondateurs concernés, et d’ailleurs vous pouvez élargir à d’autres personnes que les gens opérationnellement impliqués, si vous avez déjà des mentors que vous souhaitez associer dès le départ (c’est un autre point de débat…)Pour chacun des critères ensuite, considérez que vous avez 100 points. Et divisez les 100 points en fonction des apports réels de chacun, sur le moyen terme. Faites de même avec les autres “fac-teurs clés de succès de votre startup”. Là encore, il s’agit d’une discussion, et vous devez tomber d’accord sur chacune des lignes avant d’avancer.

1/ Vous allez commencer par lister les grands domaines d’exper-tise ou d’action qui feront la réussite de votre projet dans les 18 à 24 mois qui viennent, comme par exemple (faites votre choix) :

Vous pouvez aussi, si vous le souhaitez, introduire une ligne “impli-cation et risque”, pour donner une prime à ceux qui vont travailler plus ou ont plus à perdre (si cela s’applique à votre équipe).En fait, pour chaque startup, on va avoir entre 4 et 6 (se limiter à cela) grands “facteurs clés de succès” de l’entreprise, que l’on va d’ailleurs pouvoir pondérer (c’est à dire, comme à l’école, mettre des coefficients sur chacun d’entre eux). Cela va constituer les lignes de votre tableau à double entrée. Assurez-vous d’être vrai-ment bien alignés sur le choix de ces critères (et de leur pondéra-tion) avant de passer à l’étape 2/.

« Le métier de la batellerie est une vocation familiale à laquelle je n’ai jamais imaginé pouvoir me soustraire. Notre maison, c’est le bateau, on n’est jamais à l a même place et j’aime cela ; et puis, être son propre chef, c’est important pour moi. J’ai 23 ans et je veux me lancer à mon compte. Pour cela, j’ai reçu l’aide d’Entreprendre Pour le Fluvial.J’ai fait mes premières démarches fin octobre. Au bout d’un mois, j’avais un accord verbal, l’argent pour l’achat du bateau a été débloqué au bout de trois mois. Avec mon pré-visionnel et l’accord du prêt à taux zéro de Fluvial Initiative, les banques ont approuvé mon projet. Je devrais avoir mon bateau en janvier 2011, il vient de Hollande.Le fluvial est amené à se développer, d’une part parce que ce moyen de transport de marchandises est moins polluant, et d’autre part parce qu’il est le plus rentable. Grâce à mes relations familiales, je connais déjà deux ou trois affreteurs, cela me permettra de démarrer mon activité.»

Interview

David RUBRECHT, entrepreneur en batellerie, nous explique son parcours

Création d’entreprise

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Tableau de bord

EPF

Le transport fluvial, un marché porteurEntreprendre pour le Fluvial a réalisé une étude à horizon 2020 prévoyant une augmen-tation de plus de 70 % du marché d’ici 10 ans. D’une part, la flotte fluviale française ne dénombre que 1 393 unités, dont 80 % de moins de 1 000 tonnes et une moyenne d’âge supérieure à 60 ans ; alors qu’en moyenne, la flotte européenne comptabilise près de 12 000 unités et une moyenne d’âge inférieure à 40 ans. Ainsi, la création de 850 unités de transport sera nécessaire d’ici à 2020. Les chantiers français sont en mesure de produire environ 230 unités d’ici à 2020. Avec une unité de transport moderne coûtant entre 2,5 et 3,5 millions, le potentiel du marché est de 700 millions d’euros pour les chantiers français. A cette activité viendront s’ajouter celles de la maintenance et de la déconstruction des unités anciennes.

Fluvial Initiative : pour encourager l’investissementLa batellerie est un métier pour lequel l’entrepreneur doit réaliser un investissement lourd. C’est pour cette raison que Entreprendre pour le Fluvial a créé la plateforme sectorielle « Fluvial Initiative », dont la mission consiste à renforcer l’apport personnel des créateurs d’entreprises de batellerie, grâce à des prêts d’honneur allant de 10 000 à 90 000€, facilitant ainsi l’obtention de crédits bancaires. Membre du réseau France Initiative, Fluvial Initiative gère un fonds doté de 4,5M€ par la Caisse des Dépôts, Voies navigables de France, la Chambre Nationale de la Batellerie Artisanale, le Crédit Coopératif et la Banque Populaire Val de France. Ces prêts bénéficient de la garantie OSEO. Depuis 2009, une trentaine d’entreprises ont bénéficié de cette aide.

Assurer la pérennité des nouvelles entreprisesEn parallèle de la création d’entreprise Entreprendre Pour le Fluvial met en place des ac-tions concrètes afin d’assurer la pérennité des entreprises du secteur. Une formation mieux structurée -dans les métiers liés à la navigation ou dans ceux relevant de la maintenance fluviale - est d’ores-et-déjà impulsée. Les organisations professionnelles, le Comité des Armateurs Fluviaux et la Chambre Nationale de la Batellerie Artisanale et Entreprendre Pour le Fluvial mettent en place des formations adaptées et accompagnent les créateurs d’entreprises.

Contacts

www.entreprendre-fluvial.com

Pour les prêts d’honneur

www.fluvial-initiative.com

entreprenez dans le fluvial !Créée il y a trois ans, Entreprendre Pour le Fluvial est une association regroupant l’ensemble des acteurs du marché du transport fluvial : chargeurs, assureurs, pouvoirs publics, Voies navigables de France, transporteurs artisanaux et industriels… Non seulement le transport fluvial est un mode de transport d’avenir car répondant aux exigences du développement durable, mais il peut générer aussi, en amont et en aval, une création de valeur significative.

Un label valide le projet de l’entrepreneur

Quatre dimensions – technique, hommes, commerce, finances sont analysées par une commission d’experts, qui se réunit chaque mois. Une fois labellisé, le dossier du projet est directement transmis à Fluvial Initiative.

Président d’Entreprendre Pour le Fluvial

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45VNF

Ecologie et économie : deux atouts du transport fluvialLe transport fluvial de marchandises comporte de nombreux atouts : quatre fois moins polluant qu’un camion, son prix de revient est sept fois moins élevé qu’un transport routier et six fois moins que le train. La France, avec ses 6 700 km de voies navi-gables dispose du plus grand réseau européen, un atout qui n’est pas encore exploité complètement.

Développer le transport fluvialDepuis huit ans, forts de ce constat positif, les chargeurs ont développé leur confiance dans ce moyen de transport et permis sa croissance de plus de 40%. Rhin, Seine et Rhône voient leur trafic augmenter chaque année. Avec la réalisation du nouveau canal Seine Nord Europe reliant la Seine au Nord de l’Europe, qui sera ouvert en 2016, le transport fluvial connaîtra encore un nouvel essor. Seine-Nord Europe va renforcer la compétitivité du mode fluvial et favoriser le développement des territoires qu’il desser-vira, notamment grâce aux quatre plateformes multimodales (Cambrai-Marquion, Péronne, Nesle et Noyonnais) réparties sur ses 106 km. Celles-ci permettront une distribution plus fine et plus nombreuse des marchandises transportées. Au total, c’est toute la chaîne logistique qui évolue, se modernise, pour faire face au challenge que représente l’intérêt avéré du secteur économique pour le transport fluvial.

voies navigables de France une institution tournée vers le développement durable

Etablissement public créé en 1991, Voies navigables de France (VNF) gère, exploite, modernise et développe 6 700 km de fleuves, canaux et rivières navigables en France et 40 000 hectares de domaine public fluvial le long de ces voies. VNF agit en étroite collaboration avec les partenaires institutionnels et usagers de la voie d’eau. Il concourt ainsi à l’ensemble des politiques liées à sa préservation et à son développement durable.

Contact :

www.vnf.fr

Les filières : de la tradition et de nouveaux enjeuxTransport de vrac ou de conteneurs, bois, matériaux de construc-tion, métallurgie ou déchets, des filières toujours plus nombreuses organisent leur transport autour des voies d’eau. Ainsi, de nou-velles usines d’incinérations des déchets se sont installées à proxi-mité des fleuves afin d’alléger la « taxe carbone » de la filière.

Voies navigables de France, la référence des acteursPrésence institutionnelle, lieu de rencontres, espace de services concrets aux chargeurs et aux transporteurs, tremplin aux nou-veaux projets : le rôle des Voies Navigables de France est vaste et son dynamisme rassemble l’ensemble des acteurs du transport fluvial.

VNF : accroître la promotion du transport fluvialOrganisation de colloques thématiques et de conventions, pré-sence sur les salons du transport français et étranger, VNF s’attache à développer le promotion du transport fluvial sous tous ses aspects et en tous lieux utiles.

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Il arrive que des employeurs proposent aux candidats à un emploi de créer leur entreprise afin qu’ils puissent leur fournir du travail.Monsieur Michel Liebgott, député de la Moselle, a alerté Monsieur Hervé Novelli, secrétaire d’État chargé du commerce, de l’arti-sanat, des petites et moyennes entreprises, sur cette pratique. Monsieur Liebgott souhaite connaître les mesures que le Gouver-nement entend mettre en œuvre afin de limiter ce phénomène.

aUTo-enTRePReneUR : créer simplement son entreprise

Le régime de l’auto-entrepreneur permet de créer son entreprise sans contrainte administrative. Il suffit de s’inscrire sur le site www.lautoentrepreneur.fr Au niveau des charges, un seul prélèvement qui correspond à un pourcentage du chiffre d’affaires. Ce dernier varie selon l’activité de l’auto-entrepreneur. Cela peut être tentant de recourir à un auto-entrepreneur plutôt que d’embaucher un nouveau salarié. Vous n’appliquez pas le Code du travail, vous n’avez pas de charges, etc.

Auto-entrepreneur : liberté d’entreprendreMonsieur Hervé Novelli rappelle que les « auto-entrepreneurs sont par définition des travailleurs indépendants »  qui :

• ont pris l’initiative de créer leur entreprise ; • maîtrisent l’organisation de leurs tâches, leur planning ; • ont également une démarche de prospection puisqu’ils doivent rechercher de la clientèle, des fournisseurs, etc.

N’oubliez pas qu’un auto-entrepreneur ne peut pas être managé comme un salarié.

Travailleur salarié : existence d’un lien de subordinationUn salarié s’engage pour le compte et sous la direction d’un employeur. Il exécute un travail sous son autorité. L’employeur a le pouvoir de lui donner des directives, des ordres en contrepartie d’une rémunération. Ces différents critères permettent de déter-miner s’il existe ou non un lien de subordination et donc un contrat de travail.

Le contrat d’un auto-entrepreneur peut être requalifié en contrat de travailSachez que l’existence d’une relation de travail ne dépend ni de votre volonté exprimée, ni de la dénomination que vous avez donnée à un contrat, mais des conditions dans lesquelles l’activité est exercée. Ainsi, faire appel à un auto-entrepreneur par le biais d’un contrat de prestation en lieu et place d’un contrat de travail peut être risqué. En effet, les juges ne sont pas tenus par la qualifi-cation que vous avez donnée au contrat. Si les critères sont réunis (existence d’un lien de subordination), un contrat de prestation peut être requalifié en contrat de travail. Et là, cela peut finir par coûter très cher. Monsieur Novelli précise qu’une requalification en contrat de travail se traduit par :

• le paiement des salaires, heures supplémentaires éven tuelles, primes, congés, etc. correspondant à un poste de salarié équivalent ; • un dédommagement du préjudice subi (dommages et intérêts) ; • le paiement des cotisations sociales.

L’employeur peut également être condamné pour travail dissi-mulé. La sanction est très lourde, jusqu’à 3 ans d’emprisonnement et 45.000 euros d’amende. Monsieur Novelli répond que le Gou-vernement souhaite « renforcer l’information sur le caractère illégal et les risques de toute pratique visant à dissimuler une relation salariale (…) que des contrôles soient effectués par les différents services concernés (inspection du travail, URSSAF, services fiscaux)

Plus de souplesse à faire appel à des auto-entrepre-neurs mais attention aux risques de requalification.

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Auto-entrepreneur dépassement seuil

Que se passe-t-il lorsqu’un auto-entrepreneur réalise un chiffre d’affaires supérieur au maximum autorisé ?Pour un auto-entrepreneur (AE), en cas de dépassement du chiffre d’affaires annuel de : 88.300€ pour les activités d’achat-revente, 34.100€ pour les activités de services et les BNC, l’AE perd le bénéfice du statut d’AE ce qui entraîne : la perte du régime micro-social pour passer à celui de TNS à compter du 1er janvier de l’année suivante, l’imposition immédiate à TVA et rétroactivement à compter du 1er jour du mois du dépassement (attention aux régularisations que cela peut entraîner !), la réduction de la durée de l’ACCRE de 3 ans à 1 an (à partir de l’inscription au statut d’AE).Pour éviter ce dépassement, vous pouvez avoir recours au portage salarial. En revanche, si vous créez une nouvelle en-treprise, outre le délai nécessaire à cette création, le RSI risque de refuser le cumul AE - associé d’EURL ou gérant de SARL. En ce qui concerne la création d’une entreprise individuelle (EI), vous ne pouvez cumuler la création de 2 EI (l’AE étant une EI).

PRinCiPe DU PoRTaGe SalaRial :

1) Définition du portage salarialLe portage salarial met en relation trois acteurs :

 un indépendant «porté»,  une entreprise cliente,  une société de portage salarial.

L’indépendant est totalement autonome, il prospecte ses clients, organise ses missions, négocie ses contrats, décide du montant de leur facturation... En revanche, plutôt que de vendre sa presta-tion directement à son client, il va faire appel à une société de portage salarial qui va transformer ses honoraires en salaires. Ainsi, l’indépendant «porté» sera salarié de l’entreprise de portage sala-rial qui facturera pour lui son client.Les avantages pour l’indépendant sont détaillés sur ce siteCette organisation lui permet notamment :

• de déléguer à la société de portage salarial toutes les tâches administratives, dont la facturation et le recouvrement. • de bénéficier du statut de salarié. • de se présenter aux entreprises clientes comme un véritable consultant indépendant.

Pour les entreprises clientes, le portage salarial autorise une très grande flexibilité et d’éviter l’embauche d’un salarié par le recours à un indé-pendant (pas de fiche de paye, pas d’augmentation de l’effectif...)

2) Professions compatibles avec le portage salarialLe portage salarial ne peut s’adapter à toutes les activités. Les métiers concernés par le portage salarial sont les suivants :

• la communication • la formation • le marketing, le conseil en stratégie • les ressources humaines et le coaching • l’informatique, le multimédia • le conseil en organisation, en qualité...

Il s’agit donc essentiellement des métiers où des missions ponc-tuelles de conseil nécessitent le recours à des professionnels indé-pendants. Les entreprises auront donc recours au portage salarial dans le but de :

• se décharger de la gestion administrative des consultants, des déclarations sociales. • externaliser certains travaux ou certaines fonctions. • mettre en situation un cadre avant une embauche éventuelle.

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Par conséquent, bien plus qu’à certains métiers, le portage salarial correspond à diverses situations :

• des consultants souhaitant se décharger de toute obligation administrative. • des chercheurs ou créateurs d’emploi : jeune diplômé recherchant une première expérience, cadre prolongeant ainsi sa durée d’indemnisation chômage. créateur d’entreprise souhaitant tester son marché. cadre recherchant des revenus supplémentaires ou un nouvel employeur. • des salariés recherchant une grande souplesse dans leur rythme de travail et souhaitant simplement conserver une activité professionnelle. • les retraités et préretraités souhaitant conserver une activité et un revenu complémentaire.3) Fonctionnement du portage salarialVous avez trouvé un client pour lequel vous allez réaliser une mis-sion. Comment fonctionne alors le portage salarial ?

• Vous faites signer un contrat de prestation de services à votre client (mentionnant votre nom et votre mission...) que vous remettez à la société de portage salarial avant le début de votre mission. • Dès réception du contrat de prestation de services et accord de la société de portage, une Déclaration Unique d’Embauche est effectuée et un contrat de travail est signé : vous êtes embauché par une société de portage salarial en CDD ou CDI. • Vous réalisez votre mission comme vous l’aviez organisé avec votre client.

• A la fin de la mission (pour les missions courtes) ou chaque mois (pour les missions longues), le consultant autonome communique à la société de portage salarial un rapport d’activité co-signé par le client, un appel à facturation, son relevé de frais ainsi que les justificatifs originaux. • La société de portage salarial facture votre client et se charge du recouvrement de ces factures. • La société de portage salarial vous rémunère par le versement de salaires qui correspondent aux honoraires mensuels facturés à votre client (diminués de sa commission ainsi que des charges sociales). • La société de portage salarial assure les formalités de gestion comptable, juridique et sociale et les déclarations aux différents organismes.

En fonction des sociétés de portage salarial, d’autres services peuvent être apportés à l’indépendant «porté». Il peut s’agir de formations, de locaux...

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49ITG

ITG, au-delà des avantages du salariatLe sens commun veut que l’on parle des avantages liés à la protection sociale, notamment du droit aux prestations chômage. Mais ceci n’est qu’un des aspects… Si ITG est devenu le numéro 1, c’est parce qu’il permet à 2 500 consultants et experts d’accéder à une gestion autonome de leur carrière, en bénéficiant de services, de formations et de réseaux spécialisés par métier. Car rien n’est plus difficile en réalité que de développer seul son business et rien n’est plus compliqué aussi que de continuer à se former en tant qu’indépendant. C’est sur cette double constatation qu’ITG, pionnier depuis sa création il y a maintenant 14 ans, a développé un savoir-faire de profes-sionnalisation de ses consultants.

Un groupe aux valeurs affirméesDès sa première mission, le consultant est salarié. Il bénéficie déjà d’un service administratif et d’un accompagnement profession-nel pour développer son activité. Le dispositif social proposé par ITG est complet : mutuelle, comité d’entreprise, participation, Plan d’Epargne Entreprise (PEE)… Ce dispositif donne un vrai sens au statut de salarié et facilite le sentiment d’appartenance au groupe. Engagé au sein du SNEPS – Syndicat national des entreprises de portage salarial - et de l’Observatoire Paritaire du Portage Salarial, le groupe ITG œuvre pour la définition de bonnes pratiques dans la profession. Tout naturellement, il les applique à ses structures et à sa propre organisation.

L’autonomie facilitée par la fiabilité d’une structure performanteInformation régulière et spécialisée, programmes de formations dans le cadre du DIF, politique réseau : être consultant chez ITG offre la possibilité de rester concentré sur son cœur de métier. Encouragé et formé à développer un tissu relationnel avec les autres consultants permet à chacun de bénéficier d’un réseau utile à l’échange d’information et à la complémentarité d’expertise.

ITG, un groupe ressource au service des entreprises Externalisation, concentration des achats, changement des modes de management, ITG avait anticipé l’ensemble des évolutions du monde du travail. A ce jour, ITG sert plus de 17 000 clients (entreprises, institutions, collectivités territoriales…) qui font appel directement à un ou plusieurs de ses experts et consultants sur une même mission. Avec son service de réponse « sur-mesure », ITG poursuit son double objectif : répondre aux besoins des entreprises et multiplier les chances de ses consultants d’accéder à de nouvelles missions. Du conseil au management de projets, jusqu’ à la qualité totale, ITG se positionne en partenaire actif des entreprises.

André OLIVIER, dirigeant de Cave Lex nous parle du portage salarial…

« Licencié à 51 ans en 2003, le portage salarial m’a permis de m’occuper de mon cœur de métier, les GRH, sans contrainte de gestion. J’ai ainsi pu asseoir ma marque, Cave Lex. Ainsi, je suis resté six ans chez ITG avant de créer ma société. J’ai pu y développer mon réseau et je dois avouer qu’à chaque étape les perma-nents d’ITG m’ont apporté soutien et conseils. Il y a aussi beaucoup d’échanges par Internet.Je me rends compte aujourd’hui que si j’avais dû assumer les aspects administratifs de dirigeant dès le début, je n’aurai pas réussi à développer Cave Lex aussi rapide-ment. Actuellement, nous sommes quatre salariés.Je garde un pied chez ITG, notamment pour conserver mon réseau et aussi dissocier mes activités de conseil des activités de Cave Lex. Cela représente environ 20% de mon activité. ITG offre un cadre réellement exceptionnel, parmi l’ensemble des sociétés de portage salarial. »

iTG, l’excellence du portage salarial

Contact

ITG

Tél.: 01 44 69 80 40

www.itg.fr

S’il est bien une question récurrente, représentative du vécu professionnel contemporain, c’est celle de la gestion du temps. Pour les individus, comment exercer son métier en toute autonomie et se faire rémunérer ? Pour les entreprises, comment optimiser la productivité, gage de compétitivité dans une société de plus en plus tournée vers des services nécessitant l’intervention d’hyper spécialistes ? Le portage salarial apporte cette souplesse nécessaire aux nouvelles organisations des entreprises et institutions, en sécurisant le parcours des consultants. ITG, l’Institut du Temps Géré, N°1 français du portage salarial avec 62 millions d’euros de chiffre d’affaires en 2010, nous présente ici tous les avantages de ce statut…

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Un réseau de franchise suivi pour comprendre les enjeux... Amorino. Ce nom ne vous dit rien ? Lancé à Paris, les glaciers de Paolo Benassi et Cristiano Sereni ont de l’appétit : ils souhaitent doubler le nombre de leurs boutiques. Les deux franchiseurs recherchent donc des particuliers prêts à investir 30 000 € pour vendre des glaces Amorino dans des magasins au décor étudié (tons pralinés, ardoise et fausses poutres). Banale, leur idée ? Pas tant que ça : ces glaciers artisanaux, ouverts jusqu’à minuit dans des quartiers passants, marchent très bien. Paolo Benassi promet jusqu’à 10 % de bénéfices dès la deuxième année. Alléchant.Comme Amorino, d’autres réseaux de franchise ont choisi d’inves-tir un créneau précis et innovant. L’intérêt pour un futur franchisé ? Le choix de son lieu d’implantation, l’absence de concurrence, le sentiment souvent exaltant de participer à la création du réseau... et une belle plus-value à la revente si, entretemps, l’enseigne s’est fait un nom. Le tout pour un tarif généralement inférieur à celui d’un réseau confirmé tel que Midas ou Monceau Fleurs…

Alors est ce que ces nouvelles structures ont de l’avenir ? Première interrogation : ce produit - ou service - balbutiant a-t-il un avenir ? Certains franchisés ont payé cher leur pari. En 2001, Laurence Pénard avait été enchantée par le concept Photo Price : des tirages de pellicules photo « rapides, pas chers et de qualité » dans un magasin de périphérie doté d’un parking. Elas ! Elle n’avait pas prévu que le marché allait s’écrouler sous ses pieds. Cinq ans et 400 000 € d’investissements plus tard (pour ouvrir puis renflouer son magasin marseillais), cette ancienne cadre d’un service ressources humaines admet des erreurs de gestion. Mais elle accuse l’imprévoyance de son franchiseur, incapable de réagir à l’explosion du numérique et du tirage en ligne. Comme les autres franchisés, Laurence Pénard est passée en simple licence de marque : elle conserve l’enseigne, mais gère son magasin comme elle l’entend. Et jure qu’elle ne regoûtera pas de sitôt à la franchise.

Pour reussir, etablisser un plan prévisionnel ! Il revient en effet au franchisé de bâtir un plan prévisionnel d’acti-vités. Le franchiseur, lui, ne chiffrera jamais le succès d’un magasin, prévient Pascale Bégat, qui insiste : la performance dépend « du couple franchiseur-franchisé, mais chacun reste juridiquement indépendant ». Yvan Cavarec, fondateur du réseau Créa Crèche Conseil, le confirme : la réussite est imprévisible. « J’ai tout essayé pour estimer le potentiel de ce marché, soupire-t-il. J’ai corrélé des tas de chiffres, je peux indiquer à mes futurs partenaires le nombre de crèches d’entreprise nécessaires dans leur région... En re-vanche, il m’est impossible de connaître leur futur entregent ou de savoir combien d’entreprises en ouvriront une et sous quel délai.

CRéaTion : Pensez à la franchise !Conseils en création de crèches d’entreprise, suivi de personnes handicapées, metiers aide à domicile, restaurants exotiques... De nombreux réseaux fleurissent autour de concepts ciblés et novateurs. Mais, attention! s’y lancer tient du quitte ou double

Connaître la solidité de son franchisseur Pour élaborer son prévisionnel, le futur franchisé doit pouvoir s’appuyer sur l’expérience d’unités pilotes. Après avoir testé avec succès un premier magasin à Levallois-Per-ret (Hauts-de-Seine), Handirect Services a tenu à monter un deuxième pilote dans la ville voisine de Boulogne-Billancourt afin de s’assurer de son potentiel de développement et la nouvelle boutique s’est révélée rentable au bout de six mois… Une fois rassuré sur le potentiel du marché, le franchisé sera confronté à une autre grande inconnue : la solidité de son fran-chiseur. Car en effet un jeune réseau entraîne ses membres dans le succès comme dans la chute. Alors qu’un franchisé réussit dans 9 cas sur 10 au sein d’un réseau mature, le taux tombe à 1 sur 2 lorsqu’on a affaire à une jeune structure. Premier risque : un recrutement trop laxiste des franchisés. Mal sélectionné, le franchisé peinera et s’il ne peut plus payer les fournitures ou la redevance, c’est tout le réseau qu’il mettra en danger. « Plus ça va, plus j’insiste sur les aléas du métier, car je ne veux pas entraîner dans l’aventure des gens qui le regretteraient», indique Yvan Cavarec. Le fondateur de Créa Crèche Conseil attend désormais trois mois avant de proposer la signature du contrat. Une période de réflexion durant laquelle 80 % des candi-dats renoncent...

Les créneaux porteurs pour une création

Selon Anne-Sylvie Homassel, de la Fédération française de la franchise :Les services à la personne (niches : ramonage, jardinage, livraison de légumes...), le développement durable, la restauration rapide «à condition d’offrir un plus, à petit prix», et l’inusable trio alimen-tation-vêtements-sport, car «la diversité de l’offre ne gêne pas le client».

Selon Pascale Bégat, consultante du cabinet Approove : Les maisons de retraite, la pharmacie ou les services à la personne, même s’il s’agit d’un «créneau risqué qui exige d’industrialiser la prestation pour affronter des mastodontes et compenser de faibles marges».

Selon Alain Guyard, de l’Observatoire de la franchise : Le dépannage informatique et les services financiers «encore très prometteurs», comme le rachat de crédits, la gestion de patri-moine ou de travaux.

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Cinq points de vigilance à vérifier avant de se lancer

1 - L’existence d’une clientèle: les chambres de commerce et d’industrie et les « managers de centre-ville «livrent, rue par rue, le portrait des chalands. Les conseils généraux et régionaux fournissent des données sur les transports ou l’urbanisme, et donc la consom-mation des ménages. L’avocat Olivier Deschamps suggère aussi de «jouer au client» dans l’enseigne visée, afin de glaner des informa-tions précieuses.

2- Le besoin en fonds de roulement : il permettra de tenir jusqu’aux premières recettes.

3- Le contrat : un avocat détectera les éventuelles «erreurs de jeunesse» du franchiseur (clauses pernicieuses, marque non déposée...).

4- La trésorerie du franchiseur : «Vu ses coûts de développement, un jeune réseau a souvent un bilan «dans les chaussettes»», note l’expert-comptable Pascale Bégat. Le déficit est-il normal ? Seul un spécialiste pourra vous le dire.

5- L’animation du réseau : s’il est accaparé par sa propre affaire, un franchiseur débutant doit embaucher au minimum un animateur pour épauler ses franchisés.

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1.Etablir le management du franchiseur. En effet, il faut préparer le changement du système de direction par un recrutement d’un développeur et d’un animateur coiffé plus tard par le fameux directeur de réseau.

2.Les études de marché (le marché permet-il la réitération de la formule ?)

3.Préparer la rédaction du contrat (contrat de franchise et contrat de réservation), du DIP (Loi Doubin) , de l’argumentaire et le manuel opérationnel (ou bible). Le manuel opérationnel est le manuel pédagogique qui compile tous les détails du savoir-faire du franchiseur et immédiatement utilisable dans les points de vente. C’est ce manuel qui sert de base à la formation initiale et perma-nente. C’est la maîtrise des détails, du concept qui font le succès de la formule franchisée et qui permet à un franchisé d’exploiter son point de vente de manière autonome le plus rapidement possible.

4.Le recrutement des franchisés : mise en place de la structure franchise (recruter un bon développeur),créer la politique de recrutement, choisir les supports médias (ex Observatoire de la Franchise, Easyfair Franchise, Franchise-Magazine, ...), analyse du potentiel et du nombre de franchisés que le marché pourra supporter.

5.Politique de contrôle : visites-bilan, clauses contractuelles adéquates, mise en place des procédures d’avertisse-ments (lettre recommandée)

C’est le respect de ces différentes étapes qui permet au franchiseur de contrôler et de maitriser le développement accéléré et réussi de sa franchise.

CoMMenT CRéeR Une FRanChiSe ?Le magasin pilote du franchiseurLe premier magasin pilote doit obligatoirement appartenir au franchiseur débu-tant. Il est possible de recruter des franchisés dit «pilote» c’est-à-dire des fran-chisés qui acceptent d’être des «cobayes» mais avec comme compensation ni droit d’entrée, ni royalties. Il est possible aussi d’intégrer dans cette relation de franchise la notion de joint venture. Si le magasin pilote fonctionne mal, par un pacte d’associés le franchiseur peut racheter les parts de son associé franchisé pour éviter les vagues et les troubles d’image de marque en cas d’échec.

Où en est le réseau Guy Hoquet Immobilier et comment voyez-vous l’avenir ?« Notre réseau se porte bien, très bien même à l’aune de cette nouvelle année. Après de fortes performances en 2009, nous avons continué sur une lancée positive en 2010. 2011 sera – selon nos prévisions – également une année riche en termes d’activités et de développement. »

Quels sont vos projets ?« Notre volonté aujourd’hui est de prolonger notre savoir-faire et notre quête de qualité dans l’approche B to C du réseau, pour lequel nous souhaitons également obtenir une certi-fication qualité. Là aussi, nous savons que les clients finaux attendent beaucoup et nous sommes prêts aujourd’hui à relever ce nouveau challenge. »

Interview

Sarah HUGOT, Responsable du développement de Guy Hoquet Immobilier nous livre les secrets de la réussite de son réseau de franchisés.

Quels sont les attraits différenciant de Guy Hoquet Immobilier par rapport à ses concurrents ?« Le réseau Guy Hoquet Immobilier est le 1er réseau IMMOBI-LIER à avoir reçu le label ISO 9001 – 2008. D’ailleurs, les profes-sionnels de la franchise ne s’y sont pas trompés en lui décernant le ruban d’or 2009 de la franchise. Notre réussite est donc le résultat d’efforts constants, fondés sur des études objectives que nous commandons chaque année à l’IFOP. Accompagnement du porteur de projet, montée en compétence, participation des franchisés aux impulsions de l’enseigne : notre relation avec les franchisés est aussi très participative. »

Création d’entreprise

Le développement des réseaux d'agents commerciaux,un secteur en plein essor

De par son statut autonome,devenir agent commercial nenécessite aucun droit d'entrée,ni redevances. Un excellent moyen de fairefructifier rapidement son acti-vité : l'agent commercial pourrapercevoir jusqu'à 95% des hono-raires sur transaction.

Selon Jean Claude Miribel : «C'est laqualité et la rigueur dans le travail quifont la réussite d'un bon agent com-mercial. C'est pourquoi, il est conseilléde faire partie d'un réseau solide afinde bénéficier des meilleurs conseils etméthodes à appliquer.»

Un agent commercial est une per-sonne qui travaille à son compte, avecun statut de travailleur indépendant.L'agent commercial est rémunéré uni-quement à la commission, prend encharge ses frais professionnels, paieses charges sociales et est assujetti àla TVA.

Dans l'immobilier, il ne peut êtrequ'une personne physique. Il doit êtretitulaire de l'attestation «art. 9» du

décret d'application de la loi Hoguet,laquelle lui est délivrée pour autantque son casier judiciaire «B2» necontienne pas de condamnationincompatible avec la fonction denégociateur.

Agent commercial : le statut dedemain ?

Les agents commerciaux sont de vraisprofessionnels de l'immobilier. Un sta-tut tout aussi légitime que celui d'a-gent immobilier. «Les réseaux impor-tants se sont donné les moyens deformer des collaborateurs compétents.Le réseau Cimm immobilier dispenseune formation obligatoire et com-plète, dispose d'une «hot line» pourrépondre en temps réel aux questionsqui peuvent se poser sur le terrain. Laréactivité est sans conteste l'un desfacteurs clés dans les services qui doi-vent être apportés par le réseau»explique Jean Claude Miribel.

Cimm immobilier : les attraits d'un grand réseau

L'enseigne Cimm immobilier déve-loppe activement ce statut au sein deson réseau.

Chez Cimm, tout le monde est logé àla même enseigne : les agents com-merciaux et les agences sont sur unpied d'égalité et bénéficient desmêmes avantages.

Un véritable coup de pouce pour lesagents commerciaux : publicité gra-tuite pendant 3 mois, des sessions deformation offertes, hot line juridique,site Internet personnalisé au mêmetitre qu'une agence physique... Autantd'avantages qui garantissent la réus-site de l'activité.

Un réseau professionnel et convivial pour une réussite commune !

Zoomsur la profession immobilière

Bien que le statut d'agent commer-cial indépendant ait toujours existésur le secteur immobilier (le plussouvent appelés «agents mandatairesindépendants»), le système deréseau est un phénomène récent etconnait une expansion fulgurante. Comment appréhender cette fonctionparticulière ? Qu'es-ce que le statutindépendant ?

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Analyser le système existantC’est le premier point à prendre en compte lors d’une migration vers un service de téléphonie sur IP. Les offres des fournisseurs d’ac-cès à internet (FAI) peuvent être suffisantes pour certaines petites entreprises, qui n’ont pas de besoins spécifiques liés à la télépho-nie. D’autres PME possèdent déjà un standard, en analogique, dans ce cas là une migration vers un système PABX ou Centrex peut s’avérer intéressante. Dans tous les cas, l’analyse du système existant n’est pas à négliger.

Dimensionner son projetBien évidemment, il faut bien prendre en compte les besoins de l’entreprise en termes de téléphonie, pour optimiser au maximum son système. Si vous n’avez qu’une seule ligne dans votre entre-prise, vous pouvez vous contenter d’une offre de téléphonie sur IP déjà incluse dans les packs que proposent les FAI. En revanche, si vous avez déjà plusieurs lignes dans l’entreprise et que vous avez déjà un standard, le passage par un système IPBX ou un Centrex s’avèrera nécessaire.

L’IPBX, qu’est ce que c’est ?Si vous aviez déjà un système de PABX dans l’entreprise, le prin-cipe est le même : l’IPBX permet de relier les lignes en interne et d’appeler à l’extérieur. Bien entendu, l’IPBX permet aussi de tenir des conférences téléphoniques, des transferts d’appel etc. Le système est directement déployé dans l’entreprise, sans passer par des serveurs distants. De fait il nécessite l’intervention d’adminis-trateurs réseaux que ce soit en interne lorsque l’entreprise compte une DSI, ou en externe, en faisant appel à un prestataire. A titre d’exemple, les offres de téléphonie sur IP, passant par un système IPBX démarrent à 40 €/HT par poste, pour des appels illimités sur des fixes ou sur des mobiles selon les offres des opérateurs. Le CentrexConcrètement, l’utilisateur du poste ne verra pas de grandes diffé-rences par rapport à l’IPBX. Les fonctionnalités sont exactement les mêmes que sur un système IPBX. Pourtant, le Centrex permet de faire héberger le système sur des serveurs distants, chez le fournis-seur d’accès par exemple. Le système devient vraiment intéres-sant puisqu’il permet d’externaliser les fonctions d’administration de réseau, les frais de maintenance se voient donc réduits. Le Centrex est particulièrement bien adapté aux entreprises comp-tant de nombreux postes téléphoniques, les économies d’échelles sont alors beaucoup plus importantes. Il est particulièrement bien adapté aux entreprises n’ayant pas d’installation PABX préalable. Les fournisseurs d’accès ont, de plus, simplifié la gestion des services, en mettant à disposition des utilisateurs des consoles de gestions qui permettent de gérer très simplement les appels (répondeurs par poste, transfert d’appels etc.) Comptez environ 15 €/mois par poste.

bien choisir son service de téléphonie sur iPLes systèmes de voix sur IP La téléphonie sur IP s’imposent peu à peu dans les entreprises qui entrevoient du coup les économies que permet l’utilsation de ce type de technologie. Plus économique et plus légère, elle a su séduire les services comptabilités ! Pourtant, pas facile de s’y retrouver dans le milieu de la VoIP tant les systèmes sont mal connus. Une petite check-list des points à vérifier peut s’avérer nécessaire, pour bien choisir son service.

Calculer son retour sur investissementC’est sans doute ce qui va vous permettre de déterminer quel système opter. Ce calcul doit bien sûr prendre en compte vos besoins en téléphonie, le matériel que vous avez déjà et celui que vous devriez acheter etc... Le fait d’avoir une entreprise multi-sites peut aussi avoir une incidence sur le coût de départ ! Il sera peut être plus élevé, mais les économies d’échelles seront aussi plus importantes. Dans tous les cas, ne vous attendez pas à avoir un retour sur investissement avant la phase d’exploitation. Choisir son opérateurLe nombre d’opérateur proposant des solutions de voix sur IP a fleuri ces dernières années ! Aussi, les entreprises ont l’embarras du choix pour sélectionner un opérateur qui correspondra à leur ca-hier des charges ! D’une manière générale, étudiez les différentes options avec minutie : certains opérateurs proposent des offres illimitées à l’international ou illimitées sur les téléphones mobiles. D’autres proposent des tarifs à la seconde sur les mobiles.

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Interview

Comment expliquez-vous le développement fulgurant de snom ?«  Plusieurs raisons concourent à la réussite de snom. D’abord nous avons été précurseur dans le domaine du SIP ; chez nous, il n’y a pas de protocole propriétaire, tout est ouvert et interopérable avec les principales marques du marché ; en-suite, nous avons misé sur les bonnes valeurs : fonctionnalité, sécurité et confort guident nos développements. Enfin, nous avons misé sur l’externalisation d’une partie des fonctions commerciales via des grossistes, ce qui nous permet de rester concentrés sur nos savoir-faire. Mais nous développons des actions commerciales aussi pour mieux nous faire connaître, notamment à travers une présence régulières sur les salons professionnels.»

Quelles garanties offrez-vous à vos clients ?« Nous vendons à des grossistes qui vendent à des instal-lateurs… Le client final bénéficie d’une livraison et d’une installation clé en main. Sur le plan de la technologie, nous sommes réellement les experts du SIP ; nous concevons 100% du logiciel et du matériel en Allemagne et nos pro-duits sont fabriqués en Chine, dans les mêmes usines que les très grandes marques internationales ; la pérennité de nos produits est un réel avantage : nos clients ont pu passer de la version 3 à la version 8 cinq ans après sans avoir à ache-ter de nouveaux matériels. »

Quel est votre axe stratégique pour 2011 ?« 2011 est une année clef : nous lançons sur le marché Français notre offre de téléphonie d’entreprises  snom ONE. Nous clients vont maintenant pouvoir se fournir chez nous pour l’ensemble de leurs besoins téléphoniques : postes téléphones, postes DECT et PABX. »

Olivier Gerling, Directeur Général de snom technology France

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Veiller à la sécuritéSi la qualité sonore est en constante amélioration, il faut aussi tenir compte du fait que la téléphonie sur IP est soumise au réseau électrique (sauf si elle utilise les cir-cuits de la téléphonie fixe). C’est la sécurité qui demeure le talon d’Achille principal de la téléphonie sur IP.

Que peuvent craindre les entreprises ?Le déni de service (saturation du réseau consécutive à une attaque extérieure) L’espionnage (écoutes, vol d’informations) Le détournement (utilisation extérieure frau-duleuse des lignes)

De quelles protections bénéficient les entreprises ? • Il faut doter le serveur gérant la téléphonie sur IP de multiples niveaux de protection contre les attaques potentielles (pare-feu, scindage du réseau, etc.) • La plupart des fournisseurs de systèmes IP-PBX offrent différentes méthodes et outils pour réduire considérablement les risques courants d’insécurité

Soyez aussi vigilant quant aux niveaux de garantie proposés par les opérateurs : certains vous assureront une maintenance 7j/7j et 24h/24h, d’autres moins : c’est bien évidemment un critère à prendre en compte. Enfin, certains opérateurs proposent des plateformes de travail collaboratif dans leurs packs, cela peut être intéressant pour les entreprises multi-sites Dans tous les cas, n’hésitez pas à mettre les opérateurs en concurrence !

4 avantages de la téléphonie sur IP

1. Réduire la facture télécomL’évolution à la baisse du prix de la bande passante offre de réelles économies à l’entreprise. Dans la mesure où les communications longues distances sont fréquentes, l’amortissement peut s’opérer sous 24 mois pour un parc d’une douzaine de postes. De plus, avec une solution IP-PBX les appels à l’intérieur de l’entreprise sont gratuits de fait.

2. Investir pour demainLe marché de la téléphonie d’entreprise IP-PBX a déjà dépassé celui des PBX (auto-commutateurs traditionnels). Le passage vers un central téléphonique fonctionnant sur un réseau IP est donc un choix stratégique d’avenir.

3. Gagner en mobilitéAvec des postes n’étant plus physiquement reliés à des lignes, la téléphonie sur IP permet à l’utilisateur de conserver son numéro dans ses déplacements.

4. Devenir plus soupleLa téléphonie sur IP rassemble tous les matériels de l’entreprise (téléphone, visioconfé-rence, fax, PC) sur un même réseau et donc un même protocole.

Création d’entreprise

• Les communications peuvent être chiffrées (cela nécessite ce pendant un surplus de res sources humaines car les centraux IP-PBX ne présentent généralement ce choix qu’en option. • Contrôler et limiter la bande passante, ainsi que protéger les ressources réseaux allouées à la voix sur IP. • Le scanner SiVus de vulnérabilité VoIP apporte un nombre inté ressant de fonctionnalités pour évaluer le niveau de sécurité d’un réseau. Son usage nécessite une parfaite connaissance de l’administration de réseaux.

Les dépenses diverses imposées par la protection du réseau doivent indéniable-ment être intégrées dans le calcul global du coût de la migration.

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L’innovation avant toutsnom technology , entreprise indépendante allemande, est depuis sa création précurseur  sur le marché de la Voix sur IP. Connue pour avoir développé le premier poste SIP au monde, l’ensemble des matériels et logiciels sont basés sur ce standard ouvert. Cette innovation est couplée à une exigence absolue concernant la qualité de service à l’utilisateur et de très hauts standards de sécurité. La puissance d’innovation est développée par 60 colla-borateurs dédiés à la Recherche et Développement pour un total d’une centaine de salariés.

Des clients très variésGrandes entreprises, PME ou home office, les terminaux snom sont vendus dans plus de 60 pays dans le monde au travers des filiales et des partenaires commerciaux. snom travaille aussi en direct avec des opérateurs télécom, des fournisseurs d’accès Internet et des partenaires OEM.

Du matériel aux logicielsQuel que soit l’environnement de travail, les clients de snom béné-ficient de l’interopérabilité, de la flexibilité des téléphones et de la compatibilité avec l’ensemble des systèmes téléphoniques SIP. La snom OCS édition peut facilement intégrer les terminaux snom avec Microsoft Office Communications Server 2007 R2 ou Lync: la téléphonie est donc complètement intégrée avec l’informatique.Attente, transfert d’appels messagerie, répondeur : l’utilisation de l’ensemble des fonctionnalités est très simple et agréable, grâce aux nouveaux écrans tactiles. Organiser une conférence télépho-nique aussi n’est plus un casse-tête !

Le snom ONE, dernier néEn septembre 2010, snom a présenté son dernier produit, le snom ONE, l’IP PABX, logiciel d’entreprise pour Windows, Linux ou Mac OS fondé sur la norme SIP et natif avec les postes snom.

SnoM, la téléphonie flexible et sécurisée pour tous

snom technology développe et fabrique des téléphones VoIP pour la communication des Entreprises. Précurseur sur le standard ouvert SIP (Session Initiation Protocol), l’entreprise a depuis sa création en 1996 connu un succès grandissant. Avec une interopérabilité prouvée avec les équipements de nombreux constructeurs, les produits snom offrent aux utilisateurs de nombreux avantages : facilité d’utilisation, sécurité des communications, fiabilité et pérennité.

 Contactssnom technology France

6 parc des Fontenelles78870 Bailly, France

Tél. : +33 (0)1 80 87 64 87Fax : +33 (0)1 80 87 62 88

Email : info@snom-france.comwww.snom.com/fr

Des produits économes en énergie

L’utilisation des téléphones snom contribue à une stratégie de green IT, moderne et durable. L´équipe de recherche de la FH Frankfurt-am-Main (Université polytechnique), spécialisée en réseaux de télécommunication, a mesuré la consommation d´énergie de téléphones VoIP de sept constructeurs renommés. Le résultat est clair : quel que soit le scénario d´utilisation (en attente, conversation, conférence téléphonique à trois, ou en attente après une conversation), les téléphones snom de la série 3xx consomment moins d´énergie que les produits concurrents d´une même catégorie de produits.

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leS MiGRaTionS DU MaRkeTinGLe développement des capacités de la microinformatique a permis depuis une dizaine d’années la prolifération d’appli-cations et d’études qui se réclament du géomarketing. En outre les prix des logiciels censés « faire » du géomarketing ont été réduits dans des proportions telles que de nombreuses sociétés se sont équipées « pour voir », sans prendre le soin d’investiguer leurs besoins réels et sans mettre en place les compétences indispensables pour en tirer réellement parti. Le résultat de cette situation est que les armoires de bureaux sont encombrées de boites et de manuels de logiciels qui ont été rapidement remisés après avoir déçu les attentes de leurs acheteurs.

Comme pour tous les outils de data mining, catégorie à laquelle appartiennent les outils de géomarketing, il est indispensable d’avoir une approche professionnelle du problème dans laquelle seront impliquées les équipes des directions commerciales, mar-keting et informatique. Il est surprenant de constater le nombre d’acquisitions d’outils inadaptés ou la quantité d’utilisations qui se résument au mieux à du coloriage de cartes. Les raisons de cette situation peuvent être résumées comme suit :

L’expertise est malheureusement très rare et il est dangereux de recourir sans précautions à de la cartographie comme moyen d’aide à la décision. En effet, rien n’est plus convaincant qu’une carte joliment dessinée, désignant clairement au décideur la localisation de ses clients et la situation de ses cibles prospects. La représentation cartographique de données est d’autant plus persuasive que la topographie (atlas, plans de villes, cartes éditées par Michelin ou l’IGN…) constitutive du fond de carte, apparaît d’une précision et d’une qualité telles que l’utilisateur sera peu enclin à s’interroger sur la fiabilité des résultats d’analyse produits. • Les français n’ont pas une formation géographique

adaptée à faire mieux que reconnaître son chemin sur une carte routière. • La plupart des logiciels proposés sont des systèmes d’information géographique qui, comme leur nom l’indique, sont destinés à traiter de la cartographie, mais pas des données économiques. Les quelques fonc tions surajoutées au produit ne font que reproduire des modèles basiques, la plupart du temps fondés sur les seules notions de distance. • De nombreux cabinets d’études se sont également lancés dans de la production de cartes afin d’étoffer leurs dossiers et faire plaisir aux clients.

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Qu’est ce que le géomarketing ? Nous définirons de façon simplifiée le géomarketing comme une discipline qui consiste à analyser le comportement des individus dans l’espace ; elle utilise à cet effet des données aussi bien car-tographiques pour définir l’espace que des données statistiques ou issues de fichiers pour caractériser les individus qui peuvent être des personnes, des ménages ou des entreprises.

L’analyse en géomarketing porte sur les données non cartogra-phiques ; les cartes qui décrivent l’espace sont utilisées principale-ment comme repères et pour créer le lien spatial entre les autres données ; c’est ce lien spatial de nature « topologique » qui va permettre de produire des représentations de phénomènes ou de créer des modèles. En effet l’apport explicatif de la cartographie, s’il est indéniable, est difficilement modélisable (une voie d’eau constitue un obstacle que l’on reconnaîtra visuellement mais que l’on n’intégrera pas à un modèle).

De nombreuses sciences ont intégré la notion d’espace dans l’étude du comportement des hommes : la sociologie, l’étho-logie, l’économie, la politique, la géographie ou des disciplines appliquées comme l’urbanisme, l’aménagement… Le marketing qui a beaucoup évolué depuis les années 70, lorsqu’il tentait de modéliser le consommateur type universel (par exemple, la ména-gère de 40 ans) se trouve aujourd’hui confronté à la multiplication de la variété des types de consommateurs, de l’offre concurren-tielle et des moyens de distribution, au point que la tendance à l’individualisation du consommateur, le « one to one » devient une préoccupation constante des experts.

Quels sont les utilisateurs potentiels du géomarketing ? Il est clair que le fabriquant de produits de grande consommation (le fabricant de yogourts par exemple) ne cherche pas à com-muniquer avec chacun de ses clients, puisqu’en aucun cas il ne pourra modifier son produit en fonction des goûts de chacun des acheteurs. Il lui faut par contre segmenter son marché de façon suffisamment fine pour répondre à l’évolution de la demande de ses cibles. En principe, aucun individu n’a strictement le même comportement que celui de son voisin. Dans le même immeuble on trouvera des individus ou des foyers qui ont le même espace résidentiel, mais qui auront des espaces de travail ou de loisirs différents. En conséquence de cela, certains foyers effectueront leurs achats près de leur domicile, d’autres près de leur lieu de tra-vail. De la même façon les membres d’un même foyer, même s’ils résident dans un espace géographique et économique unique sont influencés par les résultantes des espaces démographiques et sociologiques auxquels ils vont être soumis à l’école, sur leur lieu de travail, dans leurs déplacements, etc…

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Le géomarketing visant à analyser non pas un comportement global des individus, mais des comportements spécifiques vis à vis d’une problématique particulière (choix d’une grande surface, achat d’une voiture, consommation de tel ou tel produit ou ser-vice…) permet une approche segmentée des marchés car nous pouvons raisonnablement accepter les postulats suivants :

1. Il existe un lien rationnel de l’individu à l’espace qui fait que chaque individu pris au hasard dans un espace donné a une propension à se comporter comme n’importe quel autre individu du même espace.

2. Les conditions de comportement dans l’espace ne sont pas illimitées car l’espace environnant une personne est d’une nature et pas d’une autre.

3. Le comportement d’une personne se matérialise dans un espace connu d’elle et dont l’élasticité est limitée

SALES & MARkETING : une solution géomarketing complète et efficace Sales & Marketing permet:• d’analyser les performances du réseau grâce à la représen-tation et à l’étude des zones de chalandise des magasins via des cartes locales de situation,

• de définir des zones de chalandise autour de ces magasins en intégrant de nombreuses informations sur le marché et la concurrence,

• et de réaliser des simulations d’implantation de futurs points de vente.Outre sa puissance de calcul, Sales&Marketing offre également des performances visuelles et une convivialité intéressantes pour donner aux opérationnels la possibilité de présenter et d’intégrer les analyses géomarketing dans les dossiers d’étude et ainsi mettre entre les mains des décideurs un véritable outil d’aide à la décision.

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Gilles BRONDEL, Gérant de Mercuriale-Data, nous répond sur les applications possibles du géomarketing.

«Je peux vous donner trois exemples récents :

Le premier concerne une compagnie d’assurances. La problé-matique concernait la pérennité de son réseau d’agences : étaient-elles implantées là où il fallait ? Leur emplacement correspondait-il aux produits en développement ? Nous avons pu prouver le bien fondé de nos méthodes par un test sur un département. Nos solutions ont conforté les dirigeants, l’idée est de généraliser ce test à toute la France.

Le deuxième intéresse les réseaux de franchise. Pour estimer les potentialités de marché et répartir équitablement les ter-ritoires entre les franchisés, nous géolocalisons les clients exis-tants à partir des adresses postales ; puis nous croisons avec de nombreuses variables d’environnement issues de nos bases de données comme les catégories socio-professionnelles, les revenus, le comportement d’achat, puis nous estimons les potentialités favorables pour l’enseigne et déduisons la bonne implantation de réseau et le meilleur découpage territorial.

Pour le troisième, je peux citer notre client historique, le réseau « Simply Market » , la division SUPERMARCHES de Auchan pour lequel nous réalisons des études de potentiel et performance sur les zones, étudions leur évolution… Pour ce réseau, nous avons de plus développé GeoXPRO un logiciel d’optimisation d’implantation de point de vente et de mesure d’emprise marché, utilisé également pour optimiser la distribution des prospectus et définir les objectifs commerciaux.»

Contact

Mercuriale-Data

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mercuriale-data.com

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La dimension géographique de la performance marketingOptimisation des performances par une utilisation intelligente et systématique de l’information géographique dans la stratégie marketing et commerciale, et au quotidien pour les missions opérationnelles

Solutions de GÉOMARKETING

Une organisation qui ne maîtrise pas sa géographie et la géographiede ses clients est une organisation peu performante. Depuis 20 ans,GeoConcept soutient l’efficacité opérationnelle et stratégique denombreuses entreprises en leur offrant les moyens de tirer unavantage concurrentiel de leur géographie.

Solutions de GÉOPTIMISATION

Enjeux économiques et environnementaux : l’optimisation denombreuses opérations passe par l’implication de la géographie aucœur des systèmes. GeoConcept a développé une gamme complètepermettant de disséminer l’excellence géographique au sein desprocess marketing et commerciaux.

Géocodage des bases de données clients, valorisation géomarketingde leur profil, intégration de découpages géographiques optimaux ausein des outils commerciaux, optimisation des tournéescommerciales… la gamme GeoConcept Enterprise comprend toutesles briques permettant d’intégrer facilement la performancegéographique aux process de data-mining, de gestion de campagneou encore de management commercial. Ces solutions sont disponiblessous forme de web services ou de kits de développement.

Les RéférencesLes solutions de GeoConcept ont séduit de prestigieux clients dansdes secteurs d’activité très variés : BHV, BNP Paribas Real Estate,Botanic, Boulanger, Chronopost, Crédit Mutuel, Darty, France Loisirs,Groupe Saint Gobain, IRI France, JC Decaux, La Grande Récré, MAAF,Mall&Market, Nielsen, Orange, PSA Peugeot Citroën, Renault, RoyalCanin, Société Générale, Schiever, Système U, Truffaut, UnibailRodamco,Vivarte…

Amélioration de l’efficacité des opérations de communicationdirectes, connaissance fine des comportements clients, déclinaisonlocalement appropriées des offres et niveaux de prix, création etoptimisation de réseaux de vente multicanaux, géo-reporting… lessolutions GeoConcept Sales & Marketing et Predictive DecisionMaker offrent une meilleure connaissance du marché et permettentde concevoir et décliner des actions plus efficaces.

L’EntrepriseFondée en 1990 et premier éditeur européen de Système d’InformationGéographique pour les entreprises, GeoConcept est spécialisée dansla conception et l’édition de technologies d’optimisation géographiquepour les professionnels.Combinant l’information géographique avec des outils de rechercheopérationnelle et d’optimisation, GeoConcept a créé des solutionsinnovantes de géoptimisation appliquées dans les domaines de lagestion territoriale, gestion de crise, géomarketing et mobilité.

www.geoconcept.com ‹ welcome@geoconcept.com › 01 72 74 76 78

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GeoConCePT, l’intelligence géographique développe votre business

Parce que le Mass Marketing est aujourd’hui révolu, que chaque consommateur est devenu un consom’acteur, les entreprises ont trouvé une solution à la fois innovante et dupliquable, pour satisfaire leurs clients et développer leur business : faire entrer les paramètres de la géographie humaine au cœur des décisions marketing et commerciales. Conseil et solutions sont proposés par GeoConcept, société fondée en 1990 et aujourd’hui reconnue à l’échelle mondiale.

B to C : optimiser les actions marketing et commerciales Les réseaux de distribution, tels que Système U sont par définition des clients emblé-matiques du géomarketing. Grâce aux performances de calcul du logiciel de géomarketing de GeoConcept, ces réseaux peuvent, par exemple, analyser leurs performances et déterminer les meilleures implantations des futurs points de vente en fonction du potentiel commercial des différents emplacements. Sur le plan opérationnel, les solutions de GeoConcept permettent d’optimiser la rentabilité des leviers commerciaux : prospection commerciale, communication de proximité, géomerchandising… La fidélité ou la valeur du client sont calculées en fonction de son éloignement du magasin ou de son environnement concurrentiel. Le position-nement prix est quant à lui adapté au lieu d’implantation et à la concurrence présente, tout comme la quantité de références et la qualité de l’offre.

B to B : une extension naturelle aux activités commerciales Au-delà de la détermination de zones dynamiques et de typologies de clientèle, la localisation des clients est une donnée essentielle en B to B, notamment pour ai-der les commerciaux à optimiser leur agenda grâce à une interface commerciale couplée au CRM. La prise d’un nouveau rendez-vous s’insère automatiquement avant ou après un rendez-vous déjà planifié dans les environs. La prise en compte de la dimension géographique d’une activité B to B permet également d’optimi-ser la sectorisation du territoire de vente. La stratégie commerciale se fonde donc sur des secteurs équilibrés, adaptés aux réalités terrain et au potentiel de vente. Enfin, le géomarketing peut avoir des applications plus transversales et servir par exemple aux Ressources Humaines ou à la gestion des flux logistiques.

GeoConcept SA a annoncé le lancement de Geo-Concept 7 (G7), la nouvelle version majeure de son moteur technolo-gique de géoptimi-sation. Cette nou-velle mouture sera commercialement disponible et télé-chargeable via le site de l’éditeur au 1er trimestre 2011. Les nombreuses – plus de quarante – fonctionnalités innovantes seront déclinées dans l’ensemble des applications métiers proposées par GeoConcept (géo-marketing, mobilité, gestion territoriale, gestion de crise ou défense).

Didier ROBERT, dirigeant de GEOCONCEPT nous donne un exemple d’application B to B

DR : « Nos solutions sont adaptées à tout type d’entreprise et pour tous les secteurs d’activité car la géographie et ses nombreuses données sont traitées par des solutions logicielles extrêmement per-formantes qui permettent un ciblage de prospects très pointu, une optimisation des investissements marketing et une gestion simplifiée des actions de la force de vente, sur le terrain. En B to B, IMS Health, leader mondial des études et du conseil pour les industries du médicament et les acteurs de la santé, a choisi nos solutions. En effet, les laboratoires ont plus que jamais besoin d’optimiser les résultats de leurs forces de vente. Il leur est donc impératif de maîtriser parfaitement leurs terri-toires de vente pour s’imposer sur un marché strictement réglementé. IMS Heath franchit ainsi une nouvelle étape dans sa démarche d’accompagnement des laboratoires. Le plan de visite prend désormais le pas sur les quotas produits ou marché, et devient ainsi l’indicateur de référence dans les recommandations faites aux laboratoires. La nouvelle version du logiciel GeoConcept assure aussi à l’entreprise une sectorisation commerciale optimale. »

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Enfin un relais de croissance Depuis 20 ans, le marketing relationnel a fait du chemin. L’arrivée des mobiles et d’Internet a relégué le bon vieux publi-postage au rang d’outil désuet. Désormais, le destinataire est constam-ment équipé d’une « boîte de réception » et peut « INTER – AGIR » en quelques clics. La relation devient vivante, et se nourrit d’échanges d’informations bi-directionnels : en amont, pendant ou en aval de l’acte de vente. Renseigner sur un devis, préciser les caractéristiques d’un produit, personnaliser un modèle, recueillir le niveau de satisfaction,… Le marketing relationnel offre un service, mieux, il devient enfin un relais de croissance.

Un enjeu de compréhensionLes études de consommateurs démontrent, en effet, un retour sur investissement quasi-automatique pour les entreprises, quelle que soit leur échelle, Pourtant selon une enquête menée par Alca-tel Lucent, seulement 10% des entreprises interrogées s’estiment prêtes à investir dans une stratégie de marketing relationnel. Pourquoi ? L’évolution vers de nouveaux schémas rendant l’infor-mation « impalpable » peut effrayer certains décideurs pour des questions de sécurisation des données et par crainte de faire rimer communication avec intrusion.

les nouveaux outils du marketing relationnelFacette indispensable mais parfois sous-exploitée d’une bonne stratégie de développement commercial, le marketing relationnel connaît un nouvel essor avec l’explosion des nouveaux supports de communication et notamment celui des smartphones. Quand le web rencontre le mobile, le potentiel d’échanges atteint des sommets d’efficacité. Une opportunité qu’Avisor, start-up lyonnaise, transforme déjà en rentabilité pour de grandes entreprises.

Vers la qualité et le serviceAvec la conviction que la technologie doit être le meilleur allié du confort, Avisor a réussi progressivement à vaincre cette résistance au changement par une vision positive pour l’entreprise et le client. Ce confort dans la relation se traduit par le service, soit une une aide concrète dans la relation commerciale plutôt qu’une manifestation stérile. C’est aussi par la qualité, en offrant des inter-faces agréables, ergonomiques et performantes.

Laurent Ortola, Fondateur et Président d’Avisor

Comment définir le champ d’intervention d’Avisor ? Avisor automatise et prend en charge vos échanges commerciaux, y compris avec des participants externes à votre société ou qui ne peuvent interagir que via SMS/mail …ou fax. Nos experts en Business Process Management « dessinent » vos nouveaux process, valident l’accès aux données et élaborent le tableau de bord mesurant la bonne mise en œuvre de votre stratégie.

Pourquoi vos clients s’adressent-ils à Avisor ? Au moins pour 3 raisons : ATTIRER, CONVERTIR, FIDELISER. Tout cela avec un système automatique et cross-canal, qui garantit une rentabilité immédiate et une sécurité des données. Au-delà, ils veulent un interlocuteur capable de s’approprier leur stratégie, la mettre en œuvre en comprenant l’existant et en élaborant des tableaux de bord graphiques sur mesure. En somme, un acteur unique sur le plan du conseil et de la technologie, pour concrétiser une straté-gie de marketing relationnel.

Quel est votre message pour convertir les décideurs au marketing relationnel ? Un test vaut mieux qu’un long discours. Essayez vous-même en envoyant par SMS AVISOR au 31007 (SMS non surtaxé).

Avis d’expert

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l’eMailinG DanS Ma PRoSPeCTion CoMMeRCiale eST-il UTile ?Comme beaucoup d’entreprises, vous choisissez l’envoi d’email marketing pour prospecter, et comme beaucoup d’entreprises, votre taux de retour est trop faible à vos yeux… Et pour cause !En tant qu’utilisateurs, nous avons tous fait l’expérience de l’explosion du nombre d’emails indésirables sur nos boîtes mails ces dernières années. Le coût total pour une entreprise s’élèverait à 712€ par employé et par an selon l’étude du cabinet Nucleus Research.

Une image ternie

La multiplication du nombre d’emails douteux et la méfiance des utilisateurs sur les données divulguées sur Internet n’est pas le seul problème.

Collaborateurs zélés…Pour s’assurer en cas de dérapage, pour informer sa hiérarchie, ou tout simplement par excès de zèle, les collaborateurs intègrent en copie de leurs emails toutes les personnes impliquées dans le projet. Par effet boule de neige, plus le collaborateur occupe une position importante, plus son ratio d’emails superflus augmente… Et moins il prête attention aux emails de prospections, noyés dans la masse de ses emails reçus chaque jour.

…et ciblage approximatifEn plus de cela, le ciblage des emails commerciaux reste pour le moins approximatif. Les fichiers d’emails circulent d’entreprise en entreprise, parfois sans règle de collecte et de segmentation, attirées par l’attrait d’une base conséquente et bon marché. Les utilisateurs commencent à saturer. Selon une étude de la SNCD, 73% des personnes qui reçoivent moins d’un email de prospection par jour estiment que c’est déjà trop. Les spams, l’usage abusif des emails « en copie » et les ciblages approximatifs ont donc terni l’image de l’email.

La mort de l’emailing commercial ?Conséquence : la croissance des dépenses des entreprises au profit des campagnes email a très nettement chuté. L’enseigne-ment à tirer de ce changement est principalement que l’email de prospection tel que nous l’imaginions au début d’Internet n’existe plus. Tout l’intérêt d’un bon email commercial aujourd’hui n’est plus de le diffuser à un maximum d’adresses, mais de qualifier avec précision ses prospects, leurs besoins, leurs centres d’intérêts et leurs problématiques. Conscientes de la difficulté à obtenir ces informations, les entreprises se replient sur les emailings aux clients, plus lus et peu coûteux qui apportent des résultats quantifiables et directs.L’emailing de prospection est-il mort pour autant ? Pas si sûr. Si les règles de prospection ont changé, ce média très réactif et peu cher (en moyenne 0,7€/adresse) reste un moyen efficace pour atteindre une cible, pour peu qu’il soit utilisé avec méthode.

• Segmentez- votre base de prospectionPartez de votre base de clients déjà qualifiée. Vous avez segmenté leurs besoins et déterminé un profil type pour chacun d’entre eux. Prenez ensuite votre base de prospect. Demandez-vous pour chaque contact à quel profil il correspond et adaptez votre message. Vos clients les plus impliqués peuvent même vous aider à trouver les arguments qui susciteront l’intérêt. Interrogez-les sur leurs comportements et les raisons qui les ont décidés à acheter. Vous aurez une idée plus précise, fondée sur leur expérience, des arguments à mettre en avant.

• Ciblez vos argumentsChoisissez parmi votre solution 1 ou 2 arguments qui répondent à la problématique de votre prospect, pas plus. En parlant en terme de besoin et bénéfice client plutôt qu’en faisant étalage des caractéristiques de votre produit ou service, votre information sera plus qualitative et donc plus lue.

• Légitimez vos arguments et faites courtUn bon emailing ne se contente pas d’affirmer ce qu’il avance mais justifie chacun des arguments. Le meilleur moyen reste encore de faire parler un client ou un parte-naire connu de ma cible. Je prends toujours plus en consi-dération la parole de mes amis que celle d’un inconnu. Essayez autant que possible de faire court ! C’est le plus difficile pour toutes les entreprises. Or, une bonne idée peut être exprimée en 2 lignes. Si elle ne tient pas, c’est qu’elle est mal formulée. En résumé, un email de prospec-tion doit être pensé dans le cadre d’un discours cohérent

d’entreprise avec des messages et un vocabulaire soigneusement choisis au préalable. L’email ne suffit pas, encore faut il pouvoir construire un discours cohérent préparé avec méthode.

Solutions Marketing

Les principes de base

Tableau de bord

65Solutions Marketing

Un point de départ utile mais pas suffisantLa prospection directe est la bête noire du commercial. Coincée entre deux rendez-vous, cette tâche difficile pour l’ego est souvent reportée et appréhendée avec angoisse. L’emailing constitue alors une bonne accroche pour un premier contact direct avec le prospect. « Bonjour Madame X., je fais suite à mon email de la se-maine dernière… » Cette petite accroche va doper vos chances d’obtenir un rendez-vous. Pensez dès la rédaction de l’email au discours que vous tiendrez lors de votre relance téléphonique.

Une stratégie multi canal nécessaireTravaillez donc en deux temps. Si l’email se perd une première fois dans les abysses des 360 emails reçus en moyenne par semaine chez les utilisateurs moyens, relancez-le avec un rappel ciblé sur ses besoins. Vous qualifiez ainsi au mieux ses attentes et augmen-tez son intérêt pour votre solution, et vos chances de résultat. La stratégie multi canal est donc indispensable. Toucher sa cible n’est pas suffisant, il faut faire pénétrer l’utilisateur dans l’expérience de la marque. Tous vos medias (web, salon, événement, newsletter,

presse, affichage…) doivent converger et suivre une cohérence définie au moyen d’une stratégie marketing globale, qui utilise tous les points d’entrée.

Une stratégie multi canal nécessaireTravaillez donc en deux temps. Si l’email se perd une première fois dans les abysses des 360 emails reçus en moyenne par semaine chez les utilisateurs moyens, relancez-le avec un rappel ciblé sur ses besoins. Vous qualifiez ainsi au mieux ses attentes et augmen-tez son intérêt pour votre solution, et vos chances de résultat. La stratégie multi canal est donc indispensable. Toucher sa cible n’est pas suffisant, il faut faire pénétrer l’utilisateur dans l’expérience de la marque. Tous vos medias (web, salon, événement, newsletter, presse, affichage…) doivent converger et suivre une cohérence définie au moyen d’une stratégie marketing globale, qui utilise tous les points d’entrée. Finalement, la prospection c’est comme la chanson, si on l’entend une fois on ne va rien retenir, si on l’entend deux fois, on retiendra l’air, puis le refrain, puis le premier couplet…

66

Tableau de bord

ToUTe la véRiTé SUR l’eMailinG ! Cet article se veut un contre-argumentaire contre quelques vérités entendues et lues à propos de l’email marketing et montrer que l’email est un canal abor-dable, facile d’utilisation et plus que jamais efficace.

L’Emailing ça ne marche plus : il suffit d’être présent sur les réseaux sociaux et les flux RSS

L’emailing c’est compliqué !

L’EmaiLing c’ESt quE du PuSh avEugLE SanS intERaction.

L’EmaiLing c’ESt quE du SPam ?

Faux : souvent colportée par des experts en «social médiatisation, dialogue à 360° et mise en place de dispositifs hyper globaux», cette contre vérité ne résiste pas à l’épreuve des faits. L’emailing reste le média roi de la fidélisation et de l’anima-tion d’une communauté (de clients, de membres, d’utilisateurs, de prospects...).

On constate d’ailleurs une stabilisation des taux d’ouverture aux alentours de 20% en B2C. 1 contact sur 5 qui réagit à une stimu-lation marketing pour des coûts minimes ! Rappelons que l’email est le premier outil utilisé sur Internet et le plus répandu. La boite mail agrège sans vergogne les informations en provenance des autres canaux. Les réseaux sociaux sont d’ailleurs les premiers pourvoyeurs d’email ! Soyons clair, nous pensons qu’il n’y a plus une seule boite mail à toucher et que celles pré-sentes sur les réseaux sociaux sont une forte opportunité de contacts directs que ne doivent pas négliger les email marketers.

A entendre certains prestataires supposés spécialisés l’email Marketing demanderait des compétences complexes à acquérir, des technologies de plus en plus coûteuses et des connaissances stratégiques en marketing direct de haut niveau. Il n’en est rien !

L’email Marketing est l’outil de fidélisation le plus simple à mettre en œuvre à des coûts des plus accessibles. Format court, routage économique, langage informa-tique à la portée de tous, l’email Marketing est possible pour toutes les entreprises et toutes les organisations quelles que soient leur taille. Il y a bien quelques règles de bon sens à connaître - une information stimulante, des bases d’adresses collec-tées avec intelligence - et des erreurs à ne pas commettre notamment en utilisant un code HTML simple, des liens vérifiés et un formulaire de désabonnement qui fonctionne.

Faux : l’emailing permet une analyse facile à mettre en œuvre, instantané-ment accessible et aisée à comprendre. Rappelons aussi qu’une base d’adresses a l’immense mérite de pouvoir être qualifiée et segmentée. Cette personnalisation de la relation est native dans l’emailing (et d’ail-leurs dans le marketing direct) tandis que les médias web centrique sont anonymes par essence et que la personnalisation y est beaucoup plus ardue à déployer.

Faux : aujourd’hui l’emailing est prati-qué essentiellement de manière respon-sable. La liberté offerte par la CNIL sur le B to B est appliquée le plus souvent avec sagesse et les rares acteurs qui s’essayent encore à des pratiques interdites se font immédiatement sanctionner. Par ailleurs la qualité des logiciels antispams rend de plus en plus hasardeuses les campagnes illicites. Les acteurs du routage sont eux aussi de plus en plus vigilants tant de manière proactive dans le choix de leurs clients, que curative dans le suivi des campagnes émises. Bref, l’email est plus que jamais un outil indispensable dans le mix marketing d’ac-quisition et le canal principal en fidélisation / information de publics variés.

Solutions Marketing

Tableau de bord

67NP6-Mailperformance

MailPerformance : l’outil phare surpuissantPlateforme E-CRM en mode SaaS dédiée à l’e-mail Marketing et au SMS, MailPerfor-mance, se positionne parmi les solutions européennes les plus puissantes. Spéciali-sée en routage d’e-mails et de SMS, avec plus de 15 milliards d’e-mails envoyés en 2010, pour plus de 2500 comptes clients, MailPerformance est le bras armé du groupe. Si plus de 95% des clients de MailPerformance sont satisfaits*, c’est déjà parce qu’ils sont assurés que leurs e-mails arrivent bien dans les boîtes e-mail de leurs destinataires. En effet, comment attendre un retour de campagne quand elle ne franchit déjà pas la barrière de la boîte de

Fondée en 1999 par Stéphane Zittoun à Pessac (33), NP6, société d’ingénierie spéciali-sée dans l’édition de solutions e-marketing est aujourd’hui, avec sa solution MailPerfor-mance, la seule plateforme de routage E-CRM en Europe dont l’organisation est certifiée qualité ISO 9001. Depuis 2001, cette certification souligne la capacité d’organisation, de rigueur et d’investissement constant des collaborateurs afin de proposer à ses clients – tous secteurs, PME et grands comptes - les meilleurs services e-marketing.

Microsoft, Natixis, CDiscount.com, E.Leclerc, Easyvoyage, Groupe TF1, Total France, Groupe Lucien Barrière, Groupe Canal+, Reader’s Digest, Macif, Bouygues Telecom… Le Groupe NP6 séduit une liste impressionnante de clients grands comptes à une vitesse fulgurante, tel l’astéroïde découvert quelques mois avant sa création en 1999 et qui lui a donné son nom. Initialement axée sur le développement d’applications d’e-commerce pour des acteurs du web français, la société a su consolider ses acquis et se renforcer autour de projets toujours plus ambitieux…

Groupe

nP6 : l’e-marketing de l’excellence

réception. MailPerformance, avec un des meilleurs taux de délivrabilité du marché, a acquis les savoir-faire pour passer les obstacles : qualité d’encodage, filtrage et conseil autour des données utilisées, paramétrage et optimisation des environ-nements techniques d’envois, pertinence du contenu et attrait de mots-clés associés, chaque détail compte. De la préparation d’une campagne ou d’un programme relationnel complet à sa réalisation, de son envoi à l’analyse statistique de ses résultats, la qualité est le maître mot qui guide les équipes de NP6. Une qualité valorisée par une implication plébiscitée par les clients et une culture du résultat reconnue.

La qualité au cœur du succès

Yoann Denee Directeur Général, nous fait partager les ambitions du Groupe NP6« NP6 suit un plan de développement de ses activités et de ses domaines d’accompagnement intense et très ambitieux. En 2010, l’acquisition de B2D1; agence conseil en email marke-ting, permet de disposer de deux démarches complémen-taires pour couvrir les besoins de nos clients toujours plus évo-lués. Cela permet également d’offrir à nos clients annonceurs un accompagnement sur mesure et aux agences une aide concrète dans le montage de leurs opérations. Le nouveau groupe NP6 renforce donc sa présence, tant au niveau de ses effectifs que de ses services pour encore plus d’accompagne-ment. 2011 nous ouvre de nouvelles perspectives en Europe, avec une présence anglaise encore renforcée au regard des bons résultats enregistrés. »

InterviewLe Groupe NP6 en quelques chiffres…

- Chiffre d’affaires : 6,5 millions d’euros (2009), - Effectif : 50 collaborateurs, - Plus de 400 clients,

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Tableau de bord

MaRkeTinG : les 5 erreurs à éviter pour évaluer un nouveau nom de marque

Créer une marque est probablement le geste marketing le plus challengeant. Le marché est rarement virginal et plus souvent qu’autrement, ce sont surtout des niches qui sont disponibles. La distribution, malgré l’émergence du canal direct qu’est Internet, est déjà saturée. Les détaillants privilégient leurs marques (privées) et doivent habituellement ‘sortir’ un produit pour lister le vôtre. Bref, les défis sont nombreux mais les moyens eux, sont limités.

Pour compliquer le tout, vous devez nommer cette nouvelle marque. Or, avant de présenter votre première option, vous devrez être doublement préparés et connaître les réflexes qu’auront vos clients, collègues et patrons à l’égard des nouveaux noms.

Réagir trop rapidementIl sera normal pour vos interlocuteurs de chercher dans leur mémoire pour trouver quelque chose qui ressemble de près ou de loin au nouveau nom (que cela soit pertinent ou pas). Le dicton voulant que la nature ait horreur du vide s’applique plei-nement ici. Les gens ont de la difficulté à se désensibiliser face à la nouveauté et leur esprit cherche, voire force des similitudes.

Considérer essentiellement la sonoritéLa facilité ou le plaisir à dire un nom de marque est un élément important. Cela dit, au lancement, c’est le sens ou l’évocation du nom qui prédomine. En fait, trop se préoccuper de la sonorité est souvent une stratégie utilisée par les gens exposés au nouveau nom une première fois pour se faire une idée plus définitive et se donner du temps pour réfléchir!

Négliger la compréhension ou l’évocationSans que ce soit mutuellement exclusif, un nouveau nom a tendance à être plus descriptif ou plus évocateur (les noms issus de cette dernière catégorie ont d’ailleurs tendance à être jugés plus sévèrement lors d’une première exposition). Les gens doivent donc passer outre la sémantique classique et considérer le nouvel environ-nement du ou des mots proposés.

Ne pas évaluer le nom dans son contexte d’utilisationQue ce soit dans un contexte oral ou visuel, il est extrêmement rare qu’un nom soit complètement dissocié de son produit ou service. Or, dans leurs évaluations, les publics-cible sont quelquefois malhonnêtes malgré eux en ignorant ou même en chan-geant l’univers dans lequel œuvre le pro-duit. Dans la même veine, on a quelquefois tendance à ne pas considérer le potentiel marketing ou communicationnel du nom et ses différentes exploitations.

5. Ne pas visualiser avec son habillage (ou son logo)Le simple fait d’habiller un nom visuel-lement modifie la compréhension et l’évocation du ou des mots. Ainsi, si un nom évoque trop de douceur par exemple, on choisira un logo, une typographie ou des couleurs qui pourront lui donner plus de coffre ou de force. Tout cela pour dire qu’il est possible de mettre en valeur ou d’atténuer certains éléments de l’appella-tion initiale (raison pour laquelle je recom-mande fortement de mettre un nom en forme avant de le présenter).

Solutions Marketing

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DéveloPPeMenT CoMMeRCial eT oRGaniSaTion ?Quelles que soient les thématiques de développement – lancement de nou-veau produit, présence sur de nouveaux marchés, ciblage, développement de services compétitifs, vente en largeur de gamme – les PME savent aujourd’hui s’appuyer sur des outils classiques permettant d’analyser les potentiels et les opportunités.

On passe en général beaucoup de temps à étudier un marché, un secteur, les avan-tages compétitifs que l’on peut apporter, le positionnement prix, la concurrence... Ces éléments sont certes fondamentaux pour choisir l’orientation la plus pertinente, mais un aspect fondamental est trop souvent négligé : l’organisation des équipes com-merciales.

En effet, ce point est déterminant pour les raisons suivantes :Rares sont les PME qui peuvent dédier une équipe au développement d’un nouveau marché, que ce soit en mobilisant une équipe existante exclusivement sur cette orientation ou en recrutant une nouvelle équipe. Les PME ne disposent pas des moyens conséquents que peuvent mettre les grandes entreprises lorsqu’elles déci-dent d’explorer un marché ou de commer-cialiser une nouvelle gamme de produits ou services. Le développement se traduit donc en surcroît de travail pour les équipes en place.Or ces mêmes équipes sont en général mobilisées à 120% de leur temps sur leurs objectifs initiaux. Elles ont peu de temps disponible pour intégrer de nouvelles orien-tations. C’est à ce stade que surviennent souvent des réflexions comme : « ils ne se rendent pas compte là-haut. Ils veulent toujours qu’on en fasse plus. »

Dès lors, on constate très souvent que l’échec ou la lenteur du développement commercial des PME est lié à un manque de temps. Les équipes sont générale-ment volontaires, animées par l’esprit de conquête indispensable dans une PME, mais elles n’ont pas assez anticipé les modi-fications d’organisation nécessaires et ont du mal à gérer les priorités.En sacrifiant l’importance à l’urgence, elles subissent trop souvent au lieu de construire de façon à assurer la pérennité. Agir en bâ-tisseur plutôt qu’en pompier est primordial et il faut pour cela s’en donner les moyens.

Etablir une photographie du portefeuille prospects/clients par zone géographique en plaçant chaque cible sur deux axes, CA actuel et potentiel de développement lié à la nouvelle orientation, permet déjà d’aborder cet enjeu de façon explicite. Les commerciaux de terrain doivent ainsi intégrer dans leurs plans de tournée des prospects/clients à fort potentiel de déve-loppement.Au fond, si vous décidez d’un nouvel axe de développement, posez-vous la question suivante : « qu’ai-je prévu comme modi-fication de l’organisation commerciale (tournées hebdomadaires, relais mana-gement,…) ? ». Si vous avez répondu à cette question, vous éviterez peut-être la frustration que l’on éprouve fréquemment lors d’une première réunion bilan lorsqu’en chœur les commerciaux se justifient du manque de moyens qu’ils ont consacré à votre orientation : « on aimerait bien, mais aujourd’hui on n’a pas le temps ! »…

Réussite Commerciale

Stratégie

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TableaU De boRD CoMMeRCial : quels indicateurs privilégier ?

L’idée de tableau de bord commercial est séduisante : quel directeur commercial n’apprécierait pas de piloter son équipe comme une voiture, à l’aide de quelques instruments bien choisis ? Mais en pratique, c’est justement le choix des instruments qui peut freiner le directeur commercial dans la mise en place de son tableau de bord…

Le but de cet article est de faciliter ce choix. Bien sûr, chaque entreprise est diffé-rente, et l’activité commerciale d’un fabri-cant de machines outils ne se pilotera pas comme celle d’une agence de voyage. Les 5 principes suivants seront toutefois utiles dans la plupart des cas…

1. Choisissez des indicateurs utiles en continuTel un maquignon roué, c’est à la fin de la foire que vous comptez les bouses. Mais vous souhaitez néanmoins piloter votre activité commerciale en continu, pas seulement en fin de trimestre. Il faut donc éviter les indicateurs dont le message n’est délivré qu’in fine. Par exemple, préférez « Ventes réalisées/Objectif de ventes pour ce trimestre par rapport à une moyenne de trimestres équivalents » à « Ventes réalisées/Objectif de ventes pour ce trimestre ».

2. Soyez sélectifsC’est toujours pareil : on commence avec l’intention louable d’aller à l’essentiel, et on se retrouve quelques mois plus tard avec un écran qui ressemble plus au cockpit d’une navette spatiale qu’au tableau de bord chic et choc dont vous rêvez. Pour plus de sélec-tivité, posez-vous cette question avant d’incorporer un nouvel indicateur à votre tableau de bord commercial : est-il directement lié à ce que vous souhaitez piloter (ex. taux de conversion d’une étape à une autre du pipeline), ou bien concerne-t-il un aspect de votre activité commerciale certes intéressant, mais secondaire (ex. kilomètres parcourus par mes VRP) ?

3. Choisissez des indicateurs « actionnables »Ce principe est une extension du précédent. « Actionnable » signifie en français : « pouvant faire l’objet d’une action en justice ». Il est utilisé ici au sens anglais : « pouvant motiver une action ». Le but est d’éviter les indicateurs « jolis », mais qui n’amènent à rien. Mieux vaut un indicateur rustique qui montre clairement la direction à prendre qu’un indicateur sophistiqué que l’on admire en se grattant la tête !

Réussite Commerciale

72

Stratégie

4. Privilégiez des indicateurs dynamiquesUn indicateur dynamique mesure un progrès de l’équipe com-merciale ; un indicateur statique n’en mesure qu’une activité. Par exemple : « Nombre de pistes qualifiées cette semaine » est un indicateur dynamique, tandis que sur le même sujet « Nombre d’appels de prospection cette semaine » est un indicateur sta-tique. On remarque avec cet exemple qu’un indicateur dyna-mique sera naturellement tourné vers l’extérieur de l’entreprise (c’est tout son intérêt) alors qu’un indicateur statique sera souvent tourné vers l’intérieur.

Réussite Commerciale

5. Méfiez-vous des indicateurs de contexteLes indicateurs qui renseignent le directeur commercial sur le contexte de son entreprise (ex. « Nombre d’appels d’offres par mois dans le secteur ») sont forcément tournés vers l’extérieur. Sont-ils pour autant un « must » du tableau de bord commercial (point #4 ci-dessus) ? Pas vraiment : c’est la performance de votre entreprise qui vous intéresse ; elle ne dépend qu’indirectement de votre environnement. Les indicateurs contextuels seront donc rare-ment actionnables (point #3)… à moins que vous ne les assortissiez d’un seuil de déclenchement. Par exemple : « Nombre d’appels d’offres par mois dans le secteur » avec un seuil de 10 appels d’offres, en dessous duquel je relance systématiquement ma base de clients existants.

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Stratégie

PRoSPeCTion b2b : les bonnes pratiquesEn B2B, la prospection est un mal nécessaire. Pour survivre et développer votre affaire, vous devez toujours chercher à élargir le champs de votre clientèle. Le caractère ingrat -voire décourageant- de la prospection conduit parfois cer-taines équipes de ventes à négliger la “chasse” de nouveaux clients.Or sans nouveaux clients, une entreprise meurt ou “vivote”… Alors comment rendre ses activités de démarchages moins pénibles? Plus rentables?Découvrez les bonnes pratiques pour faire de votre prospection une réussite.

Prospecter commence par cibler…

1 - Hiérarchiser les prospects en fonction de leur potentielUne bonne prospection commence par une analyse pertinente de son marché et de son portefeuille client.

Définissez des critères de segmentation pertinents que vous aurez pu constater dans votre activité.Si vous n’avez pas encore défini quel est votre “cœur de cible”, réalisez un scoring des différents segments de marché;

• faites une campagne “test” sur chaque segment, • puis analysez le retour sur investissement de chacune d’entre elles. • Vous serez alors en mesure de décider sur quelles cibles précises vous devrez focaliser vos efforts.

2 - Ne pas se disperser ; focaliser ses ressources sur les prospects qui rapportent. Frapper fort, partout, est une perte de temps. Une des bases du marke-ting est bien la segmentation et le ciblage. Le but est d’optim iser l’allocation de vos ressources commerciales.Pourquoi dépenser du temps, de l’argent et de l’énergie pour des prospects qui n’en valent pas la peine? Votre temps est aussi précieux que celui de vos prospects, et vous vous devez de focaliser vos efforts vers les bonnes personnes.Identifiez les typologies de prospects les plus rentables pour votre entreprise, et déployez en priorité les actions commer-ciales qui leurs sont destinées.

Les meilleurs prospects sont ceux qui achètent: • Rapidement • Souvent • Beaucoup

3 - Soigner la qualité des fichiers de pros-pectionLe ciblage est le début de toute bonne action commerciale. Une fois votre cœur de cible défini, il conviendra de fournir à votre force de vente des fichiers de pros-pection de qualité, qui correspondent au profil type d’entreprises que vous souhaitez conquérir. Ainsi, vous êtes certain que vos commerciaux démarchent 100% d’entre-prises intéressantes.

4 - Garder un œil sur le CA par client, et affiner encore le ciblageAvoir cadré les choses en amont, c’est bien. Mais ce n’est pas tout. Vous devez contrôler afin d’évaluer la performance de vos plans. Etudiez régulièrement le CA réali-sé pour chaque client/prospect. Vous serez alors en mesure de définir des mesures cor-rectrices pour améliorer continuellement le ciblage de vos actions de prospection.Prendre “les décisions les moins pires” en matière de prospection demande d’être correctement équipé et de savoir quelle clientèle est plus réceptive à l’offre. C’est pourquoi le CRM est l’outil indispensable aux managers commerciaux pour piloter leur relation client..

Prospection B2B

Stratégie

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8 - Faire un point régulier sur les activités de prospection

Il est du rôle des managers de structurer les activités de prospection; les commerciaux ont besoin d’aide pour prospecter effica-cement, tant sur le fond que sur la forme.Concernant les efforts à déployer par votre équipe, déclinez votre plan en actions concrètes, aussi loin que vous le pouvez.Souvenez vous que la vente est méca-nique et répond à une logique d’entonnoir;

• c’est en démarchant des prospects, • qu’on parle avec des décideurs, • qui vous accordent des RDV, • que vous pouvez faire des devis • qui auront la possibilité enfin de se transformer en commande.

Pendant l’action, faites un suivi régulier sur l’avancement et les résultats de vos activités. Après les efforts de conquête, pensez à :

• débriefer avec vos vendeurs, • ajuster vos plans d’action continuellement. • partager les pratiques des meilleurs chasseurs,

Une fois vos objectifs fixés, vos plans mis à plat, vous devez préparer le déploiement opérationnel. Réunissez votre force de vente, et organisez avec eux les actions terrain à déployer.

Vous devez obtenir pour chaque membre de votre équipe un planning d’actions concret:

• tâches, • responsabilité, • clients, • date, • durée de la tâche, • manière d’atteindre l’objectif

Partant du principe que conquérir un nouveau client coûte 5 à 7 fois plus cher que d’en fidéliser un, vous ne devez pas délaisser la fidélisation.

Sans prospection une entreprise meurt… Mais sans clients fidèles, l’entreprise s’essouffle!

Pensez à fixer des objectifs à part, qui viendront complémenter les objectifs de prospection que vous assignez. Etudiez la charge de travail de votre politique sur vos commerciaux. Puis, définissez la réparti-tion du temps idéale entre prospection et fidélisation.

Prospecter demande de s’organiser…

5 - Décliner les objectifs de propection jusqu’au nombre d’entreprises à démar-cher

6 - Ne pas délaisser le suivi et la fidélisation 7 - Planifier et organiser les actvités de prospection avec les commerciaux

Prospection B2B

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Stratégie

Prospecter, c’est savoir communiquer au plus juste…

Prospecter demande d’être opportuniste

9 - Travailler sur des accroches attractives

12 - Lorsque vous prenez des RDV, ne rien expliquer de votre offre

10 – Présenter votre entreprise et vos ser-vices en moins de 1 min

13 - Obtenir les références des clients satisfaits

11 - Maîtriser parfaitement la réponse aux 5 objections les plus courantes

Quand on prospecte, on vend avant tout un RDV, une raison de se rencontrer. Or “on a jamais l’occasion de faire 2 fois une bonne première impression”.

Les accroches résident dans ces quelques premiers mots qui incitent le prospect à vous rencontrer et qui lui disent explicite-ment les bénéfices à retirer de vos produits.Pour définir les meilleurs accroches, inspirez vous de vos références actuelles, et de vos réussites commerciales passées.

L’adage dit bien “chaque chose en son temps”… Ne brûlez pas les étapes.Ne cherchez pas à tout prix convaincre votre prospect que vos solutions sont les meilleures du monde dès votre 1er appel.Lorsque vous démarchez de nouveaux clients, pensez à convaincre votre inter-locuteur de passer “à l’étape suivante” plutôt que de chercher à “sur-argumenter” et à l’engager directement vers la collabo-ration ferme avec votre entreprise.

Le concept de preuve sociale veut que votre prospect préférera croire un des membres de son réseau plutôt qu’un com-mercial débarqué de nul part.Pensez à demander à vos clients s’ils ne connaissent pas d’autres entreprises qui, comme eux, seraient intéresser pour bénéficier de tous les avantages de vos solutions.

Présenter son offre doit pouvoir se résumer en 3 points, condensés en 1min d’explica-tions maximum.

• Faites bien apparaître quel problème vous solutionnez, • quels sont les “plus” différenciateurs de votre entreprise (bénéfices pour le client), • et quelles suites vous voulez proposer à votre prospect.

Faites apprendre à vos vendeurs un mini “FAQ”; les 5 réponses aux 5 objections les plus courantes. Comme pour tout, les objections des clients sont régies par la fameuse la loi des 80-20.

• 80% des prospects • poseront 20% des objections…

Il s’agira de vous assurer que les équipes de vente sur le terrain maitrise parfaitement le désamorçage de ces objections.

Prospection B2B

Stratégie

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14 - Valoriser les activités de prospection, et encourager la chasse des commerciaux

17 - Former continuellement les commer-ciaux

15 - Préférer des campagnes collectives assignées à tous les commerciaux

18 - Sensibiliser les commerciaux à l’ana-lyse concurrentielle, et à la mise en valeur des “plus” différenciateurs

16 - Donner du sens à la conquête client au sein des équipes de vente

19 - Rappeler les prospects qui ont dit “non”, pour débriefer et grandir

Ne manquez aucune occasion de valoriser même la plus petite action de prospection qui ait pu être entamée par un de vos collaborateurs.

Valorisez vos meilleurs chasseurs auprès du reste de l’équipe. Pour ce faire, demandez à votre collaborateur d’expliquer comment il s’y prend, et de partager ses conseils avec les autres.

Privilégiez le travail en équipe, voire les opérations “commando” de prospection téléphonique ou terrain.

Rien de mieux que d’isoler ses équipes pour une journée ou une demi-journée entière. Incitez les à partager les bonnes pratiques entre eux, le débrief sera plus riche.

Travailler à plusieurs stimule l’énergie, favorise une saine émulation. N’oubliez pas de fêter toutes les réussites avec un rituel simple, mais qui apporte la reconnais-sance due à vos équipes. Montrez que ça marche!

Même pour vos meilleurs vendeurs, n’oubliez pas de cultiver leurs talents régu-lièrement. La performance commerciale se structure sur 2 axes: la fond/la forme. Tout joue. Alors ne négligez rien.

Formez -les aux produits, aux comporte-ments à adopter, à la randonnée nordique si les clients sont des montagnards… mais donnez-leur chaque année l’opportunité de devenir meilleurs, et ainsi faire plus d’affaires!

Le commerce est un métier difficile, qui ne s’adapte pas à tous les profils. Identi-fiez les meilleurs vendeurs, et assurez un suivi continu en vous fixant la règle de leur apprendre 1 chose par jour par exemple.

Ne faites pas croire à vos vendeurs qu’ils vivent dans un microcosme, rempli de bisounours, et dans lequel vos produits seraient les meilleurs du monde.

Vos commerciaux sont adultes, et doivent connaître les concurrents, les tendances de marchés, les attentes des clients… Demandez leur de partager l’information terrain. Apprenez leur à guetter les com-pétiteurs, à connaître les concurrents aussi bien que leur propre entreprise.

Plus vos équipes seront conscientes de vos singularités et des spécificités de vos concurrents, plus elles sauront mettre en avant ce qui vous différencie fondamenta-lement de vos concurrents.

La prospection, c’est dur et peu rentable à court terme; cela demande énergie, résistance à l’échec et une bonne dose d’engagement. Il est parfois difficile de donner un sens au 50ème coup de télé-phone en vain…

Rappelez l’importance de trouver de nouveaux clients et insistez sur le rôle de protagonistes que jouent vos commer-ciaux. Le but est clairement de légitimer les activités de prospection auprès de vos équipes. Donner du sens à la “chasse” de nouveaux clients, c’est aussi souligner toute l’importance que vous accordez au démarchage.

Cela sera aussi une “règle du jeu” qui vous permettra de valoriser et reconnaître les résultats obtenus par vos commerciaux.

Les plus sages savent qu’on ne gagne pas toujours.

L’erreur est une opportunité, car elle est source d’apprentissage. En bon joueur, il faut accepter “de perdre”. Mais ne laissez pas passer l’occasion de vous améliorer. Revenez vers votre prospect perdu pour lui demander exactement les raisons qui ont motivé son choix.

Demandez lui comment vous pourriez améliorer vos produits, votre positionne-ment ou votre démarche commerciale… C’est au contact des clients que se défi-nissent les stratégies les plus efficaces.

Prospecter demande de s’organiser…

Prospecter, c’est chercher à devenir meilleur…

Prospection B2B

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Stratégie

UTiliSez la PRoGRaMMaTion neURo linGUiSTiqUe (oU Pnl) PoUR aMélioReR le ManaGeMenT De voS éqUiPeSDans un contexte économique de plus en plus concurrencé, l’entreprise doit se doter d’une force de vente performante afin de se développer. Pour cela, la fonction commerciale prend une place prépondérante et la croissance de l’entreprise repose pour beaucoup sur la capacité de ses com-merciaux à négocier avec leurs clients.

Certains chefs d’entreprise ou DRH pensent que cette compétence est innée. Ils se mettent alors en quête de la perle rare. Mais qu’en est-il vraiment ? Sur quelles compétences repose ce savoir-faire tant recherché ?

Voyons comment la PNL peut aider à devenir un négociateur reconnu.

Pour débloquer un conflit entre deux collaborateurs

Pour débloquer une commu-nication incompréhensible

Pour convaincre son boss

Est-ce que votre boss est orienté procé-dure ou résultat ? Si votre boss est orienté résultat, parlez-lui directement du résultat que vous comptez obtenir.

Si votre boss est orienté procédure, pré-voyez de lui expliquer comment vous allez parvenir à ce résultat.

Deux de vos collaborateurs sont en conflit et vous prennent comme arbitre ? Faites séparément ceci pour chacun de vos collaborateurs séparément : Demandez à votre collaborateur de s’asseoir et de vous expliquer la situation de son point de vue. Laissez le parler. Vous pouvez lui poser toutes les questions qui vous viennent à l’esprit, en particulier: quelle est, ou quelle a été son intention quand il/elle a dit ou a fait… ?

Mais ne commentez d’aucune manière ce qu’il vous dit.

Quand il a fait le tour de la question, demandez-lui de changer de siège et demandez lui de vous décrire la situation en se mettant à la place de son collègue. Il doit dire « je » et parler au présent. Laissez le parler. Vous pouvez lui poser toutes les questions qui vous viennent à l’esprit mais ne commentez en aucune manière ce qu’il vous dit. Quand vous pensez que votre collabo-rateur a élargi sa vision ou sa perception des choses, faites la même chose avec le suivant.Et il ne reste plus qu’à leur demander de discuter ensemble.

Pour communiquer avec un collaborateur

Est-ce qu’il aime plutôt lire, écouter ou faire ? S’il aime lire, envoyez-lui, un email, un mémo. S’il aime plutôt écouter, aller dans son bureau et expliquez-lui ce que vous attendez de lui ; s’il aime plutôt faire : don-nez lui une tâche à exécuter.

Pour vendre une idée

Votre interlocuteur est-il global ou spéci-fique ?Si votre interlocuteur est global, il voit d’abord l’ensemble d’une situation : c’est ce qu’il faut présenter en premier et ensuite seulement descendre dans les détails. A l’inverse, si votre interlocuteur est spéci-fique, il a besoin de détails pour se faire une idée générale, prévoyez de rentrer beaucoup plus dans les détails : il en a besoin pour se faire une idée générale, une opinion et comprendre le schéma.

Vous ne comprenez pas la réaction de votre interlocuteur ? Poser des questions – à vous et à lui – pour éclaircir ces points

• Quel est précisément le com portement qui vous pose problème ? • Y-a-t-il des capacités, des savoir- faire qui manquent ? • Que croyez-vous de cette situation ? Que votre interlocut eur croit-il ? Quelles sont vos hypothèses ? les siennes ? Vos attentes ? les siennes ? • Quel est votre rôle ? Quel est le rôle de votre interlocuteur ? • Quelle est votre mission ? Quelle est la sienne ?

Coaching

La chaleur apprivoisée

Les animaux préfèrent en général la vie sauvage… sauf s’il y a un Jøtul dans le coin. Intéressant de voir l’instinct animal disparaître devant la possibilité de se blottir auprès d’un poêle. Mais qui peut les blâmer ? La chaleur est un art que nous développons et maîtrisons depuis des générations. Qui ou quoi que vous soyez : le meilleur côté de la vie au grand air, c’est le plaisir de rentrer au bercail. C’est tout simplement naturel !

Jøtul F 473 Puissance maximale : 9 kW, capacité : 250 m3, rendement : > 70 % @ 5,5 kW , technologie de combustion propre.Liste des points de vente Jøtul sur www.jotul.fr

experience the spirit of Jøtul

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Tendance

Combinaison ultime de la technologie Apple et du design haut de gamme de la société Gresso, l’Ipad s’habille d’une coque de protection en bois précieux africain de 200 ans d’âge nommé Blackwood. Cette essence de bois d’ébène est reconnue depuis des siècles pour ses qualités et sa magnifique teinte foncée. Le processus de fabrication de chaque coque dans un morceaux de bois spécifique fait que chaque iPad est unique, tout comme 2 arbres ne peuvent être identiques.Pour parfaire le style prestigieux de cet iPad, Gresso a souhaité souligner avec éclat l’origine Apple de la tablette, en insérant une somptueuse pomme en or 18 carats au dos. Cet iPad re-designé est l’exemple même de l’esprit de la marque Gresso, cherchant en permanence à repousser les limites, à la recherche de la perfection.

Superbement élégant, le luxueux iPad Gresso se veut être le prolon-gement de votre personnalité.Disponible prochainement, pour un prix non encore communiqué mais bien entendu extensible en fonction des éventuelles options que vous y ajouterez.

Le casque Skullcandy Aviator se démarque par un look « brute », avec câbles et structure apparente, ainsi que des coques d’écou-teurs rappelant le dessin des Ray Ban Aviator. Cette forme particu-lière, en plus d’être tout aussi belle que sur les lunettes Italiennes, permet de s’adapter parfaitement à la morphologie de l’oreille et d’isoler parfaitement les bruits extérieurs.

Ce casque audio Aviator existe en trois finitions, il est pliable, dispose de haut-parleur de 40 mm en mylar, de câbles en nylon qui ne s’emmêlent pas et d’un micro. Disponible au prix de 150$

iPad GressoLe célèbre fabricant de téléphone mobile de luxe Gresso habille l’iPad d’Apple en combinant l’élégance d’un bois précieux rare et d’or 18 carats pour réaliser un objet unique, puisque le bois donnera à chaque coque un dessin distinct.

Un casque d’excellente qualité audio pour écouter sa musiqueSkullcandy, spécialiste des casques audios branchés, dévoile le tout premier modèle né d’une collaboration avec RocNation, la société du rappeur Jay-Z. Il s’agit du modèle Aviator, un casque audio haut de gamme inspiré des lunettes de soleil du même nom.

Le manager High Tech

Tendance

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La collaboration de Lady Gaga et PolaroidPolaroid a présenté lors CES 2011 une série de 3 nouveautés pho-tographiques développées en collaboration avec leur directrice artistique, la chanteuse Lady Gaga.

L’association de la créativité de l’artiste aux valeurs de la marque que sont le partage et l’innovation, a pour but de développer de nouveaux produits designs et avant-gardistes.

3 nouveautés photos innovantes nommées GL10, GL20, GL30La serie Grey Label est le fruit du travail conjoint de Polaroid et Lady Gaga. Elle se compose d’un appareil photo instantané GL30, d’une imprimante photo GL10 et surtout d’une

incroyable paire de lunettes LCD GL20 : • L’imprimante photo GL10 accompagnera idéalement vos gadgets high tech, iPhone et autres appareils mobiles en imprimant instantanément vos photos favorites. • Le Polaroid GL30 est un appareil photo d’une grande beauté qui reprend le principe qui a fait le succès de la marque en produisant des clichés photos instantanés, mais en y ajoutant le confort du numérique. • Les lunettes GL20 quand à elles sont pour le moins étonnantes, voir totalement déconcertantes. Toutes droit sorties de l’imagination futuriste de Lady Gaga, ces lunettes se veulent être un accessoire de mode technologique. Equipées de deux écrans LCD et d’une caméra, ces lunettes capturent des images et les transmettes directement aux écrans intégrés.

Lorsque la photo rencontre à la foi le monde de la mode et l’uni-vers décalé de Lady Gaga, voici ce que cela peut donner. Des produits esthétiques et créatifs imaginant de nouvelles manières d’expressions par l’image.

Disponibilité et prixLa gamme Polaroid Grey Label sera disponible dans le courant de l’année 2011. Les prix ne sont pas encore dévoilés.

Polaroid Grey label Serie par lady GagaLady Gaga présente sa première ligne de produits Polaroid, la série Grey Label composée d’un APN instantané GL30, une imprimante photo GL10 et de lunettes uniques GL20. Imagerie, design et créativité sont au centre de ce projet photographique original.

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Tendance

Un terminal portable esthétique et multimédiaL’Optimus 2X représente la première avancée technologique de l’année 2011 dans le monde de la téléphonie mobile. Intégrant un processeur NVIDIA Tegra 2 à architecture dual-core pour la première fois, LG devance la concurrence et innove.Le design comme toujours chez LG n’est pas en reste puisque cet Optimus 2X arbore fièrement sa sobriété, sa finesse et son élégance. Les stylistes de la marque ce sont certes inspirés des ten-dances actuelles, mais il faut reconnaitre que le dessin et réelle-ment séduisant. LG se permet même de détrôner l’iPhone d’Apple en réalisant le nouveau téléphone le plus fin au monde.Le multimédia prend tout son sens avec ce mobile Android grâce à sa puissance et ses fonctionnalités : navigation internet, jeux et applications s’exécutent avec une rapidité exceptionnelle. Un tra-vail particulier a été effectué avec le compositeur Ennio Morricone pour réaliser une série de sonneries spécifique à la sortie française et européenne.

lG optimus 2xPremier Smartphone Android double coeur, le LG Optimus 2x est équipé d’un processeur dual-core NVIDIA Tegra 2 cadencé à 1 GHz, sa sortie en France chez SFR et en Europe est prévue en mars 2011 pour un prix d’environ 550 euros hors abonnement.

Des caractéristiques hautes performancesTechniquement l’Optimus 2X est l’un des terminal 3G les plus avancé du moment avec son OS Android 2.2 (FroYo), sa puce double coeur à la fréquence d’horloge de 1GHz associé aux 8Go de mémoire, extensible jusqu’à 40Go via le slot MicroSD, et ses nombreux accessoires. L’écran de 4 pouces de diagonale (800 x 480 pixels) est précis et lumineux, il permet de tirer partie du mul-titâches ainsi que de l’appareil photo numérique 8 mégapixels et de la camera full HD qui réalise des films en 1080p. Le design du LG Optimus 2X, malgré sa très faible épaisseur, inclue une sortie HDMI et une prise micro USB. A l’intérieur se logent un accéléromètre, un gyroscope, et une batterie de 1500 mAh

Date de sortie et prixL’Optimus 2X ou la communication sans fil ultra rapide selon LG Elec-tronics sera disponible en mars 2011 chez SFR pour un tarif d’environ 550 euros.

Yniq a exploré un potentiel inexploité des masques de ski, celui des masques fashion, combinant fonctionnalités innovantes et qualité de fabrication avec un design très chic.

Côté vision, les lunettes Yniq Model One sont livrées avec des écrans photochromiques, adaptant la protection UV en fonction de la lumière et rendant ainsi les Model One utilisables en toutes saisons, quelles que soient les conditions d’ensoleillement. La visibilité latérale, essentielle pour se déplacer sur les pistes en toute sécurité, est amélioré par l’ajout de deux écrans de chaque cotés du masque.

Confort et praticité n’ont bien évidement pas été négligés avec entre autre des mousses moelleuses et un strap de fixation en silicon pour éviter qu’il ne glisse du casque ou de votre tête.Les moindres détails de ces Yniq Model One ont été soignés et travaillés avec beaucoup de minutie pour un résultat haut de gamme que l’on remarque.

Disponible sur le site Yniq à partir de 249 euros

yniq Model one : masque luxueux pour les sports d’hiversJe sais, vous vous demandez pourquoi des lunettes de ski alors que nous commençons tout juste à profiter de la dou-ceur du printemps. Mais qu’importe, puisqu’il ne s’agit pas de n’importe quelles lunettes, ce sont les Model One de chez Yniq.

Le manager High Tech

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